Entwicklung und Validierung von Skalen zur Messung von Kompetenzen von Führungskräften von morgen

Inhalt

Tabellenverzeichnis

Abstract

1. Einleitung

2. Theoretischer Hintergrund

3. Methodik
3.1. Ziele und Hypothesen
3.2. Datenerhebung
3.3. Stichprobe
3.4. Datenanalyse

4. Ergebnisse
4.1. Ergebnisse zur Stichprobe
4.2. Psychometrische Güte
4.3. Deskriptive Statistik
4.4. Analysen zu den Hypothesen

5. Diskussion und praktische Relevanz der Ergebnisse

6. Literaturverzeichnis

7. Anhang

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Reliabilität und Trennschärfe der Skalen Transparenz, Moral, Objektivität und Selbsterkenntnis. Eigene Darstellung.

Tabelle 2 Deskriptive Statistik. Eigene Darstellung

Tabelle 3 Pearson-Korrelations-Koeffizienten der 16 Items mit den Faktoren Zufriedenheit mit dem Informationsfluss, Zufriedenheit mit der Führungskultur und Zufriedenheit mit dem Betriebsklima. Eigene Darstellung.

Tabelle 4 Ergebnisse der multiplen Regression mit dem Kriterium Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Informationsfluss im Unternehmen. Eigene Darstellung.

Tabelle 5 Ergebnisse der multiplen Regression mit dem Kriterium Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Führungskultur im Unternehmen. Eigene Darstellung.

Tabelle 6 Ergebnisse der multiplen Regression mit dem Kriterium Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Betriebsklima. Eigene Darstellung.

Abstract

Die Basis der Forschungsarbeit bildet die Theorie der authentischen Führung nach Avolio & Gardner (2005). Die Autoren unterteilen Authentizität, also die Glaubwürdigkeit einer Führungskraft in die Bestandteile Selbsterkenntnis, Moral, Objektivität und Transparenz. Anhand dieser Kompetenzen werden die Skalen für den verwendeten Fragebogen gebildet. Die Theorie besagt auch, dass authentische Führung positiv mit Arbeitszufriedenheit, Leistungssteigerung im Team und freiwilliger Mehrarbeit korreliert. Der erste Teil der Theorie, die postulierte positive Korrelation der authentischen Führung mit Arbeitszufriedenheit, wird im Folgenden empirisch überprüft. Die Arbeitszufriedenheit wurde repräsentiert durch die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Informationsfluss im Unternehmen, der Führungskultur und dem Betriebsklima. Es wurden insgesamt 97 Personen im Alter von durchschnittlich 25 Jahren befragt, wobei ein deutlicher Überschuss an weiblichen Teilnehmern verzeichnet wurde. Alle befragten Personen sind zum Befragungszeitpunkt im Raum Augsburg ansässig. Mittels drei multiplen Regressionsanalysen werden die aufgestellten Hypothesen getestet, um Richtung und Stärke der Korrelation zwischen den vier Bestandteilen der authentischen Führung und dem entsprechenden Zufriedenheitsfaktor zu ermitteln. Es kann gezeigt werden, dass lediglich Selbsterkenntnis einen statistisch signifikanten positiven Einfluss auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter hat. Die Korrelations- und Regressionsanalysen zeigen, dass es zwischen Moral und Objektivität und den einzelnen Zufriedenheitsfaktoren ebenfalls Zusammenhänge gibt, jedoch sind diese Zusammenhänge statistisch teilweise nicht signifikant und/oder zu gering um aussagekräftige Ergebnisse abzuleiten. Im Fall der Transparenz ergaben sich sogar negative Korrelationen mit der Zufriedenheit der Mitarbeiter. Demnach müssen die aufgestellten Hypothesen abgelehnt, oder können lediglich bedingt (nur für den Faktor Selbsterkenntnis) angenommen werden. In der Praxis sind Führungskräfte dazu angehalten besonders diese Kompetenz durch selbstreflexive Maßnahmen, z.B. in Zusammenarbeit mit Coaches oder Mentoren (weiter) zu entwickeln. Auf Basis der erhobenen Daten können weitere Untersuchungen z.B. zur Auswirkung der vier Bestandteile authentischer Führung auf die freiwillige Mehrarbeit folgen. Interessant wäre auch eine Erhebung zur Überprüfung der Kompetenzen Moral und Objektivität hinsichtlich der Zuordnung als Hygienefaktoren nach der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg.

1. Einleitung

„Führungskräfte der Zukunft werden eine Reihe neuer Fähigkeiten und Kompetenzen benötigen, um erfolgreich sein zu können“ (Enste, Eyerund & Knelsen, 2013).

Führung ist individuell, charakterabhängig, situativ und ein komplexes System (Steiger, 2013). Ein bewusster Umgang mit Führung ist in der heutigen Zeit vor dem Hintergrund gesellschaftlicher Trends, wie beispielsweise dem demografischen Wandel, der Globalisierung, Individualisierung und Technisierung unumgänglich (Enste, 2013). Zunächst stellt sich die Frage nach der Bedeutung des Begriffs „Führung“. Im Laufe der Geschichte, wurde immer wieder versucht, Führung als soziales Phänomen zu beschreiben, jedoch existiert bis heute keine allgemeingültige, einheitliche Theorie über Führung. (Stippler, Moore, Rosenthal & Dörffer, 2011). Dieter Frey definiert Führung beispielsweise als „Orientierung geben“ und den Menschen beim Definieren von Aufgaben und bei der Erreichung von Zielen anzuleiten (Frey & Schmalzried, 2013). In dieser Definition wird der Mensch in den Mittelpunkt gestellt. Es existieren jedoch auch Definitionen, die die aufgabenorientierte Perspektive von Führung in den Vordergrund stellen. So zum Beispiel nach Nerdinger, Blickle & Schaper, 2014, die Führung als die bewusste und zielbezogene Einflussnahme auf den Menschen verstehen. Kuster definiert Führung unter anderem als ständiges Problemlösen in sozialen Systemen. Führung ist das Erkennen, Gestalten und Steuern von zwischenmenschlichen Prozessen (Kuster, 2011). Allen Definitionen gemein, ist jedoch die Notwendigkeit zahlreicher Kompetenzen und der damit verbundene Anspruch, der an eine Führungskraft gestellt wird. Viele Wissenschaftler, aber auch Beratungsfirmen fordern von Führungskräften das Beschreiten neuer Wege in der Führung. So wird beispielsweise eine neue Führungskultur gefordert. Es wird ein Ruf nach Managern laut, die mit Leidenschaft führen und Mitarbeiter begeistern (Enste, 2013). Die in der Literatur genannten, für eine erfolgreiche Führungskraft notwendigen, Kompetenzen sind zahlreich. Für die vorliegende quantitative Untersuchung wurde die Theorie der authentischen Führung mit ihren vier Bestandteilen Moral, Objektivität, Selbsterkenntnis und Transparenz nach Avolio & Gardner (2005) herangezogen.

Die vorliegende Projektarbeit ist in fünf Kapitel gegliedert: im Folgenden gibt Kapitel 2 „Theoretischer Hintergrund“ einen Überblick über die Theorie der authentischen Führung und definiert die vier Bestandteile „Moral“, „Objektivität“, „Selbsterkenntnis“ und „Transparenz“. Anschließend erläutert Kapitel 3 die Methodik, mit der die Forschungsfrage in dieser Projektarbeit beantwortet wurde. Kapitel 4 stellt im Anschluss die Ergebnisse dar, worauf in Kapitel 5 eine Diskussion und die Erläuterung der praktischen Relevanz der Ergebnisse folgen. Außerdem wird ein Ausblick auf mögliche aufbauende Forschungsarbeiten gegeben.

2. Theoretischer Hintergrund

In dem vom Roman Herzog Institut 2013 veröffentlichten Paper „Führungsstile und gesellschaftliche Megatrends im 21. Jahrhundert. Führung im Wandel“, sprechen Enste, Eyerund und Knelsen die Theorie der „authentischen Führung“ an. Authentizität wird hier gleichgesetzt mit einem „glaubhaften Auftreten“. Ein glaubhaftes Auftreten kann nur durch Selbstreflexion und Identitätsfindung erreicht werden. Nur durch die Ergründung der eigenen Moralvorstellungen, Werte, Ansichten und die Einstellung des Selbst sei Authentizität möglich (Enste, 2013). Ursprünglich stammt die Theorie der authentischen Führung von Avolio (2005). Sie definieren ein authentisches Führungsverhalten basierend auf positiven psychologischen Eigenschaften und einem positiven ethischen Klima. So soll authentische Führung besonders auf die individuelle Förderung der Mitarbeiter abzielen. Die Authentizität einer Führungskraft wird durch die vier Bestandteile Objektivität, Moral, Transparenz und Selbsterkenntnis erreicht (Walumba, Avolio, Gardner, Wensing & Peterson, 2008).

Objektivität als Führungseigenschaft bezeichnet die unvoreingenommene Verarbeitung von Informationen und die Unabhängigkeit von subjektiven Einschätzungen und Bewertungen (Avolio, 2005). Lennick und Kiel fanden 2006 heraus, dass sich moralisches Führungsverhalten positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Es wurde der Begriff der „moralischen Intelligenz“ geprägt. Moralische Intelligenz meint die geistige Fähigkeit festzulegen, wie die universellen menschlichen Prinzipien auf unsere Werte, Ziele und Handlungen angewendet werden sollen. Im Zusammenhang damit ist auch die Rede von einem „persönlichen moralischen Kodex“ der Führungskraft, der sich aus Prinzipien, Werten und Überzeugungen zusammensetzt (Tewes, 2015). Dieter Frey prägte den Begriff der ethikorientierten Führung, die Moral als zentralen Grundbaustein des Führungsstils ansieht. Unterschieden wird zwischen genuin moralischen Werten (z.B. Achtung der Menschenwürde, Schutz der Gleichheit, Sorge um Gerechtigkeit) und nicht genuin moralischen Werten (z.B. Leistungs-, Innovations- und Gewinnstreben, Kundenorientierung) (Frey & Schmalzried, 2015). Als dritten Bestandteil von authentischer Führung wird die Transparenz im Führungsverhalten genannt. Hierunter wird die „Durchsichtigkeit“ im Führungsverhalten verstanden. Der Vorgesetzte ist nicht unberechenbar, sondern macht sein authentisches Selbst und seine Entscheidungen für seine Mitarbeiter transparent. Worte und Taten stimmen überein, was bei den Mitarbeitern zu Vertrauen und somit zu mehr Engagement führt (Avolio, 2005). Nöllke (2002) unterstützt den vierten Aspekt der authentischen Führung, die Notwendigkeit von Selbsterkenntnis. Wer andere führen will, sollte zunächst über sich selbst Klarheit gewinnen. Führungskräfte, die sich selbst verkennen neigen dazu, ihre Fähigkeiten zu über- oder unterschätzen und laufen eher Gefahr, dramatische Fehlentscheidungen zu treffen (Nöllke, 2002).

Das Ziel der authentischen Führungskraft ist es, eine auf Identifikation aufbauende, nachhaltige Mitarbeiter-Führungskraft-Beziehung aufzubauen. Dies erfolgt u.a. durch offene Kommunikation. Aktuelle empirische Forschungen ermitteln eine positive Korrelation von authentischer Führung und Arbeitszufriedenheit, Leistungsbereitschaft im Team und freiwilliger Mehrarbeit (Enste, 2013 & Avolio, 2005).

3. Methodik

3.1. Ziele und Hypothesen

Der Forschungsprozess geht von der Theorie der authentischen Führung aus, die von Avolio und Gardner (2005) geprägt wurde (vgl. Theoretischer Hintergrund). Zielsetzung ist es, durch die Überprüfung der folgenden Hypothesen Rückschlüsse auf die Gültigkeit der Theorie zu ziehen. Im Besonderen soll überprüft werden, ob das Konzept der authentischen Führung tatsächlich zu höherer Arbeitszufriedenheit führt. Es wird jedoch nicht das Konstrukt als Ganzes in der quantitativen Erhebung abgefragt, sondern die einzelnen Bestandteile werden separat erhoben, um mögliche Unterschiede feststellen zu können. Außerdem wird die Arbeitszufriedenheit ebenfalls detaillierter operationalisiert in: Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Informationsfluss im Unternehmen, der Führungskultur und dem Betriebsklima.

Bei folgenden Hypothesen ist die abhängige Variable die entsprechende Zufriedenheit und die unabhängigen Variablen sind Transparenz, Moral, Objektivität und Selbsterkenntnis.

Aus der Theorie wurden deduktiv folgende Zusammenhangshypothesen abgeleitet:

H1: Je höher die Prädiktoren Transparenz, Moral, Objektivität und Selbsterkenntnis der Führungskraft, desto höher die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Informationsfluss im Unternehmen.

H2: Je höher die Prädiktoren Transparenz, Moral, Objektivität und Selbsterkenntnis der Führungskraft, desto höher die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Führungskultur im Unternehmen.

H3: Je höher die Prädiktoren Transparenz, Moral, Objektivität und Selbsterkenntnis der Führungskraft, desto höher die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Betriebsklima.

Bei der Formulierung der Hypothesen wurde darauf geachtet, dass sie präzise und widerspruchsfrei formuliert sind. Sie sind prinzipiell widerlegbar, operationalisierbar und begründbar.

3.2. Datenerhebung

Um allgemeingültige Aussagen über die aufgestellten Hypothesen treffen zu können, wurde ein quantitatives Umfrageverfahren zur Datenerhebung gewählt. Auf Basis eines deduktiv entwickelten dreiseitigen Fragebogens erfolgt eine Primärerhebung zur Testung der Gültigkeit der Hypothesen (Albers, 2007). Der Fragebogen enthält insgesamt 29 Items, zusammengefasst zu sieben Skalen und einer abschließenden offenen Frage (vgl. Anhang, Anlage 1). Der Fragebogen ist wie folgt untergliedert:

- 1. Skala: Sozio-demografische Daten Fünf Eingangsfragen zu den sozio-demografischen Daten Alter, Geschlecht, Familienstand und Berufserfahrung
- 2. Skala: Vier Allgemeine Fragen Teil 1 Vier allgemeine Fragen zur beruflichen Situation
- 3. Skala: Vier Fragen zur Erhebung von Moral
- 4. Skala: Vier Fragen zur Erhebung von Objektivität
- 5. Skala: Vier Fragen zur Erhebung von Selbsterkenntnis
- 6. Skala: Vier Fragen zur Erhebung von Transparenz
- 7. Skala: Vier Allgemeine Fragen Teil 2 Vier allgemein Fragen zur Arbeitszufriedenheit

- 8. Offene Frage: Geben Sie bitte drei Eigenschaften an, die Ihnen bei einer Führungskraft wichtig sind.

Bei den Antwortkategorien der vier allgemeinen Fragen handelt es sich um eine Nominalskala mit zwei Ausprägungen (Ja/Nein). Die Skalen drei bis sieben werden mittels einer sechsstufigen, eindimensionalen Likert-Skala geschlossen abgefragt (Hollenberg, 2016). Die Abstufung ist abfallend mittels eines Balkens dargestellt. Die höchste Stufe der Skala heißt „stimme zu“, die niedrigste Stufe „stimme nicht zu“. Bei verwendeter sechsstufiger Likert-Skala wird Intervallskalenniveau angenommen, da die vorgegebenen Antwortmöglichkeiten so konstruiert sind, dass die Abstände zwischen den Antwortmöglichkeiten möglichst gleich interpretierbar sind (Hollenberg, 2016).

Es handelt sich um eine Paper-Pencil Befragung. Dieses Verfahren wurde gewählt, um dem Problem der Reaktivität durch die Anonymität präventiv zu begegnen. Während der Befragung werden die ethischen Prinzipien zur Planung und Durchführung von Untersuchungen beachtet. Der Zweck der Befragung erfolgt transparent, die Teilnehmer werden mündlich darüber informiert. Die psychische und physische Unversehrtheit sowie die Integrität der Teilnehmer sind zu jedem Zeitpunkt gewährleistet. Die Befragung erfolgt frei von Täuschungen. Alle Teilnehmer nehmen freiwillig an der Befragung teil. (Hussy, 2013).

3.3. Stichprobe

Bei der Strichprobenauswahl handelt es sich um eine angefallene Stichprobe. Das bedeutet, es wurden die am ehesten verfügbaren Populationsmitglieder ausgewählt. Die einzige Voraussetzung war, dass die Befragten zum Befragungszeitpunkt berufstätig sein mussten. Die Stichprobe wurde im beruflichen und privaten Umfeld der Forschenden erhoben. Alle Teilnehmer sind zum Zeitpunkt der Befragung im Raum Augsburg ansässig.

3.4. Datenanalyse

Zunächst werden die Fragen aus dem Fragebogen kodiert, um eine computergestützte Verarbeitung der Daten durch den R Commander zu ermöglichen:

- 1. Skala: Sozio-demografische Daten Die Daten Alter, Geschlecht, Berufserfahrung und Familienstand werden so in die Auswertung übernommen.
- 2. Skala: Vier Allgemeine Fragen Teil 1 à AF1-AF4
- 3. Skala: Vier Fragen zur Erhebung von Moral à M1-M4
- 4. Skala: Vier Fragen zur Erhebung von Objektivität à O1-O4
- 5. Skala: Vier Fragen zur Erhebung von Selbsterkenntnis à S1-S4
- 6. Skala: Vier Fragen zur Erhebung von Transparenz à T1-T4
- 7. Skala: Vier Allgemeine Fragen Teil 2 à AF5-AF8
- 8. Offene Frage: Geben Sie bitte drei Eigenschaften an, die Ihnen bei einer Führungskraft wichtig sind à E1-E3

Die Ausprägungen der Nominalskala werden mit Ja = 1 und Nein = 2 kodiert. Die sechsstufige Likert-Skala wird absteigend von „stimme ich zu“= 6 bis „stimme nicht zu“ = 1 nummeriert.

Anschließend werden die Ergebnisse manuell in eine Excel Tabelle übertragen. Jedem Bogen wird eine Identifikationsnummer zugewiesen, die sowohl auf dem Bogen, als auch im Programm vermerkt wird. Beim Übertragen der Ergebnisse wird gleichzeitig die Datenintegrität überprüft. Nicht ausgefüllte Antwortfelder werden leer gelassen. Anschließend werden die Daten in das Statistikprogramm R Commander importiert. Die Items AF1-AF8 werden rekodiert (Ja = 2; Nein = 1).

4. Ergebnisse

4.1. Ergebnisse zur Stichprobe

Basis für die empirische Untersuchung bildet eine Stichprobe von 97 befragten Personen, die alle im Raum Augsburg ansässig sind. Die befragten Personen befinden sich im Alter zwischen 19 und 47 Jahren. Das arithmetische Mittel beträgt rund 25 Jahre. In Bezug auf die Verteilung der Geschlechter, kann man von einem deutlichen Überschuss an weiblichen Teilnehmern sprechen (w = 62, m = 35). 87% der Teilnehmer sind ledig und 13% verheiratet. Die Berufserfahrung der Teilnehmer liegt zwischen 0 und 27 Jahren.

4.2. Psychometrische Güte

Die Wissenschaftlichkeit empirischer Forschung wird an Gütekriterien geprüft. Die sogenannten klassischen Gütekriterien sind Objektivität. Validität und Reliabilität. Die Objektivität bezeichnet die Unabhängigkeit der Resultate von der Versuchssituation und vom Versuchsleiter. Objektivität muss vorliegen, damit die weiteren Gütekriterien erfüllt sein können. Reliabilität bezeichnet die Zuverlässigkeit der Messmethode. Reliabilität liegt vor, wenn die Befragung im Wiederholungsfall bei gleichbleibenden Bedingungen vergleichbare Ergebnisse liefert. Die Validität bezeichnet die Gültigkeit einer Messmethode. Sie beurteilt, ob das Messverfahren das gemessen hat, was es messen soll (Hussy, 2013). Neben den klassischen Gütekriterien, soll der Fragebogen außerdem für den Einsatzzweck geeignet (Utilität), möglichst kosteneffizient (Ökonomie) und den befragten Personen zumutbar sein (Hollenberg, 2016). Alle Nebengütekriterien sind bei vorliegender Befragung gegeben. Die Repräsentativität der Befragung leidet jedoch unter der Wahl der Stichprobe (angefallene Stichprobe) (Hussy, 2013). Da bei verwendetem Messverfahren lediglich Augenscheinvalidität vorliegt, besteht ein erhöhtes Risiko für sozial erwünschte Antworten. Um das Risiko der sozialen Erwünschtheit zu senken, wurden die Fragebögen anonym und ohne Beeinflussung oder Kontrolle durch die Versuchsleiter ausgefüllt. Damit sind auch Durchführungs-, Auswertungs- und Interpretationsobjektivität gegeben (Hussy, 2013).

Anhand unten stehender Tabelle 1 kann gezeigt werden, dass alle Skalen außerdem eine hohe interne Konsistenz, also eine hohe Reliabilität aufweisen und trennscharf sind (rkorr > .20).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Reliabilität und Trennschärfe der Skalen Transparenz, Moral, Objektivität und Selbsterkenntnis.

4.3. Deskriptive Statistik

Wie unten stehende Tabelle 2 zeigt, liegt der Mittelwert der Skalen Moral, Objektivität, Selbsterkenntnis und Transparenz gerundet immer bei dem Wert fünf, d.h. die in den Items abgefragten Aussagen erfahren tendenziell eine hohe Zustimmung bei den Befragten, wobei in der Regel um ein Antwortfeld abgewichen wird (sd = .70 – 1.03). Die Skalen zur Zufriedenheit der Mitarbeiter liegen eher im Bereich von 4, also eher im guten Mittelfeld. Auch hier zeigt sich eine Standardabweichung von etwa einem Antwortfeld (sd = 1.10-1.20).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Deskriptive Statistik.

Eine klare Mehrheit der Stichprobe bewertet die Attribute Moral, Objektivität, Selbsterkenntnis und Transparenz bei ihrer Führungskraft also als sehr gut. Eine wie in diesem Fall niedrige Standardabweichung lässt den Rückschluss zu, dass stark vom Mittelwert abweichende Antworten tendenziell seltene Ereignisse sind. Überraschend im Vergleich ist jedoch, dass die Zufriedenheit der Mitarbeiter davon im Mittel um etwa ein Antwortfeld in den negativen Bereich abweicht und auch die Standardabweichung höher ist.

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