Einsatz von Sabbaticals in einem zukunftsorientierten Personalentwicklungsmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Personalentwicklung in Unternehmen
2.1 Begriff der Personalentwicklung
2.2 Bedeutung der Personalentwicklung
2.2.1 Ziele der strategischen Personalentwicklung
2.3 Instrumente der Personalentwicklung
2.3.1 Maßnahmen into-the-job
2.3.2 Maßnahmen on-the-job
2.3.3 Maßnahmen near-the-job
2.3.4 Maßnahmen off-the-job
2.3.5 Maßnahmen out-of-the-job
2.4 Personalentwicklung vor dem Hintergrund des Wertewandels in der Gesellschaft

3 Sabbaticals
3.1 Herkunft
3.2 Definition
3.3 Vertragliche und rechtliche Grundlagen
3.3.1 Rechtliche Grundlagen
3.3.2 Vertragliche Regelungen
3.3.3 Sozialversicherungsrechtliche Regelungen
3.3.4 Steuerrechtliche Regelungen
3.4 Grundsätzliche Motive für und gegen Sabbaticals
3.4.1 Demografischer Wandel
3.4.2 Globalisierung
3.4.3 Wertewandel
3.4.4 Mögliche Hinderungsgründe für Arbeitnehmer
3.4.5 Mögliche Hinderungsgründe für Arbeitgeber
3.5 Umsetzung in der betrieblichen Praxis
3.5.1 Vorbereitende Maßnahmen zur Einführung von Sabbaticals
3.5.2 Aufgaben der Personalabteilung
3.6 Ansparmodelle für Arbeitnehmer
3.6.1 Arbeitszeitkonten
3.6.2 Teilzeitmodell

4 Differenzierung von Sabbaticalarten
4.1 Sozialsabbatical
4.2 Familien- / Kinder- / Pflegesabbatical
4.3 Studien- / Forschungs- / Weiterbildungssabbatical
4.4 Sabbatical zur Regeneration / Erhaltung der Gesundheit
4.5 Sabbatical als Outplacementmaßnahme

5 Vor- und Nachteile von Sabbaticals aus Arbeitgebersicht

6 Zusammenfassung, Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Eigenständigkeitserklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Übersicht gängiger Personalentwicklungsinstrumente in der Praxis (eigene Darstellung in Anlehung an Wegerich, Christine, 2007, S. 69)

Abbildung 2 Entwicklung der Altersstruktur in Deutschland von 1950 bis 2010 und Prognose bis 2060 (Quelle: destatis, Statistisches Bundesamt: 13. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung, 2015)

Abbildung 3 Durchführung eines Sabbaticals aus Sicht der Personalabteilung (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Wurdinger, Marina (u.a.), 2017, S. 22)

Abbildung 4 Standardvariante 1 zur Pflege bei der REWE Group (Quelle: Präsentation im Rahmen des Praxistages "Workshop Arbeitsplatz", 2014, S. 3)

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Sechs Jahre sollst du dein Feld besäen und sechs Jahre lang deinen Weinberg beschneiden und die Früchte einsammeln. Aber im siebten Jahr soll das Land dem Herrn einen feierlichen Sabbat halten (…)“ ^[1]

Dieses Zitat aus der Bibel stammt aus der Zeit von Mose, etwa 1500 Jahre vor Christi Geburt, dem Anfang unserer Zeitrechnung. Die Grundidee des modernen Begriffs „Sabbatical“ hat also einen Jahrtausende alten Ursprung. Dennoch spielt sie im Arbeitsalltag des 21. Jahrhunderts, im Zeitalter von Digitalisierung, Social Media, Industrie 4.0., Crowdworking und wachsender internationaler Vernetzung eine zunehmend wichtigere Rolle. In unsere heutige Zeit übertragen stellt ein Sabbatical eine mehrmonatige Auszeit von Job und Arbeitsalltag dar, weg von Stress und Hektik hin zu Erholung, Regeneration und neuen Erfahrungen über den früheren Horizont hinaus. Sowohl für Arbeitnehmer als auch für Arbeitgeber wird diese Möglichkeit zum Ausstieg auf Zeit immer wichtiger, bereits ein Drittel der Arbeitnehmer beschäftigen sich mit diesem Thema und schon 20% der Unternehmen fördern Sabbaticals aktiv^[2].

In der Gesellschaft findet ein Wertewandel statt. Waren früher noch Gehalt, Dienstwagen und gute Aufstiegschancen die wichtigsten Faktoren für Arbeitnehmer, zählen heute eher andere Werte wie eine flexible Gestaltung der Arbeitszeit sowie die Aussicht, seine individuellen beruflichen und auch privaten Ziele und Vorstellungen verwirklichen zu können^[3]. Die Frage ist nicht mehr: Freizeit oder Karriere, sondern: Wie lassen sich Freizeit und Karriere vereinbaren? Viele promintente Beispiele an „Aussteigern“ wie Hape Kerkeling oder Matthias Sammer, das große Interesse an deren Erfahrungsberichten sowie die Vielzahl an Informationen in der Literatur und im Internet zeigen das wachsende Interesse der Menschen am Thema Sabbatical. In einer Studie aus dem Jahr 2015 gaben 43% der Befragten an, gerne eine Auszeit von ihrem Job nehmen zu wollen^[4].

Die Aufgabe und Herausforderung eines zukunftsorientierten Personalentwicklungsmanagements ist es, Antworten zu finden, auf diesen Wertewandel als einen der wichtigsten Trends der Gesellschaft - auch unter Berücksichtigung des in vielen Branchen herrschenden Fachkräftemangels und des zunehmenden Konkurrenzkampfes um junge, motivierte und gut ausgebildete Talente. Ein mögliches Instrument hierbei können Sabbaticals sein. Daraus leiten sich folgende Fragen ab:

Welche Rolle können Sabbaticals in dieser Thematik spielen? Welche Arten von Sabbaticals sind für Unternehmen strategisch interessant? Wie können diese gezielt zur Mitarbeitermotivation, Mitarbeiterbindung oder bereits als überzeugendes Argument im Anwerbungsprozess für potentielle neue Arbeitskräfte eingesetzt werden?

1.2 Zielsetzung

In dieser Bachelor Thesis soll zunächst der Begriff der Personalentwicklung näher betrachtet werden. Da dieses Thema in der einschlägigen Literatur bereits durchdringend behandelt wurde, sollen hier nur die wichtigsten Eckpunkte erläutert werden. Anschließend folgt eine umfassende Definition des Begriffs Sabbatical. Ferner wird dieser nachfolgend mit weiteren Informationen und Hintergründen ergänzt. Darunter die grundsätzlichen Motive für ein Sabbatical, die verschiedenen Arten von Sabbaticals, die arbeits- und sozialversicherungsrechtlichen sowie die vertraglichen Hintergründe. Zudem sollen die wichtigsten Punkte, die bei der Einführung von Sabbaticals in einem Unternehmen zu beachten sind, erläutert werden. Ziel der Thesis ist es, Argumente pro und contra dem Einsatz der diversen Formen von Sabbaticals in einem zukunftsorientierten Personalentwicklungsmanagement zu untersuchen sowie deren Motive und Nutzen sowohl für Arbeitgeber als auch für Arbeitnehmer zu diskutieren. Abschließend sollen die Forschungsergebnisse in tabellarischer Form veranschaulicht werden.

1.3 Vorgehensweise

Diese Arbeit gliedert sich in sechs Kapitel. Im Anschluss an das erste Kapitel, der Einleitung in die behandelte Thematik, folgt im zweiten Abschnitt ein kurzer Überblick über die verschiedenen Instrumente der Personalentwicklung. Hier wird ferner ebenfalls dargelegt, welche Ziele diese verfolgt und wie sich die Aufgaben und Tätigkeiten des Personalentwicklungsmanagements aktuell im Wandel befinden. Das dritte Kapitel behandelt Sabbaticals, insbesondere die verschiedenen Arten und Motive, die rechtlichen sowie vertraglichen Hintergründe und wie eine Umsetzung in der betrieblichen Praxis erfolgen kann. Die Differenzierung der einzelnen Formen von Sabbaticals folgt in Kapitel vier. In Kapitel fünf werden die Vor- und Nachteile für ein Unternehmen bei der Verwendung von Sabbaticals im Rahmen des Personalentwicklungsmanagements dargelegt. Im abschließenden sechsten Kapitel folgt eine Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse, ein Fazit sowie ein in die Zukunft weisender Ausblick.

2 Personalentwicklung in Unternehmen

2.1 Begriff der Personalentwicklung

Der Begriff der Personalentwicklung ist aufgrund der Beteiligung verschiedener wissenschaftlicher Gebiete sowie vielerlei Ansichten geprägt von Heterogenität und Unschärfe^[5]. Es gibt keine allgemeingültige Definition der Personalentwicklung, vielmehr finden sich in der Literatur diverse Ansätze aus verschiedenen Sichtweisen. Einer dieser Ansätze definiert die Personalentwicklung als eine systematische Förderung und Weiterbildung der Mitarbeiter. Ferner zählen dazu sämtliche Maßnahmen, die der individuellen beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter eines Unternehmens dienen und ihnen unter Berücksichtigung ihrer persönlichen Interessen, die zur Durchführung ihrer betrieblichen Aufgaben erforderlichen Qualifikationen vermitteln sollen^[6].

2.2 Bedeutung der Personalentwicklung

Die Personalentwicklung ist ein Praxisfeld mit vielfältigen Aufgaben, welche einer starken Dynamik unterliegen. Durch die wachsende Bedeutung von Globalisierung und die stetige Innovation bei Informations- und Kommunikationstechnologien in allen Branchen und Unternehmen verändern sich die Ziele, Inhalte und Methoden der Personalentwicklung^[7]. Die immer stärker werdende Internationalisierung sowie die teilweise rasante Verkürzung von Produktlebenszyklen machen eine systematische und strategisch orientierte Personalentwicklung unabdingbar, um die Marktstellungen der Unternehmen sowohl national als auch international zu sichern. Zudem gewinnt auch die Nutzung der Lernfähigkeit der Mitarbeiter und auch der Organisationen stark an Bedeutung. Daher zählt eine bedarfsentsprechende und zukunftsorientierte Personalentwicklung, welche die (Weiter-)Qualifizierung der Mitarbeiter sicherstellt zu den entscheidenden Faktoren für den Erfolg des Unternehmens sowie für die Verbesserung der Beschäftigungsfähigkeit und -qualität jedes einzelnen Mitarbeiters. Entscheidend hierfür wiederum ist ein hohes Maß an eigenständiger Weiterbildungsbereitschaft der Beschäftigten^[8].

2.2.1 Ziele der strategischen Personalentwicklung

Die Ziele der Personalentwicklung sind ebenso vielfältig wie ihr Aufgaben. Als ein allgemein gültiges Hauptziel lässt die langfristige Weiterentwicklung des strategischen Erfolgsfaktors Humankapital in Anlehnung an die Unternehmensziele anführen. Dadurch leistet sie sowohl einen Beitrag zum Unternehmenserfolg sowie zur dauerhaften Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Dabei muss die Personalentwicklung jedoch immer die Dualität ihrer Ziele berücksichtigen: Zusätzlich zur Steigerung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensstrategie müssen ebenso die individuellen Entwicklungsziele der Beschäftigten im Fokus stehen^[9]. Der Mitarbeiter erwartet also eine Verbesserung der persönlichen Beschäftigungsfähigkeit, die Organisation hat den Anspruch auf leistungsstarke, qualifizierte und motivierte Mitarbeiter, welche ihre Beiträge zum Erfolg des Unternehmens leisten^[10].

2.3 Instrumente der Personalentwicklung

In der Personalentwicklung gibt es in der Praxis verschiedene Instrumente, welche nach der zeitlichen und räumlichen Nähe zum Arbeitsplatz gegliedert werden können. Um einen maximalen Erfolg der eingesetzten Maßnahmen sicherzustellen, werden meist mehrere verschiedene Methoden angewandt und miteinander kombiniert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Übersicht gängiger Personalentwicklungsinstrumente in der Praxis (Quelle: eigene Darstellung in Anlehung an Wegerich, Christine, 2007, S. 69)

2.3.1 Maßnahmen into-the-job

Die Maßnahmen into-the-job beginnen gleich am ersten Tag, an dem neue Mitarbeiter im Unternehmen beginnen. Schon bei der Begrüßung des neuen Mitarbeiters können wichtige Weichen für die zukünftige Zusammenarbeit gestellt werden. Der Schwerpunkt liegt anschließend zunächst in der fachlichen Einarbeitung am neuen Arbeitsplatz, welche in der Praxis meist von einem erfahrenen Kollegen durchgeführt und begleitet wird. Abhängig davon, welchen Eindruck sich der neue Mitarbeiter vom Engagement seines Vorgesetzten, seines ihn einarbeitenden Kollegen und des Unternehmens in dieser Phase zu Beginn einer neuen Tätigkeit macht, werden sich seine Einstellung, seine Verhaltensweisen und seine Motivation für seinen Arbeitsplatz entwickeln.

Daher gilt es, diese Maßnahmen zu Beginn des Beschäftigungsverhältnisses von Unternehmensseite her professionell, systematisiert sowie strukturiert zu gestalten. Ebenso sollte auf die persönlichen Bedürfnisse des neuen Angestellten, der sich möglicherweise nicht nur an einer neuen Arbeitsstelle, sondern auch in einer neuen Stadt zurechtfinden muss, eingegangen werden. Hierzu können Führungskräften und den neuen Mitarbeitern und Kollegen Checklisten und Leitfäden zur Verfügung gestellt werden, welche diesen während der Einführungsphase zur Orientierung und als Hilfestellung dienen^[11].

2.3.2 Maßnahmen on-the-job

Beim Training on-the-Job handelt es sich um Personalentwicklungsmaßnahmen, welche direkt am eigenen Arbeitsplatz stattfinden. Entscheidend für den Erfolg solcher Maßnahmen ist die eindeutige Differenzierung der Lernfelder von der eigentlichen Arbeitstätigkeit. Während bei der Arbeitstätigkeit die Handlungen auf ein klar definiertes Arbeitsergebnis ausgerichtet sind, zielt das Lernen auf einen Zuwachs an persönlichen Kompetenzen und damit der Handlungsfähigkeit ab. Weiterhin erfolgsrelevant für die Kompetenzerweiterung ist zum einen die direkte Ableitung der Lernziele aus der konkreten Tätigkeit des Mitarbeiters^[12]. Zum anderen ist es maßgeblich entscheidend, durch die Reflexion des eigenen Handelns und eine direkte und zeitlich nahe Konfrontation mit den gemachten Fehlern eine Steigerung der Handlungskompetenz zu erreichen. Die Vorteile dieses „Learning by doing“ liegen auf der Hand: Das Unternehmen kann diese Methoden kostengünstig umsetzen und der Mitarbeiter kann das Gelernte durch die Nähe zur Praxis sofort umsetzen und im Tagesgeschäft anwenden^[13].

2.3.3 Maßnahmen near-the-job

Arbeitsplatznahe Maßnahmen finden ebenfalls im unmittelbaren Arbeitsumfeld des Mitarbeiters statt. Dadurch wird wie bei den on-the-job Instrumenten sichergestellt, dass die Lerninhalte direkt in seine tägliche Arbeit integriert werden können. Eine der gängigsten Methoden in der Praxis ist hierbei die Gruppenarbeit. Bei dieser Lernform werden für die im betrieblichen Arbeitsalltag auftretenden Probleme mit anderen Mitarbeitern vor Ort zunächst die genauen Probleme definiert. Anschließend wird versucht, mögliche Ursachen zu ermitteln und Lösungsvorschläge zu erarbeiten. Die Mitglieder dieser Gruppen sind meist abteilungsübergreifend zusammengestellt, um allen Beteiligten einen Einblick über ihre eigenen Arbeitsabläufe hinaus zu verschaffen und so eine Qualifikationssteigerung zu erreichen^[14].

2.3.4 Maßnahmen off-the-job

Im Gegensatz zu den bisher aufgeführten Maßnahmen sind die off-the-job Maßnahmen losgelöst vom regulären Arbeitsplatz und -umfeld. Meist werden diese in Form von Weiterbildungsveranstaltungen, Seminaren oder Workshops durchgeführt. Dabei müssen diese Qualifizierungsmaßnahmen nicht zwangsläufig extern, also außerhalb des Unternehmens stattfinden. Es besteht ebenso die Möglichkeit, derartige Weiterbildungen unternehmensintern von Fachexperten oder auch von beauftragten externen Trainern oder Moderatoren durchführen zu lassen. Die maßgeblichen Vorteile einer derartig organisierten internen Veranstaltung sind die Möglichkeit der konkreten Ausrichtung der Lerninhalte an betriebsspezifischen Belangen sowie der nur so zu erreichende offene Austausch über potentiell sensible Unternehmensinformationen, da keine externen Personen anwesend sind^[15].

2.3.5 Maßnahmen out-of-the-job

Hierbei liegt der Fokus auf der Vorbereitung der Mitarbeiter auf den Austritt aus dem Berufsleben, auch genannt Ruhestandsvorbereitung. Ein wichtiger Aspekt dieser Maßnahmen ist es sicherzustellen, das gesammelte Knowhow der oftmals langjährigen Mitarbeiter nicht mit ihnen in den Ruhestand zu verabschieden. Falls das Unternehmen aus wirtschaftlichen Gründen gezwungen ist Personal abzubauen, fallen hierunter auch Aufgaben wie die Outplacementberatung sowie die Unterstützung der ausscheidenden Mitarbeiter bei der Aufrechterhaltung ihrer Markt- und Arbeitsfähigkeit.

2.4 Personalentwicklung vor dem Hintergrund des Wertewandels in der Gesellschaft

Um die in Kapitel 2.2.1 genannten Ziele der Personalentwicklung auch in Zukunft erreichen zu können, muss sich das gesamte Personalmanagement als zentraler Teil der Unternehmensführung den wichtigsten Trends und Entwicklungen in der Gesellschaft anpassen. Einer der sogenannten Megatrends in dieser Hinsicht ist der bereits seit einigen Jahren erkennbare Wertewandel in der Bevölkerung. In einer im Jahr 2013 veröffentlichten Studie gaben 60% der befragten Studierenden an, dass die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, sowie eine ausgewogene Work-Life-Balance für sie eine weit höhere Priorität hat als beruflicher Erfolg, Statussymbole und materieller Reichtum^[16].

Wie zukunftsfähig sind vor diesem Hintergrund die gegenwärtigen Personalentwicklungsinstrumente? Und wie kann das Personalmanagement weiterhin einen strategischen Beitrag für die Erreichung der Ziele des gesamten Unternehmens leisten?

Personalabteilungen und auch gesamte Unternehmen stehen heute vor vielfältigen Herausforderungen. Zum Dauerthema Kostendruck gesellten sich in den letzten Jahren der immer schwieriger werdende Kampf um gut ausgebildete Talente sowie die schon erwähnten Megatrends wie der Wertewandel in der Gesellschaft^[17].

Das sind Themen, mit denen sich die Personalentwicklung auseinandersetzen muss und für die mit innovativen Ideen neue strategisch wirkungsvolle Instrumente entwickelt werden müssen.

Das übergeordnete Ziel dieser Instrumente ist es, den mittelfristigen Unternehmenserfolg sicherzustellen und dabei sowohl das Humankapital als auch die Attraktivität der Organisation zu erhalten. Eine potentiell effektive und zukunftsfähige Maßnahme in diesem Zusammenhang kann der effektive und strategisch wirkungsvolle Einsatz von Sabbaticals im Rahmen des Personalentwicklungsmanagements in verschiedenen Abschnitten der Lebenszyklen von Mitarbeitern sein. Hierbei sollten wiederum grundsätzlich die verschiedenen Ziele des Personalmanagements beachtet werden. Auf der einen Seite die strategischen Zielvorgaben der Organisation, auf der anderen Seite die Wünsche, Bedürfnisse und individuellen Zielsetzungen der einzelnen Mitarbeiter^[18].

Die Human Resource Development Abteilung hat die Aufgabe, den Ansprüchen beiderseits gerecht zu werden. Vor diesem Hintergrund müssen Antworten gefunden werden auf die Frage, ob und wenn ja in welcher Form Sabbaticals in Unternehmen Nutzen bringend und vor allem nachhaltig Wert schöpfend für alle Beteiligten eingesetzt werden können.

3 Sabbaticals

3.1 Herkunft

Die sprachliche Wurzel des Wortes Sabbatical liegt im biblischen Sabbat. Dieses wiederum kommt vom hebräischen Wort schabbat, zu Deutsch ruhen, und stammt aus dem Alten Testament. Dort beschreibt das Sabbatjahr eine landwirtschaftliche „Bewirtschaftungspause“, in welcher nach sechs Jahren eine Pause von einer Wachstumsperiode eingelegt wird und dem Herrn ein feierlicher Sabbat gehalten wird. In dieser Auszeit liegen die Felder brach, um sich zu regenerieren^[19]. Schon im alten Israel wurde dieser Grundsatz befolgt. Bereits die antiken Bauern waren sich darüber im Klaren, dass ihre mehrere Jahre nacheinander bewirtschafteten Felder an Kraft verloren und eine Phase der Regeneration benötigten, um sich wieder mit Nährstoffen anreichern und ausreichend Ernteerträge hervorbringen zu können^[20].

Ein leicht zu übertragendes Bild auf die Arbeitswelt im 21. Jahrhundert. Das Unternehmen gewährt seinen Mitarbeitern nach einigen Jahren der Arbeit eine Auszeit, damit diese anschließend mit neu gewonnener Energie und Kraft zurückkehren können. Diese Tradition wurde als erstes in den 1960er-Jahren in den Vereinigten Staaten von Amerika von den dortigen Hochschul-Professoren aufgegriffen, welche nach einer bestimmten Anzahl von Jahren der Lehre Anspruch auf ein Freisemester hatten. Dieses konnten sie dann sowohl zur Erholung als auch zu Forschungszwecken nutzen^[21]. In den folgenden Jahren und Jahrzehnten breitete sich dieses Modell des „Freisemesters“ auch an den europäischen Hochschulen aus, bevor sich Lehrer und Beamte ebenfalls diesem Modell anschlossen.

Mittlerweile existieren um den Begriff Sabbatical herum auch einige weitere Begriffe wie Sabbatjahr, Block-Freizeit oder Flex-Leave. Bei allen steht jedoch derselbe Grundgedanke dahinter: Arbeitnehmer können sich für einen bestimmten Zeitraum von mehreren Monaten bis zu mehreren Jahren vom beruflichen Alltag bezahlt freistellen lassen um neuen Aufgaben, Projekten und Zielen nachzugehen. Dabei behalten sie ihren Anspruch auf ihren ursprünglichen Arbeitsplatz oder eine vergleichbare Position nach ihrer Rückkehr^[22].

3.2 Definition

Eine einheitliche Definition von einem Sabbatical oder eine verbindliche rechtliche Regelung gibt es in Deutschland nicht. Folglich ist auch der Anspruch eines Arbeitnehmers auf ein Sabbatical in keinem Gesetz verankert. In der Literatur existieren verschiedene Erklärungsansätze, die untereinander große Ähnlichkeit aufweisen. Einer dieser Ansätze lautet wie folgt: „Sabbaticals (…) sind neue Zeitelemente im Rahmen der Erwerbstätigkeit von Beschäftigten, die sich aus einer von der Normalarbeitszeit abweichenden Verteilung der Arbeitszeit ergeben. Es sind von Erwerbsarbeit freie Phasen (Auszeiten über den Urlaub hinaus) von abhängig Beschäftigten, während derer sie weiter Angehörige des Betriebes sind, fortlaufend Einkommen beziehen (auf Basis unterschiedlicher Finanzierungsquellen), aber ihre Verpflichtung zur Arbeitsleistung ruht.“^[23] Oder: „Ein Sabbatical ist rechtlich gesehen eine einvernehmliche vertragliche Arbeitsbefreiung, in der die Pflicht zur Arbeitsleistung für einen befristeten Zeitraum ruht. Alle Nebenpflichten bleiben weiterhin bestehen.“^[24] Es zeigt sich hier also die Notwendigkeit, den Begriff des Sabbatical für diese Arbeit zu definieren. Im Sinne der vorliegenden Abhandlung bezeichnet ein Sabbatical demnach eine vollständige und freiwillige Auszeit von der Erwerbstätigkeit von Arbeitnehmern über ihren gesetzlichen Urlaubsanspruch hinaus, währenddessen die Betriebszugehörigkeit bestehen bleibt. Zudem besteht ein Recht auf Rückkehr an den gleichen oder vergleichbaren Arbeitsplatz nach Ende der Freistellungsphase^[25].

3.3 Vertragliche und rechtliche Grundlagen

3.3.1 Rechtliche Grundlagen

Auch wenn in Deutschland kein gesetzlicher Anspruch auf ein Sabbatical für Arbeitnehmer besteht, so gibt es doch Gesetze, welche einen zeitlich befristeten Ausstieg aus dem Beruf ermöglichen und erleichtern und aus welchen Rechtsgrundlagen für einen solchen Ausstieg herzuleiten sind^[26].

Das wichtigste Gesetz in diesem Zusammenhang ist das Teilzeitbefristungsgesetz (TzBfG) vom 01. Januar 2001. Grundvoraussetzung für den Bezug auf das TzBfG ist allerdings eine Betriebsgröße von 15 oder mehr Mitarbeitern, welche eine Betriebszugehörigkeit von wenigstens sechs Monaten aufweisen^[27]. Dieses Gesetz erlaubt Arbeitnehmern grundsätzlich eine flexible Gestaltung ihrer Arbeitszeit. Einen ausdrücklichen Rechtsanspruch auf ein Sabbatical gibt es hier aber nicht. Der Antrag auf ein solches kann vom Arbeitgeber jederzeit aus betrieblichen Gründen abgelehnt werden. Jedoch muss der Arbeitgeber alle Mitarbeiter gleichbehandeln. Wenn einem Arbeitnehmer ein Sabbatical gewährt wurde, kann es einem anderen nicht verwehrt werden, da sonst eine Gleichbehandlung gemäß den Grundsätzen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) nicht mehr gegeben ist^[28].

[...]

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^[1] vgl. CID – christliche internet dienst GmbH (Hrsg.): 3. Mose - Kapitel 25, Sabbatjahr und Erlassjahr, o.J., o.V., http://www.bibel-online.net/buch/luther_1912/3_mose/25/#1, Abruf am 17.04.2017.

^[2] vgl. XING AG (Hrsg.): XING Sabbatical Studie: Zahlreiche Berufstätige wollen Auszeit, 18.01.2017, o.V. https://corporate.xing.com/de/newsroom/pressemitteilungen/meldung/xing-sabbatical-studie-zahlreiche-berufstaetige-wollen-auszeit-stossen-allerdings-auf-widerstaende/, Abruf am 18.05.2017.

^[3] vgl. Süddeutsche Zeitung Digitale Medien GmbH (Hrsg.): Sabbatical und Co – „Das ist nicht gleich ein Karriereknick“, 15.02.2016, o.V., http://www.sueddeutsche.de/news/karriere/arbeit-sabbatical-und-co---das-ist-nicht-gleich-ein-karriereknick-dpa.urn-newsml-dpa-com-20090101-160104-99-691187, Abruf am 18.05.2017.

^[4] Im Rahmen der 41. W3B-Studie wurden im Jahr 2015 60.000 deutsche Arbeitnehmer befragt. Zum Thema berufliche Auszeit betrug die Fallzahl 2.142 Personen, vgl. wimdu (Hrsg.): Größte deutsche Sabbatical Studie, http://www.wimdu.de/blog/groesste-deutsche-sabbatical-studie/, Abruf am 16.06.2017.

^[5] vgl. Becker, Manfred: Lexikon der Personalentwicklung, 1. Aufl., 2007, Stuttgart: W. Kohlhammer GmbH & Co.KG.

^[6] vgl. Mentzel, Wolfgang: Personalentwicklung: erfolgreich motivieren, fördern und weiterbilden, 4. Aufl., 2001, München: Dt. Taschenbuch-Verlag.

^[7] vgl. Becker, Manfred: Lexikon der Personalentwicklung, 1. Aufl., 2007, Stuttgart: W. Kohlhammer GmbH & Co.KG.

^[8] vgl. Wegerich, Christine: Strategische Personalentwicklung in der Praxis, 2. Aufl., 2011, Weinheim: WILEY-VCH Verlag GmbH & Co.KGaA.

^[9] Ryschka, Jurij (et al.) (Hrsg.): Praxishandbuch Personalentwicklung, 1. Aufl., 2011, Wiesbaden: Gabler Verlag.

^[10] vgl. Becker, Manfred: Lexikon der Personalentwicklung, 1. Aufl., 2007, Stuttgart: W. Kohlhammer GmbH & Co.KG.

^[11] vgl. Wegerich, Christine: Strategische Personalentwicklung in der Praxis, 2. Aufl., 2011, Weinheim: WILEY-VCH Verlag GmbH & Co.KGaA.

^[12] vgl. ebenda.

^[13] vgl. Modulearn (Hrsg.): Wie unterscheiden sich die Instrumente der Personalentwicklung? o.J., Torben Naujokat, https://www.modu-learn.de/verstehen/personal-und-fuehrung/training-on-off-near-the-job/, Abruf am 04.06.2017.

^[14] vgl. Wegerich, Christine: Strategische Personalentwicklung in der Praxis, 2. Aufl., 2011, Weinheim: WILEY-VCH Verlag GmbH & Co.KGaA.

^[15] vgl. ebenda.

^[16] vgl. Lecturio GmbH (Hrsg.): Das Sabbatical als Basis moderner Personalentwicklung, 01.09.2016, o.V., https://www.lecturio.de/magazin/sabbatical-personalentwicklung/, Abruf am 02.06.2017.

^[17] vgl. Welpe, Ingelore (Hrsg): Personalentwicklung 2020, 1. Aufl., 2014, Frankfurt: Peter Lang GmbH.

^[18] vgl. Meussen, Peter, Stehr, Susanne: Sabbatical – Win-win-Instrument für schwere Zeiten. in: Kurt Nagel (Hrsg.), Praktische Unternehmensführung, 2003, 48. Nachlieferung, Landsberg am Lech: Verlag Moderne Industrie.

^[19] vgl. Best-Zeit (Hrsg.): Neue Arbeitsmodelle in kleinen und mittleren Unternehmen, 28.08.2003, Jörn Solbrig, http://www.flexible-arbeitszeiten.de/Kompakt/Modelle/sabbatical1.htm, Abruf am 05.06.2017.

^[20] vgl. Schaaf, Kerstin: Sabbaticals. Ziele, Chancen und Risiken aus Unternehmenssicht, 2011, Essen: FOM Hochschule für Ökonomie und Management.

^[21] vgl. Hess, Barbara: Sabbaticals – Auszeit vom Job – wie Sie erfolgreich gehen und motiviert zurückkommen, 1. Aufl., 2002, Frankfurt: F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbH.

^[22] vgl. ebenda.

^[23] Klenner, Christine (u.a.): Arbeitszeiten – Kinderzeiten – Familienzeiten – Bessere Vereinbarkeit durch Sabbaticals und Blockfreizeiten?, 2002, Forschungsprojekt im Auftrag des Ministeriums für Arbeit und Soziales, Qualifikation und Technologie (MASQT) des Landes Nordrhein-Westfalen, Düsseldorf.

^[24] Arbeitsratgeber (Hrsg.): Sabbatical Definition, Erklärung, http://www.arbeitsratgeber.com/sabbatical, Abruf am 07.06.2017.

^[25] vgl. Werler, Mirko: Sabbaticals – Rechtliche Rahmenbedingungen der Realisierung längerer Freistellungszeiten mit Arbeitszeitkonten, 2012, München: Herbert Utz Verlag GmbH.

^[26] vgl. Sabbatjahr.org (Hrsg.): Rechtliche Rahmen & rechtliche Grundlagen fürs Sabbatjahr, http://www.sabbatjahr.org/rechtlicher-anspruch-rechtliche-grundlagen.php, Abruf am 07.06.2017.

^[27] vgl. Arbeitsratgeber (Hrsg.): Sabbatical Definition, Erklärung, http://www.arbeitsratgeber.com/sabbatical/, Abruf am 07.06.2017.

^[28] vgl. juris GmbH (Hrsg.): Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz, https://www.gesetze-im-internet.de/agg/index.html#BJNR189710006BJNE000100000, Abruf am 07.06.2017.