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E-Collaboration und E-Reverse Auctions zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen im Verarbeitenden Gewerbe

Diplomarbeit 2009 115 Seiten

BWL - Industriebetriebslehre

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Beschaffungsseitige Wettbewerbsvorteile durch den beziehungsadäquaten Einsatz von Informationstechnologie
1.1 Supplier Relationship Management als das Resultat eines Paradigmenwechsels in der Beschaffung
1.2 Elektronische Werkzeuge zur effizienten Umsetzung eines effektiven Lieferantenmanagements

2 Vorteilhaftigkeit eines IT-gestützten Supplier Relationship Managements
2.1 Intensivierung des Preisdrucks durch E-Reverse Auctions
2.1.1 Ausschreibungen und Auktionen im E-Business
2.1.2 Die Englische Rückwärtsauktion als E-Sourcing-Instrument
2.2 E-Collaboration zur effizienten Integration von Schlüssellieferanten
2.2.1 Mehrdimensionale Erfolgswirkung des Collaborative Engineering
2.2.2 Electronic Data Interchange als Basis gemeinsamer Prozesse

3 E-Sourcing und E-Collaboration in der Praxis
3.1 Vereinbarkeit der E-Reverse Auction mit einer kollaborativen Lieferantenbeziehung
3.2 Die Vorteile der E-Collaboration gegenüber einer Offline-Zusammenarbeit
3.3 Berücksichtigung aktueller statistischer Daten in der eigenen Untersuchung

4 Erfolgreicher Einsatz von E-Collaboration und E-Reverse Auctions in einer kooperativen Lieferantenbeziehung

Anhang

Index

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: SRM als Teilbereich des SCM

Abbildung 2: Konfrontative Lieferantenbeziehung durch die traditionelle Beschaffung

Abbildung 3: Kooperative Sichtweise des Supplier Relationship Managements

Abbildung 4: Konfrontations- und Kollaborations-Strategie im Lieferantenmanagement

Abbildung 5: Auktionsdesign-Typologie

Abbildung 6: Typologie der Echtzeitauktion

Abbildung 7: Zusammenschau der Auktionsklassifizierung

Abbildung 8: Screenshot einer E-Reverse Auction im SynerTrade 6 Auktionsmodul

Abbildung 9: Übersicht über SRM-Tools

Abbildung 10: Lieferantenintegration in die frühen Phasen der Produktentstehung

Abbildung 11: Authentifizierung, Protokollierung und Digital Rights Management

Abbildung 12: Integrierte Produkt- und Prozessentwicklung im Concurrent Engineering

Abbildung 13: Klassisches EDI, Internet-EDI und Web-EDI

Abbildung 14: Effizienzgewinn durch Dokumentenmanagement-Systeme

Abbildung 15: Virtual Communication am Beispiel von Netviewer

Abbildung 16: Einsatz von eRA, eRFQ und E-Collaboration nach Unternehmensgröße

Abbildung 17: Anteil der E-Tools am wertmäßigen Beschaffungsvolumen

Abbildung 18: Zusammenschau der Kausalzusammenhänge einer E-Reverse Auction

Abbildung 19: Start-Stop-System als Beispiel für ein komplexes Zulieferteil

Abbildung 20: Englischsprachige Version von Abbildung 7

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vor- und Nachteile der EDI-Varianten im Hinblick auf die Lieferantenbeziehung

Tabelle 2: Teilnehmerkreis der empirischen Untersuchung

Tabelle 3: Berücksichtigung der TCO in E-Reverse Auctions

Tabelle 4: Berechnung von Bonus/Malus und eRA-Faktor

Tabelle 5: Die hundert umsatzstärksten Automobilzulieferer im Jahr 2008

Tabelle 6: Die nach Produktionsmenge größten Automobilhersteller im Jahr 2007

Tabelle 7: Unternehmensprofile der Interviewpartner

Tabelle 8: Detail-Informationen zu den im Text angeführten Domains

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Beschaffungsseitige Wettbewerbsvorteile durch den beziehungsadäquaten Einsatz von Informationstechnologie

Aktuell ist zu beobachten, dass sich die Finanzmarktkrise auf die Realwirtschaft ausweitet. So befinden sich viele Unternehmen in der Situation, dass einerseits die Absatzzahlen zurückgehen, während andererseits in unverminderter Höhe Fixkosten anfallen. Weil aber die Fixkosten am Anfang einer jeden Planungsperiode auf die prognostizierte Absatz­menge umgelegt werden, bedeutet ein Nachfragerückgang, dass ein Teil der Fixkosten ungedeckt bleibt. Diese ungedeckten Fixkosten können Verluste verursachen. Um dieser Gefahr zu begegnen, bieten sich die beiden folgenden Möglichkeiten an:

Erstens können durch die Auslagerung (Outsourcing) von Wertschöpfungs­aktivitäten Fixkosten in variable Kosten umgewandelt werden. Anstatt also beispielsweise in ein eigenes CNC-Bearbeitungszentrum zu investieren und dadurch Fixkosten aufzubauen, wird ein anderes Unternehmen mit der Bearbeitung beauftragt. Besonders stark ausgeprägt ist Outsourcing in der deutschen Automobi­lindu­strie, wo die Fertigungs­tiefe nur noch knapp 20% an der Gesamt­produktion beträgt.[1] Viele Autoren sprechen in diesem Zusammenhang von einem Trend hin zur Konzentration auf die eigene Kern­kompetenz.[2] Weil jedoch bei einer solchen Strategie alle anderen Kompetenzen abgegeben werden, steigt die Abhängigkeit der Unternehmen von ihren Zulieferern. Das Management der Lieferantenbeziehung (Supplier Relationship Management, SRM) [3] wird daher immer wichtiger;[4] und die intensive, partner­schaftliche Zusammenarbeit mit Schlüssellieferanten tritt an die Stelle einer auf das Senken der Einstandspreise fixierten, konfrontativen Beschaffung. Hierbei kann die Effizienz einer Partnerschaft durch den Einsatz spezieller IT-Werkzeuge gesteigert werden, was als E-Collaboration bezeichnet wird. So birgt etwa die gemeinsame Produktentwicklung über das Internet (Collaborative Engineering ) den Wettbe­werbs­vorteil kurzer Entwicklungszeiten, senkt nachhaltig die Kosten und verbessert die Produkt- und Prozessqualität. Durch den elektronischen Datenaustausch (Electronic Data Interchange, EDI) ist es möglich, die vom Partner empfangenen Geschäfts­­daten automatisch im eigenen EDV-System weiterzuverarbeiten, ohne dass ein Mitarbeiter sich damit befassen muss. Lieferanten können Verantwortung für die Lagerhaltung ihrer Kunden übernehmen (Supplier Managed Inventory ) oder eine Just‑in‑Time-Belieferung realisieren, indem sie die erforderlichen Informationen auto­matisch über das Internet abrufen. Web-Conferencing und Desktop-Sharing schließlich überwinden im Rahmen einer Virtual Communication die Abstimmungsprobleme, welche mit der räumlichen Trennung der Kooperationspartner verbunden sind.

Zweitens können Unternehmen die Folgen eines Nachfragerückgangs abmildern, indem sie ihre Leerkapazitäten mit ‚Aufträgen zur teilweisen Fixkosten-Deckung‘ auslasten. Bei solchen Aufträgen ist durch den Verkaufspreis eine partielle, nicht jedoch eine vollständige Deckung der Fixkosten gewährleistet. Mit anderen Worten: Das Unternehmen verkauft mit Verlust, kann aber zumindest einen Teil seiner Fixkosten decken. Die Wahl des adäquaten Verkaufspreises erweist sich hierbei für den Verkäufer als Dilemma: Wählt er den Preis zu niedrig, so entgeht ihm unter Umständen ‚Lieferanten­rente‘[5], wenn der Kunde einen höheren Preis zu zahlen bereit gewesen wäre. Wählt er den Verkaufspreis zu hoch, so erhält ein anderer Lieferant den Auftrag. Einen Ausweg aus diesem Dilemma bieten elektronische Beschaffungsauktionen, sogenannte E‑Reverse Auctions. Beginnend bei einem hohen Startpreis unterbieten sich hier die Lieferanten so lange, bis nur noch ein Zulieferer übrig bleibt. E‑Reverse Auctions maximieren also die Lieferantenrente, indem sie den höchstmöglichen Verkaufspreis identifizieren, zu dem der Auftrag nicht an einen anderen Zulieferer geht. Weil das Instrument jedoch dafür bekannt ist, dass es einen hohen Preisdruck aufbaut, indem unter den Auktionsteilnehmern Wettbewerb installiert und intensiviert wird, stehen viele Lieferanten der E-Reverse Auction kritisch gegenüber. Auch wird oft moniert, dass sich bei Auktionen die Auftragsvergabe nur nach dem Preis, nicht aber nach Zeit- und Qualitätsaspekten richte.

Die vorliegende Arbeit geht der Frage nach, auf welche Weise sich E-Collaboration und E-Reverse Auction auf die Lieferantenbeziehung auswirken und welche Wettbewerbs­vorteile dabei entstehen.

Das wissenschaftliche Forschungsziel ergibt sich aus der Präzisierung des allgemeinen Erkenntnisinteresses, das der folgenden Frage gilt:

Inwiefern wirken sich einzelne webbasierte Werkzeuge auf die Lieferanten­beziehung aus, und inwieweit erwachsen hieraus Wettbewerbsvorteile auf Seiten des Einkäufers?

Die Betrachtung beschränkt sich auf Unternehmen des Produzierenden Gewerbes, welches gleich­be­deu­tend ist mit der Industrie.[6] Innerhalb des Produzierenden Gewerbes interessiert der mit rund 1,6 Billionen Euro[7] umsatzstärkste deutsche Wirtschafts­zweig: das Verarbeitende Gewerbe. Auf dessen wichtigste Teilbereiche, – Automotive, Maschinenbau und Metallverarbeitende Industrie –, wird im Folgenden eingegangen.

Desweiteren gilt es, das Beschaffungsobjekt zu konkretisieren („ Was wird beschafft?“). Relevant sind dabei ausschließlich solche Beschaffungs­objekte, bei denen der hier disku­tierten Lieferantenbeziehung eine hohe Bedeutung zukommt. Dies ist typischerweise dann der Fall, wenn der Abnehmer den Zulieferer[8] in seine Wertschöpfungs­prozesse integriert, indem er ihm z. B. Verantwortung für die Produktentwicklung oder die Logistik (Just-In-Time- oder Just-In-Sequence-Anlieferung) überträgt.[9] Nur in einem solchen Fall der Lieferanten­integration ist aufgrund beziehungsspezifischer Investitionen eine gegenseitige Abhängig­keit der Partner und damit ein dauerhaftes Interesse an der hier thematisierten Lieferanten­beziehung gegeben. Beziehungs­spezifische Investitionen “[...] are termed relationship-specific because the value derived from their use outside the relationship is less than that within the relationship.“[10] Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf komplexe Zulieferteile wie z. B. Start-Stop-Systeme[11], da es hier typischerweise zur Lieferantenintegration kommt. Was ein Zulieferteil ist und wann es als komplex bezeichnet werden kann, wird nun genauer dargelegt.

Zulieferteile sind fremd­bezogene direkte Materialien.[12] Direkte Materialien finden, im Gegensatz zu indirekten Materialien wie Büro­artikel und MRO‑Güter[13], direkt Eingang in das End­produkt.[14]

Komplex sind Zulieferteile dann, wenn der Abnehmer sie als vormontiertes Modul (Modular Sourcing ) oder System (System Sourcing ) bezieht.[15] In der Regel handelt es sich bei solchen Gütern um A- oder B-Teile.[16] Im Unterschied zu Rohstoff-, Rohmaterial-, Teile­-[17] und Funktionsgruppenlieferanten[18] sind Modul- und Systemlieferanten intensiv in die Wertschöpfungsprozesse des beschaffenden Unternehmens eingebunden.[19] Beispiels­weise binden viele Unternehmen ihre Zulieferer frühzeitig in die Produkt­ent­wicklung ein (sog. Black-Box-Lieferanten), was als Forward Sourcing bezeichnet wird.[20] Andere Begriffe für Forward Sourcing sind Early Supplier Involvement, Co-Development oder Advanced Purchasing.[21] Das Augenmerk dieser Diplomarbeit liegt also auf komplexen Zulieferteilen, welche in Form von Modulen oder Systemen bezogen werden.

1.1 Supplier Relationship Management als das Resultat eines Paradigmenwechsels in der Beschaffung

Die bilaterale Beziehung zwischen einem Zu­lieferer und einem Abnehmer (Buyer-Supplier-Relationship ) [22] wird hier als Lieferantenbeziehung, ihr Management als Supplier Relationship Management (SRM ) bezeichnet. Als noch sehr junges Forschungsfeld taucht SRM erstmals zur Zeit der Jahrtausend­wende in den Titeln wissenschaftlicher Arbeiten auf­.[23] Die deutschsprachige Literatur übersetzt den Begriff mit Lieferanten - bzw. Zuliefererbeziehungsmanagement.[24] Da jede Lieferantenbeziehung die Verbindung zweier Stufen einer Lieferkette (Supply Chain ) repräsentiert,[25] stellt SRM einen Teilbereich des Supply Chain Managements (SCM ) dar.[26] Erkenntnisse aus dem Bereich SCM sind daher partiell auf das SRM übertragbar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: SRM als Teilbereich des SCM

Abbildung 1 fasst die getroffenen Aussagen zusammen und verdeutlicht zudem, dass eine Liefer kette nicht zwingend das Design einer Kette, sondern üblicherweise das Design eines komplexen Netzwerks besitzt.[27] Aus diesem Grund wird häufig auch von Wertschöpfungs­netzwerk (value-added network ) oder Zuliefernetzwerk (supply network) gesprochen.[28]

Supplier Relationship Management umfasst „[...] sämtliche Aktivitäten der Lieferanten­auswahl, Lieferantenent­wick­lung und Lieferantenintegration“[29] und basiert damit auf dem Lieferanten­­management.[30] Es zielt darauf ab, „[...] durch bessere Zusammen­arbeit mit Lieferanten [...] Produkte besser, schneller und zu niedrigeren Kosten zu entwickeln, herzustellen und zu beschaffen.“[31] Analog zum SCM[32] soll also das magische Dreieck [33] aus den Wettbewerbs­para­metern Qualität, Zeit und Kosten im Zuge einer inter­organisationalen Zusammen­arbeit optimiert werden.

Der Terminus SRM steht für einen Paradigmenwechsel im Einkauf weg von einer konfron­ta­tiv geprägten traditionellen Beschaffung hin zu einer Zusammen­arbeit mit strategisch bedeutsamen Zulieferern.[34] Was unter Konfrontation und Zusammenarbeit zu verstehen ist, wird nun genauer erläutert.

Die traditionelle Beschaffung intendiert, über eine Reduktion der Einstandspreise Kosten­­senkungs­potenziale umzusetzen. Sie erzeugt den hierfür erforderlichen Preisdruck, indem sie unter einer möglichst großen Anzahl potenzieller Lieferanten Wettbe­werb installiert (Strategie des Multi(ple)-Sourcing [35] ).[36] Diese Squeeze-Strategie erlaubt es, für jede Komponente den kostengünstigsten Lieferanten auszuwählen (sog. Cherry-Picking).[37] Je standardisierter ein Beschaffungsobjekt ist, desto besser eignet es sich für die traditionelle Beschaffung.[38] Dies hat zwei Gründe. Erstens finden sich für Normteile mehr potenzielle Lieferanten als für komplexe Güter, was eine höhere Wettbewerbs­intensität unter den Zulieferern und damit niedrigere Einstandspreise bedeuten kann. Zweitens ist bei standardisierten Teilen weniger Lieferantenintegration erforderlich als bei komplexen, was, aufgrund geringerer beziehungsspezifischer Investitionskosten, einen Lieferanten­wechsel erleichtert. Abbildung 2 komprimiert die getroffenen Aussagen in einem Kausal­diagramm.[39]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Konfrontative Lieferantenbeziehung durch die traditionelle Beschaffung

Dass der traditionelle Einkauf über standardisierte Beschaffungsobjekte die Kosten eines Lieferantenwechsels zu minimieren und die Zahl potenzieller Lieferanten zu maximieren versucht, lässt auf eine eher kurzfristig ausgerichtete Zulieferer­beziehung schließen.[40] Die Forschungs-Literatur charakterisiert die aus der klassischen Beschaffung resultierende Lieferanten­be­ziehung als konfrontativ[41], kompetitiv[42], opportunistisch[43], adversativ[44], diskret, wettbewerblich und marktlich („at arm’s length “) [45]. Unter dieser Vielfalt an Begriffen verdeutlicht der Begriff „Konfrontation“ am besten, dass die Kostensenkungen der traditionellen Beschaffung zu Lasten der Gewinnmarge des Lieferanten gehen (Win-Lose-Situation ). Daher wird im Folgenden von „der konfrontativen Lieferantenbeziehung “ gesprochen.

Izquierdo, Camarero und Gutiérrez fassen den Paradigmenwechsel von einer konfron­ta­tiven Lieferantenbeziehung hin zu einer Zusammenarbeit mit dem Zulieferer in folgende Worte: “[…] the traditional model of confrontation between buyer and seller which relied on arm’s-length exchanges and on market competition, has now been replaced by a new philosophy advocating the establishment of close and long-term relationships based on […] cooperation […] for the attainment of mutual benefits and satisfaction.”[46]

Daraus lässt sich entnehmen, dass Zusammenarbeit im Sinne des SRM als enge, langfristig angelegte Lieferantenbeziehung zur beiderseitigen Gewinn­stei­ge­rung, in der Spieltheorie als Win‑Win-Situation bezeichnet, verstanden wird. Der ini­ti­ie­rende Impetus ist also hier nicht eine einseitige Kostenminimierung, sondern die gemeinsame Gewinn­maxi­mierung. Wie Abbildung 3 ver­an­schaulicht, berücksichtigt diese holistische Sicht­wei­se neben den Kosten auch die beiden anderen Dimensionen des magischen Dreiecks: Zeit (z. B. Lieferzeit und Termintreue) und Qualität (z. B. Servicequalität und Fehler­quote). Eine enge Zusammenarbeit in Form der Lieferantenintegration ist tendenziell eher bei komplexen Zulieferteilen vonnöten, weil es hier einer erhöhten Kommunikation und Koordi­­na­tion bedarf. Die Komplexität von Zulieferteilen wirkt sich, analog zur traditionellen Beschaffung, in zweierlei Hinsicht negativ auf die Kostensituation eines beschaffenden Unternehmens aus. Zum einen nimmt mit der Komplexität des Beschaffungs­objektes die Zahl der potenziellen Zulieferer ab, was ceteris paribus einen niedrigeren Preisdruck und also einen höheren Einstandspreis bedeutet. Zum andern müssen für eine erfolgreiche Lieferanten­integration erhebliche beziehungs­spezifische Anfangs- und Folge­investitionen getätigt werden.[47] Diese negativen Wirkungen der Produktkomplexität treten relativ kurzfristig auf. Anders verhält es sich bei den positiven Wirkungen, welche erst mittel- bis langfristig zum Tragen kommen, was Abbildung 3 durch Verzögerungen (Delays) in Form senkrechter Doppel­striche verdeutlicht. So bedarf es erst einer langen Zusammenarbeit, bevor von­ei­nan­der gelernt werden kann (Wissenstransfer) und gemeinsame Prozesse so aufeinander abgestimmt sind (Prozessintegration), dass weniger Reibungsverluste an den inter­orga­nisa­tionalen Schnitt­stellen anfallen.[48] Die Prozessintegration birgt das Potenzial zur Realisation kürzerer Lieferzeiten, die i. d. R. positiv nachfragewirksam und damit gewinnsteigernd sind. Daneben erlauben es kürzere Liefer­zeiten, flexibel auf Nachfrageschwankungen reagieren zu können, was niedrigere Sicherheitsbestände ermöglicht und so, aufgrund geringerer Kapitalbindungs­kosten, den Gewinn erhöht.[49] Ebenfalls gewinnsteigernd wirkt sich, über eine Erhöhung der Produkt- und Prozessqualität, der Wissenstransfer[50] aus. Das in Abbildung 3 dargestellte Kausaldiagramm konzentriert sich auf die Kernidee des SRM und erhebt daher keinen Anspruch auf Vollständigkeit. So verzichtet es bewusst auf Rück­­kopplungs­schleifen (Feedback-Loops ) [51] sowie auf zusätzlich denkbare Variablen und Dependenzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kooperative Sichtweise des Supplier Relationship Managements

Lieferanten komplexer Zulieferteile verfügen über ein hohes Maß an Kompetenz in der (Vor-)Montage und Entwicklung von Produkten.[52] Meist wird je Produkt nur mit einem (Single-Sourcing ) oder zweien (Dual-Sourcing ) dieser strategisch wichtigen Schlüssellieferanten (Key Supplier) zusammengearbeitet.[53] Ein Beispiel dafür sind die auf der ersten Stufe (engl. Tier) unter den Automobilherstellern (Original Equipment Manufacturer , OEM ) stehen­den Tier-1-supplier (auch 1st-tier-supplier). Eine Liste der ausbringungsstärksten OEM und eine Liste der umsatzstärksten Automobilzulieferer finden sich im Anhang dieser Arbeit.[54]

Durch Zusammen­arbeit entstehende Wettbewerbs­vorteile sind nachhaltig, weil Wettbe­werber sie nur langsam, wenn überhaupt, imitieren können.[55] Leicht imitierbar, und damit nicht nachhaltig, sind dagegen Einsparungen beim Kaufpreis im Zuge der Konfrontation.

Die Umsetzung des SRM in praxi erweist sich insofern als problematisch, als dass bei komplexen Zulieferteilen Zusammenarbeit auf lange Sicht erfolgversprechender als Konfrontation, ihr jedoch kurzfristig unterlegen ist. Wendt und Schmitzer konstatieren, dass „[die] Verlockung, über Druck bei den Preisverhandlungen kurzfristige kleine Kostenvorteile zu erzielen, [...] für viele Hersteller noch immer größer [ist] als die Einsicht, dass sich durch partnerschaftliche Zusammenarbeit mittel- bis langfristig größere und vor allem nachhaltige Kostenpotenziale generieren lassen“[56], und fordern daher ein Umdenken zur Überwindung dieses Short-Termism.[57] Ausdruck eines solchen Umdenkens sind etwa die vom Verband der Auto­mobil­industrie (VDA) herausgegebenen „Grundsätze zur Partnerschaft zwischen den Auto­mobilherstellern und ihren Zulieferern“, welche unter anderem beinhalten, dass den Zulieferern aus­reichende Margen belassen und Vertrags­konditionen (v. a. Preise) nicht nachverhandelt werden.[58] Für Zusammenarbeit im Kontext des SRM verwendet die Literatur die Begriffe Lieferantenintegration [59], Partnerschaft [60], Kooperation [61], Hybride Organisationsform [62], Supplier Partnering [63], Koordination [64], Relationale Beschaffung [65] und Kollaboration. Stellvertretend für diese Synonyme soll im Folgenden der Begriff „Kollaboration“ verwendet werden, weil hier die Verbindung zu IT-Begriffen wie Collaborative-Engineering oder Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment am ehesten deutlich wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Konfrontations- und Kollaborations-Strategie im Lieferantenmanagement

Abbildung 4 fasst die getroffenen Aussagen zusammen und zeigt zudem, dass die Lieferantenbeziehung sich auf einem Kontinuum zwischen Konfrontation und Kolla­boration (Abszisse) bewegt.[66] Die Ordinate ist mehrfach belegt durch sieben Variablen, die jeweils Aus­prägungen zwischen „gering“ und „hoch“ annehmen können. Die ansteigende Gerade ist als Korrelation zu verstehen, z. B. „je mehr Produktkomplexität, desto weniger (mehr) Konfrontation (Kollaboration)“. Sie ist keine Funktion, sagt also nichts über Kausalitäten („mehr Kollaboration führt zu mehr Produktkomplexität“) aus. Die bisherigen Ausführungen bedeuten nicht, dass im Rahmen des Supplier Relationship Managements auf Konfrontation verzichtet wird.[67] Vielmehr zeigt die Untersuchung, dass Kollaboration mit Schlüssellieferanten langfristig nachhaltige Wettbewerbs­vorteile schaffen kann und Konfrontation bei ‚Nicht-Schlüssellieferanten‘ kurzfristig den Einstandspreis zu reduzieren vermag. Daher empfiehlt sich für Schlüssellieferanten eine kollaborative, für einmalige Spot-Transaktionen (sog. Spot-Beschaffung)[68] eine konfrontative Lieferanten­beziehung.

1.2 Elektronische Werkzeuge zur effizienten Umsetzung eines effektiven Lieferanten­managements

Nachdem der vorige Abschnitt sich mit der effektiven Ausgestaltung einer Zulieferer­be­ziehung befasst hat, stellt sich nun die Frage nach der effizienten Abwicklung derselben.[69] Innovative Informations-Technologie[70] (IT) , insbesondere das Internet[71], ermöglicht es, die Effizienz sowohl kollaborativer als auch konfrontativer Lieferanten­beziehungen signifikant zu steigern.[72]

Im Rahmen der Konfrontation erlaubt „the development and spread of Internet-based technologies“ den Unternehmen „to get suppliers to compete on cost more efficiently – and more brutally – than they used to.“[73] Dabei ist in erster Linie an elektronische Einkaufsauktionen, sogenannte E-Reverse Auctions (eRA), zu denken. Denn als Instrument zur Durchsetzung günstigerer Einstandspreise intensivieren diese auf vielfältige Weise den Wettbewerb zwischen den teilnehmenden Lieferanten.[74] E‑Reverse Auctions und die aus ihrer Implementierung resultierenden Wettbewerbsvorteile[75] diskutiert Kapitel 2.1 vor einem theoretischen und Kapitel 3 vor einem praktischen Hintergrund.

Auch die Effizienz kollaborativer Lieferantenbeziehungen verbessert sich durch den Einsatz von IT erheblich.[76] Die webgestützte Zuliefererintegration im Rahmen einer sogenannten E-Collaboration erlaubt es, den Transfer von Wissen und die Integration von Prozessen schneller und wirksamer umzusetzen als bisher. Die in Kapitel 1.1 beschrie­benen Verzögerungen der Erfolgswirkung verkürzen sich also, was impliziert, dass die Kollaboration sich schneller amortisiert. Zu der Frage, welche E-Collaboration-Tools in der Praxis zum Einsatz kommen und welche Wettbewerbsvorteile sie versprechen, findet sich in Kapitel 2.2 ein Literatur-Analyse und in Kapitel 3 eine empirische Untersuchung.

Die vorstehenden Ausführungen zum aktuellen Stand der Forschung erlauben es nun, die eingangs angebrachte allgemeine Fragestellung zu einer theoretisch fundierten – und damit wissenschaftlichen – Forschungs­frage zu präzisieren:

Auf welche Weise unterstützen E‑Reverse Auctions und E‑Collaboration-Tools eine konfrontative bzw. kollaborative Lieferantenbeziehung, und welche Wettbewerbs­vorteile erwachsen hieraus für den Einkäufer?

Als Antwort auf diese Forschungsfrage lassen sich aus den bisherigen Erkenntnissen die folgenden Forschungshypothesen ableiten:

1. E-Reverse Auctions unterstützen eine konfrontative Lieferantenbeziehung, indem sie Wettbewerb unter den Zulieferern installieren, diesen intensivieren und dadurch den Preisdruck erhöhen. Der so erzielbare Wettbewerbsvorteil geringerer Einstands­preise ist nicht nachhaltig, da er kurzfristig imitierbar ist und die Lieferanten-Marge schmälert (Win-Lose-Situation). E-Reverse Auctions eignen sich primär für einmalige Spot-Transaktionen und standardisierte Güter.
2. E-Collaboration-Tools unterstützen eine kollaborative Lieferantenbeziehung, indem sie den Wissenstransfer und die Prozessintegration verbessern. Die so realisier­baren Kosten-, Qualitäts- und Zeitvorteile sind nachhaltig, da sie zur beiderseitigen Gewinnsteigerung (Win-Win-Situation) beitragen und nur langfristig, wenn überhaupt, imitierbar sind.[77] E-Collaboration-Tools eignen sich primär für komplexe Zulieferteile und mittel- bis langfristige Beziehungen zu ausgewählten Schlüssellieferanten.

Diese Forschungshypothesen werden im Folgenden in Theorie (Kapitel 2) und Praxis (Kapitel 3) auf ihre Validität geprüft. Die wissenschaftlichen Erkenntnisse der vorliegenden Arbeit basieren damit sowohl auf theoretischen Überlegungen als auch auf praktischen Erfahrungen, gründen sich also auf einer Synthese aus Rationalismus und Empirismus.[78] Abschließend resümiert Kapitel 4 die gewonnenen, empirisch und theoretisch fundierten, Erkenntnisse und gibt auf ihrer Grundlage konkrete Gestaltungs­empfehlungen ab.

2 Vorteilhaftigkeit eines IT-gestützten Supplier Relationship Managements

Der vorige Abschnitt hat gezeigt, dass im Lieferantenmanagement IT-Investitionen erst dann Wettbewerbsvorteile erzeugen können, wenn sie mit der Beschaffungsstrategie des Unternehmens harmonieren. Die beiden folgenden Beispiele verdeutlichen dies plakativ:

Angenommen, ein Automobilhersteller sucht einen Schlüssellieferanten, mit dem er ein innovatives Antriebssystem entwickeln kann. Für diesen Anwendungsfall ist eine Beschaffungsauktion ungeeignet, und zwar deswegen, weil das Beschaffungsobjekt „innovatives Antriebs­system“ im Vorhinein nicht genau spezifiziert werden kann und sich die (An-)Gebote infolge­dessen kaum anhand des Preises vergleichen lassen. Die Lieferanten­auswahl allein anhand des Preises ist zudem problematisch, weil hierbei intangible Kriterien, ie z. B. die Entwicklungskompetenz des Zulieferers, nicht in die Entscheidung einfließen.

Ebenso verfehlt wäre es, beim Bezug von Stahlblech von Collaborative Engineering Gebrauch machen zu wollen, da die geringe Komplexität des Beschaffungsobjektes „Stahlblech“ keine Zusammenarbeit bei der Produktentwicklung erfordert.

Für diese einfachen, intuitiv einleuchtenden Beispiele erscheint die Wahl des beziehungs­adäquaten IT-Instruments trivial. In der Praxis erweist sich dieses Problem jedoch als wesentlich komplexer und bedarf einer fundierten Fachkenntnis. Hierzu leistet das nun folgende Kapitel einen Beitrag.

2.1 Intensivierung des Preisdrucks durch E-Reverse Auctions

Die elektronische Beschaffung nahm ihren Anfang mit Softwarelösungen, die den operativen Einkauf unterstützen (z. B. elektronische Kataloge).[79] Daher wurde zunächst nicht zwischen „elektronischer Beschaffung“ und „operativer elektronischer Beschaffung“ differenziert,[80] sondern für beides ein Begriff verwendet: E‑Procurement. Später gelangten dann Softwarelösungen zur Reife, die der als E‑Sourcing bezeichneten „strategischen elektronischen Beschaffung“ dienen. So ist es zu erklären, dass in manchen Literatur­quellen E-Sourcing als Teilbereich des E-Procurements bezeichnet wird[81] und in anderen nicht[82]. Die im Rahmen dieser Arbeit interessierende E-Reverse Auction (eRA) dient der Lieferanten­auswahl und ist damit dem Bereich des E‑Sourcing zuzuordnen.

E - Reverse Auctions werden seit den späten 1990er Jahren eingesetzt.[83] Als Pionier der eRA gilt das 1995 gegründete und 2004 von Ariba übernommene Unternehmen FreeMarkets.[84] Um ein tiefgreifendes Verständnis der E‑Reverse Auction zu ermöglichen, werden im Folgenden grundlegende auktions­spezi­fi­sche Fachtermini dargelegt.

2.1.1 Ausschreibungen und Auktionen im E-Business

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Auktionsdesign-Typologie

Wie Abbildung 5 veranschau­licht, kann als ein erstes Unter­scheidungs­kriterium für Auktionen die Offenheit der Gebote herangezogen werden. Kennen die Auktionsteil­nehmer die Gebote der Mitbieter, so handelt es sich um eine Auktion mit offenen Geboten (open-bid auction ), andernfalls um eine Verdeckte Auktion (sealed-bid auction ).[85] Auktionen mit offenen Geboten können in Englische und Holländische Auktionen unterteilt werden, während bei Verdeckten Auktionen eine Differen­zierung in Erst- und Zweit­preisauktion üblich ist.[86] Da die Gebote einer open-bid auction – im Gegensatz zur Verdeckten Auktion – in Echtzeit ‚aufgedeckt‘ werden, wird hier auch von Echtzeitauktion (real‑time auction oder Live-auction ) gesprochen.[87]

Können die Bieter im Laufe einer Echtzeitauktion ihre Gebote verbessern, so liegt eine Englische Auktion (English auction) vor. Bei der Holländischen Auktion (Dutch auction ) hingegen erhält derjenige Bieter den Zuschlag, der als erster einen vom Auktionator stufen­weise verbesserten Preis akzeptiert. Beide Auktionstypen werden an späterer Stelle detaillierter betrachtet.

Im Rahmen der Verdeckten Auktion gibt jeder Bieter lediglich ein geheimes Gebot ab. Zu einem festgelegten Zeitpunkt werden dann alle Gebote ‚aufgedeckt‘, und das beste Gebot erhält den Zuschlag.[88] Das daraufhin zu entrichtende Entgelt entspricht im Falle der Erst­preis­auktion dem besten (first-price ), im Falle der Zweitpreisauktion (auch Vickrey-Auktion) dem zweitbesten Gebot (second-price ).[89] Die Vickrey-Auktion ist nach ihrem Erfinder, William Spencer Vickrey, 1996 Nobelpreisträger der Wirtschafts­wissen­­schaften, benannt.[90] Erstpreisauktionen, bei denen das höchste Gebot gewinnt, werden als Höchstpreisauktion bezeichnet. Erhält hingegen der Bieter mit dem niedrigsten Gebot den Zuschlag, liegt eine Niedrigstpreisauktion vor, auch Submission oder Ausschreibung [91] genannt.[92]

Die Literatur unterscheidet drei Arten/ Phasen der elektronischen Ausschreibung (eRF x): die Electronic Request For Information (eRFI), die Electronic Request For Proposal (eRFP) und die Electronic Request For Quotation/ Quote (eRFQ). Über eine eRFI werden bei potenziellen Zulieferern Unternehmens-Informationen angefragt, wie z. B. Umsatz, Mitarbeiterzahl, Zertifizierung und Kapazität. Die so gewonnenen Unternehmens­profile erlauben es, Zulieferer zu identifizieren, die bestimmte K.O.-Kriterien (z. B. JIT‑Fähigkeit) nicht erfüllen und daher für eine Auftragsvergabe nicht in Frage kommen.[93] Im Anschluss an diese Lieferantenvorauswahl kommt es zur eigentlichen Ausschreibung des Beschaffungs­bedarfes.[94] Der Einkauf kann hierbei eRFP s und/oder eRFQ s versenden. Die eRFQ stellt eine reine Preisanfrage dar, d. h. der Lieferant kann die Produkt­spezifikation nicht beeinflussen.[95] Dies ermöglicht dem Abnehmer, standardisierte Anfrage­­formulare zu erstellen und diese automatisch auszuwerten.[96] Im Rahmen der eRFP hingegen hat der Zulieferer die Möglichkeit, neben dem Preis sowohl die Spezifikation des Beschaffungsobjektes als auch die Zahlungs- und Lieferkonditionen zu modifizieren.[97] Damit berücksichtigt die eRFP das magische Dreieck und nutzt zugleich das Produkt- und Markt-Know-How des Zulieferers. Finden eRFI, eRFP und eRFQ gemeinsam Anwendung, so geschieht dies sequenziell:[98] Zuerst verschickt der Einkäufer eRFI s, auf deren Basis er dann eine Lieferantenauswahl trifft. Im Anschluss daran holt er per eRFP von den verbliebenen Zulieferern Problemlösungs-Vorschläge ein. Dieser Vorschläge bedient er sich, um eine exakte Spezifikation des Beschaffungsobjektes zu erstellen, welche wiederum dazu dient, über eine eRFQ oder eine E‑Reverse Auction Gebote einzuholen. Ein wesentlicher Unterschied zwischen eRF x und eRA ist, dass bei der reinen eRF x (ohne anschließende eRA) die eigentliche Preisverhandlung nicht über das Internet abgewickelt wird, bei der eRA hingegen schon.[99] Den an einer Niedrigstpreisauktion teilnehmenden Zulieferern ist es nicht möglich, ihre Gebote denen des Wettbewerbs anzupassen. Eine wechselseitige Beeinflussung der Reservationspreise ist daher ausgeschlossen.[100] Die Intensität des Wettbewerbs unter den Zulieferern und damit der Preisdruck ist dementsprechend geringer als bei einem gegenseitigen Unterbieten.[101] Für die vorliegende Arbeit sind elektronische Ausschreibungen insofern relevant, als dass sie für die Vorbereitung von E-Reverse Auctions verwendet werden können.[102]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Typologie der Echtzeitauktion

Echtzeitauktionen können, wie Abbildung 6 veran­schau­licht, nach der Entwicklung der Gebote im Auktionsverlauf sowie nach dem Initiator der Auktion klassifiziert werden. Ob eine Vorwärtsauktion (Forward Auction, Ascending-Price Auction ) oder eine Rückwärts­auktion (Reverse Auction , Descending-Price Auction ) vorliegt, richtet sich danach, ob der Preis (P) im Auktionsverlauf steigt oder fällt.[103] Beschaffungsauktionen (sourcing auctions ) sind Auktionen, die beschaffungs­seitig initiiert werden.[104] Hierbei ver­steigert eine einkaufende Organisation ihren Bedarf unter mehreren kon­kurrieren­den Lieferanten (single-buyer model ).[105] In Verkaufsauktionen (sales auctions ) hingegen bieten mehrere Einkäufer auf das Angebot eines Verkäufers (single-seller model ).[106]

Die Englische Vorwärtsauktion ist der ‚Urtyp‘ einer Auktion.[107] Bei dieser Form der Verkaufsauktion überbieten sich, ausgehend von einem Mindestgebot, die Kauf­­in­te­res­senten so lange im Preis, bis kein Gebot mehr folgt.[108] Beispiele hierfür sind im B2C-Bereich[109] Auktionen auf den Marktplätzen AuXion, Ebay oder Hood (Domain-Namen)[110] und im B2B-Bereich die Auktions­platt­formen Surplex oder NetBid. Alternativ können Verkaufs­auktionen auch als Holländische Rückwärts­auktion (Top‑down-Auktion ) [111] ab­ge­wickelt werden. Beginnend bei einem hohen Betrag stuft dabei der Auktionator den Preis so lange herab, bis der erste Kaufinteressent diesen akzeptiert und damit die Auktion gewinnt.[112] Ein Beispiel hierfür ist das 2008 von Amprice über­nommene Rückwärtsauktionshaus Azubo.[113] Nachfolgend wird aus­schließ­lich auf Einkaufs­auktionen eingegangen, weil die Teilnahme an einer Verkaufs­­auktion keinerlei Einfluss auf die hier diskutierte Qualität der Lieferantenbeziehung hat.

Umgekehrt zur Verkaufsauktion zielt die Beschaffungsauktion auf eine Mini­mierung des Preises.[114] Die Holländische Vorwärtsauktion wird diesem Ziel gerecht, indem der Preis so lange von einem niedrigen Anfangsniveau heraufgestuft wird, bis der erste Lieferant ihn akzeptiert und den Zuschlag erhält.[115] Exemplarisch seien hier die Dutch-Auctions der Anbieter Portum (2008 durch IBX übernommen) und Pool4Tool genannt.[116] Weil bei dieser Auktionsform die Mitbieter nicht auf das Erstgebot reagieren können, findet keine wechselseitige Beeinflussung der Reservationspreise statt, der Preisdruck ist also geringer als bei einem gegenseitigen Unterbieten im Rahmen einer Englischen Beschaffungsauktion. Analog zur eRFQ/eRFP ist daher die Holländische Vorwärtsauktion nur von indirektem Interesse für die vorliegende Unter­suchung, ganz im Gegensatz zur Englischen Rückwärts­auktion, welche im Mittelpunkt der Betrachtung steht und im folgenden Abschnitt genauer untersucht wird. Abbildung 7 fasst die bisher beschriebenen Auktions­formen zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Zusammenschau der Auktionsklassifizierung[117]

2.1.2 Die Englische Rückwärtsauktion als E-Sourcing-Instrument

Bei einer Englischen Rückwärtsauktion unter­bieten sich, ausgehend von einem hohen Startpreis, die potenziellen Lieferanten so lange, bis nur noch ein Lieferant verbleibt.[118] Die wiederholte Abgabe offener Echtzeit-Gebote induziert eine wechselseitige Beeinflussung der Reservationspreise und intensiviert auf diese Weise den Preisdruck. Während bei Verkaufsauktionen das Auktionsobjekt i. d. R. vor dem Beginn der Auktion physisch vorhanden ist und detailliert beschrieben werden kann, ist das Auktionsobjekt im Falle der E‑Reverse Auction meist eine abstrakte Kaufverpflichtung, deren konkreter Kaufgegenstand vom beschaffenden Unternehmen zunächst genau spezifiziert werden muss.[119]

Die Untersuchung hat zum einen gezeigt, dass E‑Reverse Auctions i. d. R. auf Online-Ausschreibungen basieren. Zum andern lässt sich festhalten, dass nicht jede Reverse Auction (auch Inverse Auktion, Rückwärts­auktion oder umgekehrte Versteigerung)[120] eine Beschaffungs­auktion und nicht jede Vorwärts­auktion eine Verkaufs­­auktion sein muss. Weil aber in der Beschaffungs-Praxis vorwiegend Englische Auktionen zum Einsatz kommen,[121] werden die Begriffe Reverse Auction und Beschaffungsauktion in der Literatur meist synonym ver­wendet.[122] Für die vorliegende Arbeit werden eRA‘s wie folgt definiert:

Bei einer E‑Reverse Auction handelt es sich um eine internetbasierte, beschaffungs­seitig initiierte Englische Rück­wärts­auktion im B2B, die in der Regel einer vorherigen elektronischen Ausschreibung (eRF x) bedarf.

Das Prinzip der eRA findet sich auch bei Privatauktionen. Auf den Plattformen Blauarbeit, Jobdoo, MyHammer, Quotatis, Work5 und Yelline etwa stellen Privatpersonen Ausschreibungen ein, auf welche Handwerker und Dienstleister bieten können (C2B).

Die zur Abwicklung einer Einkaufsauktion benötigte Software ist entweder lokal auf den Rechnern des beschaffenden Unternehmens installiert oder wird bei Bedarf (on demand) über das Internet abgerufen. Ersteres bezeichnet die IT-Branche als Inhouse-Lösung [123] oder Commercial Off-The-Shelf (COTS )-Software [124], letzteres als Application Service Providing [125] (ASP ), Software‑as‑a‑Service [126] (SaaS ) oder Software-on-Demand [127]. Beispiels­weise bietet SAP mit MySAP SRM eine Inhouse-Lösung an und plant ab 2010 den weltweiten Rollout seiner SaaS-Lösung Business ByDesign.[128] Die SRM-Suite[129] von SynerTrade ist als Inhouse- und als On-Demand-Lösung erhältlich.[130] Abbildung 8 zeigt, wie im SynerTrade 6 Auktionsmodul das Auktionsdesign einer E-Reverse Auction festgelegt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Screenshot einer E-Reverse Auction im SynerTrade 6 Auktionsmodul

E‑Reverse Auctions im On-Demand-Modus stellen außerdem die Anbieter Ariba [131], Easy-Procure, Fairpartners, Hubwoo[132], IBX [133], MFGQuote, Newtron , Onventis [134] und Selected Services [135] zur Verfügung. Daneben setzen die Deutsche Bahn (Einkaufsplattform.Bahn ), die VW-Gruppe (VWGroupSupply) und der ThyssenKrupp-Konzern (Sourcing.ThyssenKrupp ) [136] Beschaffungsauktionen auf ihren Lieferanten­portalen ein. Das im Jahr 2000 von den IT-Anbietern Commerce-One und Oracle [137] sowie den OEM General Motors, Ford, DaimlerChrysler, Nissan und Renault als Joint Venture gegründete[138] und heute von Compuware und Ariba betriebene Unternehmen Covisint bietet ebenfalls eRA s an.[139] Auf Covisint finden sich z. B. die Lieferanten­portale von Chrysler, Daimler, Ford, Johnson Controls, Metaldyne und Mitsubishi Motors.[140] Die 1st-tier-Supplier veranstalten ebenfalls eRAs, z. B. über die von Bosch, Continental, Ina, ZF Friedrichshafen und SAP ins Leben gerufene Kollaborations­plattform SupplyOn.[141]

Eine Möglichkeit, um im Rahmen einer eRA den Preisdruck weiter zu erhöhen, ist die Nachfragebündelung (Pooling ), in deren Rahmen sich mehrere Unternehmen zusammen­schließen, um den Wettbewerbsvorteil günstiger Einkaufskonditionen zu realisieren.[142]

Nach­frage­­bündelung im C2B wird als Group Buying, Co- oder Power-Shopping bezeichnet.[143] Obwohl prominente Unternehmen wie LetsBuyIt [144] ihr Geschäft aufgeben mussten, existiert heute im C2B eine Vielzahl an Online-Einkaufsgemeinschaften, wie z. B. EG-Oil oder EG-Strom.

Nachfrage­bündelung im B2B kann unternehmens intern durch eine Zentralstelle im Konzern (Shared Service Center) [145] oder unter­nehmens ­extern durch eine Einkaufs­ge­­mein­schaft erfolgen. Virtuelle Einkaufs­gemein­schaften werden als horizontale E‑Collaboration, Online-Beschaffungsgemeinschaft, Buying Community, Online- oder E-Consortium bezeichnet, der gemein­same virtuelle Einkauf als Collaborative Sourcing (Co‑Sourcing ).[146] Die Horizontale E‑Collaboration ist nicht zu verwechseln mit der im Titel dieser Arbeit angesprochenen (vertikalen) E‑Collaboration. Bei ersterer arbeiten Unternehmen derselben Wert­schöpfungs­stufe zusammen, bei letzterer dagegen Unternehmen unter­schiedlicher Wertschöpfungsstufen einer Supply Chain, also Abnehmer und Lieferanten. Praxis-Beispiele für die horizontale E‑Collaboration sind die Ampere AG [147] und die HPI GmbH [148]. Online-Konsortien eignen sich vorwiegend für gleichartige, standardi­­sierte Güter (z. B. Öl, Strom, Verpackungen), weil Lieferanten i. d. R. viele Varianten nicht als gebündeltes Volumen akzeptieren.[149] Ferner ist Bundling ein Mittel, um im Rahmen einer eRA den Einstandspreis weiter zu senken. Bei sog. Bundle Auctions werden die Einzelpositionen (mehrere unter­schied­liche Beschaffungsobjekte) zu einem Gesamtpaket gebündelt und als eine Auktion ausgeschrieben.[150]

E-Reverse Auctions werden in Theorie und Praxis kontrovers diskutiert. Manche Lieferanten berichten davon, dass am Ende vieler Auktionen oft gar kein Zuschlag stehe, sondern lediglich die ‚Schmerzgrenze‘ beim Preis ausgetestet werden solle.[151] Auch wird oft vermutet, dass manche Auktionsteilnehmer nur eingeladen werden, um den Preis zu drücken.[152] Dem kann entgegengehalten werden, dass auch bei konventionellen ‚Offline- Preis­ver­handlungen‘ manche Angebote nur eingeholt werden, um den bisherigen Lieferanten zu Preiszugeständnissen zu bewegen. Die theoretische Diskussion darüber, welchen Einfluss die eRA auf die Lieferantenbeziehung hat, wird an dieser Stelle nicht weiter vertieft, da eine empirische Untersuchung bei dieser Frage aufschlussreicher ist. Ein solche Untersuchung findet sich in Kapitel 3 dieser Arbeit.

2.2 E-Collaboration zur effizienten Integration von Schlüssellieferanten

E-Collaboration im weitesten Sinne umfasst die intra -, inter- und extra organisationale, IT‑gestützte Zusammenarbeit in horizontaler vertikaler und lateraler Richtung.[153] Sie findet also innerhalb eines Unternehmens (intra organisational), zwischen Unternehmen (inter organisational) oder in der Beziehung zum Endkunden (extra organisational) An­wen­dung.[154] Der Kollaborationspartner entstammt hierbei entweder derselben Wert­schöpfungs­stufe (horizontal), einer über-/untergeordneten Wert­schöpfungs­stufe (vertikal) oder einer Wertschöpfungsstufe, die keinen Bezug zu der eigenen aufweist (lateral).[155]

Als Beispiel für eine vertikale intraorganisationale E-Collaboration ist das folgende Szenario denkbar: Im Rahmen der Auftrags­fertigung (Make-to-Order ) [156] über­mittelt die Verkaufs­ab­teilung unmittelbar nach Auftragseingang den Primärbedarf[157] automatisiert an die Einkaufs­abteilung, welche ihr Beschaffungsprogramm entsprechend ausrichten kann.

Von einer horizontalen intraorganisationalen E-Collaboration hingegen kann dann gesprochen werden, wenn z. B. mehrere Einkaufsab­teilungen eines Konzerns über das World Wide Web ihre Bedarfe bündeln (Pooling), wie Kapitel 2.1 es beschreibt.

Exemplarisch für die extra­organisationale E-Collaboration lassen sich die virtuelle Kundenintegration in die Neuproduktentwicklung[158] (Virtual Customer Integration ) und die webgestützte Mass Customization anführen.[159] Ein Virtual-Customer-Integration-Anbieter ist etwa die HYVE AG, welche für Audi das „Audi Virtual Lab II“ entwickelt hat. Dabei handelt es sich um eine Website, auf welcher der Kunde das Info­tain­ment­system eines Audi-Modells seinen Wünsche und Vorstellungen entsprechend entwerfen kann.[160] Auch die BMW-Website verfügt über einen Konfigurator, mit dessen Hilfe der Kunde sein Fahrzeug selbst konfigurieren kann.[161] Die webgestützte Mass Customization[162] setzen heute zahlreiche Unter­nehmen wie z. B. Dell [163] für den Direktvertrieb ein.[164] Die Diffusion der Internettechnologie hat die praktische Umsetzung der Mass-Customization-Strategie enorm erleichtert,[165] weswegen IT oft als Enabler der Mass Customi­zation bezeichnet wird.

E‑Collaboration im weiteren Sinne beschreibt eine horizontale und/oder vertikale, interorganisationale, IT-gestützte Zusammen­arbeit.[166] Ein Beispiel für die inter­organisationale horizontale E‑Collaboration sind die in Kapitel 2.1 bereits erwähnten virtuellen Einkaufsgemeinschaften. Aus der Sicht eines Einkäufers stellt die inter­organisationale vertikale E‑Collaboration eine IT-gestützte Lieferantenintegration dar. Als solche ist sie vor dem Hintergrund des hier thematisierten Supplier Relationship Managements von großer Bedeutung.[167]

Unter „E-Collaboration im engeren Sinne“ wird die interorganisationale vertikale E‑Collaboration verstanden. Der Begriff „E-Collaboration“ wird nachfolgend grund­sätzlich im engeren Sinne verwendet und für die Zwecke dieser Arbeit wie folgt definiert:

[...]


[1] Vgl. Verband der Automobilindustrie, VDA: Auto Jahresbericht 2008, S. 76 ff., http://www.vda.de/ de/downloads/489/, eingesehen am 14. 10. 2008.

[2] Vgl. Kirst, Phillip: Lieferantenintegration im Produkt­entstehungs­prozess, in: Schuh, Günther, Wolfgang Stölzle und Frank Straube (Hrsg.): Anlaufmanagement in der Automobilindustrie erfolgreich umsetzen, Heidelberg 2008, S. 93, vgl. Steven, Marion: Handbuch Produktion, Stuttgart 2007, S. 301 und vgl. Lührs, Timo und Dirk Bialucha: Auf dem Vormarsch: Supplier Relationship Management, in: Beschaffung aktuell, Nr. 8 (2005), S. 28.

[3] Vgl. Koch, Stefan und Susanne Strahringer (Hrsg.): Glossar, HMD-Theorie und Praxis der Wirtschafts­informa­tik: Customer & Supplier Relationship Management, Nr. 259 (2008), S. 118 und vgl. Lee, Dongjoo, Seungseok Kang, Sang-keun Lee et al.: BestChoice SRM: A Simple And Practical Supplier Relationship Management System For E‑Procurement, in ACM (Hrsg.): International Conference Proceeding Series, Vol. 236 (2007), S. 5.

[4] Vgl. Arnold, Ulli und Michael Eßig: Kooperationen in der industriellen Beschaffung, in: Zentes, Joachim, Bernhard Swoboda und Dirk Morschett (Hrsg.): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke, Wiesbaden 2005, S. 707 f.

[5] Die Lieferantenrente wird hier als Differenz zwischen dem Reservationspreis des Einkäufers und dem des Lieferanten definiert. Während der Reservationspreis des Einkäufers besagt, welchen Preis der Einkäufer maximal zu zahlen bereit wäre, gibt der Reservationspreis des Zulieferers Auskunft darüber, bis zu welchem Preis der Lieferant den Auftrag annehmen würde.

[6] Siehe Bundesregierung (Hrsg.): Magazin für Wirtschaft und Finanzen, 2008, Nr. 59, S. 6; http://www.bundesregierung.de/Content/DE/Magazine/MagazinWirtschaftFinanzen/059/Anlagen/magazin-fuer-wirtschaft-und-finanzen-59-pdf,property=publicationFile.pdf, eingesehen am 17. 10. 2008.

[7] Vgl. Hennchen, Ottmar: Strukturdaten zum verarbeitenden Gewerbe, in: Statistisches Bundesamt (Hrsg.): Wirtschaft und Statistik 7/2006, Wiesbaden 2006, S. 736.

[8] Die Begriffe Lieferant und Zulieferer werden in der vorliegenden Arbeit synonym verwendet. Für eine detaillierte Begriffs-Unterscheidung vgl. Türk, Herbert: Handlungsoptionen mittelständischer Maschinenbau-Zuliefer­unter­nehmen im globalen Wettbewerb, Dortmund 2004, S. 42.

[9] Die Lieferantenintegration stellt aus Sicht des Zulieferers eine vertikale Vorwärts­integration und aus der Sicht des Abnehmers eine vertikale Rückwärts­integration dar. Vgl. Schulte-Henke, Claus: Kundenorientiertes Target Costing und Zulieferer­integration für komplexe Produkte, Wiesbaden 2008, S. 201. Als vertikale Kooperation zweier direkt hintereinander gelagerter, unab­häng­ig­er Unter­nehmen kann die Lieferantenintegration auch als partnerschaftliche vertikale Kooperation, dyadische Partnerschaft oder Supply-Chain-Partnerschaft bezeichnet werden. Siehe Brinkhoff, Andreas: Erfolgs­determinanten unternehmensübergreifender Supply-Chain-Projekte, Köln 2008, S. 12–23.

[10] Raman, Kartik und Husayn Shahrur: Relationship-Specific Investments and Earnings Management, in: Accounting Review, Vol. 38 (2008), No. 4, S. 1041.

[11] Für die exemplarische Abbildung eines Start-Stop-Systems vgl. Anhang, Abbildung 19, S. 61.

[12] Vgl. Kluck, Dieter: Materialwirtschaft und Logistik, O. O. 2008, S. 11 f. und siehe Krupp, Alfred D.: Produktion und Logistik, Norderstedt 2007, S. 76.

[13] Maintenance-Repair-Operating-Güter werden für die Instandhaltung, Wartung, Reparatur und den Betrieb von Maschinen benötigt und sind daher immer indirekte Güter. Maschinen selbst sind auch MRO-Material. Siehe Brenner, Walter und Roland Wenger: Anforderungen an Electronic Sourcing Systeme, in: Brenner, Walter und Roland Wenger (Hrsg.): Elektronische Beschaffung, Heidelberg 2007, S. 2.

[14] Siehe Häberle, Siegfried Georg (Hrsg.): Das neue Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, München 2008, S. 1404 und siehe Hartner, Alexander: e‑procurement, Saarbrücken 2008, S. 10.

[15] Ein System besteht aus mehreren Komponenten und Teilen, die einen Funktionsverbund, nicht aber zwingend eine Montageeinheit bilden. Hierzu siehe Becker, Helmut: Auf Crashkurs – Automobil­industrie im globalen Verdrängungswettbewerb, Heidelberg 2007, S. 168 f.

[16] In der ABC-Analyse haben C-Teile einen geringen wertmäßigen, aber einen hohen mengenmäßigen Anteil am gesamten Beschaffungsvolumen. Bei A-Teilen verhält es sich umgekehrt, und B-Teile haben einen jeweils mittleren Anteil. Vgl. Wannen­wetsch, Helmut: Integrierte Materialwirtschaft und Logistik, Heidelberg 2007, S. 79 und S. 219.

[17] Rohstoffe sind unverarbeitete Materialien wie Eisenerz; Bei Rohmaterialien handelt es sich um ver­arbeitete Rohstoffe, z. B. Stahl. Teile sind, durch Normung oder durch den Abnehmer, detailliert spezifizierte Produkte (z. B. Schrauben).

[18] Funktionsgruppenlieferanten liefern nach Funktion, Werkstoff oder Verwendung zusammenhängende Funktionsgruppen und haben kaum eigene Entwicklungskompetenz. Im Vergleich zum Teile­liefe­ran­ten kommt hier die Koordination der Sublieferanten als Aufgabe hinzu. Synonym verwandte Begriffe sind Produktions­spezialist, Komponentenlieferant, Grey-Box-Lieferant und Subsystemlieferant.

[19] Siehe Schonert, Torsten: Interorganisationale Wert­schöpfungs­netz­werke in der deutschen Auto­mobil­industrie, Wiesbaden 2008, S. 13, siehe Andreßen, Thomas: System Sourcing – Erfolgspotenziale der Systembeschaffung, Wiesbaden 2006, S. 7 und vgl. Möller, Klaus: Zuliefererintegration in das Target Costing, München 2002, S. 75 ff.

[20] Siehe Werner, Hartmut: Supply Chain Management, Wiesbaden 2008, S. 99 und siehe Heitmann, Marcus: IT-Sicherheit in vertikalen F&E-Kooperationen der Automobilindustrie, Wiesbaden 2007, S. 124.

[21] Siehe Appelfeller, Wieland und Wolfgang Buchholz: Supplier Relationship Management, Wiesbaden 2005, S. 69 f.

[22] Vgl. Hawkins, Timothy G., C. Michael Wittmann und Michael M. Beyerlein: Antecedents and consequences of opportunism in buyer-supplier relations: Research synthesis and new frontiers, in: Industrial Marketing Management, Vol. 37 (2008), No. 8, S. 895.

[23] Vgl. Stölzle, Wolfgang und Klaus Felix Heusler: Supplier Relationship Management, in: Bogaschewsky, Ronald und Uwe Götze (Hrsg.): Management und Controlling von Einkauf und Logistik, Gernsbach 2003, S. 181.

[24] Siehe Daniel, Jan: Management von Zuliefererbeziehungen, Wiesbaden 2007, S. 37.

[25] Vgl. Lambert, Douglas M.: An Executive Summary of Supply Chain Management, Jacksonville 2008, S. 1 und S. 10 und vgl. Chopra, Sunil und Peter Meindl: Supply chain management, New Jersey 2004, S. 17 f.

[26] Vgl. Kane, Darilyn: A Global View of Supply Chain Management, in: University of Auckland Business Review, Vol. 10 (2008), No. 2, S. 32, vgl. Mentzer, John T., Theodore P. Stank und Terry L. Esper: Supply Chain Management and its relationship to Logistics, Marketing, Production and Operations Management, in: Journal of Business Logistics, Vol. 29 (2008), No. 1, S. 32 und siehe Toporowski, Waldemar und Stephan Zielke: Supplier-Relationship-Management, in: Zentes, Joachim (Hrsg.): Handbuch Handel, Wiesbaden 2006, S. 765.

[27] Vgl. Kugeler, Martin: Supply Chain Management und Customer Relationship Management, in: Becker, Jörg, Martin Kugeler und Michael Rosemann (Hrsg.): Prozessmanagement, Heidelberg 2005, S. 472.

[28] Vgl. Haasis, Hans-Dietrich: Produktions- und Logistikmanagement, Wiesbaden 2008, S. 7 ,vgl. Voigt, Kai-Ingo: Flexibilität und Stabilität in der automobilen Supply Chain, in: Höck, Michael und Kai-Ingo Voigt (Hrsg.): Operations Management in Theorie und Praxis, Heidelberg 2008, S. 188 und vgl. Perl, Elke: Implementierung von Umweltinformationssystemen, Wiesbaden 2006, S. 95–100.

[29] Werner, Hartmut: Supply Chain Management, S. 21.

[30] Vgl. Batran, Alexander: Realoptionen in der Lieferantenentwicklung, Wiesbaden 2008, S. 42 und vgl. Wannenwetsch, Helmut: Vernetztes Supply Chain Management, S. 150.

[31] Corsten, Daniel und Jörg S. Hofstetter: Supplier Relationship Management, in: Belz, Christian und Joachim Mühlmeyer (Hrsg.): Key Supplier Management, St. Gallen 2001, S. 131.

[32] „Übergeordnetes Ziel des SCM ist es [...],[...] die traditionell konkurrierenden Zielbeziehungen zwischen Zeit, Kosten und Qualität aufzulösen oder zumindest abzuschwächen.“Milling, Peter und Andreas Größler: Simulationsbasierte Analysen von Wertschöpfungsnetzwerken: Erfahrungen aus der virtuellen Realität, in: Bellmann, Klaus (Hrsg.): Kooperations­- und Netzwerkmanagement, Berlin 2001, S. 61.

[33] Eine umfassende Diskussion des „magischen Dreiecks“ findet sich bei Thun. Vgl. Thun, Jörn-Henrik: Die zeitbasierte Fertigungsstrategie, Wiesbaden 2002, S. 21–28.

[34] Vgl. Pechek, Heinz: Paradigmenwechsel im Einkauf, in: Boutellier, Roman, Stephan M. Wagner und Hans Peter Wehrli (Hrsg.): Handbuch Beschaffung, Wien 2003, S. 26–32.

[35] Vgl. Bevilacqua, Maurizio und Alberto Petroni: From Traditional Purchasing to Supplier Management, in: International Journal of Logistics, Vol. 5 (2002), No. 3, S. 237.

[36] Für eine Beschreibung dieser Beschaffungs-Praxis vgl. Radtke, Philipp, Eberhard Abele und Andreas E. Zielke: Die smarte Revolution in der Automobilindustrie, Frankfurt 2004, S. 170–173, vgl. Schneider, Marc C.: Teilweise ausgeliefert, in: Capital, Nr. 11 (2004), S. 52 und vgl. Hannon, David: Suppliers: Friend or foe?, in: Purchasing, Vol. 132 (2003), No. 2, S. 25–29.

[37] Vgl. Boutellier, Roman und Michael Zagler: Kooperative Beschaffung, in: Kaluza, Bernd und Thorsten Blecker (Hrsg.): Produktions- und Logistikmanagement in Virtuellen Unternehmen und Unternehmensnetzwerken, Heidelberg 2000, S. 97 f.

[38] Vgl. Held, Tobias: Integration virtueller Marktplätze in die Beschaffung, Wiesbaden 2003, S. 35–39.

[39] „+“ steht für die positive Korrelation zweier Variablen, z. B. je höher (niedriger) A, desto höher (niedriger) B. „–“ beschreibt negative Korrelationen: je höher (niedriger) A, desto niedriger (höher) B.

[40] Vgl. Kuschinsky, Niels: Stabilisierung von Hersteller-Lieferantenbeziehungen als pfadabhängiger Orga­nisations­­prozess, Frankfurt a. M. 2008, S.146 ff.

[41] Vgl. Müssigmann, Nikolaus: Strategische Liefernetze, Wiesbaden 2007, S. 15 f.

[42] Vgl. Riemer, Kai und Stefan Klein: Supplier Relationship Management, in: HMD – Praxis der Wirtschafts­informatik, Nr. 228 (2002), S. 11–16.

[43] Vgl. Boutellier, Roman und Stephan M. Wagner: Strategische Partnerschaften mit Lieferanten, in: Belz, Christian und Joachim Mühlmeyer (Hrsg.): Key Supplier Management, S. 38–42.

[44] Vgl. Wagner, Stephan M.: Strategisches Lieferantenmanagement in Industrieunternehmen, Frankfurt am Main 2001, S. 139–151.

[45] Atkinson, William: The Big Trends in Sourcing and Procurement, in: Supply Chain Management Review, Vol. 12 (2008), No. 4, S. 50.

[46] Izquierdo, Carmen, Cillán Camarero und Jesús Gutiérrez: The interaction of dependence and trust in long-term industrial relationships, in: European Journal of Marketing, Vol. 38 (2004), No. 8, S. 974.

[47] Vgl. Riemer, Kai und Stefan Klein: Supplier Relationship Management, S. 12.

[48] Nach Hildebrand und Koppelmann kann sich Zusammenarbeit auf den Austausch von Wissen, das Optimieren gemein­samer Prozesse und auf gemeinsame Entwicklungstätigkeiten erstrecken. Vgl. Hildebrandt, Holger und Udo Koppelmann: Beziehungsmanagement mit Lieferanten, Stuttgart 2000, S. 144–149. Im Rahmen dieser Arbeit werden die beiden letzten Punkte unter dem Begriff Prozessintegration subsumiert, da Entwicklung als Prozess (Entwicklungsprozess) aufgefasst wird.

[49] Vgl. Thun, Jörn-Henrik: Die zeitbasierte Fertigungs­strategie, S. 57 und S. 136.

[50] Zur Wissens-/Lernpartnerschaft vgl. Bogaschewsky, Ronald: Electronic Procurement zur Unterstützung des Key Supplier Managements, in: Belz, Christian und Joachim Mühlmeyer (Hrsg.): Key Supplier Management, St. Gallen 2001, S. 175 und vgl. Zahn, Erich und Stefan Foschiani: Wettbewerbs­fähigkeit durch interorganisationale Kooperation, in: Kaluza, Bernd und Thorsten Blecker (Hrsg.): Produktions- und Logistikmanagement in Virtuellen Unternehmen und Unternehmensnetz­werken, Heidelberg 2000, S. 518–522.

[51] Feedback Loops visualisieren Interdependenzen wie z. B.: A beeinflusst B und B beeinflusst A.

[52] Vgl. Wildemann, Horst: In- und Outsourcingstrategien in der Automobil- und ‑Zuliefererindustrie, in: Wojda, Franz und Alfred Barth (Hrsg.): Innovative Kooperationsnetzwerke, Wiesbaden 2006, S. 236.

[53] Vgl. Belz, Christian und Joachim Mühlmeyer (Hrsg.): Key Supplier Management, St. Gallen 2001, S. 9. Ferner vgl. Monte, Peter: Effizienzsteigerung in der internationalen Beschaffung, in: Belz, Christian und Joachim Mühlmeyer (Hrsg.): Key Supplier Management, St. Gallen 2001, S. 246.

[54] Siehe Anhang, Tabelle 5, S. 62 und Tabelle 6, S. 63.

[55] Zum Zeitaufwand einer Zusammenarbeit siehe Lockström, Martin, Roger Moser und Joachim Schadel: Zusammen mit chinesischen Lieferanten, in: Beschaffung aktuell, Nr. 7 (2008), S. 37, zum Begriff der Nachhaltigkeit vgl. Entchelmeier, Aiko: Supply Performance Measurement, Wiesbaden 2008, S. 62.

[56] Wendt, Marco und Oliver Schmitzer: Automobilindustrie – Zusammenarbeit zwischen OEM und Zulieferern – Kooperation oder Konfrontation?, in: Beschaffung aktuell, Nr. 11 (2007), S. 28 f.

[57] Zum Begriff des „Short-Termism“ vgl. Kramer, Thorsten: "Fokussierung auf Quartalszahlen beenden", in: Börsen-Zeitung, Nr. 97 (2007), S. 17.

[58] Vgl. VDA: Gemeinsam zum Erfolg: Grundsätze zur Partnerschaft zwischen den Automobilherstellern und ihren Zulieferern, Frankfurt am Main 2001, S. 1–12, bes. S. 7. Ferner haben die VDA-Mitglieder eine Vereinbarung zur Qualitätssicherung getroffen. Hierfür vgl. VDA: Qualität – Grundlage für den gemeinsamen Erfolg, Frankfurt am Main 2005, S. 1–4.

[59] Vgl. Straube, Frank und Thomas Beckmann: Kernelemente eines ganzheitlichen Lieferanten­manage­ments, in: WiSt – Wirtschaftswissenschaftliches Studium, Nr. 2 (2008), S. 105.

[60] Vgl. Heß, Gerhard: Supply-Strategien in Einkauf und Beschaffung, Wiesbaden 2008, S. 183–186, vgl. Large, Rudolf: Strategisches Beschaffungsmanagement, Wiesbaden 2006, S. 155–160 und vgl. Hälg, Bruno: Aufbau von langfristigen Geschäftsbeziehungen, in: Belz, Christian und Joachim Mühlmeyer (Hrsg.): Key Supplier Management, St. Gallen 2001, S. 212–215.

[61] Siehe Pander, Sigrid und Reinhard Wagner: Unternehmensübergreifende Zusammenarbeit in der Auto­mobil­entwicklung, München 2005, S. 21.

[62] Vgl. Boutellier, Roman und Michael Zagler: Kooperative Beschaffung, S. 94 ff. und S. 102.

[63] Vgl. Scannell, Thomas V., Shawnee K. Vickery und Cornelia L. Dröge: Upstream Supply Chain Management and competitive performance in the automotive supply industry, in: Journal of Business Logistics, Vol. 21 (2000), No. 1, S. 26 f.

[64] Vgl. Müssigmann, Nikolaus: Strategische Liefernetze, S. 15.

[65] Siehe Eßig, Michael: E-Procurement und Supplier Relationship Management, in: IM – Die Fach­zeit­schrift für Information Management & Consulting, Nr. 4 (2002), S. 70 .

[66] Zum Kontinuum zwischen Konfrontation und Kollaboration vgl. Corsten, Daniel und Jan Felde: Supplier Collaboration: Eine Erfolgsstrategie?, in: HMD – Praxis der Wirtschaftsinformatik, Nr. 228 (2002), S. 86.

[67] Vgl. Riemer, Kai: Beziehungsmanagement, in: Koch, Stefan und Susanne Strahringer (Hrsg.): HMD-Theorie und Praxis der Wirtschafts­informa­tik: Customer & Supplier Relationship Management, Nr. 259 (2008), S. 10. und vgl. Wagner, Stephan M.: Lieferantenmanagement, Wien 2002, S. 100–119 und vgl. Boutellier, Roman und Michael Zagler: Kooperative Beschaffung, S. 97 und S. 99.

[68] Siehe Eßig, Michael: E-Procurement und Supplier Relationship Management, S. 70.

[69] Effizienz bedeutet, die Dinge richtig zu tun, Effektivität bedeutet, die richtigen Dinge zu tun. Siehe Zeleny, Milan: From knowledge to wisdom, in: International Journal of Information Technology & Decision Making, Vol. 5 (2006), No. 4, S. 752.

[70] IT steht sowohl für Informations technologie als auch für Informations technik. Nach Wildemann wird jedoch zunehmend auf eine Unterscheidung zwischen Technologie (Wissen) und Technik (Anwendung des Wissens) verzichtet und der Technik­begriff dem Technologie­begriff subsumiert. IT wird hier im weiteren Sinne (Hardware, Software, Telekommunikation und IT-bezogene Dienstleistungen) verwendet. Siehe Wildemann, Horst: IT als Befähiger in der Produktion, in: Himpel, Frank, Bernd Kaluza und Jochen Wittmann (Hrsg.): Spektrum des Produktions- und Innovations­managements, Wiesbaden 2008, S. 17 f.

[71] Das Internet bietet neben E-Mail, Dateitransfer u. a. auch den Multi­mediadienst World Wide Web (WWW) an. Die verschiedenen Internetdienste werden auf einer gemeinsamen Benutzer­ober­fläche (Browser) verfügbar gemacht. Siehe Schmitt, Günter W.: Grundlagen der Informations- und Kommu­ni­kationstechnologie, Sternenfels 2005, S. 51–56. Obwohl sie also streng genommen nicht deckungs­gleich sind, werden die Begriffe Internet und World Wide Web im Folgenden synonym verwendet.

[72] Vgl. Stolle, Michael A.: From Purchasing to Supply Management, Wiesbaden 2008, S. 81.

[73] Liker, Jeffrey K. und Thomas Y. Choi: Building Deep Supplier Relationships, in: Harvard Business Review, Vol. 82 (2004), No. 12, S. 106.

[74] Vgl. Eichstädt, Tilman: Einsatz von Auktionen im Beschaffungsmanagement, Wiesbaden 2008, S. 30 f.

[75] Vgl. Büsch, Mario: Praxishandbuch Strategischer Einkauf, Wiesbaden 2007, S. 157.

[76] Vgl. Wirtz, Bernd W. und Patrick Vogt: E-Collaboration im B2B-Bereich: Strategien, Strukturen und Erfolgsfaktoren, in: Büttgen, Marion und Fridjof Lücke (Hrsg.): Online-Kooperationen,Wiesbaden 2003, S. 267.

[77] Zum Zeitaufwand einer E-Collaboration vgl. Stoll, Patrick: E-Procurement, Wiesbaden 2007, S. 33.

[78] Zum kritischen Rationalismus vgl. Scherer, Georg: Kritik der Organisation oder Organisation der Kritik? – Wissenschafts­theoretische Bemerkungen zum kritischen Umgang mit Organisationstheorien, in: Kieser, Alfred und Mark Ebers (Hrsg.): Organisationstheorien, Stuttgart 2006, S. 24–30.

[79] Vgl. Brenner, Walter und Roland Wenger: Anforderungen an Electronic Sourcing Systeme, S. 7.

[80] Während die strategische Beschaffung mit der Auswahl eines Lieferanten befasst ist, fällt es in den Aufgabenbereich der operativen Beschaffung, die Bestellung bei dem ausgewählten Lieferanten ab­zuwickeln. Siehe Stoll, Patrick: E-Procurement, S. 9.

[81] Vgl. Hütter, Steffen Helmut: Beschaffungskosten und eProcurement, Köln 2007, S. 63, vgl. Lehner, Franz, Stephan Wildner und Michael Scholz: Wirtschaftsnformatik, München 2007, S. 285, vgl. Koppelmann, Udo, Kristina Brodersen und Michael Volkmann: Electronic Procurement im Beschaffungsmarketing, in: Welfens, Paul J. J. und Andre Jungmittag (Hrsg.): Wirtschaftswissen­schaft­liches Studium, 30. Jg. (2001), Nr. 2, S. 79 und S. 82.

[82] Vgl. Helfrich, Christof: e-Procurement-Leitfaden für Einkäufer (Mai 2008), S. 8 f.; http://www. nefkom .net/Christof.Helfrich/e-Procurement-Leitfaden70.pdf, eingesehen am 19. 10. 2008 und vgl. Wannenwetsch, Helmut: Integrierte Materialwirtschaft und Logistik, S. 232.

[83] Vgl. Carter, Joseph R., Thomas H. Slaight und John D. Blascovich: Technology, Collaboration, Supply Chain Design, in: Supply Chain Management Review , Vol. 11 (2007), No. 7, S. 49.

[84] Vgl. Phillips, Charles und Mary Meeker (Morgan Stanley Dean Witter): The B2B Internet Report – Collaborative Commerce, O.O. 2000, S. 5.

[85] Vgl. Gillies, Judith-Maria: Wer bietet weniger?, in: McK Wissen, Nr. 18 (2006), S. 36.

[86] Vgl. Landsberger, Matthias: Auktionen in der Beschaffung, Marburg 2008, S. 50 f. und vgl. Lasch, Rainer: Online-Einkaufsauktionen Teil I, in: Beschaffung aktuell, Nr. 5 (2008), S. 62.

[87] Vgl. Brennan, Ross, Louise Canning und Ray McDowell: Price-setting in business-to-business markets, in: The Marketing Review, Vol. 7 (2007), No. 3, S. 223.

[88] Siehe Wannenwetsch, Helmut: Integrierte Materialwirtschaft und Logistik, S. 220.

[89] Vgl. Eichstädt, Tilman: Einsatz von Auktionen im Beschaffungs­management, S. 38–41 und vgl. Beall, Stewart, Craig Carter, Phillip Carter et al.: The Role of Reverse Auctions in Strategic Sourcing, O.O. 2003, S. 83.

[90] Vgl. Germer, Thomas: Beschaffungs­auktionen, Frankfurt am Main 2008, S. 73.

[91] Von einer Anfrage / Angebotsanforderung wird tendenziell eher bei standardisierten Gütern und von einer Ausschreibung eher bei komplexen Gütern gesprochen. Vgl. Kreuzpointner, Alexandra und Ralf Reißer: Praxishandbuch Beschaffungsmanagement, Wiesbaden 2006, S. 34 f.

[92] Vgl. Jochen, Martin und Marcus Resch: Koordination der Auftragsvergabe über Einkaufsauktionen in strategischen Beschaffungsnetzwerken, in: Controlling, Nr. 6 (2007), S. 311 und vgl. Wannenwetsch, Helmut: Integrierte Materialwirtschaft und Logistik, S. 220.

[93] Siehe Buchholz, Wolfgang und René Müller: Marktanalyse, Lieferantenauswahl, Verhandlung, in: Beschaffung aktuell, Nr. 2 (2003), S. 32.

[94] Siehe Staudenmayer, Marc: Sourcing Leitfaden fur Mittel- und Osteuropa, S. 1 ff.; http://www.competence-site.de/beschaffung.nsf/3F212C50FE71641FC125709F003F7A9A/$File/ staudenmayer_sourcing%20leitfaden.pdf, eingesehen am 02. 12. 2008.

[95] Siehe Häberle, Siegfried Georg (Hrsg.): Das neue Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, S. 1093.

[96] Siehe Scherer, Ralf und Hartmut Werner: Virtuelle Marktplätze in der Automobilzulieferindustrie, Ulm 2001, S. 160.

[97] Siehe Janker, Christian G.: Multivariate Lieferantenbewertung, Wiesbaden 2008, S. 37, siehe Klaus, Peter und Winfried Krieger (Hrsg.): Gabler Lexikon Logistik, Wiesbaden 2008, S. 486 und siehe Buchholz, Wolfgang und René Müller: Marktanalyse, Lieferantenauswahl, Verhandlung, S. 32.

[98] Vgl. Lamoureux, Michael, David Bush, Eric Strovink et al.: The e-Sourcing Handbook, Indiana 2008, S. 57 f.

[99] Siehe Schulte, Christof: Logistik, München 2005, S. 319.

[100] Der Reservationspreis ist für gewöhnlich derjenige Preis, den ein Konsument maximal bereit ist, für ein Produkt zu zahlen. Er wird auch als Preisbereitschaft, Maximalpreis oder Prohibitiv­preis bezeichnet. Siehe Gurmann, Stefan: Internet-Auktionen, Wien 2005, S. 8. Für die Zwecke dieser Arbeit wird der Reservationspreis jedoch als Minimalpreis definiert, zu dem ein Lieferant gerade noch bereit ist, einen Auftrag anzunehmen. Vgl. Knieps, Günter: Netzökonomie, Wiesbaden 2007, S. 109.

[101] Vgl. Eckelsbach, Holger: Methoden zur Ermittlung der Zahlungsbereitschaft, in: Controlling, Nr. 10 (2007), S. 580.

[102] Vgl. Gerhardt, Eduard, Kai Krüger und Oliver Schipp: Effizientes E-Procurement mit SAP, Bonn 2008, S. 105, siehe Arnold, Ulli und Martin Schnabel: Electronic Reverse Auctions, in: Brenner, Walter und Roland Wenger (Hrsg.): Elektronische Beschaffung, Heidelberg 2007, S. 90 und vgl. Hufgard, Andreas, Heiko Hecht, Wolfgang Walz et al.: Business Integration mit SAP-Lösungen, Heidelberg 2004, S. 304.

[103] Vgl. Engelbrecht-Wiggans, Richard und Elena Katok: E‑Sourcing in Procurement, in: Management Science, 52. Jg. (2006), Nr. 4, S. 581 und vgl. Beall, Stewart, Craig Carter, Phillip Carter et al.: The Role of Reverse Auctions in Strategic Sourcing, S. 22.

[104] Vgl. Arnold, Ulli und Martin Schnabel: Electronic Reverse Auctions, in: Brenner, Walter und Roland Wenger (Hrsg.): Elektronische Beschaffung, S. 88 und vgl. Mithas, Sunil und Joni L. Jones: Do Auction Parameters Affect Buyer Surplus in E-Auctions for Procurement?, in: Production and Operations Management, Vol. 16. (2007), No. 4, S. 457.

[105] Mabert, Vincent A. und Jack A. Skeels: Internet reverse auctions: Valuable tool in experienced hands, in: Business Horizons, Vol. 45. (2002), No. 4, S. 71.

[106] Vgl. Pinker, Edieal J., Abraham Seidmann und Yaniv Vakrat: Managing Online Auctions: Current Business and Research Issues, in: Management Science, Vol. 49. (2003), No. 11, S. 1462.

[107] Das Fremdwort Auktion wurde im 16. Jh. als kaufmännischer Terminus aus dem lateinischen auctio (eigentlich „Vermehrung“, dann „Steigerung, nämlich des Preises“) entlehnt. Die Begriffe Auktion und Versteigerung werden daher synonym verwendet. Siehe hierzu Duden Band 7 – Das Herkunfts­wörter­buch, Mannheim 2007, S. 57.

[108] Vgl. Varian, Hal R.: Designing the Perfect Auction, in: Communications of the ACM, Vol. 51 (2008), No. 8, S. 10.

[109] Beim B2C stehen sich Hersteller-Unternehmen und End­ver­braucher gegenüber, beim B2B Unter­nehmen innerhalb einer Supply Chain. Siehe Wannenwetsch, Helmut: Integrierte Materialwirtschaft und Logistik, S. 214.

[110] Die Adresse einer Website kann entweder als IP-Adresse (in Zahlen) oder als Uniform Resource Locator (URL) (als Text) in die Adresszeile eines Browsers eingegeben werden. Zum Beispiel lässt sich die Homepage der Universität Mannheim sowohl über die IP „134.155.100.10“, als auch über die URL „www.uni-mannheim.de“ öffnen. Eine einfache URL setzt sich zusammen aus Servername (www), Domainname (uni-mannheim) und Top­level­­domain (de). Vgl. Schmitt, Günter W.: Grundlagen der Informations- und Kommunikationstechnologie, S. 51–56.

[111] Siehe Tissler, Jan: Im Schatten des Elefanten, in: Manager Magazin Online, 22. 08. 2005, http://www.manager-magazin.de/it/artikel/0,2828,370845,00.html, eingesehen am 03. 11. 2008.

[112] Vgl. Landeka, Davor: Optimierung des Beschaffungsprozesses durch E-Procurement, Hamburg 2002, S. 135.

[113] Vgl. Clerico, Mona: Jenseits von Ebay, in: Manager Magazin Online, 25. 10. 2006, http://www.manager-magazin.de/it/artikel/0,2828,444562,00.html, eingesehen am 04. 11. 2008.

[114] Vgl. Müller, Holger: Anforderungen an elektronische Marktplätze aus Sicht der Beschaffung, in: Bogaschewsky, Ronald (Hrsg.): Praxisleitfaden E‑Procurement: Band 1, Estenfeld 2004, S. 62.

[115] Vgl. Schulte, Christof: Logistik, S. 320.

[116] Vgl. Portum AG: Fallstudie Auction: von der Online-Ausschreibung zur Dutch Auction, http://www.portum.com/media/Download_21_Fallstudie_Auction.pdf, eingesehen am 06. 11. 2008 und vgl. Pool4Tool: eAuction mit Pool4Tool, S. 2, http://www.pool4tool.com/showattachment.php ?c=2&id=20394&public_hash=126e7422caf353f0ae9d3a9ed56c9269, eingesehen am 05. 11. 2008.

[117] Im Anhang findet sich eine englische Version der Abbildung. Siehe Anhang, Abbildung 20 S. 63.

[118] Siehe Mishra, Debasis und Dharmaraj Veermani: An ascending price procurement auction for multiple items with unit supply, in: IIE Transactions, Vol. 38. (2006), No. 2, S. 128.

[119] Siehe Gampfer, Ralf: Auktionen und Auktionsplattformen zwischen Unternehmen im Internet, Aachen 2003, S. 155.

[120] Vgl. Aust, Eberhard et. al.: eSourcing, München 2001, S. 137, vgl. BGH, Urt. v. 13. 03. 2003 - I ZR 212/00 - OLG Düsseldorf, S. 1 und vgl. BGH, Urt. v. 13. 11. 2003 - I ZR 40/01 - OLG München, S. 6.

[121] Siehe Eichstädt, Tilman: Einsatz von Auktionen im Beschaffungsmanagement, S. 118.

[122] Zur synonymen Verwendung vgl. Rothkopf, Michael H. und Andrew B. Whinston: On E‑Auctions for Procurement Operations, in: Production And Operations Management, Vol. 16 (2007), No. 4, S. 404 und vgl. Kleineicken, Andreas: eProcurement, in: Wannenwetsch, Helmut und Sascha Nicolai (Hrsg.): E‑Supply‑Chain-Management, Wiesbaden 2004, S. 102.

[123] Vgl. Beuthner, Andreas: Risiken bei Datensicherheit und Schnittstellenproblematik bremsen – Procure­ment-Branche streitet über Trend zu Webmodellen, in: Computer Zeitung, Nr. 25 (2008), S. 12.

[124] Gemeint ist Standard-Software, die lokal auf dem Rechner installiert werden muss. Hierzu siehe Ma, Dan und Abraham Seidmann: The Pricing Strategy Analysis for the “Software-as-a-Service” Business Model, in: Altmann, Jörn, Dirk Neumann und Thomas Fahringer (Hrsg.): Grid Economics and Business Models, Heidelberg 2008, S. 103 f.

[125] Siehe Buxmann, Peter, Thomas Hess and Sonja Lehmann: Software as a Service, in: Wirtschaftsinformatik, 50. Jg. (2008), Nr. 6, S. 500.

[126] Vgl. Waters, Bret: Software as a service: A look at the customer benefits, in: Journal of Digital Asset Management, Vol. 1 (2005), No. 1, S. 33. Ein prominenter SaaS-Anbieter im CRM-Bereich ist Salesforce.

[127] Vgl. Hannon, David: On-demand brings spend control to the masses, in: Purchasing, Vol. 135 (2006), No. 3, S. 41.

[128] Siehe Riedl, Stefan: „ByDesign kommt 2009 nicht“, in: IT-Business, Nr. 26 (2008), S. 26. URL zu SAP Business ByDesign: https://www.sme.sap.com/irj/sme/de/home/; URL zu mySAP SRM: http://www.sap.com/germany/solutions/business-suite/srm/featuresfunctions/index.epx; Beides einge­sehen am 15. 11. 2008.

[129] Das englische Wort suite steht im Deutschen für Programmfamilie. Siehe Ferretti, Vittorio: Dictionary of Electronics, Computing, Telecommunications and Media Part 2: English–German, Heidelberg 2004, S. 927.

[130] URL zur Auktionssoftware Synertrade6 Auktion: http://www.synertrade.de/page-auktionssoftware-auktion-reverse-auction-51.html, eingesehen am 15. 11. 2008.

[131] URL zum Ariba-Sourcing Demofilm: http://www.ariba.com/explore/sourcing_demo/index.htm, eingesehen am 12. 11. 2008.

[132] URL zu Hubwoo e-Sourcing on Demand: http://www.hubwoo.com/section.php?lang=de&s=1&ss=1, eingesehen am 17. 11. 2008.

[133] URL zur IBX E-Sourcing-Suite: http://www.ibxeurope.com/losungen-1/sourcing-1/ibx-esourcing-suite-1.aspx, eingesehen am 16. 11. 2008.

[134] URL zum Onventis E-Sourcing-Modul: http://www.onventis.de/fx?language=de&page=208, einge­sehen am 15. 11. 2008.

[135] URL zum Pool4Tool Auktions-Modul: http://www.pool4tool.com/cms/produkte/srm-lieferantenanbind ung/einkauf/eauction/?gclid=CM-7-aKRqJMCFRLEugody3lWog%252525252Fprint%252525252Fpr int%252525252Fprint.html%252525253Fgclid%252525253DCM-7-aKRqJMCFRLEugody3lWog%2 52525252Fprint%252525252Fprint.html%252525253Fgclid%252525253DCM-7-aKRqJMCFRLEug ody3lWog%252525252Fprint.html, eingesehen am 17. 11. 2008.

[136] URL zur Online-Demonstration: https://sourcing.thyssenkrupp.info/lvportal/external/guidedtour/tk_de_ files/de_html.html, eingesehen am 18. 11. 2008.

[137] Siehe Rätz, Diana: Erfolgspotenzial elektronischer B2B-Marktplätze, Lohmar 2003, S. 119 f.

[138] Siehe Covisint: About Covisint; http://www.covisint.com/about, eingesehen am 18. 10. 2008.

[139] Vgl. Zillich, Christian: Wenig Nutzen und große Verunsicherung der Zulieferer: Covisint – ein 500-Millionen-Dollar-Flop, in: Computerwoche, Nr. 15 (2004), S. 28 f.

[140] URLs zu den Portalen: https://chrysler.portal.covisint.com, https://daimler.portal.covisint.com, https://fsp.portal.covisint.com, https://jci.portal.covisint.com, https://metaldyne.portal.covisint.com und https://mitsubishi.portal.covisint.com; alle eingesehen am 04. 11. 2008.

[141] Bei SupplyOn münden nur 2–3 % der Ausschreibungen in Auktionen, sodass es sich in erster Linie um eine Kollaborationsplattform handelt. Vgl. Staib, Cornelia (Head of Communications der SupplyOn AG): Telefonat vom 21. 10. 2008.

[142] Vgl. Lemme, Markus: Erfolgsfaktor Einkauf, Berlin 2005, S. 124.

[143] Vgl. Voeth, Markus: Nachfrage erfolgreich bündeln, in: Absatzwirtschaft, Nr. 6 (2006), S. 46.

[144] Vgl. Weiber, Rolf: Ansätze zur Steigerung des Kundenwertes im Electronic Business, in: Günter, Bernd und Sabrina Helm (Hrsg.): Kundenwert, Wiesbaden 2006, S. 770 f. und vgl. Süß, Oliver: Wie geht es eigentlich...?, in: Börse Online – das Anlegermagazin, Nr. 10 (2005), S. 27.

[145] Ein Shared Service Center bündelt die (konzern-)intern erbrachten Ressourcen und stellt sie anderen Unternehmensbereichen zur Verfügung. Siehe Dibbern, Jens, Armin Heinzl und Holger Schell: Shared Service Center oder Business Process Outsourcing?, in: Information Management & Consulting (IM), Nr. 4 (2008), S. 46.

[146] Vgl. Kollmann, Tobias: E-Business, Wiesbaden 2008, S. 157 f. Ferner vgl. Stoll, Patrick: Der Einsatz von E-Procurement in mittelgroßen Unternehmen, Wiesbaden 2008, S. 52 f. und vgl. Aust, Eberhard, Wolfe Diener, Peter Engelhardt et al.: ePurchasing, Mannheim 2000, S. 44–47.

[147] Siehe Engellandt, Heiner: eProcurement in kleinen und mittelständischen Unternehmen, Düsseldorf 2004, S. 54.

[148] URL zu HPI e-Sourcing: http://www.hpigmbh.com/HPIWebSiteWEB/products/e_sourcing/e_auctions, eingesehen am 18. 11. 2008.

[149] Siehe Schulte, Christof: Logistik, S. 318.

[150] Vgl. Münchhalfen, Jessica: E‑Procurement – elektronische Beschaffung, in: Wannenwetsch, Helmut H. (Hrsg.): Intensivtraining Produktion, Einkauf, Logistik und Dienstleistung, Wiesbaden 2008, S. 63.

[151] Siehe Reppesgaard, Lars: Beschaffungs-Plattformen im Netz geraten in die Kritik – Ärger2Ärger, in: Cebit (Handelsblatt-Beilage), Nr. 45 (2003), S. 10.

[152] Ebd., S. 10.

[153] E-Collaboration wird auch als Collaborative (C-)Commerce, Collaborative (C-)Business, Business Collaboration oder Online-Kooperation bezeichnet. Zum C-Commerce siehe Hirschsteiner, Günter: Materialwirtschaft und Logistikmanagement, Ludwigshafen 2006, S. 238. Zum C-Business vgl. Völker, Rainer und Jens Neu: Supply Chain Collaboration, Heidelberg 2008, S. 74 f. Zur Business Collaboration siehe Wölfle, Ralf und Petra Schubert: Business Collaboration, München 2007, Vorwort, O. S. Zur Online-Kooperation siehe Lücke, Fridjof und Jan Webering: Gegenwart und Zukunft von Online-Kooperationen, in: Büttgen, Marion und Fridjof Lücke (Hrsg.): Online-Kooperationen, Wiesbaden 2003, S. 5–14.

[154] Zur inter- und intraorganisationalen Zusammenarbeit vgl. Wirtz, Bernd W.: Electronic Business, Wiesbaden 2001, S. 40.

[155] Zur Kooperationsrichtung vgl. Teusler, Nadine: Strategische Stabilitätsfaktoren in Unternehmens­koopera­tionen, Wiesbaden 2008, S. 17 f.

[156] Während bei der Lagerfertigung (Make-to-Stock) Kundenaufträge aus dem Lager bedient werden, wird beim Make-to-Order das Produkt erst dann gefertigt, wenn ein konkreter Kundenauftrag vorliegt. Auftrags­fertigung ist besonders häufig im Maschinen- und Anlagenbau anzutreffen. Siehe Syska, Andreas: Produktionsmanagement, Wiesbaden 2006, S. 93 f.

[157] Aus dem Primärbedarf (Ausbringungsmenge) wird über eine Stücklistenauflösung der Sekundärbedarf, d. h. der Bedarf an fremdzubeziehenden bzw. eigenzufertigenden Einzelteilen und Baugruppen, abge­leitet. Vgl. Dyckhoff, Harald und Thomas Spengler: Produktionswirtschaft, Heidelberg 2005, S. 219.

[158] Zur virtuellen Kundenintegration vgl. Bartl, Michael: Virtuelle Kundenintegration in die Neuprodukt­entwicklung, Wiesbaden 2006, S. 11 ff.

[159] Mass Customization (kundenindividuelle Massenfertigung) ist eine Produktpolitik und Produktions­form, welche einerseits die Vorzüge der Massenproduktion durch Modulbildung nutzt und anderer­seits dem Kundenwunsch nach individualisierten Produkten Rechnung trägt. Siehe Haasis, Hans-Dietrich: Produktions- und Logistikmanagement, Wiesbaden 2008, S. 85.

[160] Siehe Audi: Audi Virtual Lab; http://www.hyve-special.de/audinew/index.php?login=200856, eingesehen am 16. 11. 2008.

[161] Siehe BMW: Konfigurator, http://www.bmw.de/de/de/general/configurations_center/configurator.html, eingesehen am 19. 11. 2008.

[162] Die webgestützte Mass Customization wird bei Müller als Online-Mass-Customization, bei Kaplan und Hänlein als Electronic Mass Customization bezeichnet. Vgl. Müller, Melanie: Integrations­kompe­tenz von Kunden bei individuellen Leistungen, Wiesbaden 2007, S. 71 und S. 134 und vgl. Kaplan, Andreas M. und Michael Haenlein: Toward a Parsimonious Definition of Traditional and Electronic Mass Customization, in: Journal of Product Innovation Management, Vol. 23 (2006), No. 2, S. 177.

[163] Siehe Piller, Frank Thomas: Mass Customization, Wiesbaden 2006, S. 237–240 und S. 246–265.

[164] Vgl. Zentes, Joachim und Dirk Morschett: Horizontale und vertikale Online-Kooperationen im Vertrieb, in: Büttgen, Marion und Fridjof Lücke (Hrsg.): Online-Kooperationen, Wiesbaden 2003, S. 243 f.

[165] Vgl. Reichwald, Ralf, Frank T. Piller und Christof M. Stotko: Prozessoptimierung durch Mass Custo­mi­zation im Electronic Business, in: Kersten, Wolfgang (Hrsg.): E-Collaboration, Wiesbaden 2003, S. 105.

[166] Siehe Stoll, Patrick: Der Einsatz von E-Procurement in mittelgroßen Unternehmen, S. 51 ff. und vgl. Buscher, Udo: Konzept und Gestaltungsfelder des Supply Network Managements, in: Bogaschewsky, Ronald (Hrsg.): Integrated Supply Management, Köln 2003, S. 56.

[167] Vgl. Nicolai, Sascha: eSupply Chain Management als strategisches Managementkonzept, in: Wannenwetsch, Helmut H. und Sascha Nicolai (Hrsg.): E‑Supply-Chain-Management, Wiesbaden 2004, S. 9 ff.

Details

Seiten
115
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783668548503
ISBN (Buch)
9783668548510
Dateigröße
1.6 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v377271
Institution / Hochschule
Universität Mannheim – Industrieseminar der Universität Mannheim – Professor Dr. Dr. h. c. Peter Milling –
Note
1,7
Schlagworte
"E-Reverse Auction" "Supplier Relationship Management" "E-Collaboration"

Autor

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Titel: E-Collaboration und E-Reverse Auctions zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen im Verarbeitenden Gewerbe