Herausforderungen an das Wissensmanagement bei Projekten der Forschung und Entwicklung in einem Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anhangverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problematik
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau und methodisches Vorgehen

2 Erläuterungen und Begriffsdefinitionen
2.1 F&E, F&E-Projekte und F&E-Kooperationen
2.2 Wissen
2.3 Wissensmanagement

3 Modelle und Ansätze im WM
3.1 Die weitverbreitetsten Modelle und Ansätze
3.2 Das Modell „Bausteine des WM“ nach Probst/Raub/Romhardt

4 Besondere Herausforderungen bei F&E-Projekten mit externen Partnern
4.1 Status quo: WM im F&E-Bereich des Unternehmens Musterfirma GmbH
4.2 Analyse der besonderen Herausforderungen
4.2.1 Analysefeld „Wissensidentifikation“
4.2.2 Analysefeld „Wissenserwerb“
4.2.3 Analysefeld „Wissensentwicklung“
4.2.4 Analysefeld „Wissens(ver)teilung“
4.2.5 Analysefeld „Wissensnutzung“
4.2.6 Analysefeld „Wissensbewahrung“
4.2.7 Analysefeld „Wissensziele“
4.2.8 Analysefeld „Wissensbewertung“

5 Zusammenfassung

Anhang

Quellenverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Besondere Herausforderungen im WM bei Zusammenarbeit mit externen Partnern in F&E-Projekten. (eigene Darstellung)

Anhangverzeichnis

Anhang 1: Interview mit Dr. M. G., Abteilungsleiter Entwicklung Innovations-Management bei Musterfirma GmbH

Anhang 2: Mind-Maps zu den Analysefeldern

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problematik

Der Wandel von der Industriegesellschaft zur heutigen Informations- und Wissensgesellschaft, stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen. Dieser Wandlungsprozess wird durch die Globalisierung und moderne Kommunikations- und Informationstechnologien vorangetrieben. Unternehmen müssen in diesem dynamischen Umfeld entsprechend handeln und Wissen als Erfolgsfaktor nicht nur erkennen, sondern auch nutzen, um weiter wettbewerbsfähig zu bleiben. Besonders in der Forschung und Entwicklung (F&E) hat das Wissensmanagement (WM) einen hohen Stellenwert, denn das Unternehmenswissen und seine -ressourcen sind begrenzt. Ein Unternehmen steht vor zwei grundsätzlichen Problemen, zum einen die rasante Zunahme, Fragmentierung und Globalisierung des Wissens,^[1] zum anderen die immer kürzer werdenden Entwicklungszeiten, geringeren Entwicklungsbudgets und die Anforderung nach höherer Qualität der Ergebnisse.^[2] Die Zusammenarbeit in F&E-Projekten mit externen Partnern eröffnet Unternehmen neue Wege, das begrenzte Wissen sowie Ressourcen im Unternehmen zu erweitern, die Wettbewerbsposition auszubauen, innovativ zu bleiben und sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren. Jedoch stellen diese Kooperationen die Unternehmen auch vor besondere Herausforderungen, da neue Schnittstellen entstehen und gemeinsame Regelungen zum Wissensaustausch getroffen werden müssen, Kulturen aufeinander treffen und Vertrauen aufgebaut werden muss. Des Weiteren bedeutet dies auch einen hohen Verlust an Flexibilität und Eigenständigkeit für das Unternehmen.^[3]

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es, die besonderen Herausforderungen an ein WM bei unternehmensübergreifenden F&E-Projekten zu untersuchen. Aufgrund der wachsenden Bedeutung der Ressource „Wissen“ in Unternehmen wurden diverse Modelle zur Gestaltung des WMs entwickelt. Dabei wird oft in die Dimensionen Mensch, Organisation und Technik unterschieden. Dahingegen hat sich das weitverbreitetste Modell nach Probst/Raub/Romhardt „Bausteine des WMs“ in der Praxis bewährt. Anhand eines der Modelle des WMs soll geprüft werden, worauf die Unternehmen bei unternehmensübergreifender Zusammenarbeit, bspw. mit Hochschulen und Lieferanten, achten sollten.

1.3 Aufbau und methodisches Vorgehen

In Kapitel 2 werden zunächst die Begriffe F&E-Projekte, F&E-Kooperationen, Wissen sowie WM definiert. Es folgt in Kapitel 3 eine Erläuterung der weitverbreitetsten Modelle und Ansätze des WM in der Praxis. Des Weiteren wird das Modell „Bausteine des WMs“ nach Probst/Raub/Romhardt näher betrachtet, da dies als Prüfungsgrundlage für die Herausforderungen bei unternehmensübergreifender Zusammenarbeit in F&E-Projekten herangezogen wird. Kapitel 4 skizziert zunächst den Status quo des WMs im F&E-Bereich des Unternehmens Musterfirma GmbH. Darauf folgt die Untersuchung der Herausforderungen mithilfe von Mind-Maps. Dabei bilden die einzelnen Bausteine des Modells nach Probst/Raub/Romhardt die Grundlage für die Analysefelder. Die Mind-Maps dienen als Kreativitätstechnik und zur Strukturierung der Ergebnisse. Die bedeutendsten Herausforderungen werden im Assignment herausgestellt und erläutert. Abschließend werden die wesentlichen Erkenntnisse zusammengefasst.

2 Erläuterungen und Begriffsdefinitionen

2.1 F&E, F&E-Projekte und F&E-Kooperationen

Unter F&E ist der Prozess der kreativen und systematischen Arbeit zur Erhöhung des Wissenstandes über den Menschen, die Kultur und Gesellschaft sowie der Umsetzung der gewonnenen Erkenntnisse in neue Anwendungen, zu verstehen. Die F&E-Aktivitäten werden in drei Bereiche eingeteilt: Grundlagenforschung, Angewandte Forschung und Entwicklung.^[4]

Die DIN 69901 konkretisiert das Projekt als ein „[…] Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist […].“^[5] Die Einmaligkeit bezieht sich hierbei auf das Projektziel, -dauer, -finanzen, beteiligte Personen und andere Begrenzungen.^[6] Dies gilt ebenso für F&E-Projekte, die sich jedoch zusätzlich durch einen hohen Neuigkeitsgrad, Komplexität, interdisziplinärer Zusammenarbeit und enorme Unsicherheiten (= hohes Projektrisiko) auszeichnen. Aus F&E-Projekte resultieren neue Erkenntnisse oder Innovationen.^[7]

Als F&E-Kooperation wird die Zusammenarbeit zwischen mindestens zwei oder mehreren Unternehmen im Bereich F&E bezeichnet, z.B. Unternehmen und F&E-Instituten, Universitäten oder anderen Unternehmen.^[8] Gerade in Hochtechnologiebranchen, in denen schneller Zugriff auf Wissen und Technologien wichtig sind, stieg seit 1990 die Anzahl der Kooperationen.^[9] Dadurch kann sich ein Unternehmen auf seine Kernaktivitäten konzentrieren und die Wissenslücken durch externes Wissen schließen. Kooperationen unterscheiden sich nach ihrer Form, Art und Ausprägung z.B. in strategische Allianzen, Netzwerke oder Joint Ventures.^[10]

2.2 Wissen

Die Autoren Probst/Raub/Romhardt erläutern Wissen als „[…] die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen“.^[11] Es wird zwischen explizitem und implizitem Wissen unterschieden. Das explizite Wissen lässt sich formulieren und eindeutig mitteilen, z.B. in Arbeitsanweisungen.^[12] Das implizite Wissen dagegen ist nicht so leicht zu verbalisieren, da es verborgen in den Köpfen von Personen gespeichert ist. Es ist in deren Werten, Idealen und Gefühlen verankert wie bspw. persönliche Fähigkeiten und Know-how.^[13]

2.3 Wissensmanagement

Jänig beschreibt das WM als „[…] strukturierte, ziel- und ergebnisorientierte Wissensgenerierung […]“^[14], das die Wissensbestände eines Unternehmens speichert, systematisch modifiziert und für alle Beteiligten zur Verfügung stellt. Nicht nur das explizite, sondern auch das implizite Wissen soll als Ressource für die Mitarbeiter nutzbar sein.^[15] Über Unternehmensgrenzen hinweg soll durch Wissensallianzpartner das Wissenskapital im Unternehmen nachhaltig erhöht werden.^[16] Nach Probst/Raub/Romhardt wird WM als „[…] integriertes Interventionskonzept, das sich mit den Möglichkeiten zur Gestaltung der organisationalen Wissensbasis befasst“^[17] erklärt. Für dieses Assignment gilt folgende Definition: WM ist die systematische und zielorientierte Generierung, Speicherung, Weiterentwicklung und Umsetzung von explizitem und implizitem Wissen, welches das Wissenskapital eines Unternehmens u.a. durch die Zusammenarbeit mit Partnern (intern/extern) nachhaltig erhöht und es somit wettbewerbsfähig macht. In der F&E spielt das WM eine besondere Rolle, da dieser Bereich sehr wissensintensiv und durch implizites Wissen gekennzeichnet ist. Die Mitarbeiter verfügen über ein hoch-spezialisiertes Know-how und besondere technische und funktionelle Kompetenzen.^[18] Die Hauptfaktoren für den Einsatz des WMs sind die Nutzung und Verbreitung von Wissen sowie Vorbeugung gegen Verlust von kritischem Wissen.^[19] Reicht das vorhandene Wissen im Unternehmen nicht aus bzw. konzentriert es sich auf seine Kernkompetenzen, muss es auf externe Quellen zurückgreifen. Die Zusammenarbeit mit Partnern ist elementar für die externe Wissensgewinnung, spezifische Ressourcen und Know-how können somit eingekauft oder ausgetauscht werden.^[20]

3 Modelle und Ansätze im WM

3.1 Die weitverbreitetsten Modelle und Ansätze

Im WM existiert eine Vielzahl an Modellen und Konzepten. Bedeutende Konzepte sind: Die drei Dimensionen Technik, Organisation und Mensch als grundsätzlichen Gestaltungsfelder^[21] ; das Wissensmarkt-Konzept nach North, welches Wissen als knappe Ressource mit Marktwert und Wissensanbieter und -nachfrager betrachtet^[22] ; die Wissensspirale nach Nonaka/Takeuchi, welches den Erfolg für Wissensschaffung in der Umwandlung von implizites in explizites Wissen beschreibt^[23] oder das weitverbreitete Modell der Bausteine des WMs nach Probst/Raub/Romhardt. Dieses Modell wird nachfolgend näher erläutert, da es als Prüfungsgrundlage für die Herausforderungen bei externer Zusammenarbeit in F&E-Projekten dient.

3.2 Das Modell „Bausteine des WM“ nach Probst/Raub/Romhardt

Das Modell „Bausteine des WM“ wurde in Zusammenarbeit mit Unternehmen von Probst/Raub/Romhardt entwickelt und besteht aus acht Bausteinen, die jeweils Aspekte des WMs widerspiegeln. Dabei werden die sechs Kernprozesse Wissensidentifikation, -erwerb, -entwicklung, -bewahrung, -nutzung und -verteilung durch die Bausteine Wissensziele und -bewertung ergänzt. Diese zwei letzten Bausteine bilden den strategischen Rahmen des Konzepts.

Wissensidentifikation: Erreichung eines effektiven WMs durch Schaffung interner und externer Transparenz. Diese soll Unternehmen helfen, den Überblick über interne und externe Daten, Informationen und Fähigkeiten zu behalten und Mitarbeiter auf der Suche nach Informationen zu unterstützen.

Wissenserwerb: Innovative Unternehmen, die ihr Wissensbedarf nicht durch eigene Ressourcen abdecken können, importieren Wissen aus externen Quellen (Kunden, Lieferanten, Kooperationspartner). Diese bieten oftmals ein großes, nicht ausgeschöpftes Potenzial.

Wissensentwicklung: In der Wissensentwicklung steht die Erzeugung eigener neuer Fähigkeiten, Ideen und Prozesse im Vordergrund. Klassisch wird Wissen im Bereich F&E entwickelt, es kann jedoch auch in allen anderen Bereichen eines Unternehmens entstehen.

Wissens(ver)teilung: Das bereits vorhandene Wissen im Unternehmen sollte sinnvoll beschrieben, gesteuert und verteilt werden. Die zentrale Frage lautet: In welchem Umfang welches Wissen an wen verteilt werden muss und wie diese erleichtert werden kann.

Wissensnutzung: Das organisationale Wissen soll produktiv eingesetzt werden, damit es dem Unternehmen den größtmöglichen Nutzen spendet. Ein Unternehmen sollte sich auf die Anwendung und Nutzung von Fähigkeiten und Know-how fokussieren.

Wissensbewahrung: Viele Unternehmen haben durch Reorganisationen oder Ausscheiden von Wissensträgern Teile ihres Gedächtnisses verloren. Eine wichtige Aufgabe im WM ist es daher die bewahrungswürdigen Erfahrungen, Fähigkeiten sowie Informationen und Daten im Unternehmen zu selektieren, speichern und regelmäßig zu aktualisieren.

Wissensziele: Wissensziele sind richtungsweisend für die Aktivitäten im WM. Es wird zwischen normativen (Schaffung einer wissensbewussten Unternehmenskultur), strategischen (organisationales Kernwissen und zukünftiger Kompetenzbedarf) und operativen (Umsetzung des WM und Konkretisierung der Zielvorgaben) Wissenszielen unterschieden.

Wissensbewertung: Um die Wirksamkeit der Maßnahmen des WMs zu belegen und die Qualität der formulierten Wissensziele zu bewerten, müssen Methoden zur Messung festgelegt werden. Dieser Controlling-Prozess ermöglicht es, rechtzeitig den Kurs bei langfristigen WM-Interventionen zu korrigieren.^[24] Das Modell bietet durch diesen Bausteinaufbau einen holistischen Überblick über die Aktivitäten im WM. Durch die Entwicklung in Zusammenarbeit mit Unternehmen sind bereits diverse Probleme aus der Praxis eingeflossen. Des Weiteren liefern die einzelnen Bausteine Anhaltspunkte für die wichtigsten Interventionsfelder und berühren sowohl strategische als auch operative Ebenen und Phasen des Managements.^[25]

4 Besondere Herausforderungen bei F&E-Projekten mit externen Partnern

4.1 Status quo: WM im F&E-Bereich des Unternehmens Musterfirma GmbH

Für die Musterfirma GmbH, stellt das WM im F&E-Bereich eine große Herausforderung dar. Ein hoher Prozentsatz an Mitarbeitern mit wichtigem Schlüsselwissen aus den Entwicklungsbereichen wird das Unternehmen in den nächsten verlassen. Des Weiteren erfährt die Projektarbeit einen Veränderungsprozess, immer häufiger werden F&E-Studienprojekte in Zusammenarbeit mit externen Partnern durchgeführt. Zudem ist das Unternehmen nicht in der Forschung sondern in der Entwicklung tätig und daher auf die Zusammenarbeit mit Hochschulen und F&E-Instituten angewiesen. Zur Bewahrung von Schlüsselwissen bei ausscheidenden Mitarbeitern hat das Unternehmen einen Prozess entwickelt. Aktuell arbeitet die Musterfirma GmbH an einem neuen Konzept, ähnlich eines Chatrooms in dem Fragen gestellt werden können. Die Bereitschaft zur Wissensverteilung ist generell vorhanden, es herrscht eine offene Unternehmenskultur, jedoch gilt das „Need-to-know-Prinzip“ da mit vertraulichen Daten umgegangen wird.^[26]

4.2 Analyse der besonderen Herausforderungen

Unternehmensübergreifende F&E-Zusammenarbeit bietet eine Reihe von positiven Auswirkungen, wie die Steigerung der Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit, sowie Kostenersparnisse durch Synergieeffekte bei gemeinsamer Nutzung von Ressourcen.^[27] Die Unternehmen stehen jedoch besonders im WM vor einigen Herausforderungen. Für jedes der Bausteine des Modells nach Probst/Raub/Romhardt werden in Mind-Maps die Herausforderungen aus der Literaturrecherche, dem Interview mit Herrn Dr. G. (Abteilungsleiter Entwicklung Innovations-Management) und eigenen Überlegungen herausgearbeitet.^[28] Der entwickelte Interviewleitfaden dient als begleitendes Dokument zur Mind-Map Erstellung.^[29] Es soll dem Interviewer als auch dem Interviewten die Einfindung in das Thema des jeweiligen Analysefelds erleichtern. Es werden nachfolgend je Analysefeld zunächst die Ergebnisse aus der Literaturrecherche zusammengefasst und durch die Praxiserfahrung ergänzt.

4.2.1 Analysefeld „Wissensidentifikation“

Aus der Literaturrecherche ergeben sich zwei wichtige Herausforderungen in der Wissensidentifikation: Die Schaffung der Transparenz über eigene Fähigkeiten und Wissensbestände sowie die der externen Partner.^[30] Zunächst sollte der Status quo der eigenen Fähigkeiten, Kompetenzen, Wissensträger und interne Wissenslücken identifiziert werden. Darauf folgt die weitaus schwierigere Aufgabe der Schaffung des Bewusstseins über die externen Wissensbestände der Partner, denn dies setzt eine gute Beziehung voraus, die auf Vertrauen und Kommunikationsbereitschaft beruht. Auch für die Musterfirma GmbH stellt dies eine Hauptherausforderung dar. Dies wird erschwert durch die immer größer werdende Informationsflut, u.a. auch durch die externen Partner in Projekten, bei gleichzeitiger Verkürzung der F&E-Projektlaufzeiten. Der Aufwand zur Identifikation von Wissen und Wissensträgern ist gestiegen, die zur Verfügung gestellte Zeit dagegen gesunken.

4.2.2 Analysefeld „Wissenserwerb“

In diesem Analysefeld ergibt sich als Herausforderung u.a. das häufig in der Literatur erwähnte „Not-invented-here“-Syndrom. Dieses beschreibt die Abwehrreaktion der Mitarbeiter gegenüber Wissen welches von extern importiert wird, zum Beispiel durch Projektteammitglieder aus einer Kooperation.^[31] Auch die Vertragsgestaltung ist ein wichtiger Punkt der Unternehmen vor eine schwierige Aufgabe stellt. Ein Kooperationsvertrag sollte so gestaltet werden, dass u.a. die sehr wichtigen Punkte der Eigentums- und Verfügungsrechte sowie Schutzrechtthematik vertraglich festgelegt werden, um ein späteres Scheitern aufgrund unterschiedlicher Erwartungen und Verständnisse zu vermeiden.^[32] Als ergänzende Herausforderung für die Musterfirma GmbH werden die vorgelagerte Auswahl des Partners und die der geeigneten Kooperationsform genannt. Außerdem sieht Hr. Dr. M. G. in der praktischen Umsetzung die Schwierigkeit in der Auswahl von erwerbswürdigem Wissen, welches für die Projektaufgabe tatsächlich benötigt wird, hierzu müssen klare Vorstellungen im Vorfeld festgelegt werden.

4.2.3 Analysefeld „Wissensentwicklung“

Hier geht es primär um die Erzeugung eigener, neuer Fähigkeiten, Ideen und Prozesse. Die Recherche und das Interview ergaben einige allgemeine Herausforderungen, jedoch kaum welche für die Zusammenarbeit mit externen Partnern. Daher besteht die Aufgabe hauptsächlich darin, die Ängste der internen Experten vor einer Externalisierung des Wissens abzubauen.^[33]

4.2.4 Analysefeld „Wissens(ver)teilung“

Die vertragliche Gestaltung ist ebenso, wie bereits im „Wissenserwerb“ aufgeführt, eine herausfordernde Aufgabe in der Wissens(ver)teilung. Weiter ist die räumliche Verteilung der Projektteams zu nennen, dies erschwert die Zusammenarbeit.^[34] Auch die Motivation der Teammitglieder ihr Wissen zu teilen und die Überwindung von kulturellen und organisatorischen Grenzen sind eine zu bewältigende Aufgabe, denn dazu muss zunächst gegenseitiges Vertrauen aufgebaut werden.^[35] Daher steht ein Unternehmen bei der gegenseitigen Vertrauensbildung vor einer großen Herausforderung. Die schwierigste und am meisten unterschätzte Aufgabe ist die Verteilung des Wissens, wo es auch tatsächlich zur Erfüllung der Arbeit gebraucht wird und die Schaffung der geeigneten Infrastruktur (IT, Organisation, Kommunikation) dafür.^[36] Ergänzend sollte stets das „Need-to-know“-Prinzip berücksichtigt werden und ein gemeinsames Verständnis im Umgang mit geheime / vertrauliche Daten geschaffen werden. Oftmals stellt auch die verschlüsselte Kommunikation und Verteilung von Informationen die externen Partner vor Herausforderungen, da IT-Strukturen fehlen oder unterschiedlich sind.

4.2.5 Analysefeld „Wissensnutzung“

Auch in der Wissensnutzung stehen Unternehmen vor einigen Problemen. Eines davon ist die Mehrdeutigkeit von Wissen. Das gleiche Wissen kann von mehreren Personen in F&E-Projektteams mit externer Zusammenarbeit unterschiedlich interpretiert werden. Dies führt zu Missverständnissen und möglicherweise Ausführung falscher Aktivitäten.^[37] Des Weiteren soll implizites Wissen für die externen Partner nutzbar sein, indem es in explizites Wissen umgewandelt und dokumentiert wird.^[38] Eine Besonderheit bei F&E-Kooperationen stellt die vertragliche Regelung von Nutzungsbefugnis, Eigentum und Schutzrechten für die Ergebnisse dar, denn ohne Regelung hat das Recht der Erfindung der Erfinder.^[39] Eine weitere Aufgabe ist die Bereitstellung nutzerfreundlicher Infrastrukturen nach den Grundsätzen: Einfachheit, Zeitgerechtigkeit, Anschlussfähigkeit.^[40] Zusätzlich hierzu geht aus dem Interview das Finden einer gemeinsamen „Sprache“, z.B. Kommunikationsregeln hervor. Auch die Auswahl und der Nutzen von Wissen aus verschiedenen Fachbereichen und Studiengängen, ist eine Herausforderung in der Praxis.

4.2.6 Analysefeld „Wissensbewahrung“

In der Wissensbewahrung steht ein Unternehmen vor der Aufgabe, Wissen in Form von Daten speicherbar zu machen. Das Wissen sollte formalisierbar, bewusstseinsfähig, explizit, exakt und vollständig sein.^[41] Zudem muss die Gefahr des Wissensverlustes durch Weggang von Mitarbeitern eingedämmt werden. Die bewahrungswürdigen F&E-Ereignisse, Personen und Prozesse sollten selegiert, gespeichert und aktualisiert werden.^[42] Wissensbewahrung setzt eine Einigung auf ein einheitliches Klassifizierungs- und Ablageverfahren voraus. Damit das Vertrauen in die Datenqualität gelingt, muss ein Aktualisierungsprozess aufgesetzt werden und die Bereitschaft und Ressourcen zur Pflege vorhanden sein.^[43] Die Musterfirma GmbH sieht sich vor allem mit dem Problem des Demographischen Wandels konfrontiert, internes und externes Wissen muss systematisch an die Nachfolger übergeben werden. Außerdem stellen die Faktoren Kosten und Zeit in der Praxis Herausforderungen dar, denn das Aufsetzen und Aktualisieren von Datenbanken bindet Ressourcen.

4.2.7 Analysefeld „Wissensziele“

Die Formulierung von Wissenszielen ist wichtig für die Umsetzung des WMs, es ist jedoch schwierig diese zu gestalten. Die Kluft zwischen Theorie und Praxis ist oftmals sehr groß, weil das Management sich an den idealisierten Konzepten orientiert, die nicht an das Unternehmen angepasst sind. Es existieren unterschiedliche Ansichten, Orientierungen und Typologien des WMs, hierrüber sollte sich ein Unternehmen Klarheit verschaffen.^[44] Eine Herausforderung ist zudem die Operationalisierung der strategischen Ziele, d.h. die Ziele für den operativen Bereich zu übersetzen um sie anwendbar zu machen.^[45] Hier kann es zu unterschiedlichen Interpretationen der Partner kommen. Herr Dr. G. sieht als kritischer Punkt die Akzeptanz der Ziele in der Praxis und das Vereinen der unterschiedlichen Interessen, die Kompatibilität zur Organisationsstruktur und -kultur des eigenen Unternehmens sowie die des Partners.

[...]

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^[1] Vgl. Probst/Raub/Romhardt (2012), S.6.

^[2] Vgl. Platz/Schmelzer (1986), S. 6.

^[3] Vgl. Gerybadze (2008), S. 1, 2.

^[4] Vgl. OECD (2015), S. 44, 45.

^[5] DIN Deutsches Institut für Normung e.V. DIN 69901-5 (2009), S. 11.

^[6] Vgl. DIN Deutsches Institut für Normung e.V. DIN 69901-5 (2009), S. 11.

^[7] Vgl. Angermeier (2013), URL: https://​www.projektmagazin.de​/​glossarterm/​forschungs-und-entwicklungsprojekt, Abruf vom 06.01.2016.

^[8] Vgl. Hase (2008), S. 22.

^[9] Vgl. Gerybadze (2008), S. 22.

^[10] Vgl. Gerybadze (2008), S.1-4.

^[11] Probst/Raub/Romhardt (2012), S. 23.

^[12] Vgl. Lehner (2014), S. 61.

^[13] Vgl. North (2011), S. 47.

^[14] Jänig (2004), S. 244.

^[15] Vgl. Jänig (2004), S. 244.

^[16] Vgl. North (2011), S. 3.

^[17] Probst/Raub/Romhardt (2012), S. 24.

^[18] Vgl. Vahs/Brem (2015), S. 441.

^[19] Vgl. BREM (2013), S. 51ff (zit. nach Vahs/Brem (2015), S. 441.

^[20] Vgl. Gerybadze (2008), S. 1-4.

^[21] Vgl. Gerhards/Trauner (2011), S. 23.

^[22] Vgl. North (2011), S. 273.

^[23] Vgl. Lehner (2014), S. 77.

^[24] Vgl. Probst/Raub/Romhardt (2012), S. 31-33.

^[25] Vgl. Lehner (2014), S. 83.

^[26] Informationen aus Interview mit Hr. Dr. G. siehe Anhang 1.

^[27] Vgl. Forzi/Kremer (2005), URL: http://​data.fir.de​/​download/​udz/​udz3_​2005_​314.pdf, Abruf vom 05.01.2016.

^[28] Mind-Maps siehe Anhang 2.

^[29] Interviewleitfaden siehe Anhang 1.

^[30] Vgl. Probst/Raub/Romhardt (2012), S. 65.

^[31] Vgl. Probst/Raub/Romhardt (2012), S. 96 und Harland (2011), URL: http://​www.innovationsmanagement.de​/​kooperation/​grundlagen.html, Abruf vom 04.01.2016.

^[32] Vgl. Gerybadze (2008), S. 14, 15.

^[33] Vgl. Probst/Raub/Romhardt (2012), S. 126.

^[34] Vgl. Peters (2007), URL: http://​docplayer.org​/​4287022-Netzwerkmanagement-und-wissen-erfolgsfaktoren-fuer-langlebigkeit-meikel-peters.html, Abruf vom 12.02.2016.

^[35] Vgl. Hahnebuth/Lee/Meschke/Nicklas (2015), S. 146.

^[36] Vgl. Probst/Raub/Romhardt (2012), S. 145.

^[37] Vgl. Gresse (2010), S. 30.

^[38] Vgl. Hahnebuth/Lee/Meschke/Nicklas (2015), S. 152.

^[39] Vgl. Hase (2008), S. 22, 23.

^[40] Vgl. Probst/Raub/Romhardt (2012), S. 186, 187.

^[41] Vgl. Lehner (2014), S. 62.

^[42] Vgl. Probst/Raub/Romhardt (2012), S. 201-203.

^[43] Vgl. Probst/Raub/Romhardt (2012), S. 216, 217.

^[44] Vgl. Lehner (2014), S.45.

^[45] Vgl. Probst/Raub/Romhardt (2012), S. 54.