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Scrum und Kanban. Nutzenbestimmung agiler Methoden innerhalb von IT-Anwendungen

Hausarbeit 2017 32 Seiten

Informatik - Software

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I Inhaltsverzeichnis

II Abkürzungsverzeichnis

III Abbildungsverzeichnis

IV Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffserklärung Nutzenbestimmung

3 Begriffserklärung agile Methoden

4 Sachverhaltsdarstellung des IT-Teilgeschäftsprozesses der Softwareverteilung

5 Darstellung IT relevanter agiler Methoden für den Teilgeschäftsprozess der Softwareverteilung
5.1 Auswahl geeigneter agiler Methoden
5.2 Merkmale der Scrum-Methodik
5.2.1 Mögliche Nutzenbestimmung der Scrum-Methodik für den IT-Teilgeschäftsprozess der Softwareverteilung
5.3 Merkmale der Kanban-Methodik
5.3.1 Mögliche Nutzenbestimmung der Kanban-Methodik für den IT-Teilgeschäftsprozess der Softwareverteilung

6 Fazit

7 Quellenverzeichnis

V Anhangsverzeichnis
Anhang 1 Struktur der IT-Abteilung der Firmenname
Anhang 2 Darstellung Firmenname IT-Infrastruktur
Anhang 3 Softwarepaketierungsprozess

I Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Struktur der IT-Abteilung der Firmenname

Abbildung 2: Firmenname IT-Infrastruktur

Abbildung 3: Vier Werte nach dem agilen Manifest

Abbildung 4: Softwarepaketierungsprozess

Abbildung 5: Bedeutung einzelner agiler Methoden (n = 183)

III Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Scrum Werte, Prinzipien, Praktiken

Tabelle 2: Scrum Rollen, Aktivitäten, Artefakte

1 Einleitung

Firmenname ist ein familiengeführtes, mittelständisches Unternehmen im Bereich der Branche. Das Unternehmen ist eine hundertprozentige Tochtergesellschaft welche noch weitere Unternehmen der Firmenname Gruppe hält. Seit über 120 Jahren steht Firmenname im Dienste der Branche. Im Jahre xxx wurde das Unternehmen in Ort gegründet. Heute bietet Firmenname seinen Kunden das umfangreichste Produktprogramm in der Branche an. Die Firmenname Gruppe ist in mehr als 120 Ländern weltweit tätig. Diverse Vertriebs- und Servicetöchter unter anderem in Russland, England, Frankreich, China, Polen, USA und Dänemark vertreiben und warten die von Firmenname produzierten Maschinen. Aktuell sind in der Firmenname Gruppe mehr als 2000 Mitarbeiter weltweit angestellt, davon ca. 1.350 am Stammsitz in Ort. In der IT-Abteilung beschäftigt das Unternehmens derzeit 16 Festangestellte sowie 8 Auszubildende beziehungsweise Werksstudenten.[1]

In modernen Unternehmen kommen computergestützte Systeme zur Unterstützung von Geschäftsprozessen zum Einsatz.[2] Die Firmenname setzt computergestützte Prozesse zur weitreichenden Unterstützung der Entwicklungs-, Produktions- und Serviceabläufe ein. Nahezu alle geschäftskritischen Daten werden elektronisch verarbeitet und kein Unternehmensbereich arbeitet ohne eine IT-Unterstützung. Die IT-Abteilung gliedert sich in fünf Subbereiche: EPM (ERP-Administration), IT-Development (Software-Entwicklung), IT-Infrastruktur (operative IT), IT-Support (Enduser-Support, Client-Management) und IT-Enterprise-Information-Management (Dokumentenmanagementsystem, Content-Management).[3] Das IT-Team betreibt lokale Netze und eigene Rechenzentren, in denen sowohl physische als auch virtuelle Server sowie Telekommunikations- und Netzwerkkomponenten zur Bereitstellung der benötigten IT-Infrastruktur zur Unterstützung von Geschäftsprozessen betrieben werden.[4] Produktions- und andere kritische Arbeitsabläufe sind in hohem Maße von der Verfügbarkeit der IT-Infrastruktur beziehungsweise der darauf betriebenen Anwendungen abhängig.[5]

Die Geschäftsprozesse innerhalb der IT weisen einen besonderen Grad an Verzahnung auf. Idealerweise ist anhand einer Prozesslandkarte zu erkennen, wie sich IT-Services in die Prozessketten integrieren, wie Prozesse miteinander interagieren und welche Rolle (unterstützender Prozess, Kernprozess, strategisch oder operativ) diese innerhalb der Wertschöpfungskette des Unternehmens einnehmen. Wichtig ist dabei das Bewusstsein, dass die IT nicht nur einen Kosten- sondern auch einen Wertschöpfungsfaktor darstellt. Wenn ein Unternehmen eine entsprechend leistungsfähige IT betreibt, die die Prozesse unterstützt und in den verschiedenen Fachbereichen Prozesskosten durch IT-Unterstützung gesenkt werden, kann das ein entscheidender Wettbewerbsfaktor sein.[6] Eine solche Aufstellung wurde aus betriebsinternen Gründen von der Firmenname für diese Hausarbeit nicht freigegeben.

In der IT-Abteilung gibt es eine Vielzahl an IT-Prozessen, wie zum Beispiel die strategische IT-Planung, der Betrieb von Rechenzentren, die Eigenentwicklung von nicht standardisierter Software oder die Bereitstellung von Softwarekomponenten für die internen Kunden. Diese Bereitstellung von Softwareapplikationen stellt ein wesentliches IT-Anwendungsfeld bei den Firmennamen da. Der IT-Teilgeschäftsprozess, die Softwareverteilung, findet im und für das gesamte Unternehmen statt. Eine Softwareverteilung, bei Firmenname organisatorisch dem Support-Team zugeordnet, bietet dem Unternehmen eine Vielzahl an Vorteilen, wie zum Beispiel die Zeitersparnis bei der automatisierten Installation von Softwareapplikationen, die einheitlichen Konfigurationseinstellungen von Systemen oder das Schließen von Sicherheitslücken durch Updates. Die Verteilung von Software erfolgt hierdurch unternehmensweit einheitlich, effizient und möglichst einfach.

Ein Teilprozess der ganzheitlichen Softwareverteilung ist das Programmieren von Softwareinstallationspaketen, die später auf den Endgeräten automatisiert installiert werden sollen. Bei der Softwarepaketierung kommt es zum jetzigen Zeitpunkt zu folgenden Problemen. Bei angeforderten Applikationen oder Software, die Sicherheitslücken schließen sollen, dauert der Erstellungs- und Prüfprozess zwischen den Tätigkeiten des Tagesgeschäfts zu lange. Aktuell beklagen sich die internen Kunden der IT über einen zu langen Bereitstellungszeitraum bis eine neue Software zur Installation freigegeben werden kann. In den kommenden zwei Kapiteln werden die Begriffe „Nutzenbestimmung“ und „agile Methoden“ erläutert. Eine detaillierte Beschreibung des IT-Teilgeschäftsprozesses der Softwareverteilung folgt in Abschnitt 4 dieser Hausarbeit. Abgestimmt auf den IT-Teilgeschäftsprozess folgt eine Darstellung der IT relevanten agilen Methoden. In Kapitel 6 wird abschließend im Fazit ein Ausblick auf mögliche Schritte nach der Hausarbeit gegeben.

2 Begriffserklärung Nutzenbestimmung

Der Begriff „Nutzen“ stammt ursprünglich aus der Mikroökonomie und stellt einen allgemeinen betriebswirtschaftlichen Begriff dar, welcher das Ausmaß der Bedürfnisbefriedigung des homo oeconomicus beschreibt.[7] Der Konsument kann jedoch lediglich angeben, ob er ein spezifisches Güterbündel einem anderen vorziehen würde oder nicht. Er kann jedoch nur schwer angeben, um wie viele Einheiten sein Nutzen höher ist, wenn er sein präferiertes Güterbündel wählt. Somit lässt sich feststellen, dass sich das Bedürfnisbefriedigungsvermögen nicht kardinal messen lässt, wohl aber mit einer ordinalen Nutzenfunktion ermittelt werden kann.[8]

Bezogen auf den IT-Bereich lässt sich ableiten, dass dieser in dem Ausmaß nützlich ist, in dem er die wirtschaftlich gerechtfertigten Bedürfnisse der Anspruchsgruppen befriedigt. Der Autor Heuermann sieht den Nutzen im Wirtschaftsbereich hierbei als messbaren Begriff an. Dies kann zum Beispiel in monetärer Form ausgedrückt werden, in dem der Kunde „echtes Geld“ in Höhe des wahrgenommenen Nutzens bezahlt oder dies innerbetrieblich verrechnet wird (quantitative Bewertung). Ergänzend hierzu kann der Nutzen jedoch auch qualitativ bewertet werden. Indikatoren könnten an dieser Stelle z.B. das Ausmaß der Zufriedenheit der IT-Nutzer oder aber auch die bessere Steuerbarkeit eines Prozesses sein.[9]

Die Messung des Nutzens eines Gutes bzw. einer Investition erfolgt in der Betriebswirtschaftslehre hauptsächlich im Rahmen von Wirtschaftlichkeitsanalysen.[10] Die Betrachtung des Nutzens kann hierbei sowohl quantitativ als auch qualitativ erfolgen. „Der Begriff „Nutzen“ besagt noch nicht, dass die den Nutzen erzeugende Leistung auch wirtschaftlich erstellt wurde. „Wirtschaftlich“ ist die Leistungserstellung erst, wenn der Nutzen höher ist als die Kosten.“[11]

Bezogen auf die Praxisreferenz der Firmenname ist der Nutzen agiler Methoden für den IT-Teilgeschäftsprozess der Softwareverteilung vor allem qualitativ zu bestimmen. Die Firmenname könnte an dieser Stelle einen Status Quo-Vergleich durchführen. Hierbei wird die Einführung und Wirkung der ausgewählten agilen Methode (=Investitionsalternative) mit dem gegenwärtig im Unternehmen vorherrschenden Zustand verglichen. Diese Vergleichsform stellt in der Regel die Basis für Wirtschaftlichkeitsrechnungen in der Unternehmenspraxis dar.[12]

Eine quantitative Einschätzung bezogen auf die Wirtschaftlichkeit der IT-Teilgeschäftsprozessänderung mit agiler Methodik ist monetär schwer abbildbar, da der Softwareverteilungsprozess lediglich einen Komplementärprozess für viele weitere, wertschöpfende Prozesse darstellt. Eine quantitative Bewertung des Nutzens der agilen Methodik kann jedoch auf Einzelprozessebene, z.B. an den Bereitstellungszyklen der Softwarepakete, vorgenommen werden.

3 Begriffserklärung agile Methoden

Gemäß gängiger Literatur können agile Methoden in Hinblick auf die Entwicklung von Produkten als eine Gruppe von Prinzipien, Techniken und Ansätzen bezeichnet werden, die mit definierten, kurzen und leichten Vorgehensweisen eine hohe Flexibilität versprechen.[13] Aufbauend auf den agilen Werten und Prinzipien geben sie den agilen Techniken eine Gesamtstruktur. Man bezeichnet diese Methoden auch als leichtgewichtig.[14]

Im Kern bestehen agile Methoden aus iterativ-inkrementellen Prozessen mit häufigem Feedback, sodass Fehlentwicklungen schnell erkannt werden und Möglichkeiten der Verbesserung zeitnah stattfinden können. Die damit einhergehenden Änderungen werden hier nicht als Risiko, sondern als Chance gesehen und sind somit willkommen. Der Fokus richtet sich auf das Erreichen von Zielen sowie das Lösen von Problemen während der Entwicklung eines definierten Produktes.[15] Es steht in diesem Prozess der Entwicklung der Umgang mit Veränderungen und dessen geeignete Reaktionen darauf im Vordergrund.

Alle agilen Methoden basieren dabei auf den vier Werten und zwölf Prinzipien des agilen Manifestes, welches in den 90er Jahren aus mehreren unterschiedlichen agilen Methoden, von verschiedenen Experten und deren Erfahrungen abgeleitet worden ist.[16] In Abbildung 3 sind die vier Werte nach dem agilen Manifest dargestellt, die das Fundament der agilen Methoden bilden.[17] Auf eine Darstellung der zwölf Prinzipien wird aufgrund des Umfangs dieser Arbeit verzichtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Vier Werte nach dem agilen Manifest[18]

Bekannte Vertreter agiler Methoden sind beispielsweise Scrum, Extreme Programming (XP), Kanban, Feature-Driven Development und Crystal.[19] Agile Methoden finden sich, ergänzend zur IT- und Softwarebranche, auch in Non-IT-Aufgabenfeldern wieder. Allgemein stellen Anwender agilen Methoden eine überaus positive Reputation aus.[20]

4 Sachverhaltsdarstellung des IT-Teilgeschäftsprozesses der Softwareverteilung

Mit dem automatisierten Client Management System lassen sich alle Endgeräte und Serversysteme administrieren und benötigte Softwareapplikationen bei Bedarf bereitstellen.[21] Die Wichtigkeit und der Nutzen des IT-Teilgeschäftsprozesses lässt sich anhand eines Beispiels exemplarisch erläutern. In einem gut organisierten Unternehmen ergibt sich durch eine eingesetzte Softwareverteilung ein großer Mehrwert hinsichtlich der Schnelligkeit der Bereitstellung, wie unter anderem die Installation relevanter Sicherheitsupdates. Das Einspielen solcher Updates ist in den meisten Fällen zeitkritisch und funktioniert automatisiert um ein vielfaches schneller als eine manuelle Installation auf allen einzelnen Endgeräten. Derzeitig werden über 1.800 Clients und über 450 Server mit der Softwareverwaltung administriert. Des Weiteren ist zu nennen, dass die Verteilung protokolier- und prüfbar im System nachgehalten wird.

Zurzeit sind zwei Kollegen aus dem IT-Support Team für die Betreuung des Client Management Systems verantwortlich. Hierbei liegen ihre Tagesschwerpunkte in der Betrachtung der Softwarelizensierung, der Administration des Clientmanagements sowie der Kontrolle des Patch-Managements. Unterstützt werden sie von zwei weiteren IT-Kollegen, jeweils einer aus dem IT-Support und einer aus dem Infrastrukturteam, die sich in ihrer Zweitfunktion um das Paketieren von Software-Applikationen kümmern. Bei der Softwarepaketierung geht es um die Erstellung von sogenannten Software-Paketen, die zur Installation von Programmen und deren Konfiguration benötigt werden.

Aktuell gibt es ein Problem mit dem Bereitstellungszeitraum von angeforderten Softwareapplikationen, was man an noch offenen zu paketierenden Softwareanforderungen erkennen kann. Die beiden Paketierer kommen mit der Fertigstellung der angeforderten Softwarepakete nicht nach. Es werden ihnen zu viele Paketierungsaufgaben übertragen. Eine definierte Prozessbeschreibung, wie sie in solchen Problemsituationen vorzugehen haben, besteht bei Firmenname zu diesem Zeitpunkt nicht. Eine detaillierte Planung inklusive Risikoabschätzung und Bewertung der geplanten Maßnahmen findet nicht statt. Die Kollegen fällen Entscheidungen bezüglich Lösungen anhand ihrer eigenen Erfahrungen durch mehrjährige Tätigkeit bei Firmenname meist selbstständig. Wir sprechen hier von sogenannten Updates, die in ihrer Versionierung angepasst werden müssen und über Neueinführungen einer Software. Zum jetzigen Zeitpunkt existiert in der IT-Abteilung der Firmenname kein durchgehendes Prozessgefüge zum Management von IT-Prozessen wie in anderen Bereichen des Unternehmens. Innerhalb der operativen IT existieren sehr wenige Test- und Prüfprozesse. Lediglich bei der Entwicklung von Software-Installationspaketen für die automatische Softwareverteilung finden Tests und Prüfungen mittels eines Vier-Augen-Prinzips, wenn auch historisch gewachsen und ohne eine klare Ablaufstruktur, statt. Eine Freigabe der erstellten Softwarepakete erfolgt nach Bestehen gewisser Prüfkriterien.[22]

5 Darstellung IT relevanter agiler Methoden für den Teilgeschäftsprozess der Softwareverteilung

5.1 Auswahl geeigneter agiler Methoden

Seit dem Jahr 2008 hat die Anwendung von agilen Methoden einen starken Aufschwung genommen. Hierbei zeichnete sich ab, dass die agilen Methoden Scrum und Kanban besonders beliebt sind.[23] Der Autor Komus beschreibt eine Studie, welche im zweiten Quartal 2012 am BPM-Labor der Hochschule Koblenz in Zusammenarbeit mit der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement durchgeführt worden ist. Im Rahmen dieser Studie wurden 266 Datensätze von Scrum-Verantwortlichen deutscher Konzerne ausgewertet. Die Befragten (n=183) gaben unter anderen an, welche Bedeutung die verschiedenen agilen Methoden für ihr Unternehmen haben (Abbildung 5). Es zeigt sich, dass die drei Methoden Scrum, Extreme Programming und Kanban, mit teils deutlichem Abstand gegenüber anderen Methoden, bei der zentralen Bedeutung an der Spitze liegen und somit für eine detailliertere Betrachtung für den Anwendungsfall der Firmenname untersucht werden sollen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Bedeutung einzelner agiler Methoden (n = 183)[24]

Die Sachverhaltsdarstellung des IT-Teilgeschäftsprozesses der Softwareverteilung der Firmenname zeigt, dass aktuell sehr wenige Prozesse im IT-Betrieb definiert sind. Dies spricht dafür, eine Methodik zu verwenden, die ein Framework zur Arbeits- und Prozessorganisation inkludiert. Zurzeit wird in der Firmenname noch kein agiles Vorgehen angewandt. Aus diesem Grund scheint es wichtig eine Methodik zu wählen, die verbreitet ist und vielfältig angewandt wird. Mit Hilfe entsprechender Literatur als auch einer Community, die zum Erfahrungsaustausch bereitsteht, kann gleichzeitig die Akzeptanz für die Anwendung von agilen Methoden im Mitarbeiterbereich erhöht werden. Die anfänglichen Hürden im Einsatz der agilen Methodiken sind, begrenzt auf einzelne Teilprozesse wie dem Softwareverteilungsprozess im IT-Bereich, auf Grund der geringen Mitarbeiterzahl in der Firmenname recht begrenzt. Eine reibungslose Organisation der Schnittstellen zwischen agilen und traditionellen Vorgehensweisen sollte hierbei dennoch im Fokus stehen und umgesetzt werden.

Die Methodik „Extreme Programming“ bietet ein Prozessrahmenwerk, hat jedoch einen starken Zusammenhang zur direkten Softwareprogrammierung und setzt auf intensive Kundeninteraktion, sodass diese Methodik vom Ansatz her im Hinblick auf den aktuell selbstorganisierten Prozess der Softwareverteilung der Firmenname nicht als geeignet erscheint.[25]

Die Scrum-Methodik stellt ein umfangreiches Framework dar, welches viele bisher nicht definierte Prozesse im IT-Bereich der Firmenname definieren könnte. Scrum unterscheidet hierbei zwischen drei spezifischen Rollen. Diese sind der Product Owner, das Team sowie der Scrum Master, welche in so genannten Sprints (Iterationen) verschiedene Produktinkremente erstellen.[26] Die Scrum-Methodik könnte somit ebenfalls eine geeignete agile Methode für die Praxisreferenz des Softwareverteilungsprozesses der Firmenname sein. Daraus schlussfolgernd wird diese Methodik nachfolgend detaillierter betrachtet und der Nutzen für das Unternehmen abgeschätzt.

Das Kanban-Prinzip zielt darauf ab Workflows zu optimieren und Engpässe im einen Arbeitsablauf aufzudecken, in dem die Mitarbeiter die Aufgabenpakete selbstständig „ziehen“ (Pull-Prinzip) und bearbeiten.[27] Diese Methode wird aufgrund ihrer einfachen Implementierung und Umsetzung ebenfalls näher betrachtet und der Nutzen für die Firmenname abgeschätzt.

5.2 Merkmale der Scrum-Methodik

Der offizielle frei verfügbare Scrum Leitfaden von Ken Schwaber und Jeff Sutherland beschreibt diese Methodik in der Theorie als einen auf menschliche Empirie basierenden Prozess, Ergebnisse zu optimieren und Risiken zu kontrollieren.[28]

Konkret besteht das Scrum Rahmenwerk (Framework) nach Rubin aus Werten, Prinzipien und Praktiken, die in der Tabelle 1 abgebildet sind.[29] Anzumerken ist, dass es in der Scrum-Literatur keine klare Einigung darüber gibt, welche agilen Prinzipien das Scrum-Framework ausmachen.[30]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Scrum Werte, Prinzipien, Praktiken[31]

Aus den Werten und Prinzipien sind die Scrum Praktiken abgeleitet. Diese lassen sich, wie in der Tabelle 2 dargestellt, weiter aufteilen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Scrum Rollen, Aktivitäten, Artefakte[32]

Diese Rollen, Aktivitäten und Artefakte wurden innerhalb des Scrum Rahmenwerkes in einen Prozess gebracht, der von Jeff Sutherland und seinem Team bei der Easel Corporation 1993 entwickelt wurde. Nachfolgend wird der Scrum Prozess beschrieben.

Der Prozess beginnt mit der Vision eines Produktes von einem Product Owner. Diese Vision wird in einzelne Aktivitäten bzw. Anforderungen geteilt und priorisiert, hierbei entsteht das „Product Backlog“. Danach startet ein definierter Arbeitszyklus (Sprint), der in einem Zeitraum von maximal einem Monat aufgeteilt werden soll und innerhalb dessen ein fertiges, nutzbares und potenziell auslieferbares Produkt-Inkrement herstellt. Innerhalb der Phase „Sprint Planung“ gestaltet dabei das komplette Scrum Team die kommenden Arbeiten. Daraus resultiert das „Sprint Backlog“, eine Liste die das Team gemeinsam beschließt, die eine Teilmenge aus dem „Product Backlog“ enthält und sich damit auf eine Prognose einigt, welche Funktionalitäten im nächsten Inkrement enthalten sein sollen. Es folgt die Sprint Ausführung, in der das Entwicklungsteam die Aufgaben abarbeitet die nötig sind, um die ausgewählten Funktionalitäten (Anforderungen) umzusetzen. Während dieser Umsetzung wird täglich ein sogenanntes „Daily Scrum“ mit einer Dauer von 15 Minuten im Entwicklungsteam durchgeführt, welches der Verwaltung des Workflows, der Synchronisierung, der Inspektion und der Vorplanung dient. Am Ende des Sprints ist ein potenziell auslieferungsfähiges Produktinkrement hergestellt. Dieser Abschluss wird in der Scrum Methodik als „DONE“ bezeichnet. Die Definition des Abschlusses wird vom gesamten Scrum Team im Vorfeld erarbeitet. Abgeschlossen wird der Sprint durch einen Sprint Review und eine Sprint Retrospektive. Im Review wird das Produktinkrement durch die Stakeholder und das gesamte Scrum Team untersucht und eventuelle Anpassungen im Product Backlog vorgenommen. In der Sprint-Retrospektive prüft das Team gemeinsam den vorliegenden Scrum Prozess und passt diesen auf herrschende Gegebenheiten im Projekt bzw. der Projektumgebung an. Danach wiederholt sich der Scrum Sprint Kreislauf von neuem mit den vorgenommenen Änderungen am Produkt und der Pflege (Groming) des Product Backlogs.[33]

Aus dem Rahmenwerk von Scrum können sich die folgenden, wesentlichen Merkmale ableiten lassen. Scrum besteht aus zahlreichen einheitlich definierten kurzen Arbeitszyklen, den sogenannten Sprints, in denen man versucht vorher besprochene Anforderungen (Zielsetzungen) umzusetzen. Innerhalb von Scrum können sich die Anforderungen laufend verändern.[34] Der Mensch wird dabei in den Mittelpunkt gestellt und deren Kreativität im Prozess genutzt. Das Team handelt hierbei eigenverantwortlich.[35] Nach jedem Arbeitszyklus werden Ergebnisse, Zusammenarbeit und Prozesseinhaltung überprüft. Die Erkenntnisse aus dieser Retrospektive fließen sofort in den nächsten Arbeitszyklus (Sprint) ein. Der Scrum Prozess gibt nur eine geringe Anzahl an verbindlichen Regeln konsequent vor, die jedem Anwender im Einsatz von Scrum frei zugänglich zur Verfügung stehen.[36]

[...]


[1] Vgl. Firmenname (2017), o. S.

[2] Vgl. Feyhl (2004), S. 240.

[3] Vgl. Abbildung 1 im Anhang 1.

[4] Vgl. Abbildung 2 im Anhang 2.

[5] Vgl. Ingendahl/Tigelaar (2000), S. 4.

[6] Vgl. Springer Professional (2013), o. S.

[7] Vgl. Heuermann (2014), S. 173.

[8] Vgl. Endres/Martiensen (2007), S. 67.

[9] Vgl. Heuermann (2014), S. 173.

[10] Vgl. Mauterer (2002), S. 59.

[11] Heuermann (2014), S. 173.

[12] Vgl. Schulze (2009), S. 108.

[13] Vgl. Urban/Carjell (2016), S. 357; Preußig (2015), S. 10 sowie Ebel (2011), S. 531.

[14] Vgl. Gluchowski (2013), S. 115.

[15] Vgl. Kammerer/Lan/Amberg (2012), S. 168.

[16] Vgl. Dräther/Koschek/Sahling (2013), S. 183.

[17] Vgl. Cunningham (2001) o. S.

[18] Eigene Darstellung in Anlehnung an Cunningham (2001).

[19] Vgl. Ringbauer (2017), S. 26.

[20] Vgl. Komus (2013) S. 90.

[21] Vgl. Client Management (2017) o. S.

[22] Vgl. Abbildung 4 im Anhang 3.

[23] Vgl. Komus (2013), S. 84.

[24] Komus (2013), S. 86.

[25] Vgl. Engstler (2009), S. 153.

[26] Vgl. Pichler (2008), S. 1.

[27] Vgl. Anderson (2011), S. 16.

[28] Vgl. Schwaber/Sutherland (2013), S. 3.

[29] Vgl. Rubin (2014), S. 45.

[30] Vgl. Drähter/Koschek/Sahling (2013), S. 40.

[31] Eigene Darstellung in Anlehnung an Rubin (2014), S. 45.

[32] Eigene Darstellung in Anlehnung an Rubin (2014), S. 48.

[33] Vgl. Schwaber/Sutherland (2013), S. 8-13 sowie Rubin (2014), S. 50.

[34] Vgl. Zugelder (2016), S. 95.

[35] Vgl. Köstler (2014), S. 59.

[36] Vgl. Zugelder (2016), S. 95.

Details

Seiten
32
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668561298
ISBN (Buch)
9783668561304
Dateigröße
797 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v377684
Institution / Hochschule
Hochschule Weserbergland
Note
1,7
Schlagworte
Agiles Projektmanagement XP eXtreme Programming Scrum Schulung Projekte Weiterbildung Unterlagen Kanban

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Titel: Scrum und Kanban. Nutzenbestimmung agiler Methoden innerhalb von IT-Anwendungen