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Leadership. Anforderungen an die moderne Führungskraft

von Nadine K. (Autor)

Studienarbeit 2017 45 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zentrale Problemstellung im Leadership
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Definition von Leadership
2.1 Führung und Management
2.2 Die drei Säulen von Leadership

3 Klassische Führungsansätze
3.1 Eigenschaftsorientierte Führung
3.2 Verhaltensorientierte Führung
3.3 Situationsorientierte Führung

4 Moderne Führungsansätze
4.1 Grundpfeiler von modernen, mehrdimensionalen und integrativen Führungsansätzen
4.2 Emotionale Führung
4.3 Anforderungen an eine moderne Führungskraft

5 Führung in Konfliktsituationen
5.1 Konflikteskalation nach Glasl
5.2 Gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg

6 Persönliche Reflexion und Kompetenzentwicklung
6.1 Entwicklungen der Leadership-Kompetenzen während des Wintersemesters 2016/2017
6.2 Kompetenzentwicklung im Bereich des Konfliktmanagements

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die drei Säulen von Leadership

Abbildung 2: Klassische Führungsansätze

Abbildung 3: Eigenschaftsansatz

Abbildung 4: Verhaltensansatz

Abbildung 5: Autoritärer vs. Kooperativer Führungsstil

Abbildung 6: Das Verhaltensgitter (nach Blake und Mouton)

Abbildung 7: Situativer Ansatz

Abbildung 8: Das situative Reifegradmodell (von Hersey/Blanchard)

Abbildung 9: InLeaVe New Leadership Modell

Abbildung 10: Kompetenzprofil einer Führungskraft

Abbildung 11: Neun Stufen der Konflikteskalation

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Führungsforschung erlebte in den letzten 30 Jahren eine Renaissance, bei der insbesondere neue Führungsstile, die in ihrer Wirkung gegenüber den alten Führungsstilen überlegen sein sollen, erforscht wurden. Durch die neuen Führungsstile sollen die Mitarbeiter eine bessere Leistung erbringen, die in den Zeiten der zunehmenden Globalisierung, steigendem Wettbewerb und immer kürzer werdenden Produktzyklen eine wichtige Rolle spielen.1 Viele Unternehmen sind den Umweltveränderungen ausgesetzt und müssen in einem komplexen und dynamischen Umfeld agieren. Dabei müssen die Unternehmen eine hohe Flexibilität sowie Innovations- fähigkeit aufweisen, um mit den zunehmenden Unsicherheiten und Komplexitäten erfolgreich umgehen zu können. Die Innovationsfähigkeit von Unternehmen nimmt hierbei eine Schlüssel- rolle ein, da die Innovationen als ein Kriterium zur Aufrechterhaltung von Unternehmen gelten. Durch die veränderten Umweltbedingungen und die strategische Ausrichtung der Unternehmen, werden die Unternehmensstruktur sowie die Unternehmensführung beeinflusst. Dabei hat die interdisziplinäre und anwendungsorientierte Führungsforschung mit verschiedenen Konzepten auf die veränderten Unternehmensanforderungen reagiert.2

1.1 Zentrale Problemstellung im Leadership

Die wettbewerbsentscheidenden Prozesse können nicht mehr alleine von dem Management gesteuert werden, wodurch sich das Leadership zunehmend zu einem zentralen Erfolgsfaktor für die Unternehmen entwickelt. Der Erfolg eines Unternehmens hängt verstärkt von der Führungsfähigkeit ab, indem eine Führungskraft neue Veränderungen ins Rollen bringt und steuert sowie die Veränderungen mit ihren Teams umsetzt.3 Die Führung wird von der Globalisierung, der Digitalisierung, dem demografischen Wandel, dem Führungskräftemangel, dem Aufeinandertreffen von mehreren Generationen, sowie einem Wertewandel beeinflusst und

nimmt aufgrund der ansteigenden komplexen, dynamischen und virtuellen Zusammenarbeit, einen immer größer werdenden Stellenwert ein. Die Zukunftsentwicklung geht in Richtung Partizipation, Mitbestimmung, Flexibilisierung und Individualisierung, wodurch die „klassische Führung“ immer schwieriger wird. Die autoritäre Führung wie es in der Vergangenheit oft der Fall war, d.h. „die Führung von oben herab“ wird für die Unternehmen immer schwieriger. Dies soll aber nicht bedeuten, dass sich die Führung komplett verabschiedet sondern dass die Führung neu definiert und vor allem auch neu gelebt werden muss. Neue, mehrdimensionale und moderne Führungsansätze entstehen, woraus die Veränderungen in der Führung sowie die veränderte Anforderungen an die Führungskraft resultieren.4 Daher benötigen moderne und erfolgsorientierte Unternehmen starke Leader-Persönlichkeiten, die die alten Denkmuster aufbrechen und neue Veränderungen erfolgreich umsetzten können.5

1.2 Aufbau der Arbeit

Zu Beginn sollen die Einleitung sowie die zentralen Herausforderungen im Leadership auf das Thema „Anforderungen an eine moderne Führungskraft“ hinführen, indem die aktuellen Veränderungen dargestellt werden. Anschließend soll der Begriff Leadership definiert und von dem Begriff Management abgegrenzt werden, bevor auf die drei Säulen des Leaderships eingegangen wird, die die Hauptelemente des Leaderships verkörpern.

Danach werden die verschiedenen klassischen Führungsansätze mit ihren Theorien betrachtet, bevor die vier Grundpfeiler der modernen Führungsansätze behandelt werden. Diese sind äußerst wichtig, da die klassischen Führungsansätzte weiterentwickelt wurden und die neuen modernen Führungsansätze zwar alle verschieden sind, jedoch alle die vier Grundpfeiler enthalten. Das Kapitel „moderne Führungsansätze“ wird von dem Führungsansatz „Emotionale Führung“ sowie mit den Anforderungen an eine neue Führungskraft abgerundet.

In dem nächsten Kapitel „Führung in Konfliktsituationen“ wird intensiver auf das Thema, wie eine Führungskraft in Konfliktsituationen führen soll, eingegangen. Dabei wird beschrieben, wie ein Konflikt entsteht und wie sich ein Konflikt entwickelt, d.h. es wird geklärt, welche Stufen der Konflikteskalation es gibt. Als Lösung eines Konflikts soll die gewaltfreie Kommunikation dienen, daher wird das Kapitel mit der gewaltfreien Kommunikation abgeschlossen. Hier wird dargestellt, wie eine Führungskraft mit seinen Geführten kommunizieren soll, um einen Konflikt zu beseitigen.

Eine persönliche Selbstreflexion soll die Studienarbeit abrunden. Hier wird zunächst auf die gelernten Kompetenzen während des gesamten Wintersemesters eingegangen bevor die individuelle Kompetenzentwicklung im Bereich „Konfliktmanagement“ genauer betrachtet wird.

2 Definition von Leadership

Das Leadership lässt sich von dem Verb „lead“ ableiten und geht in der Entwicklungsgeschichte bis in die prähistorische west- und nordgermanische Zeit und dem Wort „laithjan“ zu Deutsch „reisen“ zurück, welches von „laitho“ abgeleitet wurde und „Weg“ oder „Reise“ bedeutet. Ab dem Mittelalter wurde die Bedeutung von „lead“ konkreter und wurde mit dem Umstand „Erster zu sein“ oder „jemanden anzuführen“ verbunden. In Deutschland entwickelte sich in den letzten zwei Jahrzehnten die Bedeutung des Begriffs „Leadership“ hin zu Führung, Leitung und Führungsqualität und wird mit wachsender Beliebtheit verwendet.6

In der Literatur sind viele Definitionen für „Führung“ vorhanden, verursacht durch die verschiedenen Disziplinen wie Philosophie, Wirtschaftswissenschaften und Psychologie. An dieser Stelle werden zwei Definitionen genannt und darauf eingegangen.7

Wegge und von Rosenstiel definieren „Führung“ wie folgt:8

„ [Führung ist] (ein) Sammelbegriff für alle Interaktionsprozesse, in denen eine absichtliche soziale Einflussnahme von Personen auf andere Personen zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben im Kontext einer strukturierten Arbeitssituation zugrunde liegt. “ 9

Eine anderweitige Definition von „Führung“ kommt von Pinnow:10

„ Menschen durch gemeinsame Werte, Ziele, und Strukturen, durch Aus- und Weiterbildung in die Lage zu versetzten, eine gemeinsame Leistung zu vollbringen und auf Veränderungen zu reagieren. “

Beide Definitionen weichen voneinander ab, Wegge und von Rosenstiel, legen bei der Definition von Führung den Fokus auf eine Führung durch Strukturen und Personen, wohingegen Pinnow eine systemische Führungsdefinition zugrunde legt. Jedoch haben beide Definitionen einen gemeinsamen Konsens, der darin liegt, Ziele wie beispielsweise gemeinsame Leistung, Fähigkeit zum Umgang mit Veränderungen, durch die gleichen Mittel wie Werte, Strukturen, Kulturen, Kommunikation, und Lernen, zu erreichen. Daraus folgt dass der Führungsbegriff nicht auf einen Nenner zu bringen ist und der Führungsbegriff ein multidimensionales Konstrukt ist, welches von den verfolgten Führungsansätzen und Führungstheorien abhängig ist.11

2.1 Führung und Management

Die Führung setzt sich aus zwei Elementen zusammen, dem Leadership und dem Management. Diese beiden Elemente der Führung, differenzieren sich im Zeithorizont der Verantwortung der

Führungskräfte und Unternehmer12 sowie in den Aufgaben, den Zielen, der Risikobereitschaft und den notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen.

Die wichtigsten Aufgaben eines Leaders bestehen darin, eine Vision für die Zukunft zu schaffen und die benötigten zukünftigen Ressourcen, die zur Erreichung der Vision nötig sind, fest- zulegen. Dabei ist es wichtig, dass der Leader die Vision an seine Mitarbeiter kommuniziert und eine Unternehmenskultur erzeugt, in welcher die Mitarbeiter effektiv zusammenarbeiten können, um das angestrebte Ziel „Effektivität und Wachstum“ zu erreichen und dadurch das kontinuierliche sowie nachhaltige Unternehmenswachstum aufrecht zu erhalten. Ein Leader muss risikofreudig sein, da er die notwendigen Risiken für ein Wachstum eingehen muss. Zudem muss ein Leader über geistige Reife und Integrität in den Intentionen verfügen, der bei seinem Handeln nicht in die Vergangenheit schaut, sondern sich darauf fokussiert, heute die richtigen Schritte für die Zukunftsvision einzuleiten. Der Zeitliche Fokus ist beim Leader langfristig ausgelegt, wohingegen der zeitliche Fokus eines Managers kurz- und mittelfristig ausgelegt ist. Der Manager konzentriert sich auf die Fehlerkorrektur der Vergangenheit und strebt die Effizienz und die Erhaltung der aktuellen Werte an. Die gegenwärtig erzeugte Qualität soll erhalten bzw. kontinuierlich verbessert werden und das Geschäft soll einen konstanten Cashflow erwirtschaften. Dabei ist der Manager eher risikoarm und versucht Fehler und Risiken zu vermeiden. Die notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen eines Managers liegen im Organisationstalent, in der operativen Intelligenz und in dem Fachwissen und sollen den Manager bei seiner Aufgabe „der Definition von detaillierten Schritten und Meilensteinen“ unterstützen. Zudem bestehen die Aufgaben eines Managers darin, die vorgegebenen Ziele zu erreichen, planen, kontrollieren und korrigieren sowie den Arbeitsfluss zu optimieren. Außerdem soll der Manager geeignete Organisationsstrukturen schaffen, Rollen und Verantwortungen zuweisen und die optimale Nutzung der vorhandenen Ressourcen -Geld, Zeit, Material, Menschen- gewährleisten.13

Zusammenfassend kann also gesagt werden, dass sich das Leadership vor allem auf Menschen und Management auf Strukturen und Prozesse bezieht. Jedoch darf nicht vergessen werden, dass Menschen in Organisationen bzw. Strukturen geführt werden, ihre Tätigkeiten die Prozesse ausmachen und die Führung von den Struktur- und Prozessbedingungen beeinflusst wird. Daraus folgt, dass das Leadership nicht von außen in das Unternehmen einwirkt sondern einen Unternehmensbestanteil darstellt und die existierenden Regeln und Strukturen des Unternehmens berücksichtigt. Das Management der Unternehmensstrukturen und Unternehmensprozesse verfolgt wiederum nichts anders als eine besonders strukturierte Form des Führungshandelns. Das Leadership und Management greifen also ineinander, beginnen wir bei der Führung landen wir beim Management und anders herum.14

2.2 Die drei Säulen von Leadership

Das Hauptelement des Leaderships besteht aus dem „ kommenden vorbereiten “ und wird durch die „ drei Säulen des Leaderships “ beschrieben. Die drei Säulen des Leaderships sagen aus, dass der Führende ein Visionär sowie ein Vorbild sein soll und zudem den Unternehmenswert nachhaltig steigern soll. Dabei muss der Leader bei seiner Tätigkeit im Unternehmen allen drei Säulen nachgehen, um der Aufgabe des Leaderships gerecht zu werden. Die drei Säulen des Leaderships sind in Abbildung 1 zur Visualisierung dargestellt und werden auf der Basis der Kunden, da ohne Kunden eine Unternehmung zu Grunde gehen würde, aufgebaut. Die drei Säulen des Leaderships bedeuten für den Leader folgendes:15

1) Visionär sein: In unserer Welt können keine zuverlässigen Prognosen und sicheren Orientierungspunkte getroffen werden. Dies hat zur Folge, dass die Unternehmen flexibel sein müssen, um so auf zukünftige unvorhergesehene Veränderungen reagieren und neue Möglich- keiten für das Unternehmen nutzen zu können. Hierfür benötigen die Unternehmen eine Vision, durch die die Richtung der Unternehmensentwicklung definiert und für die Führungskräfte sowie Mitarbeiter der Sinn für ihre Arbeit vermittelt werden soll, d.h. „warum“ und „wozu“ wird etwas gemacht. Der Leader nimmt hier eine zentrale Rolle ein und soll eine Richtung aufweisen, anstatt Grenzen zu setzten sowie etwas ins Leben rufen, statt etwas abzuschließen. Jede Vision, eröffnet neue Richtungen, ist von materiellen Werten unberührt und stellt ein zentrales Führungsinstrument dar, wodurch neue Werte in die Unternehmenspolitik und Unternehmenskultur eingebracht werden sollen.16

2) Vorbild sein: Die zweite Säule des Leaderships besagt, dass der Leader ein Vorbild sein soll, wodurch der Leader wirksam kommunizieren und die Mitarbeiter positiv in Bewegung setzten kann. Um dies zu erreichen, muss die Harmonie und das Gleichgewicht des Leaders nach innen und außen gegeben sein, denn nur wenn der Leader mit sich selbst und der Welt im Einklang lebt, kann er die Dinge in der richtigen Perspektive und Proportion sehen, wodurch er versucht die Zukunft zu antizipieren und die Vergangenheit zu reparieren. Dabei entwickelt sich die innere ausgewogene Persönlichkeit durch sieben verschiedene Dimensionen, die sich nach außen niederschlagen und die Lebensqualität des Leaders beeinflussen können: „Gesundheit“, „finanzielle Sicherheit (=materielle Diemension), „Liebe, Zuwendung, Beziehung, Zufriedenheit (=emotionale Dimension)“, „Lernen, Enftaltung, Ausüben eines Berufes, der einem entspricht (=geistige Dimension)“, „Beitrag zum Allgemeinwohl (=soziale Ebene)“, „Sinn des Lebens (=spirituelle Dimension)“ und „Glück“. Sollte eine oder mehrere Dimensionen nicht nach den persönlichen sowie subjektiven Erwartungen erfüllt werden, befindet sich der Leader im Ungleichgewicht.17

3) Den Unternehmenswert nachhaltig steigern: Die dritte Säule des Leaderships besagt, dass der Leader durch sein Handeln im Unternehmen, den Unternehmenswert nachhaltig steigern soll. Durch die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes soll der Wohlstand für alle strategischen Partner geschaffen werden. Dieser Erfolg soll durch die Führungskraft beeinflusst werden, indem die Führungskraft an ihr Team glaubt und es dazu einlädt, dass selbe mit denjenigen zu tun, mit denen das Team zusammenarbeitet. Die Führungskraft muss den Mitarbeitern Vertrauen, d.h. Delegation, Autonomie, Verantwortungsfreude, Schnelligkeit und Offenheit schenken, um dadurch die Motivation und die Energie der Mitarbeiter freizusetzen.18

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die drei Säulen von Leadership

3 Klassische Führungsansätze

Der Führungsbegriff ist ein multidimensionales Konstrukt, das von den durchgeführten Führungsansätzen und Führungstheorien sowie den beinhalteten Annahmen, wie beispielsweise Menschenbilder, beeinflusst wird. Die Führungsansätze und Führungstheorien bilden den Rahmen der Führung ab und beschreiben, erklären und prognostizieren die Bedingungen, Einflussfaktoren, Strukturen, Kulturen, Prozesse und Konsequenzen.19 Bisher ist es nicht möglich, anhand eines Modells, ein allgemeines Führungsverhalten zu erklären. Allerdings lassen sich Aussagen über die Bedeutung von Führungseigenschaften, Führungsverhaltensweisen und Führungssituationen treffen, die den Rahmen der klassischen Führungsansätze abbilden. Dabei können die klassischen Führungsansätze in eigenschaftsorientierte, personenorientierte und situative Führungsansätze unterteilt werden, siehe Abbildung 2.20

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Klassische Führungsansätze

3.1 Eigenschaftsorientierte Führung

Die eigenschaftsorientierte Führung ist der historisch älteste Erklärungsansatz der Führung und geht davon aus, dass die Persönlichkeitseigenschaften einer Führungskraft den Führungserfolg signifikant beeinflussen, siehe Abbildung 3. Dabei wird in der eigenschaftsorientierten Führung unterstellt, dass bestimmte Eigenschaften der Führungskraft, die als zeitstabil und situationsunabhängig gelten, die Handlungen der Geführten beeinträchtigen.21

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Eigenschaftsansatz

Die zentralsten Theorien der eigenschaftsorientierten Führungsansätze sind:22

- Die Great-Man-Theorie: Bis Mitte des 20. Jahrhunderts konzentrierte sich die Führungs- forschung auf die Great-Man-Theorie, die oft mit der Eigenschaftstheorie gleichgesetzt wurde und sich nach berühmten Einzelpersonen der Geschichte ausgerichtet hatte. Laut dieser Theorie sind nur wenige Menschen in der Lage, Führungsaufgaben zu übernehmen, da die Führenden als einzigartige und besondere Persönlichkeiten angesehen wurden, die ihre Qualitäten und Charaktereigenschaften für eine erfolgreiche Führung in die Wiege gelegt bekommen haben. Laut der Great-Man-Theorie sind fünf Charaktereigenschaften notwendig, um eine erfolgreiche Führung ausüben zu können:23

1. Befähigung (Intelligenz, Wachsamkeit, verbale Gewandtheit, Originalität, Urteilskraft)
2. Leistung; (Schulische Leistung, Wissen, Sportliche Leistung)
3. Verantwortlichkeit; (Zuverlässigkeit, Initiative, Ausdauer, Aggressivität, Selbstvertrauen, Wunsch sich auszuzeichnen)
4. Partizipation (Aktivität, Soziabilität, Kooperationsbereitschaft, Anpassungsfähigkeit, Humor)
5. Status (sozioökonomische Position, Popularität)

Die Sichtweise, dass ausschließlich fünf Eigenschaften zum Führungserfolg beitragen, gilt mittlerweile jedoch als überholt.24

- Die Theorie der charismatischen Führung: Wird über die eigenschaftsorientierte Führungsansätze gesprochen, so wird die Theorie der charismatischen Führung meistens als erstes genannt. Hier wird die Annahme unterstellt, dass das Mitarbeiterverhalten durch die Führungskraftausstrahlung beeinflusst wird und außerordentliche Motivation sowie überdurchschnittlicher Leistung der Geführten hervorrufen kann. Für den Führungserfolg

[...]


1 Vgl. Karipidis, P. (New Leadership in Unternehmen), S.11

2 Vgl. Furtner, M. und Baldegger, U. (Self-Leadership und Führung), S.1-6,

3 Vgl. Bruck, H./ Krummaker, S. und Vogel, B. (Leadership - Best Practices und Trends), S.1-4

4 Vgl. Von Au, C. (Paradigmenwechsel in der Führung), S.2

5 Vgl. Bruck, H./ Krummaker, S. und Vogel, B. (Leadership - Best Practices und Trends), S.1-4

6 Vgl. Peters, T. (Leadership: Traditionelle und moderne Konzepte), S.1-6

7 Vgl. Von Au, C. (Paradigmenwechsel in der Führung), S.4-6

8 Vgl. Karipidis, P. (New Leadership in Unternehmen), S.13

9 Vgl. Karipidis, P. (New Leadership in Unternehmen), S.13

10 Vgl. Von Au, C. (Paradigmenwechsel in der Führung), S.4-6

11 Vgl. Von Au, C. (Paradigmenwechsel in der Führung), S.4-6

12 Vgl. Hinterhuber, H. und Krauthammer, E. (Leadership mehr als Management), S.1-19

13 Vgl. Gräser, P. (Führen lernen), S. 107- 112

14 Vgl. Hinterhuber, H. und Krauthammer, E. (Leadership mehr als Management), S.35-40

15 Vgl. Hinterhuber, H. und Krauthammer, E. (Leadership mehr als Management), S.43-51

16 Vgl. Hinterhuber, H. und Krauthammer, E. (Leadership mehr als Management), S.43-50

17 Vgl. Hinterhuber, H. und Krauthammer, E. (Leadership mehr als Management), S.85-94

18 Vgl. Hinterhuber, H. und Krauthammer, E. (Leadership mehr als Management), S.119-128

19 Vgl. Von Au, C. (Paradigmenwechsel in der Führung), S.4-6

20 Vgl. Lippold, D. (Theoretische Ansätze der Personalwirtschaft), S.25/26

21 Vgl. Lippold, D. (Theoretische Ansätze der Personalwirtschaft), S.27

22 Vgl. Lippold, D. (Theoretische Ansätze der Personalwirtschaft), S.27

23 Vgl. Lippold, D. (Theoretische Ansätze der Personalwirtschaft), S.28

24 Vgl. Lippold, D. (Theoretische Ansätze der Personalwirtschaft), S.28

Details

Seiten
45
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668550377
ISBN (Buch)
9783668550384
Dateigröße
970 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v377292
Institution / Hochschule
Hochschule für angewandtes Management GmbH
Note
2,0
Schlagworte
Leadership Moderne Führungskraft Führungsansätze Personalführung Klassische Führungsansätze Situationsorientierte Führung Eigenschaftsorientierte Führung Verhaltensorientierte Führung Moderne Führungsansätze Führung in Konliktsituationen Gewaltfreie Kommunikation Konflikteskalation nach Glasl

Autor

  • Nadine K. (Autor)

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