Lade Inhalt...

Analyse der Schulungsmöglichkeiten der Mitarbeiter bei Umstellung von Geschäftsprozessen

von Anonym (Autor)

Hausarbeit 2011 16 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Definition Geschäftsprozesse
2.2 Definition Personalentwicklung

3. Schulungsmöglichkeiten bei Umstellung von Geschäftsprozessen
3.1 Ziele der Schulungen
3.2 Präsenz-Learning / Distance-Learning
3.3 Das Seminar
3.4 E-Learning

4. Schulungsmöglichkeiten des realen Unternehmen
4.1 Das reale Unternehmen
4.2 Das Schulungskonzept
4.3 Analyse des Schulungskonzeptes
4.4 Ansätze zur Optimierung der Schulungen

5. Fazit

6. Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.: Kompetenzfelder

Abb. 2.: Asynchroner vs. Synchroner Ansatz

Abb. 3.: Schulungsstruktur

1. Einleitung

Durch die Globalisierung und die Schnelllebigkeit der Wirtschaft erhöhen sich die Anforderungen an die Unternehmen. Um am Markt weiterhin existieren zu können, wird eine gewisse Flexibilität vorausgesetzt, seine Prozesse anzupassen und zu optimieren. Die Notwendigkeit flexibel zu sein, überträgt sich insbesondere auch auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die oftmals als das „wertvollste Kapital“[1] der Unternehmen betrachtet werden. Daher gilt es die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Veränderungsprozessen mitzunehmen und entsprechend zu schulen.

Das dieser Seminararbeit zugrunde liegende reale Unternehmen, das hier aufgrund unternehmensinternen Gründen nicht namentlich benannt werden darf (folgt daher „reales Unternehmen“), bereitet sich zurzeit auf einen massiven Veränderungsprozess vor. Die bisherigen gesetzlichen Grundlagen wurden für das Jahr 2013 komplett neu formuliert. Die aktuellen Geschäftsprozesse inkl. der IT sind neu zu gestalten, was folglich zu einem Schulungsbedarf aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter inkl. der externen Dienstleister, sowie der neue einzustellenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter führt.

Die ohnehin bestehenden Voraussetzungen die Prozesse stets zu optimieren und sich den verändernden externen Einflüssen zu stellen, werden somit insbesondere durch eine fest terminierte gesetzliche Vorgabe verschärft. Die Umstellungen können nicht verschoben werden, das Unternehmen hat sich an den zeitlich vorgegebenen Rahmen zu halten.

Die vorliegende Seminararbeit beschäftigt sich daher speziell mit den Schulungsmöglichkeiten der Mitarbeiter bei Umstellung von Geschäftsprozessen.

Zunächst gilt es die Begriffe Geschäftsprozesse und Personalentwicklung zu definieren, um die theoretischen Grundlagen zu schaffen. Anschließend werden einige theoretische Schulungsmöglichkeiten beschrieben, damit eine Analyse des Schulungskonzeptes des realen Unternehmens erfolgen kann.

Die Zielsetzung ist somit, die Schulungsmöglichkeiten des realen Unternehmens zu analysieren und ggf. Schwächen aufzuweisen. Falls der daraus gewonnene Kenntnisstand es zulässt, sollen Ansätze zur Schulungsoptimierung aufgewiesen werden.

2. Theoretische Grundlagen

Da für die Begrifflichkeiten „Geschäftsprozesse“ (vgl. Kap. 2.1) und „Personalentwicklung“ (vgl. Kap. 2.2) verschiedene Definitionen existieren, ist es erforderlich Klarheit darüber zu verschaffen, welche Definitionen dieser Arbeit zugrunde liegen. Es soll ein allgemeines Grundlagenverständnis der Begriffe vermittelt werden.

2.1 Definition Geschäftsprozesse

Für den Begriff „Geschäftsprozesse“ existieren in der Literatur verschiedene Definitionen. Die vorliegende Arbeit orientiert sich an folgender Definition, da diese dem realem Unternehmen gerecht wird: „Ein Geschäftsprozess ist eine Folge von Schritten bzw. Aufgaben, um ein Geschäftsergebnis zu erzielen. Dieses Geschäftsergebnis steigert den Wert bzw. den Nutzen für den Kunden und charakterisiert somit den Geschäftsprozess. Ein Geschäftsprozess kann Teil eines anderen Geschäftsprozesses sein oder andere Geschäftsprozesse enthalten bzw. diese anstoßen. Sie gehen meist über Abteilungen eines Unternehmens hinweg. Geschäftsprozesse tragen somit zur Wertschöpfung bei.“[2]

Die Definition verdeutlicht, wie risikoreich eine komplette Umstrukturierung von Geschäftsprozessen sein kann, da die Prozesse das Geschäftsergebnis und somit die Kundenzufriedenheit und Wertschöpfung beeinflussen. Eine im Ergebnis reibungslose Umstellung ist somit für das reale Unternehmen unabdingbar.

2.2 Definition Personalentwicklung

„Personalentwicklung beinhaltet sämtliche Maßnahmen zur systematischen Förderung der beruflichen Handlungskompetenz von Menschen, die in einer und für eine Organisation tätig sind.“[3]

Folgende Darstellung verdeutlicht die verschiedenen Kompetenzfelder die gefördert werden müssen, um eine erfolgreiche Personalentwicklung zu betreiben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1.: Kompetenzfelder (In Anlehnung an: Mattenklott, Ryschka, Solga, (2011), S. 20ff.)

Die Personalentwicklung umfasst neben den Maßnahmen zur Bildung (z.B. Umschulung) und der Förderung (z.B. Coaching) auch die Organisationsentwicklung (z.B. Projektarbeit).[4]

Diese Maßnahmen sind insbesondere bei der Umstellung von Geschäftsprozessen von Relevanz und müssen gleichermaßen ergriffen werden.

3. Schulungsmöglichkeiten bei Umstellung von Geschäftsprozessen

Die Schulungsmöglichkeiten können nach Präsenz-Learning und Distance-Learning unterschieden werden. Bevor eine nähere Erläuterung sowie Analyse folgt, gilt es zunächst die Ziele der Schulungen zu definieren.

3.1 Ziele der Schulungen

Ziel der Schulungen ist es, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dahingehend zu schulen, dass sie den aktuellen und in diesem Fall vor allem zukünftigen Aufgaben gewachsen sind und die entsprechende Kompetenz erhalten den Anforderungen des Unternehmens gerecht zu werden, ohne dabei in eine Überforderung zu geraten.

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter tragen maßgeblich zum Erfolg der Umstellung der Geschäftsprozesse bei. Die Schulungen sind daher nicht minderpriorisiert zu betrachten und rechtzeitig umzusetzen.

3.2 Präsenz-Learning / Distance-Learning

Präsenz-Learning ist im Gegensatz zum Distance-Learning eine Lern-Form, bei der Lehrende und Lernende sich zur gleichen Zeit am gleichen Ort befinden. Gegenüber dem Distance-Learning erfolgt die Kommunikation und Kooperation bei dem Präsenz-Learning in der Regel „face to face“ und somit unmittelbar. Das Seminar gehört somit zum Präsenz-Learning, während E-Learning dem Distance-Learning zuzuordnen ist, da die Kommunikation zwischen Lehr- und Lernenden nicht auf physischer Präsenz der Beteiligten beruht, sondern eine elektronische Vermittlung erfolgt.[5]

3.3 Das Seminar

Das Seminar wird zumeist in der Form der Schulung, also Schulklassen ähnlich, durchgeführt. Der Seminarleiter vermittelt dabei das Wissen. Das Präsenz-Learning und somit das Seminar zeichnet sich dadurch aus, dass in der Gruppe gelernt werden kann und ein unmittelbares Feedback vom Trainer, Experten oder auch von Kollegen erfolgen kann.[6] Zudem bietet sich der Vorteil, dass viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gleichzeitig und kostengünstig geschult werden können. Nachteile bzgl. dieser Lernform bestehen in der oft einseitigen Kommunikation des Referenten sowie der Abhängigkeit der Qualität des Seminares zur Professionalität des Leiters. Es ist also wichtig, die richtigen Methoden für das Seminar auszuwählen und entsprechend anzuwenden. Die am häufigsten verwendeten Methoden sind z.B. der Lehrvortrag, das Lehrgespräch, die Stillarbeit, die Gruppenarbeit und die Murmelgruppenmethode.[7]

3.3.1 Der Lehrvortrag / das Lehrgespräch

Der Lehrvortrag wird insbesondere an (Hoch-)Schulen angewandt. Er eignet sich zur Einführung in ein Thema, Wissensvermittlung sowie Erklärung von Zusammenhängen. Der Stoff kann innerhalb kurzer Zeit vermittelt werden. Der Nachteil besteht jedoch darin, dass die Qualität des Redners maßgeblich ist und oftmals die Konzentration der Zuhörer nachlässt. Es ist daher zu empfehlen, die Teilnehmer aktiv durch Fragen einzubeziehen, so wie es bei dem Lehrgespräch getan wird. Das Lehrgespräch stellt daher die aktivere Form des Lehrvortrags dar.

3.3.2 Die Stillarbeit / die Gruppenarbeit

Bei der Stillarbeit werden die Aufgaben von jedem einzeln für sich bearbeitet. Dies bietet sich an, wenn viel nachgedacht und in Ruhe gearbeitet werden muss. Interaktiver und abwechslungsreicher stellt sich jedoch die Gruppenarbeit dar. Hier ist darauf zu achten, dass sich alle Teilnehmer gleichermaßen einbringen, um einen gleichverteilten Lerneffekt zu erzielen.

3.3.3 Die Murmelgruppenmethode

Die Murmelgruppenmethode besteht aus Lehrvorträgen und Kleinstgruppenarbeiten. Sie ist somit die abwechslungsreichste Methode des Seminares. Es wird kurz ein Vortrag gehalten. Anschließend wird eine Aufgabe gestellt, die die Teilnehmer mit ihrem Sitznachbar besprechen. Die Ergebnisse werden gesammelt und visualisiert.

3.4 E-Learning

E-Learning umfasst alle elektronisch gestützten Formen des Lernens, die der Aus- und Weiterbildung dienen.[8]

Im Folgenden wird näher auf das E-Learning, als weitere Schulungsmöglichkeit bei sich ändernden Geschäftsprozessen, eingegangen.

3.4.1 Merkmale des E-Learning

Ein Merkmal des E-Learnings besteht in der Flexibilität sich weiterbilden zu können, wo und wann man will. Dieses Merkmal verspricht sowohl Unternehmen als auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern große Vorteile gegenüber dem klassischen Seminarlernen. Per Online-Lernen kann das vermittelte Wissen stets auf dem aktuellen Stand gehalten werden. Besonders bei der Umstellung von Geschäftsprozessen fallen erhebliche Kosten für Schulungen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen an, die bei E-Learning gering gehalten werden können (z.B. keine Reisekosten, Einsparung des Gehaltes des Dozenten etc.). Zu beachten ist jedoch, dass E-Learning Programme gewissen technischen Voraussetzungen unterliegen, die ggf. angepasst bzw. geschaffen werden müssen. Vor der Implementierung sollte daher eine umfangreiche Analyse stattgefunden haben.[9]

3.4.2 CBT und WBT

Die Begriffe CBT und WBT sind im Zusammenhang des E-Learnings besonders häufig anzutreffen.

CBT steht dabei für Computer-based-Training und bedeutet, dass das Lernen unabhängig von Netzwerkanschlüssen funktioniert, da die Software auf dem Computer installiert wird. Dadurch werden aufwendige Animationen ermöglicht.

WBT hingegen steht für Web-based-Training. Es kann dabei per Internet auf die Lernsoftware zugegriffen werden, was den Vorteil bietet, dass Inhalte schnell aktualisiert und während der Schulung durch einen Trainer gesteuert werden können. So wird ein maßgeschneidertes Lernen ermöglicht.[10]

3.4.3 Asynchroner vs. Synchroner Ansatz

Eine weitere Unterscheidung ist zwischen asynchroner Kommunikation, also zeitversetzter Kommunikation und synchroner Kommunikation, also gleichzeitiger Kommunikation, zu treffen. Die folgende Darstellung stellt die jeweiligen Vor- und Nachteile gegenüber:[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.: Asynchroner vs. Synchroner Ansatz (In Anlehnung an: Kauffeld, (2010), S. 95.)

4. Schulungsmöglichkeiten des realen Unternehmen

Damit die Schulungsmöglichkeiten des realen Unternehmens analysiert und ggf. Schwächen aufgewiesen werden können, werden das reale Unternehmen sowie dessen Schulungskonzept im Folgenden dargestellt. Falls der daraus gewonnene Kenntnisstand es zulässt, werden anschließend Ansätze zur Schulungsoptimierung aufgewiesen.

4.1 Das reale Unternehmen

Das reale Unternehmen beschäftigt zurzeit c.a 1.100 interne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und c.a 500 externe Dienstleister. Die massive Umstellung aller

Geschäftsprozesse inkl. der IT ab dem Jahr 2013, erfolgen aufgrund einer gesetzlichen Änderung. Es entsteht somit ein Schulungsbedarf für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter inkl. der externen Dienstleister. Die Umstellungen können nicht verschoben werden, das Unternehmen hat sich an den zeitlich vorgegebenen Rahmen zu halten. Mehr Informationen dürfen aus unternehmensinternen Gründen seitens des realen Unternehmens nicht gegeben werden, da die daraus gezogenen Rückschlüsse die hier gegebene Anonymität gefährden würden. Das im Folgenden dargestellte Konzept ist daher allgemein gehalten.

4.2 Das Schulungskonzept

Das Konzept beschreibt den Ausbildungsplan für die Übergangsphase in 2012 sowie den neuen Prozess ab dem 01.01.2013. Das Konzept ist interaktiver Bestandteil der Projekte und ist in starker Vernetzung zu den Teilprojekten zu sehen.

Ziel ist es, alle am Produktionsprozess Beteiligten in die Lage zu versetzen, die notwendigen Arbeiten zur Vorbereitung auf den Umstieg, den Umstieg und die Sachbearbeitung nach dem Umstieg sicher auszuüben. Einfache Sachverhalte sollen dabei zukünftig von den externen Dienstleistern bearbeitet werden, während die komplexeren Sachverhalte intern abgedeckt werden.

Es sollen mehr als 160 interne Veranstaltungen zur Schulung stattfinden, um c.a 800 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter neu aufzusetzen. Zudem werden 150 neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingestellt, um die Übergangsphase bewältigen zu können.

Geschult werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von internen Qualitätsmanagern, die hierfür speziell ausgebildet sind.

Die Schulungen werden abhängig von den Einsatzfeldern und deren Durchdringung dynamisch konzipiert. Quellen der Schulungsinhalte sind dabei vor allem die rechtlichen Aspekte.

Themen werden die neuen Regeln der Sachbearbeitung, ein Glossar, eine Sprachregelung, die Kundenbetreuung, die Buchhaltung, die Bestandspflege, die Ergebnisse aus den rechtlichen Arbeitsgruppen sowie die Ergebnisse zu den neuen Prozessen und Strukturen sein.

Die Schulungsstruktur gestaltet sich dabei wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.: Schulungsstruktur (In Anlehnung an: Schulungskonzept des realen Unternehmens)

Die Schulungen für die Sachbearbeitung der Produktion erfolgen in drei Blöcken, wobei der erste und der dritte Block eine Präsenzschulung umfasst und der zweite Block aus Studienbriefen besteht. In den Blöcken gibt es verschiedene Module, die situativ für die Schulung herangezogen werden. Diese bestehen aus den Modulen Rechtsgrundlagen, Kommunikation, wie funktioniert das Unternehmen, EDV, Sachbearbeitung, Tests sowie Übungen aus der Praxis. Bei der Vermittlung der Sachbearbeitungsthemen wird nach der Methode von leichten zu schweren Sachverhalten vorgegangen.

[...]


[1] Vgl. Lorenz, Rohrschneider, (2011), S. 13.

[2] Vgl. Fröming, (2009), S. 43.

[3] Vgl. Mattenklott, Ryschka, Solga, (2011), S. 19.

[4] Vgl. Lorenz, Rohrschneider, (2011), S. 13.

[5] Vgl. Broßmann, Möginger, (2011), S. 68ff.

[6] ebenda.

[7] Vgl. Kauffeld, (2010), S. 80ff.

[8] Vgl. Speck, Wagner, (2003), S. 174.

[9] Vgl. Reglin, Severing, (2003), S. 28.

[10] Vgl. Kauffeld, (2010), S. 94.

[11] Vgl. Kauffeld, (2010), S. 94ff.

Details

Seiten
16
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783668546745
ISBN (Buch)
9783668546752
Dateigröße
476 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v377298
Institution / Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Köln
Note
1,7
Schlagworte
analyse schulungsmöglichkeiten mitarbeiter umstellung geschäftsprozessen

Autor

  • Wenn Sie diese Meldung sehen, konnt das Bild nicht geladen und dargestellt werden.

    Anonym (Autor)

Zurück

Titel: Analyse der Schulungsmöglichkeiten der Mitarbeiter bei Umstellung von Geschäftsprozessen