Planung eines Projekts mithilfe der Projektmanagement-Methoden Stakeholder-Analyse, Zielhierarchie, Projektauftrag, Projektstrukturplan, Balkenplan, Meilensteinplan und Ressourcenplan

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau und methodisches Vorgehen

2 Begriffsdefinitionen
2.1 Projekt
2.2 Projektmanagement
2.3 Projektphasen und Projektplanung

3 Projektmanagement-Methoden der Projektplanung
3.1 Stakeholder-Analyse
3.2 Zielformulierung und -hierarchie
3.3 Projektauftrag
3.4 Projektstrukturplan
3.5 Projektablaufplanung: Balkenplan mit Meilensteinen
3.6 Ressourcenplanung

4 Planung des Projektes „Messsystem für Optimierungsprojekte“
4.1 Vorstellung des Projektes
4.2 Projektplanung: Stakeholder-Analyse
4.3 Projektplanung: Zielformulierung und Zielhierarchie
4.4 Projektplanung: Projektauftrag
4.5 Projektplanung: Projektstrukturplan und Arbeitspaketbeschreibungen
4.6 Projektplanung: Balken- und Meilensteinplan
4.7 Projektplanung: Ressourcenplanung

5 Zusammenfassung

Anhang

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einfaches Projektphasenmodell.

Abbildung 2: Zielhierarchie eines Projektes.

Abbildung 3: Zielhierarchie des Projektes.

Abbildung 4: Projektstrukturplan (Originalgröße im Anhang 5).

Abbildung 5: Belastungsdiagramm mit Unterdeckung, siehe Anhang 10.

Abbildung 6: Belastungsdiagramm mit Kapazitätsausgleich, siehe Anhang 12.

Anhangverzeichnis

Anhang 1: Brainstorming zu den Stakeholdern des Projektes

Anhang 2: Stakeholder-Analyse/-Portfolio des Projektes

Anhang 3: Zielhierarchie des Projektes

Anhang 4: Projektauftrag des Projektes

Anhang 5: Projektstrukturplan des Projektes

Anhang 6: Arbeitspaketbeschreibung zu den AP 1.1 – 1.4 des Projektes

Anhang 7: Auflistung der AP des Projektes

Anhang 9: Meilensteinplanung des Projektes

Anhang 10: Belastungsdiagramm des Projektes

Anhang 11: Frei verfügbare Kapazitäten des Projektes

Anhang 12: Belastungsdiagramm mit Kapazitätsausgleich des Projektes

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Das berühmteste Beispiel für mangelhafte Projektplanung ist derzeit die Berliner Flughafen Baustelle BER. Das Budget und der Termin für die Fertigstellung sind längst überschritten und die Leistungsziele werden nicht erreicht. Eine Studie aus dem Jahr 2013 zum Thema Misserfolgsfaktoren in der Projektarbeit ergab, dass Probleme mit den gravierendsten Auswirkungen auf den Projekterfolg vor allem in der Kategorie Projektziele und Projektplanung liegen. Diese könnten aber durch den Einsatz von Projektmanagement-Methoden größtenteils vermieden werden. Da diese Tools bereits existieren und sich auch in der Praxis bewährt haben, weist dies auf eine mangelnde Anwendungskenntnis und Kommunikation in der Projektarbeit hin. Die Projektleiter als auch das -team sind nicht ausreichend in der Praxisanwendung von Projektmanagement-Methoden geschult und zertifiziert.^[1] Besonders in der Projektplanung unterstützen die Tools eine systematische Bearbeitung, denn zu Beginn eines Projektes ist die Möglichkeit zur Einflussnahme auf den Projektverlauf am höchsten, diese nimmt jedoch gegen Projektende stark ab. Gegenläufig zeigt sich die Aufwandskurve bei Änderungen. Der Aufwand dafür ist in der Planungsphase meist gering, nimmt mit Projektfortschritt zu und erhöht somit auch die Projektkosten.^[2] Die Höhe des Planungsaufwands trägt somit positiv zum erfolgreichen Projektablauf bei. Dies unterstreicht die hohe Bedeutung einer sorgfältigen Planung gerade zum Projektanfang. Es ist jedoch zu beachten, dass in der Planungsphase noch viele Ungewissheiten bestehen und sie daher auf vielen Annahmen beruht. Es werden Soll-Vorgaben über die Ziele und Aufgaben gemacht, die in der Zukunft liegen. Daher ist die Projektplanung stets ein iterativer Prozess, d.h. im Projektfortschritt sollte sie laufend an die sich verändernden Projektgegebenheiten und Rahmenbedingungen angepasst werden.^[3]

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es, ein selbstgewähltes, fiktives Projekt mit gewisser Komplexität zu planen und die erlernten Projektmanagement-Methoden erfolgreich praktisch anzuwenden. Für das Projekt sollen 5-7 AP definiert werden. Folgende Tools sollen die Projektplanung unterstützen: Stakeholder-Analyse, Zieledefinition und die Zielhierarchie Projektauftrag, PSP sowie Balkenplan, Definition von Meilensteinen und die Projektressourcenplanung. Die Angaben entsprechen ebenso der Reihenfolge in der anschließenden Projektplanung des fiktiven Projektes.

1.3 Aufbau und methodisches Vorgehen

In Kapitel 2 werden zunächst die Begriffe Projekt, Projektmanagement und die Projektphasen unter Hervorhebung der Projektplanung definiert. Es folgt in Kapitel 3 eine Erläuterung der Projektmanagement-Methoden, die in diesem Assignment zur Projektplanung eingesetzt werden. Anschließend wird in Kapitel 4 das gewählte Projekt vorgestellt und anhand der Methoden geplant. Zunächst werden die Interessensträger mit Hilfe der Stakeholder-Analyse identifiziert und Ziele formuliert, sowie die Zielhierarchie des Projekts aufgestellt. Es folgt die Erarbeitung des Projektauftrags. Um einen Überblick der Aufgaben und Abläufe im Projekt zu verschaffen, werden ein PSP und ein Balkenplan inkl. Meilensteine entwickelt. Davon wird beispielhaft ein einzelnes AP beschrieben. Für den optimalen Mitarbeitereinsatz wird eine Ressourcenplanung durchgeführt. Abschließend werden die wesentlichen Erkenntnisse zusammengefasst und kritisch beurteilt.

2 Begriffsdefinitionen

2.1 Projekt

In der Literatur wird der Projektbegriff unterschiedliche definiert und abgegrenzt. Die DIN 69901 konkretisiert das Projekt als ein „[…] Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist […].“^[4] Die Einmaligkeit bezieht sich hierbei auf das Projektziel, -dauer, -finanzen, beteiligte Personen und andere Begrenzungen.^[5] Weiter ist ein Projekt durch seine Neuartigkeit, Komplexität und somit hohem Risiko gekennzeichnet. Durch die neuen Herausforderungen kann es nicht mit den bestehenden Routineabläufen bearbeitet werden.^[6] Für die Durchführung werden außerordentliche Ressourcen an Wissen, Personal und Finanzen benötigt. Es wird eine eigene Projektorganisation notwendig, da die Aufgabe nicht mit der vorhandenen Linienorganisation gelöst werden kann.^[7]

2.2 Projektmanagement

Das moderne Projektmanagement hat seine Anfänge in der Luft- und Raumfahrt sowie im militärischen Bereich in den 1950er Jahren. Viele Konzepte und Instrumente wurden für diese

Industrien entwickelt und fanden später auch Anwendung in der Wirtschaft.^[8] Die DIN 69901 definiert das Projektmanagement als die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten.“^[9] Das Projektziel soll durch den Einsatz von Methoden termin-, kosten- und sachgerecht sowie zielorientiert realisiert werden (funktionale Projektmanagement). Auf der anderen Seite ist das Projektmanagement als Organisationseinheit/Institution zu verstehen, die die Führungsaufgabe innehat (institutionelles Projektmanagement).^[10]

2.3 Projektphasen und Projektplanung

Es existieren in der Literatur und in der Praxis verschiedene Darstellungen des Projektverlaufs.

Externe Unternehmensberater und Unternehmen entwickeln ihre eigenen, angepassten Phasenmodelle. Die Modelle ähneln sich jedoch stark und beinhalten im Wesentlichen folgende Phasen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einfaches Projektphasenmodell. Eigene Darstellung in Anlehnung an HAUNERDINGER/PROBST (2012), S. 26, 27 und CRONENBROECK (2004), S. 20, 21.

„Die Projektplanung stellt einen systematischen Prozess der Analyse und Strukturierung eines Projektes dar.“^[11] Dabei wird unter der Planung die gedankliche Vorwegnahme zukünftiger Aktivitäten verstanden.^[12] Sie ist Aufgabe des Projektleiters und wird durchgeführt, um die Komplexität zu reduzieren sowie Transparenz zu schaffen.^[13] Der Detaillierungsgrad steigert sich im Zeitverlauf fortwährend, es gilt die Faustregel „vom Groben zum Detail“.^[14] Dabei wird das Projekt in Teilprojekte und AP gegliedert. Dies geschieht im sog. PSP, der als Grundlage für die weitere Planung dient. Die Aufwands-, Ablauf-, Termin-, Ressourcen- und Kostenplanung sind darauf aufbauend durchzuführen.^[15] Es werden realistische Soll-Daten ermittelt, diese sind im Projektverlauf während der Durchführungsphase den tatsächlichen Ist-Daten gegenüberzustellen. Das ermöglicht Abweichungen rechtzeitig zu erkennen und Maßnahmen einzuleiten.^[16] Die Projektplanung hat somit wesentlichen Einfluss auf den erfolgreichen Projektverlauf und sollte regelmäßig an die sich verändernden Rahmenbedingungen und Projektgegebenheiten angepasst werden.

3 Projektmanagement-Methoden der Projektplanung

3.1 Stakeholder-Analyse

Die verschiedenen Interessensträger, sog. Stakeholder, beeinflussen maßgeblich den Erfolg des Projektes durch ihre differenzierten Interessen und Einflussmöglichkeiten. Diese gilt es frühzeitig zu identifizieren und analysieren, um die Unterstützung für das Projekt zu erhalten bzw. möglichen Behinderungen vorzubeugen. Zunächst werden die Stakeholder identifiziert, dies kann durch Brainstorming erfolgen. Dann werden die Grade der Betroffenheit und aktiven Einflussnahme zum Projekt ermittelt. Die Ergebnisse werden in einem Portfolio veranschaulicht. Zuletzt erfolgt die Ableitung von Maßnahmen zur Sicherstellung eines positiven Projektverlaufs.^[17]

3.2 Zielformulierung und -hierarchie

Um die Projektanforderungen zu erfüllen, müssen Projektziele formuliert und festgelegt werden. Dabei sind folgende Regeln zu beachten: Das Projektziel soll erreichbar, eindeutig, klar und messbar (quantitativ oder qualitativ) sein sowie mit den Unternehmenszielen abgestimmt werden.^[18] Ebenso sollte es „aktuell, logisch und emotionale widerspruchsfrei, positiv formuliert, [...] realistisch und gleichzeitig anspruchsvoll sowie lösungsneutral sein.“^[19] Zur vollständigen Definition müssen der Zielinhalt, Zeitbezug, sachlicher Geltungsbereich und das Zielausmaß festgelegt werden. Der Zielinhalt legt fest, welche Größe beeinflusst werden soll. In verschiedenen Detaillierungsschritten (vom Groben ins Detail) wird von der Projektvision über die strategischen bis zu den operativen Projektzielen der Zielinhalt konkretisiert, dies erfolgt in der Zielhierarchie.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zielhierarchie eines Projektes. Eigene Darstellung in Anlehnung an BEA/SCHEURER/HESSELMANN (2011), S. 115.

Die Termine zur Zielerreichung werden mit Zeitbezug festgelegt. Bezüglich des sachlichen Geltungsbereiches wird verdeutlicht, für welches Betätigungsfeld das Ziel gelten soll. Das Zielausmaß legt den Grad der Veränderung des Zielinhaltes (z.B. Minimierung, Maximierung) fest, häufig mit bereits eindeutigen Werten. Die Projektziele können in unterschiedlichen Beziehungen, u.a. in Zielkonflikten, zueinander stehen. Diese sind bei der Formulierung zu beachten.^[20]

3.3 Projektauftrag

Der Projektauftrag enthält die Anforderungen des Projektauftraggebers (Lastenheft) an das Projekt sowie die Leistungen, die der Auftragnehmer (Pflichtenheft) erbringt.^[21] Er bildet die Grundlage für das Projektteam und sollte möglichst konkret und unmissverständlich die Ziele und Rahmenbedingungen festlegen, denn davon ist der spätere Erfolg des Projektes abhängig. Daher ist es wichtig, den Projektauftrag schriftlich zu formulieren. Sowohl Auftraggeber als auch -nehmer sollten ihn unterschreiben.^[22] Der Inhalt des Projektauftrags ist in drei Bereiche eingeteilt, dem fachlichen, organisatorischen und juristischen Teil. Im fachlichen Teil werden der Anlass und die Ausgangssituation, Projektziele und zu erfüllende Anforderungen, allgemeine Aufgabenbeschreibung, Chancen und Risiken beschrieben. Es folgt im organisatorischen Teil die Darstellung der Meilensteine, Termine, Gesamtbudgets und der Projektorganisation. Der juristische Teil ist vor allem bei externen Projekten wichtig. Darin werden allgemeine Geschäftsbedingungen sowie Gewährleistungs- und Haftungsvereinbarungen getroffen.^[23]

3.4 Projektstrukturplan

Der PSP wird als „Plan der Pläne“ bezeichnet, da er als Basis für die weitere Planung dient. Das Projekt wird in Teilprojekte (nur bei größeren Projekten), Teilaufgaben und AP aufgegliedert.^[24] Durch diese Darstellung erhält das Projektteam eine strukturierte Übersicht des Projektes. Es werden verschiedene Arten von PSP nach ihren Gliederungsmöglichkeiten unterschieden: Objektorientiert (Zerlegung in einzelne Gegenstände, die zu erstellen sind), funktionsorientiert (Zerlegung in Verrichtungen, die durchzuführen sind), gemischtorientiert (Kombination nach Zweckmäßigkeit)^[25] sowie phasenorientiert (nach den Projektphasen).^[26] Bei der Strukturierung kann entweder der Ansatz vom Allgemeinen zum Detail (Top-down) oder, bei besonders komplexen und neuartigen Projekten, vom Detail zum Allgemeinen (Bottom-up) verfolgt werden.^[27] Auf unterste Ebene stehen die AP, dies sind Aufgaben im Projekt, die nicht weiter untergliedert werden können.

Die Inhalte der Aufgaben werden in einer AP-Beschreibung festgehalten und sollten so konkret wie möglich beschrieben werden, da sie zur Schätzung der Kosten herangezogen werden und die Projektkontrolle ermöglichen.^[28] Schelle hat folgende Regeln für die Erstellung des PSP aufgestellt: 1) Ein Verantwortlicher je AP 2) AP eindeutig zu Projektphase zuordnen 3) Fremdvergabe von AP als eigene Teilaufgabe/AP darstellen 4) Klare Spezifikation und Unterscheidung zu anderen AP 5) Bearbeitungsdauer AP in Relation zu Projektdauer sollte nicht zu groß sein 6) Kostenanteil AP im Vergleich zu Gesamtkosten Projekt sollte nicht zu klein sein.^[29]

3.5 Projektablaufplanung: Balkenplan mit Meilensteinen

Auf den PSP baut die Ablauf- und Terminplanung auf. Abhängig von der Größe und Komplexität des Projektes eignen sich verschiedene Methoden zur Ablaufplanung: Listen (überschaubare Projekte), Balkenplan oder Netzplantechnik (komplexe Projekte). Der Balkenplan (auch Gantt-Diagramm) ist ein in der Praxis beliebtes Instrument, um den Projektablauf zu planen.^[30] Es werden zunächst die einzelnen AP mit Dauer, Start- und Endtermin in einer Liste aufgeführt. Dann können diese in graphischer Darstellung von Balken (entspricht der Dauer) auf die Zeitachse übertragen werden. Aussagefähiger wird der Balkenplan, sobald die geplanten Meilensteine (Rauten) eingetragen werden.^[31] Diese kennzeichnen besondere, abgeschlossene Zustände, zu einem bestimmten Zeitpunkt. Mess- und überprüfbare Ergebnisse müssen zu diesem Termin vorliegen. Anhand der Meilensteine ist es möglich, regelmäßig Zwischenergebnisse (Qualität, Kosten, Termine) zu bewerten und somit die Projektrisiken senken.^[32] Die Hauptvorteile des Balkenplans sind die Übersichtlichkeit und somit leichte Verständlichkeit, auch für ungeschulte Mitarbeiter. Nachteilig ist allerdings, dass keine Abhängigkeiten zwischen den Vorgängen dargestellt werden können. Dies ist bei Terminverschiebungen kritisch, da nachfolgende Vorgänge von den Terminen abhängig sind und ebenfalls verschoben werden müssen.^[33]

3.6 Ressourcenplanung

„Unter Projektressourcen werden alle Einsatzmittel verstanden, die zur Durchführung eines Projektes notwendig sind.“^[34] Dazu zählen personelle Ressourcen, Finanz- und Sachmittel, Material,

Informationen, Dokumente und Wissen. Die Ressourcenplanung sichert die Effizienz und Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens und hat u.a. zum Ziel, Über- und Unterlast sowie Engpässe zu erkennen. Priorität hat die Planung der personellen Ressourcen, da dies der größte Kostenfaktor ist.^[35] Zunächst wird der Ressourcenbedarf ermittelt und das Ergebnis in einem Belastungsdiagramm verdeutlicht. Hierzu wird untersucht welche AP welche Ressourcen (Anzahl der Mitarbeiter/Aufwand in Zeiteinheiten) erfordern. Nun erfolgt der Soll-Ist-Vergleich mit dem tatsächlich vorhandenen Personal.^[36] Anschließend wird die Verfügbarkeit des Personals aus der Reduzierung des Personenjahrs um Wochenenden, Feiertage, Abwesenheitstage durch Urlaub und Krankheit, Weiterbildungstermine errechnet.^[37] Das Ergebnis des Vergleichs ergibt entweder eine Unter- oder Überdeckung an Ressourcen. Durch die Ressourcenoptimierung soll ein Kapazitätsausgleich erreicht werden. Folgende Maßnahmen sind zur Optimierung üblich: Verschieben (andere zeitliche Stelle), Ausdehnen (mehr Zeit für die Bearbeitung), Verkürzen (weniger Zeit für die Bearbeitung), Teilen (Zerlegung in Teilpakete) eines APs. Die logischen und zeitlichen Abhängigkeiten zwischen den AP sind dabei zu beachten. Zur Ressourcenplanung der Finanz- und Sachmittel, etc. wird die identische logische Vorgehensweise angewendet.^[38]

4 Planung des Projektes „Messsystem für Optimierungsprojekte“

4.1 Vorstellung des Projektes

In vielen Unternehmen werden im Rahmen der Operational Excellence-Ausrichtung Opt.projekte realisiert, um die Leistungsfähigkeit zu steigern und wettbewerbsfähig zu bleiben. Die zahlreichen positiven Effekte, die aus dieser aktiven Verbesserungskultur hervorgehen, werden bisher im Unternehmen „Maier GmbH“ nicht konsequent erfasst und dargestellt. Somit fehlt die Transparenz über die erreichten Erfolge, die unumgänglich für die Priorisierung weiterer Verbesserungsaktivitäten ist. Die Geschäftsleitung möchte diese Transparenz zukünftig sicherstellen, daher wird das Projekt „Entwicklung und Realisierung eines Messsystems zur Erfassung und Darstellung der Mehrwerte aus Opt.projekten“ aufgesetzt und nachfolgend geplant.

4.2 Projektplanung: Stakeholder-Analyse

Durch die Brainstorming-Methode werden mit dem Projektteam die verschiedenen Stakeholder identifiziert und in einem Mind-Map veranschaulicht.^[39] Der Hauptinteressensträger für das beschriebene Projekt ist vor allem die Geschäftsleitung. Sie benötigt die Transparenz der erreichten Mehrwerte als Entscheidungsgrundlage zur Priorisierung zukünftiger Opt.projekte. Ebenso sind die Projektleiter der Opt.projekte sowie die Mitarbeiter der Inhouse Consulting Abteilung zu nennen, da sie unmittelbar von der Erfassung der Mehrwerte betroffen sind und ihre Erfolge offenlegen müssen. Letztendlich interessiert es jedoch jeden einzelnen Mitarbeiter, da alle durch die Mitwirkung in Opt.projekten beteiligt sind. Im weiteren Sinne zählen auch die Geschäftspartner wie Lieferanten, Kunden, Banken und Gemeinden zu den Stakeholdern. Sie haben das Interesse mit einen leistungsfähigen und liquiden Partner zusammenzuarbeiten. Für die Einordnung im Portfolio^[40] sind die y-Achse „Grad der Betroffenheit“ sowie die x-Achse „aktive Einflussnahme“ in hoch und gering bezeichnet. Jeder der vorherig ermittelten Stakeholder ist im Portfolio in ein Feld, je nach Betroffenheit und Einflussnahme, eingeordnet. So entsteht ein guter Überblick und es lassen sich entsprechende Maßnahmen für das Projekt ableiten. Die zwei Stakeholder mit dem höchsten Grad der Betroffenheit und aktiven Einflussnahme sind die Projektleiter der Opt.projekte sowie die Mitarbeiter der Inhouse Consulting Abteilung. Sie sind am stärksten betroffen und beeinflussen den Erfolg des Projektes erheblich. Daher sollte im Projektverlauf besonders auf die Interessen dieser Stakeholder geachtet werden.

4.3 Projektplanung: Zielformulierung und Zielhierarchie

Die Zielhierarchie^[41] für das Projekt ist nachfolgend dargestellt (unter Berücksichtigung der Regeln zur Zielformulierung aus Kapitel 3.2).

[...]

---

^[1] Vgl. RIETIKER, S./SCHEURER, S./WALD, A., URL: http://www.pmaktuell.org/uploads/PMAktuell-201304/PMAktuell-201304-031-Public.pdf, Abruf vom 7.04.2016.

^[2] Vgl. Zimmermann/Stark/Rieck (2010), S. 5f.

^[3] Vgl. Bea/Hesselmann/Scheurer (2014), S. 9-13.

^[4] DIN Deutsches Institut für Normung e.V. DIN 69901-5 (2009), S. 11.

^[5] Vgl. DIN Deutsches Institut für Normung e.V. DIN 69901-5 (2009), S. 11.

^[6] Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2011), S. 31f.

^[7] Vgl. Kuster/Huber/Lippmann/Schmid/Schneider/Witschi/Wüst (2006), S. 4.

^[8] Vgl. Schelle/Ottmann (2014), S.24.

^[9] DIN Deutsches Institut für Normung e.V. DIN 69901-5 (2009), S. 14.

^[10] Vgl. Zimmermann/Stark/Rieck (2010), S. 3f.

^[11] Bea/Hesselmann/Scheurer (2014), S. 9.

^[12] Vgl. Zimmermann/Stark/Rieck (2010), S. 4.

^[13] Vgl. Cronenbroeck (2004), S. 56f.

^[14] Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2011), S. 37.

^[15] Vgl. Bea/Hesselmann/Scheurer (2014), S. 21f.

^[16] Vgl. Bea/Hesselmann/Scheurer (2014), S.11f.

^[17] Vgl. Cronenbroeck (2004), S. 28f.

^[18] Vgl. Haunerdinger/Probst (2012), S. 39f.

^[19] Bea/Scheurer/Hesselmann (2011), S. 116f.

^[20] Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2011), S. 114-118.

^[21] Vgl. Jakoby (2015), S. 93.

^[22] Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2011), S. 95f.

^[23] Vgl. Jakoby (2015), S. 93f.

^[24] Vgl. Bea/Hesselmann/Scheurer (2014), S. 25.

^[25] Vgl. Litke (2007), S. 92.

^[26] Vgl. Bea/Hesselmann/Scheurer (2014), S. 27.

^[27] Vgl. Schelle/Ottmann (2014), S. 135.

^[28] Vgl. Schelle/Ottmann (2014), S. 129ff.

^[29] Vgl. Schelle/Ottmann (2014), S. 140.

^[30] Vgl. Bea/Hesselmann/Scheurer (2014), S. 51.

^[31] Vgl. Bea/Hesselmann/Scheurer (2014), S. 80.

^[32] Vgl. Meyer/Reher (2016), S. 16f.

^[33] Vgl. Schelle/Ottmann (2014), S. 160.

^[34] Bea/Scheurer/Hesselmann (2011), S. 189.

^[35] Vgl. SCHEURING (2015), S. 407-412.

^[36] Vgl. Litke (2007), S. 108.

^[37] Vgl. SCHEURING (2015), S. 417.

^[38] Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2011), S. 195-199.

^[39] Ergebnisse des Brainstormings dargestellt im Mind-Map „Stakeholder“, siehe Anhang 1.

^[40] Portfolio der Stakeholder-Analyse, siehe Anhang 2.

^[41] Zielhierarchie, siehe Anhang 3.