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Konfliktmanagement als Führungsaufgabe

Seminararbeit 2016 22 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Konflikt
2.2 Konfliktmanagement
2.3 Aufgaben einer Führungskraft

3. Untersuchungsrahmen
3.1 Mentales Modell
3.2 Methodik

4 Untersuchung
4.1 Situative Einflüsse
4.2 Gestaltungsfeld
4.2.1 Konfliktprävention
4.2.2 Konfliktbearbeitung und Konfliktlösung
4.3 Erfolgskriterien

5 Ergebnis
5.1 Zusammenfassung
5.2 Limitation
5.3 Implikation für die Praxis
5.4 Implikation für die Forschung
5.5 Ausblick

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Im Alltag werden Individuen regelmäßig mit Konflikten konfrontiert. Meinungsverschieden- heiten sind integraler Bestandteil jedes menschlichen Zusammenlebens und somit auch ein unvermeidbarer Teil in jedem Bereich unserer Gesellschaft. Menschen mit unterschiedlichen Ansichten und Wertesystemen treffen aufeinander und aufgrund zahlreicher unterschiedlicher Ursachen entsteht ein Konflikt.1 Wie im privaten Leben entstehen auch im Unternehmen Konflikte zwischen einzelnen Individuen. Diese Auseinandersetzungen bergen sowohl Risi- ken, als auch Chancen für das betroffene Unternehmen. Offensichtlich ist, dass Konflikte zwischen Mitarbeitern dem Unternehmen zunächst erheblich schaden können, wenn diese nicht gelöst werden und somit die Arbeitsmoral und Produktivität der Mitarbeiter schwächen oder im schlimmsten Fall sogar zu Kündigungen hervorragender Arbeitnehmer führen. Ande- rerseits beinhalten Konflikte auch oft großes Potential zur Besserung der aktuellen Situation in Unternehmen. So verursachen Konflikte Veränderungen im positiven Sinne, da sie oft dazu führen, das Probleme und Missstände offengelegt werden, die vorher für Stillstand sorgten.2 Durch ein zielorientiertes Konfliktmanagement und konstruktives Lösen des Problems, kön- nen veraltete Prozesse optimiert und ein verbessertes Arbeitsumfeld erzeugt werden. Die An- sprüche und Vorstellungen von Arbeitnehmern bewegen sich heutzutage in facettenreichere Regionen denn je. Sowohl auf monetärer Basis, als auch im Bereich der persönlichen Weiter- bildung und Kompetenzentwicklung herrscht flächendeckende Ungleichheit.3

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Diese Ungleichheit führt zu einem sehr hohen Konfliktpotential. Im Zuge der Globalisierung und der damit einhergehenden kontinuierlichen Optimierung und Beschleunigung jeglicher Prozesse, steigt auch spürbar der Druck für jeden Mitarbeiter. Auf Basis dieser Tatsache fin- den potentielle Meinungsverschiedenheiten reichlich Nährboden, was eine große Gefahr für Unternehmen darstellt. Entsteht also ein Konflikt, sollte schnellstmöglich nach einer Lösung gesucht werden, um das Problem nicht eskalieren zu lassen. Hier stellt sich die Frage der Zu- ständigkeit. Die Diversifikation und Komplexität einzelner Aufgabenfelder ist heute so hoch, dass eine Führungskraft nicht mehr jeden Arbeitsschritt der Angestellten kennen kann.4 Somit fehlt oft das Hintergrundwissen, um einen Konflikt als unparteiischer Vermittler lösen zu können. Zu den Hauptaufgaben einer Führungskraft, die in 2.3 ausführlicher behandelt werden, gehören allerdings unter anderem die Koordination der Mitarbeiter und die damit verbundene Auseinandersetzung mit deren Problemen und Interessen. Da Konflikte oft durch gegensätzliche Interessenslagen entstehen, könnte das Konfliktmanagement also auch in den Aufgabenbereich der Führungskraft aufgenommen werden.

Ob diese Zuordnung sinnvoll ist, ist stark fallabhängig. Um dieser Thematik auf den Grund gehen zu können, muss zunächst genauer auf die theoretischen Grundlagen eingegangen wer- den.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Konflikt

Der Begriff Konflikt wurde in verschiedensten Bereichen der Wissenschaft intensiv behandelt und somit haben sich zahlreiche Definitionen gebildet. Im Allgemeinen kann man zwischen zwei Arten von Konflikten unterscheiden. Den Intrapersonalen, die innere Widersprüche ei- nes einzelnen Individuums beschreiben und den Interpersonalen, die widersprüchliche Auf- fassungen zwischen mehreren Individuen beinhalten.5 Beim Gebrauch des Wortes Konflikt wird im Folgenden lediglich der interpersonale Konflikt gemeint, welcher auch als sozialer Konflikt bezeichnet wird.

Um ein einheitliches Verständnis zu schaffen wird in dieser Arbeit ein Konflikt als Spannungszustand zwischen zwei oder mehr Personen mit Verhaltens- und Zieldiskrepanzen definiert. Dieser Zustand kann sowohl durch innere psychische Zustände wie Angst, Antipathie und Stress, als auch durch äußere Einflüsse geprägt werden.6 Ein Konflikt beschreibt somit die gegensätzlichen, nicht vereinbaren Interessenslagen mehrerer Parteien und das dadurch entstehende Spannungsverhältnis zwischen den Beteiligten.

2.2 Konfliktmanagement

Konfliktmanagement beschreibt in erster Linie die Gestaltung der Beziehung zwischen den beteiligten Konfliktparteien. Darüber hinaus umfasst der Begriff die Steuerung ihres Verhal- tens. Um zielführendes Konfliktmanagement zu betreiben ist es elementar, die bestehenden Interessensgegensätze so zu lenken und zu koordinieren, dass der Konflikt nicht eskaliert und sich die Fronten nicht weiter verhärten. Endgültiges Ziel des Konfliktmanagements ist die Konfliktlösung.7

Konfliktmanagement umfasst im Allgemeinen sowohl die Konfliktprävention als auch das strukturierte Suchen und Finden einer Lösung für den Konflikt.8 Das Auseinandersetzen mit Spannungsverhältnissen im Zusammenhang des Konfliktmanagements kann aber nur ange- wandt werden wenn sich der Konflikt auf einer kommunikativen Basis befindet und noch nicht eskaliert ist.9

2.3 Aufgaben einer Führungskraft

Unternehmen setzen sich aus zahlreichen unterschiedlichen Akteuren zusammen. Diese einzelnen Individuen erfüllen unterschiedliche Aufgabenbereiche und werden ständig mit verschiedenen Situationen konfrontiert. Aufgrund dieser ungleichmäßigen Ausgangssituation entwickeln die einzelnen Akteure individuelle Ansichten und Ziele. Die Aktivitäten der Mitarbeiter werden in eine einheitliche Richtung gelenkt, um dennoch bestmöglich die übergeordneten Unternehmensziele verfolgen zu können. Dieser Prozess der Koordination und Steuerung stellt eine der Basisaufgaben einer Führungskraft dar. Neben der Steuerung sind auch Planung und Kontrolle fundamentale Elemente der Führungsaufgaben.10

Um das Erreichen der Unternehmensziele als geschlossene Einheit garantieren zu können, wird besonderer Wert auf die koordinativen Aufgaben der Führungskraft gelegt. Diese koordinativen Aufgaben können allgemein in zwei Bereiche unterteilt werden. Auf der einen Seite stehen Aufgaben wie die Strategie- oder Organisationsgestaltung, die man unter dem Oberbegriff der sachlichen Führung zusammenfasst. Dieser Bereich beinhaltet beispielsweise die Definition und transparente Darstellung der übergeordneten Unternehmensziele. Der an- dere Bereich wird als persönliche Führung bezeichnet und beinhaltet lediglich die Mitarbei- terführung. Unter diesen Überbegriff fallen Aufgaben wie das Motivieren und Ausüben kon- struktiver Kritik an den Mitarbeitern. Auch diese Aufgaben können der Führungskraft bei- spielsweise helfen, Konflikten und Spannungsverhältnissen vorzubeugen und diese gar nicht erst entstehen zu lassen.11

Für diese Arbeit stellen sowohl die Mitarbeiterführung als auch die koordinative Ausrichtung der Mitarbeiter relevante Führungsbereiche dar, da beide Gebiete die Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeitern sowie die daraus resultierenden Arbeitsverhältnisse der Mitarbeiter direkt prägen.

3. Untersuchungsrahmen

3.1 Mentales Modell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Mentales Modell

Das mentale Modell ist eine grafische Darstellung, die in aggregierter Form die Hauptthema- tik der Arbeit behandelt. Es ist unterteilt in drei Bereiche mit gegenseitigen Wechselwirkungen: die situativen Einflüsse, das Gestaltungsfeld und die Erfolgskriterien.

Der Bereich situative Einflüsse beinhaltet die Beschreibung der Unternehmensumwelt und der Kräfte, die auf das Unternehmen wirken. So werden hier unternehmensexterne und -interne Kriterien beschrieben, welche die Ursachen der Problemstellung darstellen und auf denen der Rest des mentalen Modells aufbaut. Im Gestaltungsfeld werden die Wechselwirkungen zwischen allen beteiligten Akteuren visualisiert und verschiedene Möglichkeiten zur Lösung der Problemstellung erläutert. Dieser Abschnitt stellt den Hauptteil der Arbeit dar.

Der Bereich Erfolgskriterien befasst sich abschließend mit Faktoren, die den Erfolg der im Gestaltungsfeld behandelten Lösungsansätze messbar machen können.

Diese Arbeit befasst sich somit im ersten Teil des Modells mit den Ursachen für Konflikte in Unternehmen. Im Zuge des Gestaltungsfeldes werden Interdependenzen zwischen möglichen Konfliktparteien und Lösungsansätze diskutiert. So werden alle beteiligten Akteure in ein Wirkungsgefüge gebracht und die Möglichkeiten zur Prävention beziehungsweise Lösung von Konflikten dargestellt. Des Weiteren wird die Eignung von Führungskräften zur Lösung von Konflikten analysiert. Im letzten Abschnitt des Modells werden Mechanismen zur Mes- sung des Erfolges von Konfliktmanagement durch Führungskräfte betrachtet.

3.2 Methodik

Aufbauend auf der in Punkt 1 geschilderten Problematik und der Ausarbeitung der tkeoreti-schen Gnindlagen des Konilikts. des Konfliktmanagements und den Aufgaben einer Fiih-rungskraft wird mit Hilfe von ausflikrlicker Literaturreckercke das mentale Modell erstellt. Die Datenerliebung zur Untersuckung der Frage ob Konfliktmanagement eine Fukrungsauf-gabe ist erfolgt sowohl mittels deutscker als auck internationaler Literatur, Online Reckercke, Magazinen und engliscken Journals.

Basierend auf der Grounded-Tkeory-Metkologie nack Strauss und Glaser werden zunackst grundlegende Daten ermittelt, um einen LJberblick liber das gesamte Tkemengebiet zu erkal-ten. Im nacksten Sckritt werden die zuvor gewonnen Infonnationen miteinander verglicken analysiert, qualitativ ausgewertet und miteiiiander in Verbindung gesetzt12 " um sie auf eine eigene Art und Weise zu interpretieren und zusammenzusetzten.13

4 Untersuchung

4.1 Situative Einflüsse

Aufgrund der Vielfalt unterschiedlicher Unternehmensformen und Strukturen in Organisationen ist es unmöglich, alle Ursachen für Konflikte auflisten zu können. Allerdings lassen sich einige Bereiche identifizieren, die in der Literatur häufig als Konfliktursache auftreten. Hilfreich ist an dieser Stelle eine Unterteilung in zwei Kategorien.

Die erste Kategorie beinhaltet persönliche Faktoren. Mitarbeiter aus einem Unternehmen ver- treten unterschiedliche Interessenslagen oder weisen verschiedene Persönlichkeitsvariablen vor, die zu unvereinbaren Zielvorstellungen und daraus resultierenden Konflikten führen kön- nen. Des Weiteren können psychologische Faktoren, wie zum Beispiel Stress und Emotionen zu Spannungsverhältnissen zwischen Mitarbeitern führen.14 Auch Kommunikationsdefizite zwischen einzelnen Akteuren müssen in diese Kategorie aufgenommen werden.15

Die zweite Kategorie beinhaltet unternehmensbezogene Faktoren. Die Ursachen aus dieser Gruppe fußen auf Missständen im Unternehmen selbst und erzeugen auf diese Weise Span- nungsverhältnisse zwischen Mitarbeitern. Solche Missstände können beispielsweise durch ungünstige Strukturen und Organisationsformen entstehen. Werden Mitarbeiter zu stark an Einzelleistungen bewertet und entlohnt, gerät das Verfolgen des übergeordneten Unterneh- mensziels in den Hintergrund und es entstehen Rivalitäten. Eine solche Konkurrenzsituation kann auch durch schlecht strukturierte Hierarchiemodelle entstehen. Ein weiterer unterneh- mensbezogener Faktor ist die Vergabe von knappen Ressourcen wie Prämien oder interessan- ten Projekten, die zu Neid und somit Verteilungskonflikten zwischen den beteiligten Akteuren führen kann.16

[...]


1 vgl. Hungenberg, Harald / Wulf, Torsten, Grundlagen der Unternehmensführung. Einführung für Bachelorstudierende, Nürnberg/Marburg (Springer/Gabler), 5.aktualisierte Aufl., 2015, 19.

2 vgl. Proksch, Stephan, Konfliktmanagement im Unternehmen. Mediation und andere Methoden für Konfliktund Koorperationsmanagement am Arbeitsplatz, (Springer Gabler), 2. Auflage 2014, 11.

3 vgl. von Rosenstiel, Lutz/Regnet, Erika/Domsch, Michel E. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern - Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 6.überarbeitete Aufl. 2009, VI.

4 vgl. von Rosenstiel, Lutz/Regnet, Erika/Domsch, Michel E. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern - Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 6. überarbeitete Aufl. 2009, V.

5 vgl. von Hertel, Anita, Professionelle Konfliktlösung. Führen mit Mediationskompetenz, Frankfurt (Campus Verlag) 2003, 12.

6 vgl. Regnet, Erika, Konflikt und Kooperation. Konflikthandhabung in Führungs- und Teamsituation, Göttingen (Hogrefe) 2007, 4-5.

7 vgl. Jost, Peter-J., Strategisches Konfliktmanagement. Eine spieltheoretische Einführung, Wiesbaden (Gabler) 1998, 33.

8 vgl. von Hertel, Anita, Professionelle Konfliktlösung. Führen mit Mediationskompetenz, Frankfurt (Campus Verlag) 2003, 11.

9 vgl. Schwarz, Gerhard, Konfliktmanagement. Konflikte erkennen, analysieren, lösen, Wiesbaden (Springer Gabler) 9. Aufl. 2014, 333-334.

10 vgl. Hungenberg, Harald/Wulf, Torsten, Grundlagen der Unternehmensführung. Einführung für Bachelorstudierende, Nürnberg-Marburg (Springer/Gabler) 5.aktualisierte Aufl. 2015, 22.

11 vgl. Hungenberg, Harald/Wulf, Torsten, Grundlagen der Unternehmensführung. Einführung für Bachelorstudierende, Nürnberg-Marburg (Springer Gabler) 5.aktualisierte Aufl. 2015, 305.

12 vgl. Corbin, Juliet/Strauss, Anselm L., Basics of Qualitative Research. Techniques and Procedures for Developing Grounded Theory, Thousand Oaks (SAGE Publications) 2015, 7-8.

13 vgl. Glaser, Barney G./Strauss, Anselm L., The Discovery Of Grounded Theory: strategies for qualitative research, Chicago (Aldine Transaction) 2012, Original aus dem Jahr 1967, 4, 18.

14 vgl. Paschen, Michael/Dihsmaier, Erich, Psychologie der Menschenführung. Wie Sie Führungsstärke und Autorität entwickeln, Berlin-Heidelberg (Springer) 2. Aufl. 2014, 158.

15 vgl. Lanz, Hanspeter, Konfliktmanagement für Führungskräfte. Konflikte im Team erkennen und Nachhaltig lösen, Wiesbaden (Springer) 2016, 7.

16 vgl. Regnet, Erika, Konflikt und Kooperation. Konflikthandhabung in Führungs- und Teamsituation, Göttingen (Hogrefe) 2007, 26-28.

Details

Seiten
22
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668554016
ISBN (Buch)
9783668554023
Dateigröße
660 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v378041
Institution / Hochschule
Universität Siegen
Note
2,0
Schlagworte
Konflikt Konfliktmanagement Führung mentales Modell

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Titel: Konfliktmanagement als Führungsaufgabe