Herausforderungen der Digitalisierung. Coachingprogramme als Selbst- und Perspektivenbildung

Inhaltsverzeichnis

Danksagung

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Relevanz des Themas
1.2 Vorgehen und Zielsetzung

2 Grundlagen des Coachings
2.1 Definition
2.2 Anlässe und Anwendungsfelder
2.3 Ethische Richtlinien als Rahmenbedingungen
2.4 Der Coaching-Prozess
2.4.1 Erstkontakt/Kennenlernphase
2.4.2 Ausgangssituation und Zielvereinbarung
2.4.3 Umsetzung der Coaching-Ziele
2.4.4 Abschluss und Evaluation
2.5 E-Coaching
2.6 Wirkfaktoren nach aktuellem Forschungsstand

3 Anforderungen an Coaching in Zeiten der Digitalisierung
3.1 Herausforderungen der Digitalisierung an den Einzelnen
3.2 Chancen des Coachings

4 Qualitative Forschung
4.1 Methodisches Vorgehen
4.2 Auswahl der Stichprobe
4.3 Konzeption des Interviewleitfadens
4.4 Durchführung der Interviews
4.5 Auswertung der Daten

5 Darstellung und Interpretation der Ergebnisse
5.1 Konsequenzen der Digitalisierung auf die Gesellschaft
5.2 Konsequenzen der Digitalisierung auf Coaching im Allgemeinen
5.3 Konsequenzen der Digitalisierung auf den Coaching-Prozess und die Kompetenzen des Coachs
5.4 Einsatz digitaler Medien im Coaching
5.5 Erfolg im Coaching
5.6 Coaching-Forschung zur Digitalisierung sowie besondere Aspekte der Coaches

6 Coaching angesichts von Digitalisierung - ein Konzept

7 Fazit und Ausblick

8 Literaturverzeichnis

9 Anhang

Darstellungsverzeichnis

Abb. 1: Strukturmodell von Greif nach Dr. R. Schlieper-Damrich

Abb. 2: Ideale Evaluationsplattform nach A. Bischof

Abb. 3. Tools der CAI®-Coaching-Plattform

Tab. 1: Vor- und Nachteile des Online-Coachings

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Danksagung

Zunächst möchte ich mich an dieser Stelle bei allen bedanken, die diese Bachelorarbeit durch ihre fachliche und persönliche Unterstützung begleitet und zu ihrem Gelingen beigetragen haben Besonderer Dank gilt Frau Prof. Dr. Anabel Ternès, die die umfangreiche Erstbetreuung meiner Arbeit übernahm und mich mit zahlreichen Anregungen und Ratschlägen unter- stütze. Des Weiteren bedanken möchte ich mich bei meiner Freundin Karen, die das Korrekturlesen meiner Arbeit übernommen hat sowie bei allen Interviewpartnern, die sich Zeit für meine Befragung genommen haben und mit ihrer Offenheit sowie ihrem Interesse an meinem Thema einen großen Beitrag zum Gelingen dieser Arbeit geleistet haben.

Abschließend gilt mein größter Dank meiner Mutter, auf deren Unterstützung ich immer zählen kann und konnte sowie meinem Freund Christoph, der mir in dieser zeitinten- siven Arbeit den Rücken freigehalten hat und der stets das Beste in mir zu Tage bringt.

1. Einleitung

1.1 Relevanz des Themas

Das digitale Zeitalter bringt eine Vielzahl von Innovationen sowie einen radikalen Wandel in der Gesellschaft, Wirtschaft und Technologie mit sich.¹ Der wachsende Leistungsdruck und die zunehmende Dynamik sowie die Anforderung von Flexibilität führt bei immer mehr Menschen zu Problemen, die sich diesem Druck nicht mehr gewachsen fühlen. Dies hat steigende psychische Belastungen sowie eine Zunahme von Erschöpfungszuständen und depressiven Erkrankungen zur Folge.² Maßnahmen wie G8 belasten bereits Kinder und Jugendliche so stark, dass diese zunehmend an Angst- und Panikstörungen leiden.³ Gleichzeitig führt die Globalisierung zu einem wachsenden Bedürfnis nach Individualität⁴, sodass immer mehr Menschen das Potenzial der Persönlichkeitsentwicklung erkennen. Viele sind aber auch durch die zahlreichen Möglichkeiten, die die heutige digital geprägte Gesellschaft bietet, schlichtweg über- fordert.⁵ Coaching kann hier helfen. Es ermöglicht eine nachhaltige Lösung dieser Herausforderungen komplexer und individualisierter Gesellschaften mit steigenden Flexibilitäts-, Selbststeuerungs- und Leistungsansprüchen.⁶

Dies erklärt warum der Coaching-Markt in den letzten Jahrzehnten stark gewachsen ist und ein Ende dieses Coaching-Booms ist nicht abzusehen.⁷ Das durchschnittliche Marktwachstum lag in den letzten Jahren bei über zehn Prozent jährlich.⁸ Laut der Mar- burger Coaching-Studie von 2013 gibt es allein in Deutschland etwa 8.000 Coaches. Weltweit sind es schätzungsweise sogar 53.300 professionell tätige Coaches mit einem Umsatzvolumen von mehr als 2,3 Mrd. US-Dollar.⁹ Auch in den Unternehmen etabliert sich eine Coachingkultur. In einer Studie wurde nachgewiesen, dass Coaching nachhal- tige Lernprozesse auf individueller organisationaler Ebene unterstützt¹⁰ und persönliche Entwicklungsmöglichkeiten sind ein nicht zu unterschätzender Wettbewerbsfaktor.¹¹

Obwohl nach der letzten Finanzkrise Trainings- und Weiter-bildungsangebote stark zurückgefahren wurden, war der Coaching-Markt von diesen Sparmaßnahmen nicht betroffen.¹²

Die Digitalisierung und der damit verbundene gesellschaftliche Umbruch werden auch das Coaching nachhaltig verändern.¹³ Wie wichtig die Auseinandersetzung mit den Herausforderungen der Digitalisierung auch für Coaches ist, zeigen diverse Veran- staltungen, die sich mit dieser Thematik auseinandersetzen. Beispielsweise der Berliner Coachingtag, der im Mai 2017 unter dem Thema „Digitaler Wandel“ zum 7. Mal im Berliner Soho House stattfinden wird oder der Internationale Coachingkongress, der im Juni 2018 das Thema „Organisation, Digitalisierung und Design“ im Fokus hat.

1.2 Vorgehen und Zielsetzung

Diese Bachelorarbeit soll einen wissenschaftlichen Beitrag zum Thema Coaching im Zeitalter der Digitalisierung leisten. Mit Hilfe der Coaching-Literatur und einer empiri- schen Untersuchung mit explorativem Charakter wurde dazu folgenden Forschungs- fragen nachgegangen: 1. Welchen Beitrag kann Coaching leisten, um Herausfor- derungen wie die zunehmende Komplexität oder die immer schneller werdenden Veränderungen überwinden zu können? 2. Haben die Generationen Y und Z einen höheren Bedarf an Coachingmaßnahmen als andere Generationen? 3. Inwieweit muss sich Coaching verändern, um den Anforderungen der digitalisierten Gesellschaft weiterhin gerecht zu werden?

Im ersten Teil dieser Arbeit wird zunächst definiert was Coaching ist und es werden Anwendungsfelder sowie ethische Richtlinien als Rahmenbedingung für ein Coaching aufgezeigt. Anschließend wird der Coaching-Prozess vorgestellt und im Besonderen auf das E-Coaching bzw. Online-Coaching eingegangen. Auch das Thema der Wirkfaktoren im Coaching sowie die Wirksamkeit des Coachings selbst wird erörtert, da beides einen wichtigen Beitrag zur Professionalisierung von Coaching leistet. Im darauffolgenden Kapitel werden die Herausforderungen, die die Digitalisierung an den Einzelnen stellt, aufgezeigt und die Chancen, die das Coaching für den besseren Umgang damit bieten kann genannt. Ziel ist es die dargestellte Theorie in die Praxis umzusetzen, indem ein Coaching-Konzept entwickelt wird, welches die gesellschaftlichen Veränderungen, die durch die Digitalisierung mitverursacht wurden, einbezieht. Dazu wurden Leitfaden- interviews mit acht Coaches geführt, die auf unterschiedliche Themen und Zielgruppen spezialisiert sind. Die dadurch erhobenen qualitativen Daten bilden die Grundlage für das Konzept. Abschließend erfolgt ein Ausblick auf die Zukunft der Coachingbranche vor dem Hintergrund zunehmend komplexer werdender Gesellschaften in einer digitali- sierten Welt.

2. Grundlagen des Coachings

In diesem Kapitel werden die Grundlagen des Coachings behandelt. Aufgrund der umfangreichen Coaching-Literatur und des verhältnismäßig geringen Umfangs dieser Arbeit werden nachfolgend nur die Punkte erörtert, die für das Verständnis von Coaching wichtig sind. Eine detaillierte Auseinandersetzung mit den verschiedenen Ansätzen, Modellen und Tools erfolgt dabei nicht. Vielmehr sind die nachfolgenden Punkte eine Zusammenfassung der Hauptaussagen in der Coaching-Literatur.

2.1 Definition

Der Begriff „Coaching“ ist nicht eindeutig definiert, sondern wird heterogen verwendet. Das typische Coaching gibt es nicht, da es ein individuelles, auf die Bedürfnisse des Klienten zugeschnittenes Konzept ist.¹⁴ Bedingt durch unterschiedliche Ansätze im Coaching ist es schwierig Grenzen innerhalb des Begriffes zu ziehen. Dies hat zu einer Verbreitung von mehr als 150 Coaching-Definitionen geführt.¹⁵ Geißler spricht sogar davon, dass Coaching zu einem „Catch-all bzw. Containerbegriff verkommen ist, der in Gefahr steht auszubrennen.“¹⁶

Aus dem Englischen übersetzt bedeutet Coaching „Kutsche“. Ein Coach bzw. „Kut- scher“ hat demnach die Aufgabe jemanden sicher und schnell ans Ziel zu bringen.¹⁷ Die Definition von Böning bringt es genauer auf den Punkt:

„ (Business-)Coaching ist ein professionell systematisierter, dialoggesteuerter, ziel- und ergebnisorientierter Selbstreflexions- und Selbstmanagement-Prozess, der zu pers ö nlichem Wachstum und Potentialentwicklungen des Coaching-Partners auf verschiedenen Handlungs und Erlebnisebenen f ü hren kann: Sie beziehen sich auf Kognitionen, Emotionen und das faktische Verhalten und k ö nnen sich in der Wirkung auf die eigene Person und/oder die relevante soziale Umwelt auswirken. “ ¹⁸

Bekannt ist in Deutschland vor allem die Definition von Siegfried Greif, der Coaching als „eine intensive und systematische Förderung ergebnisorientierter Problem- und Selbstreflexionen sowie Beratung von Personen oder Gruppen zur Verbesserung der Erreichung selbstkongruenter Ziele oder zur bewussten Selbstveränderung und Selbst- entwicklung“ definiert. ¹⁹ International weit verbreitet ist hingegen ist die Definition der ICF: “ coaching is partnering with clients in a thought-provoking and creative process that inspires them to maximise their personal and professional potential. ” ²⁰

Coaching muss immer auf Augenhöhe mit dem Klienten praktiziert werden, d.h. der Coach sollte nie sachlich oder beziehungsmäßig das Ruder übernehmen.²¹ Daher wird Coaching gemäß des Subsidiaritätsprinzips auch als „Hilfe zur Selbsthilfe“ oder „Ko- produktion“ bezeichnet.²² Die Aufgabe eines Coaches ist es zudem nicht nur einzelne Themen zu lösen, sondern auch Potenziale und Erfolgsstrategien zu entwickeln, auf die dauerhaft zurückgegriffen werden kann und somit den Coachee²³ dabei zu unterstützen seine Kompetenzen optimal einzusetzen, um angestrebte Ziele zu erreichen. Dies stimmt mit der Selbstregulationstheorie überein, welche besagt, „ dass jedes Individuum danach strebt, einen gew ü nschten Zielzustand zu erreichen, indem es sein eigenes Verhalten selbst reguliert. “ ²⁴ Nach Wegener gewinnt „Coaching als Beratungsform für individuelle Selbstreflexion und erfolgreiche Handlungssteuerung“ daher in vielen Bereichen an Bedeutung.²⁵

2.2 Anlässe und Anwendungsfelder im Coaching

Die Anlässe von Coaching wurden lange überwiegend defizitfokussiert dargestellt, d.h. dass Coachingmaßnahmen erst ergriffen werden, wenn es ein Problem, oft sogar schon eine Krise gibt oder Veränderungen anstehen. Heute ist bekannt, dass Coaching auch dazu dient die generelle Leistungsfähigkeit langfristig zu erhöhen bzw. zu erhalten.²⁶ Zu den bedeutendsten Coaching-Themen gehörten im Jahr 2016 die Bewältigung neuer Aufgaben und Führungsverantwortung sowie die Selbstreflexion.²⁷ Weitere bedeutende Themen sind in Anhang 1 abgebildet. Ursprünglich fand Coaching im Sport und im Tutorensystem amerikanischer Universitäten seine Anwendung sowie in den 1980er/90er Jahren auch im Businessbereich.²⁸ Mittlerweile hat es sich in unterschied- lichen Handlungsfeldern verbreitet und ein Ende dieser Entwicklung ist noch nicht abzusehen.²⁹ So gibt es mittlerweile Coaching in staatlichen und kommunalen Verwaltungen bzw. Einrichtungen, im Militär, in Wohltätigkeitsorganisationen oder in der Sozialarbeit (z.B. für die Reintegration in den Arbeitsmarkt). Es gibt aber auch immer mehr Coachingangebote für private Lebensthemen wie z.B. in der Eltern- kompetenz.³⁰

Das Business-Coaching kann in drei Themen unterteilt werden: „Leadership- Coaching“, mit den Führungskräften als Zielgruppe, „Workplace-Coaching“ mit den Mitarbeitern³¹ ohne Führungsfunktion als Zielgruppe sowie Arbeitsplatzthemen und „Managerial-Coaching“, bei dem der Vorgesetzte die Rolle des Coaches übernimmt.³² Häufigster Anlass im Business-Coaching ist die Reflexion über das eigene Führungsverhalten, gefolgt von der Reflexion über Problemverhalten und Konflikt- management. Die Verbesserung der Work-Life-Balance ist ebenfalls ein zentraler Coachinganlass.³³

Im Sport-Coaching sind die zentralen Themen die körperliche Leistungsfähigkeit sowie die dafür erforderliche mentale Verfassung.³⁴ Das Life-Coaching, welches seit den 1990er Jahren nachgefragt ist und sich mittlerweile zu einem 2 Mrd. Dollar Markt entwickelt hat³⁵, richtet sich auf den ganzen sozialen Lebenszusammenhang einer Person³⁶ und behandelt vor allem die Themen Familie, Partnerschaft, Lebenskrisen, emotionales Wohlbefinden und das Umsetzen persönlicher Lebensziele.³⁷ Jarosz meint “ Life coaching has been recognised as a motivational and behavioural change approach that helps people to set and reach better goals, leading to enhanced well- being and personal functioning. “ ³⁸

Im Gesundheits-Coaching liegt der Fokus auf dem eigenen Wohlbefinden gemäß der Salutogenese.³⁹ Von Planten definiert dies folgendermaßen: „ Salutogenese versteht Gesundheit dabei als aktiven Prozess und einem Zusammenspiel der eigenen Ressourcen (mentale, k ö rperliche, soziale, sowie psychosoziale Ressourcen) mit den Lebens bedingungen inklusive der Arbeitsbedingungen. “ ⁴⁰ Gesundheits-Coaching bezieht sich also nicht nur auf körperliche, sondern auch auf mentale, emotionale und organisatorische Aspekte.⁴¹ Themen sind vor allem eine gesunde Lebensführung, Ernährung, Bewegung, Entspannung und Rehabilitation.⁴²

Mittlerweile gibt es auch Coaching von Kindern und Jugendlichen.⁴³ Ein Experiment von Schinzilarz hat gezeigt, „ dass die Kinder- und Jugendlichen, die am Coaching- Programm beteiligt waren, deutlich motivierter und fokussierter lernten, mehr Unter- st ü tzung von ihrem Umfeld erhielten und mehr Selbstbewusstsein entwickelten “ . ⁴⁴

Ein spezielles Coaching zur Unterstützung von Jugendlichen bei der Suche nach Ausbil- dungsstellen ist aktuell in der Diskussion.⁴⁵

Das Bildungs-Coaching nennt Schüler, Schulleiter, sowie Führungskräfte und -gremien in Universitäten und anderen Hochschulen als Zielgruppe⁴⁶ und auch Coaching in der Wissenschaft boomt⁴⁷, denn auf Wissenschaftlern lastet ein extremer Erfolgsdruck. Das liegt darin begründet, dass Hochschulen an Kennzahlen, Drittmitteln, Promotionen, Veröffentlichungen und Patenten gemessen werden und von ihren Wissenschaftlern eine außergewöhnlich gute Leistung fordern, da diese die Einrichtung nach außen reprä- sentieren.⁴⁸

Schwerpunkte im Politik-Coaching sind „der öffentlichkeitswirksame Auftritt von Politikern in ihrer jeweiligen (oder einfach auch neuen) Rolle, der Umgang mit Medien, das selbstsichere Auftreten, die Verbesserung der Überzeugungsstärke, der souveräne Rhetorikauftritt oder die Festigung eigener politischer Positionen und deshalb auch das taktische Verhalten in der parteiinternen Auseinandersetzung.“⁴⁹

2.3 Ethische Richtlinien als Rahmenbedingung

Ethische Richtlinien sind auch im Coaching wichtig und gewährleisten eine gewisse Qualität. Die Devise „do no harm“ hat im Coaching eine besondere Relevanz⁵⁰, denn Coaching ist eine soziale Praxis, die den Selbstanspruch hat etwas Positives für den Klienten zu bewirken.⁵¹ Wenn der Coach ethische Grundregeln im Coaching-Prozess missachtet, kann dies negative Folgen verursachen.⁵² Der Coach sollte daher im Coaching-Prozess stets nur das einbringen, was den Coachee optimal unterstützt. Alles was über das Interesse des Coachees hinausgeht und seine Ressourcenaktivierung verzögert oder sogar verhindert ist zu unterlassen.⁵³

Eck benennt folgende vier Komponenten zum Ethos im Coaching⁵⁴:

- Selbstbetroffenheit
- Verborgene Ziele des Coachings
- Authentizität
- Handlungsorientierung

Wenn der Coachee selbst oder seine Problemstellung für den Coach eine ausge- sprochene Reizkonfiguration darstellt, ist die Selbstbetroffenheit ebenso suboptimal wie bei einer zu großen Distanz in Form einer zu geringen inneren, emotionalen Beteiligung des Coachs. Unter dem Punkt verborgene Ziele im Coaching ist zu verstehen, dass der Coachee niemals für etwas instrumentalisiert werden darf. Zudem muss Coaching authentisch sein, d.h. „dass die Veränderungen in Wahrnehmung, Denken, Bewerten und Handeln des Coachee weder auf Suggestion, Belehrung oder Anweisung erfolgen, sondern auf den eigenen Erfahrungen, Reflexionen, Einsichten, Motivationen des Coachees basieren, was immer die (eher indirekten) Hilfestellungen dazu durch den Coach sein mögen.“⁵⁵ Außerdem sollte gewährleistet sein, dass es im Coaching um das Erschließen von Handlungsmöglichkeiten geht (Handlungsorientierung) und nicht um eine „retrograde Erlebniskorrektur“ oder den Entwurf allgemeiner Zukunftsszenarien.⁵⁶ Schulungen und der Dialog im kollegialen Umfeld können ebenfalls ethische Standards gewährleisten.⁵⁷ In Deutschland befasst sich der Round Table der Coaching-Verb ä nde mit den sogenannten Ethik-Codes. In seinem Positionspapier findet sich unter dem Punkt Ethik folgende Ausführung:

„Der Coach ist einem humanistischen Menschenbild verpflichtet und begegnet dem Klienten mit Wertschätzung und Respekt. Er hat ein demokratisch-pluralistisches Gesellschaftsverständnis und achtet die gesellschaftlichen und religiösen Deutungskonzepte des Klienten. Der Coach distanziert sich öffentlich von allen Lehren oder ideologisch gefärbten, sektenhaft ausgerichteten oder manipulativen und dogmatischen Bildungsangeboten. Die Angaben über Ausbildung, Titel und Erfahrungen des Coachs müssen den Tatsachen entsprechen und eindeutig formuliert sein, um irreführende Schlussfolgerungen auszuschließen. Der Coach informiert darüber hinaus über seine Vorgehensweise und bietet eine realistische Einschätzung der zu erwartenden Erfolge und Auswirkungen des Coachings. Der Coach verpflichtet sich zur Verschwiegenheit und zur aktiven Sicherung der ihm anvertrauten Informationen. Die Schweigepflicht gilt in dem zu Beginn der Beratungsbeziehung vereinbarten Umfang und ggf. gegenüber der beauftragenden Organisation, die das Coaching finanziert. Ein Missbrauch der Datenschutzverpflichtung liegt vor, wenn der Coach persönliche Vorteile aus diesen Informationen zieht. Die Weitergabe von Informationen ist nur mit ausdrücklichem Einverständnis des Klienten statthaft.“⁵⁸

Im englischsprachigen Raum fühlen sich die Coaches durch Psychologenverbände vertreten.⁵⁹ Brennan und Wildflower fordern jedoch zur weiteren Professionalisierung im Coaching „ eine ethical coaching community, die ü ber alle Konkurrenzzw ä nge hinweg allgemeine ethische Standards kooperativ erarbeitet. “ ⁶⁰

2.4 Der Coaching-Prozess

Die Gestaltung des Coaching-Prozesses ist die Basiskompetenz eines Coaches, für die er ein umfangreiches Repertoire an Werkzeugen und Methoden kennen sollte, um den Coachee in seiner Situation bzw. Fragestellung unterstützen zu können.⁶¹ Dabei kann man zwischen dem Strukturmodell von Greif (siehe Abbildung 1), welches zentrale Elemente des Coaching-Prozesses ohne zeitlichen Ablauf benennt und dem Prozess- modell, das den gesamten Ablauf des Coaching-Prozesses, also alle Phasen, erläutert, unterschieden. Letzteres wird auf den nachfolgenden Seiten detailliert dargestellt.

Strukturmodell von Greif

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.4.1 Erstkontakt / Kennenlernphase

Das Erstgespräch ist in der Regel kostenfrei und unverbindlich und dient sowohl dem Coach als auch dem Coachee dazu herauszufinden, ob sie eine Arbeitsbeziehung ein- gehen wollen.⁶² Es bildet gewissermaßen den Boden, auf dem die eigentliche Bera- tungsarbeit fortgesetzt werden kann.⁶³ Eine durch Empathie und Vertrauen geprägte Beziehung zwischen Coach und Coachee ist Voraussetzung für die Aufnahme einer Arbeitsbeziehung, da ein Erfolg im Coaching dies Mitarbeit des Coachees verlangt.⁶⁴ Eine gute Arbeitsbeziehung ist nicht nur durch eine angenehme Atmosphäre geprägt, sondern der Coach sollte seinen Klienten auch herausfordern können.⁶⁵ Zudem sollte er anhand folgender Punkte klären, ob eine Arbeitsbeziehung sinnvoll ist:⁶⁶

- Überweisungskontext und evtl. Folgen für die Beratung (Informationen, Abhängigkeiten, Vertragsgestaltung)
- Verflechtungen zwischen Coach und Kunde
- Übereinstimmung der Kundenerwartung mit den Möglichkeiten des Coachs
- Vereinbarkeit von Werthaltungen und Vorstellungen über den Beratungsprozess
- Einigung auf wichtige Rahmenbedingungen als Vertragsgrundlage

Wenn ein Kunde unter akutem Druck steht (z.B. bei einer Versetzung oder Entlassung), kann es sinnvoll sein, ein erstes Gespräch bereits mit einer Problembearbeitung zu ver- binden, damit dieser überhaupt emotional in der Lage ist, die grundsätzlichen Fragen zur Klärung einer weiteren Zusammenarbeit anzugehen.⁶⁷ Bei einem verordneten Coaching sollte ein Dreiergespräch stattfinden, um die Interessen aller Beteiligten abzu- klären und offenzulegen, dass es keine heimlichen Absprachen zwischen Auftraggeber und Coach gibt, welche die Beratungsbeziehung belasten könnten.⁶⁸ Führt das Erst- gespräch in den Wunsch das Coaching fortzusetzen bzw. zu beginnen, sollten wesent- liche Bestandteile des Settings in Verträgen geregelt werden. Der formale Vertrag ent- hält die Anzahl und Dauer der Termine, die geplante Gesamtdauer und den Ort des Coachings, beteiligte Personen, eine Geheimhaltungspflicht, die Höhe des Honorars und evtl. Spesen, die Art der Rechnungsstellung sowie eine Regelung bei Terminabsagen und -ausfällen. Der psychologische Vertrag definiert die Spielregeln des gemeinsamen Arbeitsverhältnisses wie z.B. Erwartungen beiderseits, die Transparenz als ethische Grundhaltung hinsichtlich des Vorgehens oder mögliche Grenzen des Coachings.⁶⁹

2.4.2 Ausgangssituation und Zielvereinbarung

In dieser Phase geht es zunächst darum, das Anliegen des Coachees zu verstehen, seine Verhaltenspräferenzen zu kennen und seine individuellen Stärken und Entwicklungs- felder sowie seine Ressourcen im persönlichen Umfeld herauszuarbeiten.⁷⁰ Die präzise Beschreibung der aktuellen Situation und Zielsetzung fällt vielen Coachees jedoch schwer. Um nicht an Scheinzielen zu arbeiten ist es daher wichtig, dass der Coach zwischen Zielen und dahinterliegenden Werten unterscheidet.⁷¹ Anschließend werden die Ziele gemeinsam konkretisiert, objektive Zielerreichungskriterien vereinbart und Faktoren identifiziert, die die Zielerreichung gefährden können.⁷² Ziele sollten folgende Eigenschaften haben: spezifisch und messbar sein, terminiert sein, positiv formuliert sein, attraktiv-motivierend und herausfordernd sein, durch den Kunden selbst erreichbar und realistisch sein, weder zu klein noch zu groß sein, ökologisch und sinnvoll vertret- bar sein und sinnvoll nach Prioritäten geordnet sein.⁷³ Zielspezifität und Ziel- konkretisierung, Zielbindung und regelmäßige Zielkontrolle tragen signifikant zum Coachingerfolg bei.⁷⁴

2.4.3 Umsetzung der Coaching-Ziele

Die Örtlichkeiten zur Durchführung von Coachingmaßnahmen sind vielfältig: „ von Coaching w ä hrend Spazierg ä ngen, ü ber Coaching im B ü ro des Coaches und Coaching in Hotels bis hin zu Coaching am Flughafen. Einzig sollte und muss ein st ö rungsfreies Arbeiten gew ä hrleistet sein. Ein Coaching am Arbeitsplatz des Klienten ist nicht empfehlenswert. “ ⁷⁵ Zur individuellen Umsetzung der Coaching-Ziele werden lösungs- und ressourcenorientierte Fragetechniken zur zielorientierten Selbstreflexion ein- gesetzt.⁷⁶ Weitere bewährte Interventionen sind beispielsweis aktives Zuhören oder die Arbeit mit Aufstellungen.⁷⁷ Bei der Auswahl möglicher wirksamer Interventionen unterstützen psychologische und sozialwissenschaftliche Konzepte den Coach.⁷⁸ Auf- grund der Vielzahl der Konzepte und des vergleichsweise geringen Umfangs dieser Arbeit werden diese nicht genauer erläutert. Als bewährtes Konzept kann beispielhaft die Selbstwirksamkeit genannt werden: „ Der Begriff Selbstwirksamkeit beschreibt, in welchem Ausma ß ein Mensch davon ü berzeugt ist, seine Handlungsziele erreichen zu k ö nnen. [ … ] In der Regel beeinflusst eine hohe Selbstwirksamkeitserwartung die ausgef ü hrte Leistung positiv, und zwar unabh ä ngig von den wirklichen F ä higkeiten. “ ⁷⁹ Zum Abschluss jeder Sitzung sollten konkrete Maßnahmen und Handlungspläne mit dem Coachee durchgegangen werden, damit sie auch tatsächlich umgesetzt werden können. Der Coach sollte zudem auf besondere Aspekte hinweisen, die ihm als Außenstehenden eher auffallen als dem Coachee. Es ist auch üblich, dass der Coach konkrete Vorschläge zum weiteren Vorgehen macht und Hausaufgaben aufgibt wie z.B. Beobachtungen in Schlüsselsituationen festzuhalten oder eine Verhandlung vorzubereiten.⁸⁰

Wichtig für das Erreichen der Ziele ist zudem die Coaching-Kompetenz bzw. die innere Haltung im Coaching, die Röckelein und Welge folgendermaßen zusammenfassen:⁸¹

- Der Coach achtet im Besonderen darauf, aufmerksam (Wahrnehmung) und her- vorragend ein aktiver Zuhörer zu sein (Zuhören).
- Coachs sind bestrebt, wertschätzend zu sein - sie achten das Individuum und sehen in jedem Menschen den potenziell eigenen Meister (Wertschätzung).
- Coachs bemühen sich, möglichst wenig oder spät ein eigenes Urteil über einen Menschen zu bilden - über Prozesse, Zusammenhänge und Inhalte selbst- verständlich zügig (Achtsamkeit bei Anerkennung systemischer Wirklichkeit).
- Coachs üben sich darin zu akzeptieren, dass das, was gerade ist, in diesem Moment die Aufgabe ist (leistungsorientierter Gegenwartsbezug).

2.4.4 Abschluss und Evaluation

Die Kriterien für den Abschluss eines Coachings sollten so genau und früh wie möglich definiert werden. Es wird empfohlen bereits mit dem Coaching aufzuhören, wenn etwa 60-80 Prozent der Anliegen gelöst sind und den Abschluss zu zelebrieren, um die Leistung von Coach und Coachee zu würdigen.⁸²

Zur Erfolgskontrolle und um den Professionalitätsanspruch dem Kunden gegenüber transparent zu machen, empfiehlt es sich eine Evaluation durchzuführen, wobei es auch einige Coaches gibt, die sich gegen eine Evaluierung aussprechen, da Coaching schwer mit Leistungskategorien zu bewerten sei⁸³ oder sie berufen sich aufE Diskretion und Datenschutz.⁸⁴ Fürsprecher der Evaluierung argumentieren, dass dies nicht nur für Kunden, sondern auch für den Coach ein wichtiger Bestandteil ist, der dazu dient sein Vorgehen soweit wie möglich zu optimieren⁸⁵ und neben dieser defizitorientierten Betrachtungsweise auch einen Blick auf die eigenen Stärken erlaubt.⁸⁶ Zudem unter- stützt eine Evaluierung den Coach argumentativ beim Marketing und in der Akquise und erhöht seine Marktpräsenz.⁸⁷ Eine Umfrage des BCO und DBVC im Jahr 2011 ergab, dass Coaches, die Evaluationen durchführen, einen um 28,9% höheren Stundensatz haben, was darin begründet sein soll, „ dass die Evaluierung von Coaching- Leistungen mit einer entsprechend h ö heren Professionalit ä t einhergeht, die einen h ö heren Stundensatz erlaubt. “ ⁸⁸ Auch die ICF Global Coaching Studie konstatiert einen positiven Zusammenhang zwischen Honorarumsatz bzw. -höhe und dem Einsatz von Evaluationsinstrumenten. Eine Befragung mit mehr als 500 Coaches in Deutschland ergab, dass mehr als 80 Prozent ihre Coachings evaluieren.⁸⁹

Im Coaching gibt es zu verschiedenen Zeitpunkten Anlässe für eine Evaluation. Man kann dabei nach formativen und summativen Evaluationen unterscheiden. Formative Evaluationen finden während des Coachings statt und beziehen sich auf Einzelaspekte wie die Ziel-Evaluation, welche immer dann stattfindet, wenn Ziele (neu) festgelegt werden, aber auch auf Teilaspekte wie die Passung des Coaching-Prozesses (Prozess-

Evaluation), also des Vorgehens im Coaching. Summative Evaluationen finden nach Abschluss des Coachings statt und beantworten z.B. Fragen nach dem Verhältnis von Kosten und Zeit in Relation zum erzielten Ergebnis (Input-Evaluation), subjektiv be- obachteten Veränderungen des Coachees oder seines Umfelds (Output-Evaluation) und langfristigen Auswirkungen, wie eine höhere Arbeitszufriedenheit oder Ertragsver- besserungen (Outcome-Evaluation).⁹⁰ Aus einer Umfrage geht hervor, dass mehr als 94% der Evaluierungen am Ende des Coaching-Prozesses stattfinden, 80 Prozent der Evaluierungen erfolgte zudem nach der Beendigung des Coachings und 61 Prozent bereits während des Coaching-Prozesses.⁹¹ Der Evaluationsprozess wird sehr unter- schiedlich, meist auf subjektiver Ebene gestaltet, da bisher kaum standardisierte Messinstrumente zur Qualitätseinschätzung existieren. Häufig werden auf Gesprächen basierende Erhebungen oder Erhebungen durch Fragebögen und Skalen angewandt.⁹² Mittlerweile gibt es ein paar wenige Instrumente wie „S-C-Eval“ oder „Check-the- Coach“, die eine detaillierte Bewertung der Coaching-Leistung auf verschiedenen Qua- litätsdimensionen zulassen, allerdings gibt es noch deutliche Verbesserungspotenziale.⁹³ Laut Bischof sähe die ideale Evaluationsplattform wie folgt aus:⁹⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Ideale Evaluationsplattform nach A. Bischof

2.5 E-Coaching

Das Internet hat zahlreiche neue Möglichkeiten geschaffen und auch im Coaching soll- ten diese genutzt werden. Wir befinden uns in einer Zeit, in der immer mehr Aspekte unseres Lebens durch das Internet bestimmt sind und in der sich der Mensch einem ver- stärkten Zeitdruck gegenübersieht. E-Coaching kann diesen Anforderungen des digi- talen Zeitalters gerecht werden, denn es ist ortsunabhängig, zeitlich flexibel und oftmals kurzfristig einsetzbar.⁹⁵ Zusätzlich ist es im Vergleich mit einer realen Präsenz während der Coachingtermine oftmals mit einem geringeren Kostenaufwand verbunden.⁹⁶ E-Coaching bezeichnet ein Coaching mittels moderner Kommunikationsmedien und wird auch Online-Coaching, virtuelles Coaching, Distance Coaching oder Remote Coaching genannt.⁹⁷ Formen von E-Coaching sind z.B. Telefon-, Video-, E-Mail-, Skype- oder WebEx-Coaching.⁹⁸ Geißler et al. unterscheiden dabei nach Audio- kommunikation, Videokommunikation, synchrone textbasierte Kommunikation und asynchrone textbasierte Kommunikation.⁹⁹

Mittlerweile haben sich bereits zahlreiche Online-Coaching-Plattformen und Online- Tools sowie Coaching-Apps entwickelt. Zu den bekannteren Coaching-Plattformen gehören „CAI® Coaching World“, „CoachingSpaces“ und „CoachingCloud®“¹⁰⁰ Stell- vertretend wird nachfolgend die CAI® Coaching World näher vorgestellt: Die von Dr. Elke Berninger-Schäfer entwickelte Online-Coaching-Plattform ermöglicht ein virtu- elles Treffen von Coach und Coachee in einem geschützten, SSL-verschlüsseltem Raum. Die Abkürzung „CAI“ steht dabei für „cyber anthropoethic intelligence“, wobei „cyber“ die Möglichkeiten des virtuellen Raums beschreibt, „anthropos“ für den Menschen steht, der in den Mittelpunkt gestellt werden soll und „ethic“ für die ethische Grundlage des Coachings gilt. Die Coaching-Plattform wird auf der entsprechenden Webseite wie folgt beschrieben: „ Das CAI Coaching Concept basiert auf einem systemisch-l ö sungsorientierten Coachingverst ä ndnis, das klientenzentrierte, hypno- systemische und neurowissenschaftliche Erkenntnisse integriert und auch online um- setzt. “ ¹⁰¹ Zur Erarbeitung und Strukturierung von Inhalten werden verschiedene Tools angeboten wie z.B. ein Whiteboard zum Visualisieren von Themen und Gedanken, ein Soziogramm zur Darstellung von Beziehungsmustern, Aufstellungen zur Verbildlichung von Situationen oder ein Ressourcenbaum.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Online-Tools der CAI®-Coaching-Plattform, Quelle: www.cai-world.com

Zudem können „CoachMaster™“ und „ProReal“ als nützliche Online-Tools genannt werden.¹⁰² ProReal kann zur Unterstützung eines Telefon-Coachings angewendet werden, indem Coach und Coachee vorgefertigte Figuren und Gegenstände in einem virtuellen Raum anordnen. Den Avataren kann man zudem Namen geben oder sie etwas sagen bzw. denken lassen.¹⁰³ Bekannte Coaching-Apps sind „The Coaching App™“¹⁰⁴ oder „UBcoach“.¹⁰⁵ Letztere ist eine sprachinteraktive App, die von Ulrich Bührle ent- wickelt wurde und mit der man die beiden Themen „Eine Beziehung verbessern“ oder „Die Sichtweise erweitern“ bearbeiten kann. Dazu stellt die App bestimmte Fragen und zeichnet die Antworten des Nutzers auf. Darauf aufbauend wird dieser dann angeleitet neue Strukturen zu bilden mit denen sich neue Möglichkeiten eröffnen, um mit einer Person oder Situation konstruktiver umzugehen.

Bestimmte Anpassungen gegenüber des direkten Face-to-Face Coachings sind beim E-Coaching jedoch unerlässlich und nicht jeder Coaching-Ansatz im Face-to-Face- Kontext ist auch für ein Online-Coaching geeignet.¹⁰⁶ Daher sollte eine differenzierte Betrachtung der Vor- und Nachteile vorgenommen werden.¹⁰⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In den USA und Asien ist ein virtuelles Coaching bereits sehr viel stärker verbreitet und akzeptierter als in Deutschland.¹⁰⁸ Hier sind Coaching-Angebote, die ausschließlich online erfolgen sehr selten. Häufig wird eine flexible Kombination aus klassischem Face-to-Face-Coaching und Online-Maßnahmen angeboten, wodurch sich die Vorteile beider Varianten kombinieren und die Nachteile minimieren lassen. Diese Tatsache lässt darauf schließen, dass ein klassisches-Face-to-Face-Coaching nicht gänzlich durch ein Online-Coachings ersetzbar ist.¹⁰⁹ Wie eine Studie des dvct aus dem Jahr 2016 ergab, wird der ergänzende Einsatz digitaler Medien im deutschen Coaching-Umfeld jedoch bereits von einem Viertel der Coaching-Kunden aktiv nachgefragt. Die Rück- meldung fiel dabei überwiegend positiv aus. Lediglich 10% der Kunden gaben ein negatives Feedback.¹¹⁰ Nichtsdestotrotz befindet sich das E-Coaching noch in den Anfängen seiner Entwicklung und wird zurzeit vor allem in Form von Telefon- Coaching genutzt. Aber auch ein wachsender Trend zum Einsatz von Videokonferenz- systemen ist belegt.¹¹¹ Damit sich Online-Coaching etablieren und verbessern kann müssen Qualitätskriterien und ethische Rahmenbedingungen festgelegt werden. Außer- dem sollte die Vermittlung von Grundlagen des Online-Coachings in den Coaching- Ausbildungsstätten erfolgen.¹¹² Qualitätsstandards wie transparente Informationen über Aus-, Weiter- und Fortbildungen, den Umfang des Angebots sowie der Datensicherheit, -speicherung und eventuellen Sicherheitsrisiken auf den Webseiten der Coaches und der eindeutigen Kennzeichnung von kostenpflichtigen Angeboten können dazu beitragen seriöse Online-Angebote von unseriösen zu unterscheiden¹¹³ und somit zur Etablierung von Online-Coaching beitragen. Die Plattform Management Wissen Online¹¹⁴ leistet mit einem kostenlosen Online-Coaching, das von qualifizierten, ausgebildeten Coachs betreut wird, Pionierarbeit.¹¹⁵

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Coaching-Prozesse sich sehr gut mit Hilfe moderner Kommunikationsmedien realisieren lassen. Coaches sollten sich mit dieser Thematik verstärkt auseinandersetzen, denn die Nachfrage an E-Coaching wird weiter zunehmen¹¹⁶, da sich zukünftig immer mehr Digital Natives im Kundenkreis der Coaches befinden werden, die in der digitalen Welt aufgewachsen sind und die digitale Angebote als selbstverständlich erachten. Dennoch wird E-Coaching das klassische Face-to-Face-Coaching, welches auf die Beziehungsebene fokussiert ist, nicht ersetzen, da dies nicht in Algorithmen abzubilden ist. Allerdings ist davon auszugehen, dass Coaching, welches ausschließlich mit der Anwendung von Methoden erfolgt, durch Apps ersetzt werden wird und in analoger Form vom Markt verschwindet.¹¹⁷

2.6 Wirkfaktoren und Wirksamkeit nach aktuellem Forschungsstand

Eine 2012 durchgeführte Studie des ICF ergab, dass Kunden bei der Auswahl eines Coaches vor allem die Wirksamkeit des Coaching-Prozesses wichtig ist,¹¹⁸ allerdings sind Aussagen über Erfolgsfaktoren kaum möglich, da die Individualität von CoachingProzessen diese nur schwer vergleichbar macht.¹¹⁹ Aber nicht nur die im CoachingProzess verwendeten Methoden und Techniken tragen zum Erfolg im Coaching bei. Es gibt einige methodenübergreifende Wirkfaktoren, die als gesichert gelten können, da sie durch mehrere empirische Studien belegt sind.

Als bedeutendster Erfolgsfaktor gilt demnach eine tragfähige Beziehung zwischen Coach und Coachee.¹²⁰ Aber auch eine elaborierte Gestaltung der Zielformulierung und -annäherung, Qualifikation und Engagement des Coaches sowie seine Glaubwürdigkeit und Authentizität tragen maßgeblich zum Erfolg des Coachings bei .¹²¹ Eine Studie von Hall et al. nennt als Erfolgsfaktoren für ein gelungenes Coaching aus Sicht der Ge- coachten „ direktes, ehrliches, realistisches und herausforderndes Feedback, klare Ziel- setzungen, die Verf ü gbarkeit und Zug ä nglichkeit des Coachs sowie dessen Kompetenz und Vorbildwirkung. Eher negative Auswirkungen haben abwertendes oder ausschlie ß - lich negatives Feedback, emotionales Feedback ohne Resultat- oder Handlungsbezug, unrealistische oder naive Handlungsvorschl ä ge sowie Feedback ohne konkrete Hand- lungsideen. Erfolgsfaktoren aus der Sicht der Coachs waren Integrit ä t, Offenheit, Ehrlichkeit, gutes Zuh ö ren, die F ä higkeit, Verbindung zum Klienten herzustellen und zu merken, wo er steht, die Bindung an den Erfolg des Gecoachten und der Organisation, das Beherrschen von Gespr ä chstechniken sowie eine gute Passung zwischen Coach und Gecoachtem. Ung ü nstige Auswirkungen hatte verurteilendes Feedback, schlechtes Timing und Ungeduld bez ü glich der Bereitschaft des Klienten. Ein Zuviel oder Zuwenig an Offenheit und Ehrlichkeit erwies sich ebenfalls als wenig prozessdienlich. “ ¹²² Es ist grundsätzlich davon auszugehen, “ dass Coaching-Erfolg multikausal bedingt ist und beteiligte Determinanten dar ü ber hinaus miteinander interagieren. “ ¹²³

Bischof teilt die Wirkfaktoren in drei spezifische Qualitätsdimensionen ein:¹²⁴

Die Strukturqualität umfasst demnach grundlegende Faktoren, die ein professionelles Coaching ermöglichen wie Qualifikation sowie Methoden- und Beziehungskompetenz des Coachs und personelle Faktoren des Coachees wie die Bereitschaft zu Veränderung und seine Mitarbeit. Außerdem Faktoren wie Passung, Vertrauen oder Ehrlichkeit und Unternehmensfaktoren wie die Bereitschaft ergebnisoffen und ohne externe Zielvor- gaben zu arbeiten.

Der Prozessqualität werden Faktoren wie die Klärung des Anliegens, die Zieldefinition, die Sitzungsgestaltung (Dauer, Häufigkeit) und Terminfindung, aber auch Methodentransparenz und -passung zugeordnet.

Bei der Ergebnisqualität geht es um direkte Faktoren wie das Ausmaß der Zieler- reichung und die Zufriedenheit, aber auch um indirekte Faktoren wie die Veränderung von Handlungen und Einstellungen. Eine Voraussetzung dafür, dass ein Coaching wirk- sam sein kann, ist aber auch der Wille des Coachees zur Mitarbeit und zur Veränderung sowie seine Selbststeuerungsfähigkeit wie Böhm folgendermaßen begründet: „ Da Coaching keine Therapie ersetzt, ist Selbststeuerungsf ä higkeit auf Seiten der Coachee erfolgsentscheidend. Von Coaching profitiert, wer willens und in der Lage ist, bewusst zu handeln, Entscheidungen zu treffen und die Verantwortung f ü r das eigene Leben zu ü bernehmen. “ ¹²⁵

Nicht nur die Wirkfaktoren im Coaching wurden durch mehrere Studien belegt, sondern auch die Wirksamkeit des Coachings selbst. McGovern et al. haben ehemaligen Klienten den ROI, also das prozentuale Verhältnis des Ertrags aus Coaching, abzüglich des Aufwands für die Coachingmaßnahmen schätzen lassen und kamen bei 43 gültigen Befragungen auf einen ROI von 570%. Schätzungen aus zwei weiteren Studien, die von Anderson 2001 und 2004 durchgeführt wurden und auf einen ROI von 529% respektive 689% kamen, belegen diesen hohen Wert.¹²⁶ Eine Studie von Stahl und Marlinghaus fand heraus, dass 71% der Personalverantwortlichen die Coachingziele aus Sicht des Unternehmens als voll erfüllt bewerteten.¹²⁷ Kritisch anzumerken ist hierbei, dass diese Studien auf den Selbsteinschätzungen der Klienten basieren. Weitere Studien belegen die Reduktion negativer Affekte wie Stressbelastung und die Steigerung des allge- meinen Wohlbefindens, sowie eine positive Veränderung der Resilienz und des Selbst- bewusstseins.¹²⁸

Um unqualifizierte und unseriöse Anbieter auszuschließen entwickeln etablierte Coaching-Verbände wie z.B. der DBVC und internationale Berufsverbände formale Standards für die Praxis und Ausbildung im Coaching und verleihen ihren Absolventen entsprechende Zertifikate.¹²⁹ „ Diese sind an bestimmte Kriterien wie Dauer der Berufs- erfahrung, Mindestumfang und Basisinhalte der Coaching-Ausbildung, Falldoku- mentationen, Lehr-Supervision oder die Einhaltung ethischer Richtlinien gekoppelt und werden dar ü ber am Markt transparent gemacht “ . ¹³⁰ Allerdings wird dieser Versuch einer Regulierung und Kontrolle seitens der Verbände auch kritisch gesehen, da dies im Widerspruch zu dem steht, was die Coaching-Literatur lehrt. Nach Garvey betont diese

“ individualism, autonomy, choice and complexity ’ . However, the professional bodies call for ‘ regulation, control standards and competencies. “ ¹³¹

3. Anforderungen an Coaching in Zeiten der Digitalisierung

Dieses Kapitel zeigt auf, welche gesellschaftlichen Herausforderungen aufgrund der Digitalisierung entstanden sind und wie Coaching dazu beitragen kann diese zu über- winden.

3.1. Herausforderungen von Digitalisierung an den Einzelnen

Die Digitalisierung verändert unsere Gesellschaft auf revolutionäre Art. Neben den oft gelobten Vorteilen des technischen Fortschritts ist dies aber auch mit konkreten Nach- teilen verbunden wie 69 Prozent der Befragten einer Studie zum Thema „Digitalisierung der Gesellschaft“ bestätigten.¹³²

[...]

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¹ vgl. Fietze 2016, S. 75 und vgl. Böning 2015, S. 173

² vgl. von Planten 2016, S. 166 und vgl. Englert 2016, S. 59

³ vgl. Szewczyk 2012

⁴ vgl. Aristu 2016, S. 32f und vgl. Böning 2015, S. 174

⁵ vgl. Wurm 2016 und vgl. Geißler/Hasse 2016, S. 45

⁶ vgl. ICF Global Coaching Study 2016, S. 8 und 10

⁷ vgl. Loebbert 2017, S. VII

⁸ vgl. Schumann 2014, S.1

⁹ vgl. Fritsch 2016, S. 289f, Schreyögg 2013, S. 407 und Webers 2015, S. 11

¹⁰ vgl. Tonhäuser 2016, S. 74

¹¹ vgl. Schumann 2014, S. 1

¹² vgl. ebd., S. 21

¹³ vgl. Stelter 2016, S. 25

¹⁴ vgl. Schumann 2014, S. 7

¹⁵ vgl. Abravanel / Gavin 2017, S. 24, vgl. Lindart 2016, S. 27, vgl. Böning 2015, S. 7, und vgl. Fietze 2015, S. 9

¹⁶ Geißler 2011 zitiert nach Nyuli 2016, S. 413

¹⁷ vgl. Lippmann 2013, S.14 und vgl. Webers 2015, S. 1

¹⁸ Böning 2015, S. 10

¹⁹ Greif 2008 zitiert nach Loebbert 2017, S.25

²⁰ Abravanel/Gavin 2017, S. 25

²¹ vgl. Webers 2015, S. 30

²² vgl. ebd., S.36, vgl. Geißler/Hasse 2016, S. 47 und vgl. Geißler 2016, S. 62

²³ Coachee = Kunde bzw. Klient im Coaching

²⁴ Eversmann 2011, S. 51

²⁵ Wegener 2016, S. 14

²⁶ vgl. Zirkler 2013, S. 286 und Schreyögg 2013, S.419

²⁷ vgl. Middendorf S. 14

²⁸ vgl. Wegener 2016, S. 15, vgl. Fietze 2015, S. 3 und vgl. Webers 2015, S. 3

²⁹ vgl. Hasenbein 2016a, S. 523

³⁰ vgl. Böning/Kegel 2015, S. 19f und S. 24

³¹ für eine bessere Lesbarkeit wird immer das generische Maskulinum verwendet. Männliche und weibliche Personen sind folglich immer gleichermaßen gemeint.

³² vgl. Böning/Kegel 2015, S. 17

³³ vgl. Schumann 2014, S. 15

³⁴ vgl. Böning/Kegel 2015, S. 18

³⁵ vgl. Jarosz 2016, S. 34

³⁶ vgl. Schreyögg 2015, S. 374

³⁷ vgl. Böning/Kegel 2015, S. 19

³⁸ Jarosz 2016, S. 34

³⁹ vgl. von Planten 2016, S. 163

⁴⁰ ebd., S. 161

⁴¹ vgl. ebd, S. 165

⁴² vgl. Böning/Kegel 2015, S.17 und vgl. Kaul 2012

⁴³ vgl. Hasenbein 2016a, S. 524

⁴⁴ Schinzilarz 2016, S. 115

⁴⁵ vgl. Wiethoff 2016, S. 250

⁴⁶ vgl. Böning/Kegel 2015, S.19

⁴⁷ vgl. Klinkhammer/Frohnen 2016, S. 187

⁴⁸ vgl. ebd, S. 194

⁴⁹ Böning/Kegel 2015, S. 19

⁵⁰ vgl. Hurni 2016, S. 381

⁵¹ vgl. Geißler 2016, S. 49

⁵² vgl. Loebbert 2017, S. 35

⁵³ vgl. Wrede 2015, S. 53

⁵⁴ vgl. Eck 2013, S. 357ff

⁵⁵ Eck 2013, S. 358ff

⁵⁶ vgl. ebd, S. 361

⁵⁷ vgl. Wrede 2015, S. 57

⁵⁸ Roundtable 2015, S.3f zitiert aus Geißler 2016, S. 55

⁵⁹ vgl. Geißler 2016, S. 55

⁶⁰ Hurni 2016, S. 381

⁶¹ vgl. Loebbert 2013, S. 49

⁶² vgl. Schumann 2014, S. 9 und vgl. Lippmann 2013, S. 38

⁶³ vgl. Lippmann 2013, S. 41 und vgl. Loebbert 2017, S. 30

⁶⁴ vgl. Böhm 2016, S. 36, vgl. Schmidt-Lellek 2015, S.71 und vgl. Webers 2015 S. 42 36

⁶⁵ vgl. Webers 2015, S. 77

⁶⁶ vgl. Lippmann 2013, S.38f und vgl. Webers 2015, S. 76

⁶⁷ vgl. ebd, S. 39f

⁶⁸ vgl. ebd, S.40f

⁶⁹ vgl. ebd., S. 21f und vgl. Webers 2015, S. 84

⁷⁰ vgl. Schumann 2014, S. 9, vgl. Drath 2014, S. 9 und vgl. Lippmann 2013, S. 41

⁷¹ vgl. Webers 2015, S. 90

⁷² vgl. Loebbert 2017, S. 30, vgl. Amberger 2014, S.52 und vgl. Schumann 2014, S. 9

⁷³ vgl. Lippmann 2013, S. 43ff

⁷⁴ vgl. Schumann 2014, S. 20 und vgl. Webers 2015, S. 94f

⁷⁵ Schumann 2014, S. 10

⁷⁶ vgl. Braumandl et al. 2016, S. 76

⁷⁷ vgl. Loebbert 2017, S. 31

⁷⁸ vgl. ebd, S. 46

⁷⁹ Loebbert 2017, S. 61

⁸⁰ vgl. Lippmann 2013, S. 48f

⁸¹ Röckelein/Welge 2010, S. 19 und vgl. Webers 2015, S. 38

⁸² vgl. Webers 2015, S. 139 und vgl. Lippmann 2013, S. 49

⁸³ vgl. Greif 2015, S. 47

⁸⁴ vgl. Webers 2015, S. 150

⁸⁵ vgl. Lippmann 2013, S. 50

⁸⁶ vgl. Bischof 2011, S. 37

⁸⁷ vgl. ebd., S. 37

⁸⁸ ebd., S. 36

⁸⁹ vgl. Middendorf 2017, S. 36

⁹⁰ vgl. Webers 2015, S. 147, vgl. Lippmann 2013, S. 50f, und vgl. Bischof 2010, S. 35

⁹¹ Eine Mehrfachnennung war möglich, vgl. Middendorf 2017, S. 39

⁹² vgl. Middendorf 2017, S. 37, vgl. Greif 2015, S. 65f und vgl. Bischof 2011, S. 35

⁹³ vgl. Bischof 2011, S. 35

⁹⁴ Bischof 2011, S. 36

⁹⁵ vgl. Siegrist 2013, S.396

⁹⁶ vgl. Knatz 2012, S. 71

⁹⁷ vgl. Hasenbein 2016b, S. 311, vgl. Geißler 2015, S. 400 und vgl Geißler et al. 2014, S. 166

⁹⁸ vgl. Ribbers/Waringa 2015, S.5

⁹⁹ vgl. Geißler et al. 2014, S. 166

¹⁰⁰ vgl. Geißler 2015, S. 402ff

¹⁰¹ www.cai-world.com

¹⁰² vgl. Berninger-Schäfer et al. 2016, S. 343 und vgl. Geißler 2015, S. 402

¹⁰³ vgl. Geißler/Kanatouri 2015, S. 413f

¹⁰⁴ vgl. Geißler 2015, S. 404

¹⁰⁵ vgl. Böning/Sterr 2012

¹⁰⁶ vgl. Wunderlich 2013, S. 31

¹⁰⁷ vgl. Berninger-Schäfer et al. 2016, S. 355, vgl. Siegrist 2013, S. 402ff, vgl. Wunderlich 2013 und vgl. Knatz 2012, S. 71ff

¹⁰⁸ vgl. Böning/Kegel 2015, S. 21

¹⁰⁹ vgl. Siegrist 2013, S. 404

¹¹⁰ vgl. Ebersmann 2017

¹¹¹ vgl. Geißler 2015, S. 414 und vgl. Hasenbein 2016b, S. 311

¹¹² vgl. Siegrist 2013, S. 405

¹¹³ vgl. Siegrist 2013, S. 401

¹¹⁴ www.mwonline.de

¹¹⁵ vgl. Siegrist 2013, S. 406

¹¹⁶ vgl. Geißler et al. 2014, S. 165, vgl. Hasenbein 2016b, S. 312 und vgl. Berninger-Schäfer et al. 2016, S. 342

¹¹⁷ vgl. Ebermann 2017

¹¹⁸ vgl. 2012 ICF Global Coaching Study

¹¹⁹ vgl. Braumndl 2016, S. 76

¹²⁰ vgl. Kunze 2016, S. 21, vgl. Hurni 2016, S. 384, vgl. Kotte et al. 2015, S. 35f, vgl. Webers 2015, S. 150, vgl. Bachkirova/Lawton Smith 2015, S. 129, vgl. Schumann 2014, S. 20 und vgl. Amberger 2014, S. 50

¹²¹ vgl. Kotte et al. 2015, S. 35f, vgl. Amberger 2014, S. 50 und vgl. Künzli 2013, S. 384

¹²² Künzli S. 376

¹²³ Amberger 2014, S. 52

¹²⁴ Bischof 2011, S. 34 und vgl. Webers 2015, S. 144ff

¹²⁵ Böhm 2016, S. 37

¹²⁶ vgl. Greif 2015, S. 64 und vgl. Künzli 2013, S. 375

¹²⁷ vgl Künzli 2013, S. 375

¹²⁸ vgl. Kotte et al 2015, S.32

¹²⁹ vgl. Schreyögg 2013, S. 421 und vgl. Bachkirova/Lawton Smith 2015, S. 123

¹³⁰ Bischof 2011, S. 34

¹³¹ Garvey 2011 zietiert nach Bachkirova/Lawton Smith 2015, S. 129

¹³² vgl. Wittmann et al. 2013, S. 6