Wertschöpfung durch Wertschätzung. Anerkennung als Führungsinstrument zur Motivations- und Verhaltenssteuerung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Ausgangsbetrachtungen
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

II THEORIE

2. Werte: Unternehmenskultur
2.1 Begriffsbestimmung und Modelle der Unternehmenskultur
2.2 Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor
2.3 Merkmale erfolgreicher Unternehmenskulturen

3. Wertschatzung: Soziale Wertschatzung im Betrieb
3.1 Begriffsbestimmung und Abgrenzung
3.2 Wirkung der Wertschatzung
3.2.1. Positive Effekte durch die Wertschatzung
3.2.1. Auswirkungen fehlender Wertschatzung
3.3 Quellen und Formen der Wertschatzung
3.4 Umgang mit W ertschatzung

4. Wertschopfung: Leistung im Unternehmen
4.1 Begriffsbestimmung und Abgrenzung
4.2 Si chtb arkeit der Lei stung

5. Zusammenfassung der Theorie: Bedeutung fur die Praxis

II KONZEPTIONELLER RAHMEN

6. Themenverwandte Untersuchungen
6.1 DDI "Lessons for Leaders From The People Who Matter"
6.2 Gallup Engagement Index 2012
6.3 Markon-Fuhrungskrafte-Studie
6.4 FOM Hochschule fur Oekonomie & Management - Fuhrungspraxis und
Motivation
6.5 Studie: Ans Schenken denken

7. Fuhrungskrafte als zentrales Element gelebter Wertschatzung
7.1 Zentrale Funktion der Fuhrungskrafte
7.2 Anforderungen an die Fuhrungskraft
7.3 Grenzen der Wertschatzung im Fuhrungsalltag

8. Merkmale einer wertschatzenden Unternehmenskultur
8.1 W ertschatzende Kommunikation
8.1.1. Wertschatzende Kommunikation im Arbeitsalltag
8.1.2. Mitarbeitergesprache
8.2 Gunstige Bedingungen am Arbeitsplatz
8.2.1. Arbeitsaufgabe
8.2.2. Arbeitsplatzgestaltung
8.3 Personalentwicklung
8.4 Wertschatzende Aufmerksamkeiten

9. Zusammenfassung und Uberprufung des konzeptionellen Rahmens

II EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG

10. Qualitative Forschung
10.1 Forschungsinteresse und Gegenstand der Untersuchung
10.2 Zielgruppe
10.3 Untersuchungsmethode und Erhebung
10.4 Transkription
10.5 Auswertungsverfahren

11. Forschungsergebnisse
11.1 Implizite Wertschatzung ist wichtiger als Geld und Lob
11.2 „Das Gesamtpaket muss stimmen“
11.3 Aufgaben fur die Fuhrungskrafte
11.4 „Als Chef muss man auch mal her kommen“
11.5 „Das sind ja nur Kleinigkeiten, die schon motivierend sind.“
11.6 Wertschatzung „mit Strukturen und klaren Aufgabenverteilungen“
11.7 „Man muss sich immer weiterentwickeln.“
11.8 Wertschatzung durch Verantwortung und Partizipation
11.9 „Deshalb ist es auch so wichtig, dass die Maschinen gut im Schuss sind.“

12. Zusammenfassung und Handlungsempfehlungen

13. Literaturverzeichnis und Quellenverzeichnis

Anhang

Abstract

In den letzten Jahren zeigte sich in der Arbeitswelt ein Trend, der gepragt ist von unzufriedenen Mitarbeitern, sinkendem Engagement und innerer Kundigung, die haufig in einer hoheren Fluktuation endet. Der Grund hierfur ist insbesondere in der kon- flikthaften Beziehung zwischen Fuhrungskraft und Mitarbeiter zu finden. Um diesem Trend entgegenzuwirken, stehen Unternehmen der Herausforderung gegenuber, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, in der die Zufriedenheit der Mitarbeiter und die Forderung nach steigender Wirtschaftlichkeit gleichermaBen berucksichtigt werden.

Ein moglicher Ansatzpunkt fur eine Problemlosung und zugleich theoretische Grundlage der folgenden Untersuchung findet sich im Dreiklang aus Werte - Wertschatzung - Wertschopfung. Die vorgestellten Studien im konzeptionellen Rahmen, die diesen Trend der steigenden Unzufriedenheit der Arbeitnehmer untersuchten, haben zumeist einen quantitativen Forschungscharakter und basieren auf vorgegebenen Antwortmoglichkeiten. Fur die Studienteilnehmer bedeutet dies allerdings, dass ihnen letztendlich die Mog- lichkeit fehlt, ihre Erfahrungen und Wunsche ausfuhrlich zu beschreiben. Diese Lucke sollte mit der vorliegenden qualitativen Untersuchung geschlossen werden. Mittels problemzentrierter Interviews wurden einige Mitarbeiter aus einem Produktionsbereich uber das individuelle Erleben von Wertschatzung befragt. Im Fokus dieser Befragung stand das Akteursverhaltnis Fuhrungskraft und Mitarbeiter und es wurde der Frage nachgegangen, wie eine wertschatzende Unternehmenskultur von den Mitarbeitern erlebt wird und welchen Beitrag die Fuhrungskraft aus Sicht der Mitarbeiter zur Umsetzung einer wertschatzenden Unternehmenskultur leisten kann. Die inhaltlich strukturierenden Analyse der Untersuchungsdaten ergab, dass Wertschatzung fur die Mitarbeiter haupt- sachlich durch Wertschatzung in Form von wahrnehmen, zuhoren und ernst nehmen empfunden wird. Obwohl Wertschatzung haufig mit dem Lob oder der Anerkennung von Leistung gleichgesetzt wird, spielen diese Facetten der Wertschatzung eher eine unterge- ordnete Rolle.

Fur die Fuhrungskraft bedeutet dieses Ergebnis, dass die Zufriedenheit und das Engage­ment der Mitarbeiter mit relativ einfachen Methoden gesteigert werden kann. Als wichtigstes Fuhrungsinstrument hat sich die management by walking around-Methode herausgestellt, mit der sich die Mehrheit der Anforderungen von wertschatzendem Verhalten realisieren lasst und zugleich eine gute Balance zwischen Nahe und Freiraum schafft.

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1-2-1: Ubersicht uber den inhaltlichen Aufbaus der Arbeit

Abbildung 2-1-1: Schichtenmodell der Unternehmenskultur nach Sackmann

Abbildung 2-1-2: Kultur in vier Schichten nach Johnson

Abbildung 2-2-1: Die fur die Unternehmenskultur relevanten Bereiche mit ihren grundlegenden kollektiven Uberzeugungen

Abbildung 3-1-1: Ubersicht und Einordnung der Wertschatzung

Abbildung 3-1-4: Einordung der Wertschatzung und Anerkennung

Abbildung 3-2-1: Regelkreis der Anerkennung von Kratz

Abbildung 3-2-2:Wertschatzung als Gesundheitsfaktor

Abbildung 3-2-3: gesundheitliche Schaden durch mangelnde Wertschatzung

Abbildung 3-3-1: Schema zu den Formen der Wertschatzung

Abbildung 4-1-1: Wertschopfungskette nach Porter

Abbildung 4-1-2: Dimensionen des Leistungsbegriffs

Abbildung 4-2-1: Leistung eines Mitarbeiters

Abbildung 6-1-1: EinflussgroBen auf das Leistungsverhalten

Abbildung 8-2-1:Systematische Anordnung der Elemente der Arbeit

Abbildung 8-3-1: PersonalentwicklungsmaBnahmen im Bezug zum Lebenszyklus

Abbildung 8-3-2: Wechselwirkung von Unternehmenskultur und Personalentwicklung

Abbildung 9-1-1: Checkliste „Erkennen von gesundheitsforderl. Fuhrungsverhalten“

Abbildung 10-5-1: Erster Codierprozess mit Zuordnung zu den Hauptkategorien

Abbildung 10-5-2: Induktives Bestimmen der Subkategorien

Tabelle 2-3-1: Erfolgstreiber und Erfolgsbremsen des Deep White Projekts

Tabelle 3-3-1: Ubersicht von Quellen und Formen der Wertschatzung im Betrieb

Tabelle 10-2-1: Leitfaden fur problemzentrierte Interviews

Tabelle 10-5-1: Themenmatrix als Ausgangspunkt fur die Auswertung

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„Behandle die Menschen so, als waren sie, was sie sein sollten, und du hilfst ihnen zu werden, was sie sein konnen. “

Johann Wolfgang von Goethe (1749-1832), deutscher Dichter

Mit diesen Worten beschreibt Goethe einen Wirkungsmechanismus, der unter anderem bei Unternehmenskulturen eintreffen kann, deren Werte auf wertschatzendes Verhalten ausgerichtet sind. Im Wesentlichen geht es darum, dass die Fuhrungskraft mit einer positiven Einstellung, die sich auch im Verhalten gegenuber den Mitarbeitern zeigt, darin unterstutzt, ihre bestmogliche Leistung zu entwickeln. Doch wie die folgende Problem- stellung zeigt, treten im Arbeitsalltag einige Schwierigkeiten auf.

1.1 Problemstellung und Ausgangsbetrachtungen

In der heutigen Arbeitswelt und Forschung nimmt der Umgang zwischen Menschen einen wesentlich wichtigeren Stellenwert als noch vor einigen Jahren ein. Dies zeigt auch die steigende Anzahl an Publikationen, die sich mit dieser Thematik auseinandersetzt. Ein wichtiger Grund fur diese Entwicklung sind die gestiegenen Anforderungen an jeden Einzelnen.^[1]

Mit zunehmender Komplexitat von Aufgaben und Ablaufen wird von Mitarbeitern erwartet, auch bei umfassenden Problemstellungen schnellstmoglich Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu ubernehmen. Zugleich sollen sie ein hohes MaB an Toleranz, Flexibilitat und Motivation aufweisen.^[2] Aufgrund dieser Entwicklung werden jedoch immer haufiger Spezialisten in den Unternehmen benotigt, die auf ihrem Fach- gebiet den Fuhrungskraften teilweise uberlegen sind. Darin liegt auch die Schwierigkeit fur die Fuhrungskraft, da sie weder detaillierte Anweisungen erteilen noch entsprechend Ausfuhrungen fachgemaB kontrollieren und bewerten kann.^[3] Zudem werden die (hoch-) qualifizierten Mitarbeiter allmahlich selbstbewusster und stellen entsprechende Anforde­rungen an den Arbeitsplatz. Statt monetarer Anreize, spielen ein inhaltlich anspruchs- volles Aufgabenfeld und ein angenehmes Arbeitsklima eine wesentlich groBere Rolle.

Werden diese Anspruche im Unternehmen nicht (mehr) erfullt, sind nur wenige Mitarbeiter bereit fur diese Werte zu kampfen. Die Mehrheit entscheidet sich fur den Wechsel in ein anderes Unternehmen. Mit dem Ergebnis, dass die Fluktuationsquote noch nie so hoch war wie heute und Unternehmen vor der Herausforderung stehen, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die den Anforderungen der Mitarbeiter gerecht wird.^[4]

Allerdings zeigt sich in der Praxis, dass viele Unternehmen diese Herausforderung noch nicht bewaltigt haben. Statt hoch motivierter und kreativer Menschen, die fur sich und das Unternehmen einstehen, findet man in den Buros und Werkshallen haufig ein Bild, das gleichermaBen erschopfte und unzufriedene Mitarbeitende und Fuhrungskrafte zeigt. Bestatigt wird dieses Bild durch die Gesundheitsreporte der deutschen Kranken- versicherungen. So zeigt beispielsweise der DAK Gesundheitsreport 2013, dass psychi- sche Erkrankungen mit einem Anteil von 15 % hinsichtlich ihrer Bedeutung fur den Krankenstand erstmals an zweiter Stelle liegen.^[5]

Als Ursachen fur den stetigen Anstieg der psychischen Belastungen in der Arbeitswelt gelten insbesondere konflikthafte Arbeitsbeziehungen zu Vorgesetzten und Kollegen.^[6] Bei Mitarbeiterbefragungen wird ebenfalls fehlende Anerkennung und Wertschatzung als n Hauptgrund fur die Unzufriedenheit am Arbeitsplatz genannt.^[7]

Das negative Bild wird durch den Engagement Index 2012 des Beratungsunternehmens Gallup verstarkt: „Fast ein Viertel (24 %) der Beschaftigten in Deutschland hat innerlich o bereits gekundigt. 61 % machen Dienst nach Vorschrift.“^[8] Weiter heiBt es: „Die Folgen mangelnder Mitarbeiterbindung, fur die Leistungsfahigkeit der Unternehmen sind erheblich. Wer sich emotional nicht an sein Unternehmen gebunden fuhlt, zeigt weniger Eigeninitiative, Leistungsbereitschaft und Verantwortungsbewusstsein - und ist haufiger krank.“^[9]

Es herrscht also ein Arbeitsklima, das mehr von Arschopfung statt Wertschopfung gepragt ist. Daraus entsteht die Fragestellung, wie man die Zufriedenheit von Mitarbeitern und zugleich die Forderung nach Effizienz und Wirtschaftlichkeit gerecht werden kann.

Der Ansatz dieses Problems sollte sich im Dreiklang von Werte - Wertschatzung - Wertschopfung finden: Es bedarf einer Management- und Unternehmenskultur, in der ein

richtiger Umgang mit Wertschatzung und Anerkennung als Fuhrungsinstrument zur Motivations- und Verhaltenssteuerung eingesetzt werden kann, um damit die Produkti- vitat zu halten bzw. zu steigern.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Mit dem Titel „Wertschopfung durch Wertschatzung: Eine qualitativ empirische Untersuchung uber die Moglichkeiten zur Gestaltung einer wertschatzenden Unter- nehmenskultur“ sollen Unternehmenswerte und MaBnahmen fur die Druckbranche untersucht werden, da bisherige Studien haufig die Mitarbeiter im Buro in den Fokus der Untersuchung stellten. Unter Anderem soll geklart werden, ob ein Bedarf an Wertschatzung und Anerkennung seitens der Produktionsmitarbeiter der Firma Firma XY besteht und in welcher Form dies gewunscht oder akzeptiert wird. Wie wird eine wertschatzende Unternehmenskultur von den Mitarbeitern erlebt? Welchen Beitrag kann die Fuhrungskraft aus Sicht der Mitarbeiter zur Umsetzung einer wertschatzenden Unternehmenskultur leisten?

Ziel dieser Arbeit ist es, die genannten Fragestellungen mit Hilfe der qualitativen Forschung zu beantworten, um daraus allgemeine Handlungsempfehlungen abzuleiten.

Die Methodik der qualitativen Forschung umfasst ein Spannungsfeld, das mit der Vermittlung der Theorie beginnt und uber den konzeptionellen Rahmen bis hin zur konkreten Methode zur Datenerhebung und -analyse reicht.^[10] Demzufolge bildet die Grundlage der theoretische Teil, Kapitel zwei bis funf, in dem die drei Grundbegriffe Werte (Unternehmenskultur), Wertschatzung und Wertschopfung erlautert und deren wichtigsten Aspekte dargestellt werden.

Der konzeptionelle Rahmen wird von den Kapiteln sechs bis neun gebildet. Ein kurzer Einblick in themenverwandte Untersuchungen soll den aktuellen Forschungsstand wiederspiegeln. Zugleich werden daraus Themenfelder gebildet, die im weiteren Verlauf naher betrachtet werden. Diese werden von vorbildlichen und erfolgreichen Beispielen von gelebter Wertschatzung in der Praxis untermauert.

Im dritten Teil dieser Arbeit, Kapitel zehn bis zwolf, erfolgt, neben einer theoretischen Beschreibung uber die angewandte Methodik, auch eine ausfuhrliche Darstellung des Untersuchungsdesigns. Die Ergebnisse, die aus der Analyse des gewonnenen Daten- materials resultieren, werden in Kapital elf aufgezeigt. AbschlieBend befasst sich das zwolfte Kapitel mit der Beantwortung der gestellten Forschungsfragen, aus denen Handlungsempfehlungen abgeleitet werden sollen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-2-1: Ubersicht fiber den inhaltlichen Aufbaus der Arbeit

I. THEORIE

2. Werte: Unternehmenskultur

In diesem Kapitel wird das erste Glied des Dreiklangs „Werte - Wertschatzung - Wertschopfung“ beleuchtet. Es beinhaltet die Werte, die in dem Leitbild eines Unter- nehmens verankert sind und daher die Unternehmenskultur mitbestimmen.^{[11] [12] [13]} Nach der Begriffsbestimmung und den Modellen der Unternehmenskultur, soll die Frage geklart werden, ob ein empirischer Nachweis fur den Zusammenhang von Unternehmenserfolg und -kultur besteht bzw. wie die Kultur den unternehmerischen Erfolg beeinflusst. AbschlieBend wird anhand zweier Studien geklart, welche spezifischen Merkmale erfolg- reiche Unternehmen am haufigsten aufweisen.

2.1 Begriffsbestimmung und Modelle der Unternehmenskultur

Jedes Unternehmen hat unabhangig vom Erfolg eine spezifische Unternehmenskultur, die zunachst von den Vorstellungen der Unternehmensgrunder gepragt wird und sich 12 13 schlieBlich durch Umfeld- und Kontextfaktoren entwickelt.

Die ersten Forschungen zur Unternehmenskultur finden sich in der Anthropologie. Mit qualitativen Methoden in Form von Beobachtungen, Interviews und der Auswertung von historischen Informationen wurde versucht, ein Verstandnis zu entwickeln, welchen Einfluss Kultur auf Personen, Gruppen und das gesellschaftliche Verhalten haben kann. SchlieBlich werden in den 1930er Jahren diese Forschungen durch die Durchfuhrung von Mitarbeitergesprachen erganzt. Daraus entwickelten sich die ersten Erkenntnisse uber Einstellung, Verhalten und Leistung der Mitarbeiter. Doch blieb das offentliche Interesse an dieser Forschung weitgehend gering.^[14] Erst in den 1980er Jahren pragte und verbreitete Edgar Schein den Begriff der „Unternehmens- bzw. Organisationskultur“. In seinen aktuelleren Veroffentlichungen definiert er Kultur als „a pattern of shared basic assumptions that was learned by a group as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems.”^[15]

Demnach wird Kultur als Lernprozess einer Gruppe angesehen, deren Ziel es ist, sich erfolgreich den externen Einflussen anzupassen und als Ganzheit zu vereinigen. Funktionierende Prinzipien werden dabei als richtige Art und Weise angesehen, um sie an neue Mitglieder weiterzugeben. In Bezug hierzu stehen Routineablaufe, die sich mit der Zeit entwickeln und nicht mehr hinterfragt werden.

Im Verlauf der letzten dreiBig Jahre hat es immer wieder intensive Diskussionen uber das Thema Unternehmenskultur gegeben, doch konnte sich bis heute keine einheitliche Begriffsbestimmung durchsetzen. In den gangigsten Definitionen wird Unternehmens­kultur als

„Werte, Einstellungen, Normen und Verhaltensweisen verstanden, die sich im Laufe der Zeit in einem Unternehmen entwickelt haben und die von der Mehrheit der Unternehmensmitglieder akzeptiert und gelebt werden.“^[16]

Jost und Wilms erganzen, dass sich die Unternehmenskultur vor allem in Gefuhlen, Gegenstanden, Einstellungen, Meinungen, Prozessen, Glaubens- und Wertesystem sowie im Denken auBert.^[17]

All diese Definitionsversuche berucksichtigen jedoch nicht die Komplexitat, die mit der Begrifflichkeit der Unternehmenskultur einhergeht. Daher entwickelte Sackmann in Anlehnung an Scheins Arbeit ein Schichtenmodell, das die sichtbaren und unsichtbaren Elemente der Unternehmenskultur einbezieht (vgl. Abbildung 2-1-1). Als unsichtbares Element gelten die „grundlegenden Uberzeugungen“, da sie fest in den Kopfen der Menschen verankert sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1-1: Schichtenmodell der Unternehmenskultur nach Sackmann^[18]

Sie bilden die Basis des Modells und bestehen aus

„jenen grundlegenden, kollektiven Uberzeugungen, die das Denken, Handeln und Empfinden der Fuhrungskrafte und Mitarbeiter im Unternehmen maBgeblich beeinflussen und die insgesamt typisch fur das Unternehmen bzw. eine Gruppe im Unternehmen sind.“ ^[19]

Grundlegend bedeutet in diesem Zusammenhang, dass sie wie Glaubensgrundsatze wirken und als selbstverstandlich gelten. Mit dem kollektiven Charakter weist Sackmann darauf hin, dass es sich wie bei Schein um ein Gruppenphanomen handelt, das nicht von einer Einzelperson bestimmt werden kann. ^[20] Auf den daruber liegenden Ebenen werden die sichtbaren Elemente aufgezeigt. Geauberte Werte, Regeln und Artefakte (Erzahlungen, Sprache, Rituale) entstehen aus der verbalen und non-verbalen Mani­festation der grundlegenden Uberzeugungen. Wie zum Bei spiel „die Art des Umgangs miteinander, die Art der Anrede; sie konnen im Jargon eines Unternehmens, in der Art der Kleidung, in Produkten, Instrumenten und Serviceleistungen sichtbar werden“.^[21]

Ein ahnliches Schichtenmodell entwickelten auch Johnson und Scholes. Grundlage ihres Modells sind Paradigmen, die jedoch weitgehend den grundlegenden Uberzeugungen aus Sackmanns Modell entsprechen. Das heibt, es handelt sich hierbei um eine Gruppe von Annahmen, die von den Mitgliedern der Organisation als gegeben hingenommen werden.

Ummantelt wird das Paradigma wiederum von den sichtbaren Elementen: Dazu zahlen die Verhaltensweisen und Routineablaufe, die sowohl innerhalb als auch auBerhalb des Unternehmens wahrgenommen werden. Die Uberzeugungen lassen sich daraus ableiten, wie Mitarbeiter mit unternehmensbezogenen Problemen umgehen. Die Werte liegen haufig in schriftlicher Form im Leitbild des Unternehmens vor und sind somit am schnellsten zu identifizieren.^[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zusatzlich sieht Noe die implizierten Werte als OrientierungsmaBstab fur die Denk- und Verhaltensweisen aller Unternehmensmitglieder, die wiederum die Unternehmenskultur pragen. Je genauer diese Wertvorstellungen definiert sind, desto mehr geben sie den Mitgliedern einen Rahmen bei ihren Handlungen und geben der Organisation eine Identitat.^[24]

Zusammenfassend kann man Unternehmenskultur auch als die „Personlichkeit eines Unternehmens" beschreiben. Nach Bolz charakterisiert sie Unternehmensstruktur, Ge- schaftspraktiken, Problemlosungsverhalten und letztendlich auch das Fuhrungsverhalten. Zum GroBteil sind auch das unternehmerische und konzeptionelle Handeln sowie die Er arbeitung und Verfolgung von Zielen unternehmenskuturell gepragt.^[25]

Aus diesen Grunden konnte man davon ausgehen, dass die Unternehmenskultur ein wichtiger Faktor fur den Unternehmenserfolg darstellt. Dieser Zusammenhang soil im folgenden Abschnitt naher untersucht werden.

2.2 Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor

Warum sich Fuhrungskrafte uberwiegend nicht systematisch oder intensiv genug mit der eigenen Unternehmenskultur auseinander setzen, obwohl die Problemstellungen (vgl. Abschnitt 1.1.) darauf hinweisen, dass „eklatante kulturelle Defizite“^[26] bestehen, liegt vor allem daran, dass sie die Unternehmenskultur fur nicht greifbar halten und daher schwer beeinflussen konnen.^[27]

Dabei wurde bereits in den fruhen 1980er Jahren mit der steigenden Popularitat der Unternehmenskultur auch der Zusammenhang zum wirtschaftlichen Erfolg untersucht. 1982 vertreten Peters und Waterman in ihrer Veroffentlichung, dass nur Unternehmen mit einer starken Kultur langfristig erfolgreicher sein konnen.^[28] Diese Aussage wurde in einer Vielzahl von Studien uberpruft. Hauptsachlich handelt es sich hierbei um praxisorientierte Untersuchungen, die einen solchen Zusammenhang als gegeben hinstellen und auch aufzeigen. Diese Forschungsergebnisse sind allerdings nicht eindeutig, da weder Interviews mit Managern noch die jahrelange Erhebung einiger Unternehmenswerte die Komplexitat des Untersuchungsgegenstandes berucksichtigen. Bessere Ergebnisse liefern daher ethnografische Fallstudien, welche die „kulturellen Spezifika und ihren Einfluss auf Erfolg und Misserfolg wie auch auf Produktivitat und Zufriedenheit“^[29] umfassender beschreiben.^[30] Wilderom, Glunk und Maslowski kamen zu dem ernuchternden Ergebnis, dass „es zwar eine Forschungsevidenz fur den Vorhersageeffekt der Organisationskultur auf den Organisationserfolg“ gibt, „allerdings ist diese Evidenz nicht uberzeugend“.^[31]

Ungeachtet dessen, dass sich kein messbarer Erfolg von Unternehmenskulturen nachweisen lasst,^[32] finden sich in der Literatur immer haufiger Aussagen daruber, dass die Kultur dennoch ein nachhaltiger Wettbewerbsfaktor ist. Dies gilt insbesondere fur wissensbasierte Unternehmen, bei denen Produkte und Serviceleistungen stark von der Bedeutung des Menschen abhangen, wie Forschungs-, Beratungs- und Dienstleistungs- unternehmen.^[33]

Besonders Sackmann befasst sich mit dieser Thematik und stellt fest, dass der Unternehmenserfolg maBgeblich davon abhangt

„wie (...) Informationen aus der unternehmensrelevanten Umwelt unternehmens- kulturell bedingt verarbeitet werden, wie das Unternehmen als Kollektiv mit diesen Informationen aus der relevanten Unternehmensumwelt intern umgeht und wie diese letztlich in konkrete Produkte und Dienstleistungen transformiert werden.“^[34]

Weiterhin sagt Sackmann, dass fur diesen Transformationsprozess von Informationen die Unternehmenskultur und ihre relevanten Bereiche verantwortlich sind. Die folgende Abbildung 2-2-1 zeigt den Unternehmenszweck als ubergeordnetes Ziel, die relevanten Bereiche „Charakteristika der Organisationsmitglieder“ sowie die Bereiche der „Unternehmensstrategie“ und der „Organisationsstrukturen und -prozesse“.^[35]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2-1: Die fur die Unternehmenskultur relevanten Bereiche mit ihren grundlegenden kollektiven Uberzeugungen^[36]

Was die Unternehmenskultur letztendlich zum Erfolgsfaktor werden lasst, wird von einer Reihe verzahnter Prozesse beeinflusst und kann daher nicht konkret benannt werden. Das

Ergebnis dieser Transformationsprozesse wirkt sich jedoch deutlich auf die zentralen Leistungsfaktoren des Unternehmens aus: Reaktionsschnelligkeit auf neue Situationen oder Kundenbedurfnisse, bessere Innovationsfahigkeit und damit wirtschaftlicher Erfolg .. 'in sowie langfristige Uberlebensfahigkeit.^[37]

Jost und Wilms (2003) bestatigen die Aussagen Sackmanns, indem sie erganzen, dass es keine „gute“ oder „schlechte“ Unternehmenskultur gibt. Es kommt darauf an, wie funktional oder dysfunktional, also wie groB die Abweichung zwischen tatsachlich gelebter Kultur und dem Bereich des ubergeordneten Unternehmensziels ist. „Je groBer diese Abweichung, desto groBer das Potenzial der Unternehmenskultur als Misser- folgsfaktor.“^[38] Um diese Abweichung so gering wie moglich zu halten, muss der Wille zur Durchsetzung einer funktionalen Unternehmenskultur dahinter stehen. Allein die schriftliche Fixierung der Wertvorstellung und Verhaltensnormen ist also nicht ausreichend.^[39]

Wenn die Unternehmenskultur, trotz des geringen empirischen Nachweises, als ein wichtiges Erfolgskriterium fur Unternehmen anerkannt, bewusst gestaltet und gelebt wird, dann sollte Folgendes beachtet werden:

- Aufbau und Veranderungen der Unternehmenskultur sind langwierig, da Einstel- lungen und Verhalten von Menschen geandert werden mussen.
- Die bewusste Gestaltung muss von der Unternehmensleitung getragen und vorge- lebt werden.^[40]
- Leistungs- und erfolgsorientiertes Verhalten der Mitarbeiter basiert auf einer hohen Kongruenz zwischen Unternehmenswerten und den personlichen Wert- vorstellungen der Mitarbeiter.
- Das Potenzial fur Spitzenleistung kann erreicht werden, wenn sich der Mitarbeiter mit der Unternehmensvision identifizieren kann und deren Erfullung uber trans- funktionalen Vertrag (Arbeit gegen Geld) hinaus geht.^[41]
- Verantwortung fur die Mitarbeiter ubernehmen, indem ein Umfeld ermoglicht wird, das den Mitarbeitern Moglichkeiten zur Selbstverwirklichung, Selbst- achtung und Gerechtigkeit bietet.^[42]

Mit dem folgendem Abschnitt sollen Unternehmen untersucht werden, denen es gelungen ist, die genannten Kriterien erfolgreich anzuwenden, um gezielt Merkmale fur eine erfolgreiche Unternehmenskulturen darzustellen. Denn erst wenn diese Kriterien beachtet werden, kann eine wertorientierte Fuhrungskultur entstehen, in der ein fairer und vertrauensvoller Umgang zwischen den Menschen einer Organisation entsteht. „In dieser emotionalen Beziehung liegt der Zusammenhang zwischen Werten, Wertschatzung und Wertschopfung verborgen.“^[43]

2.3 Merkmale erfolgreicher Unternehmenskulturen

Fragt man nach dem Unternehmenserfolg, geben harte Fakten in Form von Kennzahlen Auskunft uber die wirtschaftliche Situation und Leistungsfahigkeit des Unternehmens. Sie dienen ebenfalls der Vergleichbarkeit mit anderen Perioden und Wettbewerbern. Weiche Faktoren wie Unternehmenskultur, Mitarbeitermotivation und Leistungsbereitschaft werden nicht erwahnt, da ihre Auswirkungen fur das Unternehmen weder messbar noch als Kennzahlen darstellbar sind. Zudem wird der Unternehmenserfolg von einer Reihe unterschiedlicher Faktoren beeinflusst, wie Verbraucherverhalten, Wettbewerber, wirt- schaftliches und politisches Umfeld.^[44]

Dass jedoch ein gewisser Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Unter­nehmenserfolg besteht, lasst sich nicht nur anhand der Aussagen von Sackmann nachvoll- ziehen. Das Forschungsprojekt „Deep White“ des Instituts fur Medien- und Kommuni- kationswissenschaften der Universitat St. Gallen ging dieser Frage nach und untersuchte die Wirkung von Werten in Unternehmen und den Einfluss auf das wirtschaftliche Ergebnis.

Grundlage dieser Untersuchung waren Kulturanalysen, die zeigten, dass erfolgreiche Unternehmen und Organisationen in ihrer gelebten Wertekultur Ahnlichkeiten aufweisen. Ein Einfluss der Werte und Einstellungen auf den Unternehmenserfolg wurde ebenfalls gezeigt. Anhand der Richtung und Starke dieser Einflusse, konnte eine wahrscheinliche Vorhersage getroffen werden, wie sich der Unternehmenserfolg bei einer Veranderung der Unternehmenskultur entwickeln wurde.^[45] „Ein Viertel des Geschaftserfolges lasst sich so mit der gelebten Wertekultur erklaren.“^[46]

Aus dieser Grundlagenstudie entwickelte das Deep White eine Methode zur Kultur- analyse und Wertemanagement. Untersuchungsgegenstand waren 95 Unternehmen und Organisationen aus unterschiedlichen Branchen. Der Fragebogen umfasste 135 Items auf einer funfstufigen Zustimmungsskala. Mitarbeiter und Fuhrungskrafte wurden des Weiteren zu soziodemografischen Kriterien wie Alter, Geschlecht, Dauer der Betriebs- zugehorigkeit und Fuhrungsverantwortung befragt. Der wirtschaftliche Erfolg der untersuchten Unternehmen wurde von den letzten drei Geschaftsjahren erhoben. Die Basis fur die Analyse der Unterschiede zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Unternehmen sind 2.574 aggregierte Datensatze.^[47]

Das Ergebnis dieses Forschungsprojektes zeigt die signifikanten Merkmale einer erfolgreichen Unternehmenskultur und wie der Zusammenhang zum Unternehmenserfolg verstanden werden kann. Aus der Datenauswertung ergeben sich Erfolgstreiber und Erfolgsbremsen. Erfolgstreiber haben im Vergleich zu den Erfolgsbremsen eine „signifikant hoheren Zustimmung und einem signifikant hoheren Mittelwert bei den Gefragten in erfolgreichen Unternehmen gegenuber den Teilnehmern aus nicht erfolgreichen Unternehmen.“^[48]

Folgende Tabelle zeigt Erfolgstreiber und Erfolgsbremsen aus dem Deep White Projekt:^[49]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2-3-1: Erfolgstreiber und Erfolgsbremsen des Deep White Projekts

Die Ergebnisse der Deep White Studie lassen sich zusammenfassend wie folgt darstellen: Der Vergleich der Managementstile zeigt, dass in Unternehmen mit einem human- istischen Menschenbild bessere Chancen auf Erfolg bestehen als in Unternehmen mit einem klassischen Shareholder-Value-Prinzip, das den Profit vor den Menschen stellt.^[50] So weisen Unternehmen eine hohere Wahrscheinlichkeit auf Erfolg auf, die eine

„klare Vision vermitteln und doch mit Bodenstandigkeit agieren, Verantwortung fur Mitarbeiter und Gesellschaft ernst nehmen, ein Umfeld ermoglichen, das den Mitarbeitern Selbstverwirklichung in der Aufgabe, Selbstachtung und Gerechtigkeit bieten.“^[51]

Gleichzeitig schafft eine wertorientierte Kommunikation die entsprechende Verbindung zwischen Unternehmen und Stakeholder. Wertschatzung und die Identifikation mit dem Unternehmen konnen nur dann konstruktiver erlebt werden, wenn Werte, Verhaltens- weisen sowie Unternehmensziele und -strategien eindeutig kommuniziert werden.^[52]

Einen ahnlichen Zusammenhang stellte auch die Studie im Rahmen des Carl Bertelsmann-Preises 2003 der Bertelsmann Stiftung fest. Im Fokus dieser Studie standen Unternehmen aus ganz Europa, die bereits uber Jahrzehnte eine menschenorientierte Fuhrungs- und Dialogkultur pflegen und zugleich unternehmerischen Erfolg aufweisen. Die Auswertungen ergaben, dass unabhangig von der Kultur die besten Unternehmen ihre Starke aus konsequenter Erfolgsorientierung und Zuversicht erhalten. Des Weiteren spielen Kompetenz, Motivation sowie die Identifikation von Fuhrungskraft und Mit- arbeiter eine entscheidende Rolle.^[53]

Zu den herausgearbeiteten Merkmale des Deep White Projektes, konnen folgende Faktoren fur erfolgreiche Unternehmenskulturen erganzt werden:^[54]

1. Durchfuhrung gezielter TrainingsmaBnahmen und konsequente Umsetzung eines transparenten und verstandlichen Leitbildes,
2. Internalisierung der Unternehmenskultur und Fuhrungsgrundsatze,
3. ganzheitliche, kontinuierliche Uberprufung der Unternehmenskultur,
4. Aufrechterhaltung gesellschaftlicher Verpflichtung durch die Anerkennung der Mitarbeiterinteressen,
5. hierarchieunabhangige Unterstutzung von Partizipationsprozessen der Mitarbeiter,
6. Starkung der Innovations- und Lernprozesse und einer offenen Fehlerkultur,
7. Kooperationsbereitschaft und Respekt zwischen den Menschen,
8. Forderung des unternehmensinternes Personalrekrutierung und Fuhrungskrafte- entwicklung,
9. konsequente Formulierung der Rechten und Pflichten innerhalb der Unternehmenskultur.

3. Wertschatzung: Soziale Wertschatzung im Betrieb

Es gibt Ansatze in der Betriebswirtschaft, wie beispielsweise das Shareholder-Value- Prinzip, bei denen der Mensch als einer von vielen Faktoren zur Steigerung des Unterneh- menswertes angesehen wird und das Management versucht, die Mitarbeiter mit Zahlen zu motivieren. Aus Sicht des Managements mag die Orientierung an Zahlen durchaus sinn- voll erscheinen - aus Sicht der Fuhrung ist dieser Ansatz jedoch nicht ausreichend. Der eigentliche Unterschied zwischen Fuhrung und Management besteht im Grundsatz der „Wertschatzung“: „Fuhrung wirkt auf Menschen. Management auf Ergebnisse.“^[55]

In den nun folgenden Abschnitten wird das zweite Glied des Dreiklanges „Werte - Wertschatzung - Wertschopfung“ erlautert. Nach der Begriffsbestimmung, werden die auftretenden Wirkungen bei (fehlender) Wertschatzung ausgefuhrt. AnschlieBend soll aufgezeigt werden, von welchen Quellen und in welcher Form Wertschatzung geauBert wird. Der letzte Abschnitt enthalt wichtige Aspekte zum Umgang.

3.1 Begriffsbestimmung und Abgrenzung

In der Literatur wird der Begriff Anerkennung oftmals synonym zum Begriff der Wertschatzung verwendet. Umso wichtiger ist es fur den weiteren Verlauf der Arbeit, eine Abgrenzung zwischen Anerkennung und Wertschatzung zu finden. In der ausgewahlten Literatur lassen sich hierzu jedoch keine einheitlichen Aussagen finden.

Matyssek, die sich seit 2002 auf gesundheitsgerechte Mitarbeiterfuhrung und zu Wohlbefinden durch Wertschatzung bei der Arbeit spezialisiert hat, gibt folgende Abbildung zur Einordnung der Begrifflichkeiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-1-1: Übersicht und Einordnung der Wertschätzung^[56]

Laut Matyssek ist Anerkennung die Fokussierung auf das Positive bei einer Sache/Person, Leistung und dem Einsatz und zugleich der Oberbegriff, unter dem die Wertschatzung, Lob und Dank. Neben der passiven Form der Wertschatzung als Grundbedurfnis beruht die Wertschatzung in ihrer aktiven Form auf einer wertschatzenden Haltung, die sich in einem wertschatzenden, zweckfreien Verhalten auBert. Lob und Dank sind demnach Beispiele fur wertschatzendes Verhalten.^[57]

Im Gegensatz dazu sehen Rettler und Goll die Wertschatzung als Oberbegriff fur die „generelle Achtung und den Respekt, der notwendig ist, um eine wertschatzende und damit fur den Mitarbeiter leistungsfordernde Unternehmenskultur zu etablieren.“^[58] Demgegenuber ist die Anerkennung ein „anlassbezogenes Instrument, um Motivation zu erhohen und zu erhalten und Leistungsbereitschaft und Arbeitszufriedenheit zu steigern.^[59]

Wie sich zeigt, sind die Meinungen zur Abgrenzung der Begrifflichkeiten sehr kontrar. Aus diesem Grund sollen zunachst die Begriffsbestimmungen fur eine weitere Eingren- zung herangezogen werden.

a) Wertschatzung

Wertschatzung ist weder eine Methode, noch eine Technik, die trainiert oder angeordnet werden kann. Vielmehr ist Wertschatzung ein Grundbedurfnis und zugleich eine personliche Grundhaltung. Sie auBert sich insbesondere im Verhalten und in der Kommu- nikation .^[60] Die hervorgehobenen Begriffe bedeuten im Einzelnen folgendes:

Grundbedurfnis: Der Hirnforscher Thomas Insel ging der Frage nach, ob der Mensch suchtig nach sozialer Bindung sei. Er konnte nachweisen, dass die Motivationssysteme besonders stark durch das Erfahren und Geben von Anerkennung, Wertschatzung und Zuwendung aktiviert werden. Aus diesem Grund spricht er auch vom „social brain“ und schlieBt aus seinen Untersuchungen, dass alle taglichen Bemuhungen nach zwischen- menschlichen Beziehungen streben.^[61]

Grundhaltung: Die grundsatzliche Haltung ist nicht an Leistung geknupft. Es geht darum, die Werte eines Menschen (die Qualitat, die Talente und die Fahigkeiten) wahrzunehmen und die Aufmerksamkeit auf die positiven Aspekte des Gegenubers zu lenken: „Die wohlwollende Betrachtung des Anderen in seiner Einzigartigkeit“^[62]

Verhalten: Ein wertschatzendes Verhalten ist gepragt von bestandiger Zuwendung, Acht- samkeit und einen respektvollen Umgang.^[63] Des Weiteren wird zwischen faktischem und symbolischem Ausdruck der Wertschatzung unterschieden. Wahrend mit faktischer Wert­schatzung tatsachlich Konsequenzen eintreten, wie beispielsweise einer Lohnerhohung, wird mit symbolischer Wertschatzung ein bestimmtes zwischenmenschliches Gefuhl aus- gedruckt. Dieses kann explizit durch ein gesprochenes/geschriebenes Lob oder implizit durch „Interesse zeigen“ oder „auf die Meinung des anderen Wert legen“ vermittelt werden.^[64]

Kommunikation: Bei der wertschatzenden Kommunikation geht es nicht nur um einen hoflichen Umgangston, in dem Handlungsanweisungen mit „bitte“ versehen werden. Es geht vielmehr darum, „ein Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeitende aus eigener Motivation heraus kooperieren und zur Erreichung unternehmerischer Ziele beitragen wollen.“^[65]

Die AuBerung von Wertschatzung sollte letztlich zweckfrei sein.^[66] Matyssek weist allerdings darauf hin, dass „jede Wertschatzung (...) indirekt (zumindest langfristig) zweckgebunden ist.“ Sie dient ebenfalls indirekt der Steuerung des Verhaltens, in dem eine starkere Beziehung zwischen Fuhrungskraft und Mitarbeiter aufgebaut wird.^[67] Problematisch ist dabei die AuBerung eines zweckfreien Lobes. Obwohl das Lob eigentlich als Beispiel fur wertschatzendes Verhaltens gilt (siehe Abbildung 3-1-4), gehen die Vertreter der gewaltfreien Kommunikation davon aus, dass Lob nicht auf gleicher Augenhohe zwischen Fuhrungskraft und Mitarbeiter ausgesprochen werden kann. Es ist eine trennende Kommunikation, dem ein Bewertungsvorgang uber ein Verhalten oder einer Person voraus geht. Und haufig wird es als Instrument mit der Intension zu noch mehr Leistung und Produktivitat ausgesprochen.^[68]

b) Anerkennung

Ahnlich verhalt es sich mit der Anerkennung. Formal betrachtet, deutet das Verb „anerkennen“ auf eine Interaktionssituation hin: In einem Prozess der Identifizierung und Zuschreibung befinden sich zwei oder mehr interagierende Subjekte, die in Beziehung zueinander stehen.^[69] Kossbiel formuliert Anerkennung als

„jede Verhaltensweise einer Person oder Personengruppe, mit der sie einer anderen Person oder Personengruppe gegenuber zum Ausdruck bringen will, dass sie deren Verhalten oder Verhaltensergebnisse positiv bzw. negativ bewertet.“^[70]

Anerkennung richtet sich aber nicht nur auf einen Interaktionspartner, sondern beinhaltet zusatzlich einen Bezug oder Aspekt, dem die Anerkennung zuteilwird. Zum Beispiel bezieht sich die Anerkennung von Arbeit auf den Beitrag, der im Zusammenhang des wirtschaftlichen Leistungsaustausches entstanden ist. Allerdings bedarf es der Erkenntnis dieser Arbeitsleistung, sonst ware die Anerkennung gegenstandslos. „Dies bedeutet: Wenn einer Person Anerkennung fur ihre Arbeit erteilt wird, schlieBt dies immer den Beitrag oder Gegenstand ein, wofur oder in welcher Hinsicht die Person anerkannt wird.“^[71] Wird Anerkennung demnach ohne Bezug ausgesprochen, so erreicht sie der Adressat nicht und ist damit wirkungslos.

Anerkennung in Bezug zur Arbeit wird auch haufig im betrieblichen Beurteilungswesen und Feedbackverfahren als Fuhrungsinstrument verstanden, mit dem ein Vorgesetzter in Mitarbeitergesprachen auf das Verhalten der Mitarbeiter einzuwirken versucht.^[72] Das Leistungsverhalten wird durch vier Aspekte der Anerkennung beeinflusst:^[73]

- Informationsaspekt: Information uber Abweichungen vom Soll-Zustand
- Lernaspekt: Erwunschte Verhaltensweisen werden durch positive Konsequenzen haufiger gezeigt
- Motivationsaspekt: Anerkennung von Vorgesetzten wirkt auf vielfaltige Art und Weise auf die Motivation
- Sozialer Aspekt: Unabhangig von der Form, wird Anerkennung leicht angenommen, da sie das Selbstbild verstarkt.

Neben der verbalen AuBerung der Anerkennung, kann sie auch durch Mimik, Gestik oder nonverbales Verhalten (z.B. Zuwenden) geauBert werden.^[74] Voswinkel erganzt, dass Anerkennung im organisatorischen Umfeld durch Forderung in Weiterbildungs- maBnahmen und Zugestandnis von Autonomie gezeigt werden kann. „Hier kommt Aner­kennung offenbar darin zum Ausdruck, dass den Mitarbeitern Vertrauen in ihre Kompetenz und Verlasslichkeit gezeigt wird.“^[75]

Fur die Abgrenzung der Begrifflichkeiten „Wertschatzung“ und „Anerkennung“ kann zusammengefasst Folgendes festgehalten werden: Matysseks Modell, in dem die Anerkennung als Oberbegriff steht, wird im Rahmen dieser Arbeit nicht herangezogen. Aufgrund der Analyse der Begriffsbestimmungen soll vielmehr die Wertschatzung die grundlegende Haltung sein, in der die Anerkennung als Instrument geauBert wird. Die nachstehende Abbildung 3-1-5 soll diesen Zusammenhang grafisch darstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-1-4: Einordung der Wertschatzung und Anerkennung (eigene Darstellung)

3.2 Wirkung der Wertschatzung

Ein wichtiger Faktor fur Leistungsbereitschaft und Arbeitszufriedenheit ist die Wertschatzung und Anerkennung der erbrachten Leistung. Sind Mitarbeiter dagegen wenig motiviert und entfalten ihre Leistungspotenziale nicht, dann sind die Grunde haufig in Fehlern der Fuhrung zu suchen. Rogers begrundet dies mit der Selbstaktualisierungs- tendenz. Das heiBt, der Mensch ist von Natur aus daran interessiert, sich selbst und den eigenen Selbstwert zu fordern und weiterzuentwickeln. Eine wertschatzende Kultur kann demnach unterstutzend auf die Leistungsbereitschaft wirken.^[76] Die Effekte, die aus der Wertschatzung bzw. aus der fehlenden Wertschatzung resultieren, konnen wie folgt beschrieben werden.

3.2.1. Positive Effekte durch die Wertschatzung

Es gibt zwar keinen direkten Ursache-Wirkungs-Zusammenhang, wonach Wertschatzung an sich wirkt und besseres Leistungsverhalten und Produktivitat der Mitarbeiter garantiert. Es kann jedoch davon ausgegangen werden, dass die Wahrscheinlichkeit fur mehr HH Leistung in einem wertschatzenden Umfeld hoher liegt.^[77] Wertgeschatzte Mitarbeiter konnen sich starker mit dem Unternehmen identifizieren und haben ein groBeres Zugehorigkeits- und gestarktes Selbstwertgefuhl. Es ist ihnen daher moglich, mehr Engagement bei schwierigen Aufgaben oder bei widrigen Bedingungen zu zeigen. Wird das Engagement und die Arbeitsleistung anerkannt, entsteht ein Kreislauf (vgl. Abbildung 3-2-1), der aus Selbstbestatigung und gesteigertem Leistungswille zu noch besserer Leistung fuhrt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-2-1: Regelkreis der Anerkennung von Kratz^[78]

Neben der positiven Wirkung auf die Leistung der Mitarbeiter, konnen auch Effekte auf die Gesundheit nachgewiesen werden. Neurobiologische Studien belegen, dass die Konzentrations- und Leistungsfahigkeit von wertgeschatzten Menschen durch das freigesetzte Dopamin erhoht wird. Zudem wirken Gluckshormone und das Vertrauens- und Bindungshormon Oxytozin, welches fur einen sinkenden Blutdruck und Entspannung verantwortlich ist.^[79] Wertschatzung hat demnach auch einen direkten Einfluss auf die Gesundheit. Matyssek spricht ihr sogar eine salutogenen Wirkung zu. Also Wertschatz- ung als gesundheitsfordernder und -erhaltender Faktor.^[80] Die folgende Abbildung 3-2-2 stellt zusammenfasend den Einfluss der Wertschatzung auf die Gesundheit dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-2-2:Wertschatzung als Gesundheitsfaktor^[81]

Wertschatzung hat aber nicht nur Auswirkung auf den einzelnen Mitarbeiter, sondern konsequenterweise auf die gesamte Organisation. Hierzu untersuchte die Online-Jobborse StepStone die positiven Effekte, die durch „gluckliche Mitarbeiter“ entstehen:^[82]

- „Hoheres Mitarbeiterengagement (97 %),
- geringere Mitarbeiterfluktuation (96 %),
- geringere Fehlzeiten (94 %), z.B. krankheitsbedingt,
- Rekrutierung neuer Mitarbeiter (92 %),
- starkere Strahlkraft der Arbeitgebermarke (91 %),
- hohere Gewinne (83 %)“

Demnach sind wertgeschatzte Mitarbeiter gluckliche Mitarbeiter. „Sie erscheinen regelmaBig zur Arbeit, kundigen seltener, zeigen mehr Einsatz und ziehen Leute an, die genauso engagiert in ihrem Job sind.“^[83]

[...]

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^[1] Vgl. Rettler und Goll 2010

^[2] Vgl. Bruggemeier 2010, S. 9

^[3] Vgl. Rettler und Goll 2010

^[4] Vgl. Michalke 2010, S. 43

^[5] Vgl. Kordt 2013, S. 18

^[6] Vgl. Stadler und Spiess 2012, S. 8 f.7

^[7] ebd. 2012, S. 8 f.

^[8] Gallup Inc 2013, S. 1-3

^[9] ebd.. S. 1

^[10] Vgl. Kardorff et al. 2008, S. 251

^[11] Vgl. Homma und Bauschke 2010, S. 15-167

^[12]

Dazu gehoren nach Sackmann Charakteristika der Branche, der Geldgeber, der okonomischen, institutionelle, politischen und soziokulturellen Rahmenbedingungen wie auch vorhandenen Technologien.

^[13] Vgl. Sackmann 2004, S. 32

^[14] Vgl. Osteroff et al. 2013, S. 646

^[15] Schein 2006, S. 17

^[16] Bolz 2013, S. 25-26

^[17] Vgl. Jost und Wilms 2003, S. 10

^[18] Vgl. Sackmann 2004, S. 27

^[19] ebd., S. 24

^[20] ebd., S. 26

^[21] ebd., S. 24

^[22] Vgl. Johnson et al. 2011, S. 412 250 f.

^[23] Vgl ebd., S. 250

^[24] Vgl. Noe 2013, S. 50-51

^[25] Vgl. Bolz 2013, S. 25

^[26] Bolz 2013, S. 25

^[27] ebd., S. 25

^[28] Vgl. Miebach 2007, S. 70-73f.

^[29] Sackmann 2004, S. 30

^[30] Vgl. ebd., S. 30

^[31] Miebach 2007, S. 71

^[32] Vgl ebd., S. 73

^[33] Vgl. Sackmann 2004, S. 31

^[34] ebd., S. 35

^[35] Vgl. ebd., S. 36

^[36] ebd., S. 36

^[37] Vgl. Sackmann 2004, S. 35

^[38] Jost und Wilms 2003, S. 15

^[39] Vgl. Jonck 2010, S. 450

^[40] Vgl. ebd., S. 450

^[41] Vgl. Schmitt und Meier 2010, S. 106 f.107

^[42] Vgl. ebd., S. 104

^[43] Strasser-Knuttel 2010, S. 157

^[44] Jonck 2010, S. 455

^[45] Vgl. Schmitt und Meier 2010, S. 99

^[46] ebd., S. 99

^[47] Vgl. Schmitt und Meier 2010, S. 100 f.

^[48] ebd., S. 102

^[49] ebd., S. 102 f.

^[50] Vgl. Schmitt und Meier 2010, S. 103

^[51] ebd., S. 104 f.

^[52] Vgl. ebd., S. 106

^[53] Vgl. Sackmann 2004, S. 15 f.

^[54] Vgl. ebd., S. 16

^[55] Fournier 2012, S. 59

^[56] Darstellung nach Matyssek 2011b, S. 14

^[57] Vgl. Matyssek 2011b, S. 13 f.

^[58] Rettler und Goll 2010

^[59] ebd.

^[60] Vgl. Michalke 2010, S. 44; Vgl. Matyssek 2011b; Vgl. Lemke und Williamson 2012, S. 18; Vgl. Simonson 2013

^[61] Vgl. Stahl 2013, S. 144 f.

^[62] Lemke und Williamson 2012, S. 18

^[63] Vgl. Bruggemeier 2010, S.160

^[64] Vgl. Elsner 2013, S. 65

^[65] Bruggemeier 2010, S.9

^[66] Matyssek 2011a

^[67] ebd.

^[68] Vgl. Wethmar 2009, S. 5; Vgl. Bruggemeier 2010, S.159

^[69] Vgl. Sichler 2010

^[70] Kossbiel 1995 S. 22

^[71] Sichler 2010

^[72] Vgl. Voswinkel 2009, S. 1

^[73] Vgl. Rettler und Goll 2010

^[74] Vgl. Kossbiel 1995, S. 22

^[75] Voswinkel 2009, S. 2

^[76] Rettler und Goll 2010

^[77] Vgl. Rettler und Goll 2010

^[78] ebg. 2010

^[79] Vgl. Matyssek 2011a

^[80] Vgl. Matyssek 2011b, S. 41

^[81] Darstellung nach Matyssek 2011b, S. 28

^[82] o. A. o. J.b: „Studie: Gluck im Job zahlt sich aus“

^[82] Spreitzer und Porath 2012, S. 26