Standortübergreifende Führung von Vertriebsmitarbeitern

Inhaltsverzeichnis

Danksagung

Abstract

Kurzreferat

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Aufbau der Thesis

2 Definitionen elementarer Begriffe
2.1 Definition der Begriffe „Standort“ und „standortübergreifend“
2.1.1 Standorte innerhalb eines Landes
2.1.2 Standorte in verschiedenen Ländern
2.2 Definition der Begriffe „Führung“ und „Führungskraft“
2.3 Definition des Begriffs „Vertrieb“
2.4 Definition des Begriffs „Vertriebsmitarbeiter/in“

3 Grundlagen der Führung
3.1 Führungstheorien
3.1.1 Personenorientierte Führungstheorien
3.1.1.1 Führerzentrierte Ansätze
3.1.1.1.1 Eigenschaftstheorie der Führung
3.1.1.1.2 Charismatische Führungstheorie
3.1.1.1.3 Tiefenpsychologische Führungstheorie
3.1.1.1.4 Entscheidungstheoretische Ansätze
3.1.1.2 Geführtenorientierte Ansätze
3.1.1.2.1 Weg-Ziel-Theorie der Führung
3.1.1.2.2 Attributionstheorie der Führung
3.1.1.2.3 Soziale Lerntheorie der Führung
3.1.1.3 Zusammenfassung der personenorientierten Führungstheorien
3.1.2 Positionsorientierte Führungstheorien
3.1.2.1 Rollentheorie
3.1.2.2 Ökonomische Theorien
3.1.2.2.1 Property-Rights-Ansatz
3.1.2.2.2 Principal-Agent-Ansatz
3.1.2.2.3 Transaktionskostensatz der Führung
3.1.2.3 Machttheoretische Ansätze der Führung
3.1.2.4 Zusammenfassung der positionsorientierten Führungstheorien
3.1.3 Interaktionsorientierte Führungstheorien
3.1.3.1 Idiosynkrasie-Kredit-Theorie (Hollander)
3.1.3.2 Dyadische Führungstheorie
3.1.3.3 Zusammenfassung der interaktionsorientierten Führungstheorien
3.1.4 Situationsorientierte Führungstheorien
3.1.4.1 Mikroansätze der Führung
3.1.4.1.1 Reifegradtheorie der Führung (Hersey/Blanchard)
3.1.4.1.2 Das Kontingenzmodell von Fiedler
3.1.4.1.3 Die Theorie der Substitution direkter Führung
3.1.4.1.4 Eine Theorie der Substitution indirekter Führung
3.1.4.2 Makroansätze der Führung
3.1.4.2.1 Evolutionstheoretischer Ansatz
3.1.4.2.2 Systemansatz
3.1.4.3 Zusammenfassung der Situationstheorien der Führung
3.1.5 Neuere Führungstheorien
3.1.5.1 Transformative Führung
3.1.5.2 Emotionale Führung
3.1.5.3 Zusammenfassung der neueren Führungstheorien
3.2 Führungsstile
3.2.1 Autoritäre Führung
3.2.2 Patriarchalische Führung
3.2.3 Konsultative Führung
3.2.4 Kooperative Führung
3.2.5 Delegative Führung
3.2.6 (Teil-)autonome Führung
3.2.7 Management by-Techniken
3.2.8 Führung auf Distanz

4 Führung im Vertrieb
4.1 Führungskraft im Vertrieb
4.2 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Vertrieb
4.3 Führungsstile im Vertrieb

5 Empirische Erhebung
5.1 Forschungsdesign
5.1.1 Erhebungsmethode
5.1.2 Sampling
5.1.3 Erhebungsinstrument
5.2 Auswertungsinstrument und Auswertung
5.3 Ergebnisse der Untersuchung
5.3.1 Information im Rahmen der standortübergreifenden Führung im Vertrieb
5.3.2 Kommunikation im Rahmen der standortübergreifenden Führung im Vertrieb
5.3.3 Motivation im Rahmen der standortübergreifenden Führung im Vertrieb
5.3.4 Vertrauen und Freiheit im Rahmen der standortübergreifenden Führung im Vertrieb
5.3.5 Führung und Führungskraft im Rahmen der standortübergreifenden Führung im Vertrieb
5.3.6 Kultur und Organisation im Rahmen der standortübergreifenden Führung im Vertrieb

6 Praxisrelevantes Konzept zur standortübergreifenden Führung im Vertrieb
6.1 Information im Rahmen der standortübergreifenden Führung im Vertrieb
6.2 Kommunikation im Rahmen der standortübergreifenden Führung im Vertrieb
6.3 Motivation im Rahmen der standortübergreifenden Führung im Vertrieb
6.4 Vertrauen und Freiheit im Rahmen der standortübergreifenden Führung im Vertrieb
6.5 Führung und Führungskraft im Rahmen der standortübergreifenden Führung im Vertrieb
6.6 Kultur und Organisation im Rahmen der standortübergreifenden Führung im Vertrieb

7 Fazit und Ausblick

Quellenverzeichnis

Fachliteratur

Internetquellen

Danksagung

Zunächst möchte ich mich vor allem bei meiner Betreuerin Prof. (FH) Dr. Dipl. Psych. Tanja Eiselen für ihre fachliche und wissenschaftliche Betreuung und ihren Rat bedanken. Zudem war sie stets für Fragen erreichbar.

Ohne meine Eltern und ohne meine Freundin und ihrer großzügigen und liebevollen Unterstützung wären weder mein Studium noch diese Arbeit möglich gewesen. Ich danke ihnen, meinen beiden Schwestern, meinen Freunden, meinen Vorgesetzten und meinen Arbeitskollegen für ihre unterstützenden, kritischen und aufmunternden Worte.

Abstract

Cross-location leadership of sales employees – Development of a concept for the optimal leadership of sales employees across locations.

Cross-location leadership of sales employees is no longer a rarity. Executives and sales employees are getting more and more into a situation, in which they are spatially separated from each other. Such situations can arise in course of global location strategies of companies and in order to strengthen local presence to the customer. Furthermore, the internet offers the opportunity of not being necessarily physically present.

Cross-location leadership of sales employees is however connected with difficulties and characteristics. Therefor the leadership success of the executive can enormously depend on the leadership style. Despite the distance it is important to lead, motivate and trust the sales employees. In this context, aspects like information, communication, freedom, culture and organization play a substantial role.

In the scope of this work leadership theories and leadership styles of executives will be initially recognized. Subsequently, the leadership in sales will be analyzed and the best fitting leadership style will be defined.

The result of this work will represent a practice-relevant concept for the optimal cross-location leadership of sales employees, which will be based on a well-grounded analysis of the leadership theories and an empiricial research.

Kurzreferat

Standortübergreifende Führung von Vertriebsmitarbeitern – Erstellung eines Konzepts zur optimalen standortübergreifenden Führung von Vertriebsmitarbeitern

Standortübergreifende Führung von Vertriebsmitarbeitern ist keine Seltenheit mehr. Immer öfter geraten Führungskräfte und Vertriebsmitarbeiterinnen bzw. -mitarbeiter in die Situation von der Führungskraft bzw. von der Vertriebsmitarbeiterin bzw. –vom Vertriebsmitarbeiter räumlich getrennt zu sein. Solche Situationen können im Zuge von globalen Standortstrategien von Unternehmen und bei verstärkter Präsenz beim Kunden entstehen. Zudem bietet das Internet die Möglichkeit nicht unbedingt physisch präsent sein zu müssen.

Die standortübergreifende Führung von Vertriebsmitarbeiterinnen bzw. -mitarbeitern ist allerdings mit Schwierigkeiten und Besonderheiten verbunden. So hängt der Führungserfolg der Führungskraft außergewöhnlich stark von ihrem Führungsstil ab. Es gilt die Vertriebsmitarbeiterinnen bzw. -mitarbeiter trotz der räumlichen Distanz zu führen, zu motivieren und ihnen zu vertrauen. Dabei spielen Aspekte wie Information, Kommunikation, Freiheit, Kultur und Organisation eine wesentliche Rolle.

Im Rahmen dieser Arbeit werden zunächst die Führungstheorien und Führungsstile von Führungskräften vorgestellt. Im Anschluss wird die Führung im Vertrieb analysiert und die für den Vertrieb am besten geeignetsten Führungsstile definiert.

Das Ergebnis dieser Arbeit ist ein praxisrelevantes Konzept zur optimalen standortübergreifenden Führung von Vertriebsmitarbeitern, welches auf einer fundierten Analyse der Führungstheorien und einer empirischen Erhebung basiert.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit im Überblick

Abbildung 2: Formen der standortübergreifenden Führung

Abbildung 3: Messlatte für die Auswirkung auf den künftigen Unternehmenserfolg

Abbildung 4: Zusammenhang von Führungskraft, Mitarbeiter und Unternehmenserfolg

Abbildung 5: Übersicht Führungstheorien

Abbildung 6: Übersicht Personenorientierte Führungstheorien

Abbildung 7: Entscheidungsstile nach Vroom und Yetton

Abbildung 8: Übersicht Positionsorientierte Führungstheorien

Abbildung 9: Die Person im Zentrum der Rollenerwartungen

Abbildung 10: Klassifikation der Machtgrundlagen nach Yukl/Falbe 1991

Abbildung 11: Übersicht Interaktionsorientierte Führungstheorien

Abbildung 12: Übersicht Situationsorientierte Führungstheorien

Abbildung 13: Das Modell von Fred Fiedler

Abbildung 14: Übersicht Neuere Führungstheorien

Abbildung 15: Führungstypologie nach Wunderer

Abbildung 16: Dimensionen kooperativer Führung

Abbildung 17: Exemplarische Übersicht Management-by-Techniken

Abbildung 18: Kategorisierung der Interviews

Abbildung 19: Die Facetten der Kommunikations- und Medienkompetenz

Abbildung 20: Media-Richness-Modell

Abbildung 21: Intrinsische und extrinsische Motive und Anreize

Abbildung 22: Regelkreis der Vertrauensbildung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

In der heutigen globalisierten Arbeitswelt und den sich damit ändernden Anforderungen an die Wirtschaft ist es aufgrund des weltweiten Wettbewerbs wichtiger denn je, nah beim Kunden zu sein. Es herrscht zunehmende Anbieterkonkurrenz, welche zu einer Marktsättigung führt. Die Alleinstellung durch ein Produkt ist heutzutage bei Weitem nicht mehr ausreichend. Der Kunde fordert neben einem qualitativ hochwertigem Produkt oder einer qualitativ hochwertigen Dienstleistung, einen attraktiven Preis, welchen er auch bereit ist zu zahlen. Neben der Qualität und dem Preis sind eine kundenorientierte Leistungserbringung und das Serviceangebot von sehr hoher Bedeutung.^[1]

Wird ein Produkt oder eine Dienstleistung auf verschiedenen Märkten in verschiedenen Ländern angeboten, so ist es von außerordentlicher Wichtigkeit, Vertriebsmitarbeiterinnen bzw. -mitarbeiter am jeweiligen Ort zu haben, um somit eine Marktnähe schaffen zu können, die über die Einholung bzw. die Nichteinholung eines Auftrags entscheidend sein kann. Im Zuge der Internationalisierung weicht an dieser Stelle der Gedanke der Zentralisierung dem der Dezentralisierung, um vor Ort zum Unternehmenserfolg beitragende Entscheidungen treffen zu können. Um eben solche weitreichenden Entscheidungen treffen zu können und um herauszufinden was sich der Kunde eigentlich wünscht, hat man naturgemäß Vertriebsmitarbeiterinnen bzw. -mitarbeiter, welche an anderen Standorten als dem des Hauptstandorts bzw. dem der Führungskraft stationiert sind.

Da Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit sichern wollen und darüber hinaus Wachstum erzielen möchten, werden oftmals konkurrierende oder auch das eigene Portfolio erweiternde Unternehmen übernommen. Bei diesen übernommenen Unternehmen kann es sich um Unternehmen in der regionalen Umgebung, im eigenen Land oder auch in anderen Ländern handeln. Ist dies der Fall, so kann es ruckartig zur Situation führen, dass ein Unternehmen schlagartig Standorte in anderen Regionen, in anderen Ländern und auch auf anderen Kontinenten besitzt. Dies kann zu einer räumlichen Trennung zwischen Vertriebsmitarbeiterin bzw. -mitarbeiter und ihrer bzw. seiner Führungskraft führen

1.1 Problemstellung

Die standortübergreifende Führung wird oftmals als „Führungslosigkeit“ bezeichnet. Viele Vertriebsmitarbeiterinnen bzw. -mitarbeiter organisieren sich dann selbst, zumal sie das Gefühl haben, dass sich niemand für sie verantwortlich fühlt. Vertriebsmitarbeiterinnen bzw. -mitarbeiter fühlen sich vernachlässigt, da ihre Führungskraft nicht die Möglichkeit zur anhaltenden physischen Präsenz hat. Man versucht diese fehlende Präsenz mithilfe von E-Mails, Telefonaten, gelegentlichen Besuchen und den damit verbundenen persönlichen Gesprächen auszugleichen. Dies erscheint oftmals schwieriger als zunächst angenommen, zumal die Führungskraft auch andere Tätigkeiten hat als ständig den E-Mail-Eingang zu überprüfen und sofort auf E-Mails zu antworten oder auf den Anruf der Vertriebsmitarbeiterin bzw. des -mitarbeiters zu warten. Zudem sind Vertriebsmitarbeiterinnen bzw. -mitarbeiter von vielen Informationen abgeschnitten, da die Möglichkeit eines Small-Talks mit der Führungskraft oder den Vertriebskollegen entfällt. Darunter leidet folglich die Motivation. Die Vertriebsmitarbeiterin bzw. der Vertriebsmitarbeiter verliert den Blick für das Ganze und fühlt sich nur noch benachteiligt. Somit ist die standortübergreifende Führung von Vertriebsmitarbeiterinnen bzw. -mitarbeitern offensichtlich mit Besonderheiten und Schwierigkeiten verbunden, die bei der traditionellen Führung^[2] nicht bestehen. Somit lautet die Forschungsfrage, die dieser Arbeit zugrunde liegt:

Wie können Vertriebsmitarbeiterinnen bzw. -mitarbeiter, welche sich an einem anderen Standort als ihre Führungskraft selbst befinden, von der selbigen am optimalsten geführt werden, um die Vertriebsarbeit weiterhin erfolgreich gestalten zu können und somit den Unternehmenserfolg abzusichern?

1.2 Ziel der Arbeit

Das Ziel dieser Masterarbeit ist es aufzuzeigen, dass sich die standortübergreifende Führung von Vertriebsmitarbeiterinnen bzw. -mitarbeitern sehr stark von der traditionellen Führung am selben Standort unterscheidet. Der notwendige Informationsfluss soll gewährleistet werden, die Kommunikation soll standortübergreifend stattfinden und die Motivation soll erhalten bzw. Demotivation vermieden werden. Die Aspekte Vertrauen und Freiheit sollen erarbeitet werden und einen Platz im Kontext der standortübergreifenden Führung von Vertriebsmitarbeiterinnen bzw. -mitarbeitern finden. Es soll aufgezeigt werden, dass die Führungskraft und deren Führungsstil erheblichen Einfluss auf den Erfolg oder Misserfolg der standortübergreifenden Führung haben und dass sowohl organisatorische als auch kulturelle Aspekte von großer Bedeutung sind. Diese Arbeit hat zum Ziel ein Konzept zur Führung von Vertriebsmitarbeiterinnen bzw. -mitarbeitern an verschiedenen Standorten zu entwickeln, um so Führungserfolg zu erzielen und somit Vertriebserfolg zu gewährleisten und weiterhin zu steigern.

1.3 Aufbau der Thesis

Die vorliegende Masterarbeit ist in sieben Kapitel unterteilt und gliedert sich folgendermaßen:

Im ersten Kapitel wird in die Thematik dieser Arbeit eingeführt. Dann wird das vorliegende Problem, welches es zu bearbeiten gilt, näher beschrieben. Daraufhin wird das Ziel der Arbeit definiert und zuletzt der Aufbau der Thesis näher beschrieben.

Im zweiten Kapitel werden Definitionen der für diese Arbeit relevanten und elementaren Begriffe wie „Führung“, „Standort“, „Standortübergreifend“, „Vertrieb“ und „Vertriebsmitarbeiter“ gegeben. Dieser Schritt soll sowohl zu einem besseren Verständnis der weiteren Ausarbeitung dieser Arbeit dienen als auch für ein einheitliches Verständnis der Ausführungen sorgen.

Das dritte Kapitel widmet sich der Analyse der gängigsten wissenschaftlich anerkannten Führungstheorien und -modelle. Dabei werden im ersten Unterkapitel die Führungstheorien genauer betrachtet und im zweiten die Führungsstile einer Führungskraft.

Im vierten Kapitel sollen die Besonderheiten der Führung im Vertrieb näher erörtert werden. Dabei liegt der Fokus auf der Führungskraft im Vertrieb, der Vertriebsmitarbeiterin bzw. dem Vertriebsmitarbeiter und den Führungsstilen im Vertrieb. Im Anschluss sollen die Führungsstile, die sich am besten für den Vertrieb eignen, erarbeitet werden.

Das fünfte Kapitel beinhaltet die empirische Erhebung inklusive Auswertung. Es werden das Forschungsdesign inklusive Erhebungsmethode, Sampling und Erhebungsinstrument, das Auswertungsinstrument und die Auswertung selbst und im Anschluss die Ergebnisse der Untersuchung vorgestellt.

Im sechsten Kapitel wird das praxisrelevante Konzept zur standortübergreifenden Führung von Vertriebsmitarbeiterinnen bzw. -mitarbeitern auf Basis der Erkenntnisse, welche aus der Theorie und der empirischen Erhebung gewonnen wurden, vorgestellt.

Im siebten und letzten Kapitel wird ein Fazit gezogen und ein kleiner Ausblick auf die Zukunft gegeben.

Die untenstehende Darstellung (Abbildung 1) bildet die Gesamtübersicht über diese Arbeit ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit im Überblick

2 Definitionen elementarer Begriffe

In diesem Kapitel sollen Definitionen der für diese Arbeit relevanten und elementaren Begriffe wie „Standortübergreifend“, „Führung“, „Führungskraft“, „Vertrieb“ und „Vertriebsmitarbeiter“ gegeben werden. Dieser Schritt soll sowohl zu einem besseren Verständnis der weiteren Ausarbeitung dieser Arbeit dienen als auch für ein einheitliches Verständnis der Ausführungen sorgen.

2.1 Definition der Begriffe „Standort“ und „standortübergreifend“

Zunächst soll an dieser Stelle der Begriff „Standort“ erörtert werden. Ein Standort lässt sich in die Bereiche der allgemeinen und der Wirtschaftsgeografie einordnen. Innerhalb der allgemeinen Geografie ist der Standort ein der „vom Menschen für bestimmte Nutzungen ausgewählter Platz bzw. Raumstelle, an denen unterschiedliche wirtschaftliche, soziale und/oder politische Gruppen im Raum agieren.“ In der Wirtschaftsgeografie hingegen lässt sich der Standort in einen äußeren oder innerbetrieblichen Standort definieren. Deräußere Standort ist ein „geografischer Ort, an dem ein Wirtschaftsbetrieb aktiv ist, d.h. Güter erstellt oder verwertet.“ Der innerbetriebliche Standort ist die „ räumliche Lage der einzelnen Teile einer Unternehmung, eines Betriebs bzw. einer Abteilung zueinander und ihre möglichst optimale Zuordnung.^[3]

Die Standortwahl hängt von einigen Kriterien, die in Gütereinsatz und -absatz eingeteilt werden können, ab. Ein Kriterium des Gütereinsatzes ist das Material. Hierbei geht es um die Verfügbarkeit von z.B. Rohstoffen. Die Anlagegüter äußern sich in den Kosten und der Verfügbarkeit von Immobilien, z.B. Produktionsstätten. Energie ist ein entscheidender Kostenfaktor, zumal sich Energiepreise von Standort zu Standort unterscheiden. Ebenso sind Arbeitskräfte sowohl ein Kostenfaktor, zumal man hier Kosten einsparen möchte, als auch ein Qualitätsfaktor, da nicht überall gut qualifiziertes Personal vorhanden ist. Der Umweltschutz, welcher weltweit immer mehr an Bedeutung gewinnt, kann auch mit hohen Kosten verbunden sein. Staatliche Leistungen bilden einen großen Anreiz für Unternehmen. Steuerliche Aspekte und Subventionen können sich entweder – je nachdem wie hoch sie sind - positiv oder aber auch negativ auf die Standortauswahl auswirken.^[4]

Die Güterabsatzkriterien sind Herkunfts-Goodwill, Mitbewerber und Kunden. Der Herkunfts-Goodwill äußert sich darin, dass Unternehmen einen Standort an einem imageträchtigen Ort auswählen, der möglicherweise für das jeweilige Produkt steht (z.B. Nürnberger Lebkuchen). Der Faktor Mitbewerber äußert sich darin, dass Standorte für Betriebe des „täglichen Bedarfs“ (z.B. Lebensmittel) eher in Gegenden angesiedelt werden, wo weniger Konkurrenz herrscht. Unternehmen hingegen, die Waren des nicht alltäglichen Gebrauchs fertigen (z.B. Autos), suchen sich einen Standort in der Nähe der eigenen Konkurrenz aus. Der Kunde erwartet Kundennähe, dass ein Unternehmen „nah“ bei ihm ist. Derjenige Anbieter, der diesen Kundenwunsch erfüllt, wird höchstwahrscheinlich den Zuschlag erhalten und der Kunde wird sich für ihn entscheiden. Unternehmen siedeln sich oft nah beim Kunden an, sofern Kriterien wie „Kaufkraft“, „Kundendichte“, „Verbrauchsgewohnheiten“ mit den Unternehmenserwartungen übereinstimmen.^[5]

Man spricht von „standortübergreifend“ sobald sich Prozesse, Aktionen etc. an mindestens zwei Standorten abspielen, ganz gleich, ob diese Standorte nah beieinander liegen oder sich in verschiedenen Ländern bzw. Kontinenten befinden. Dabei kann der Zustand der standortbezogenen Trennung als Allgemeinzustand gelten (z.B. wenn eine Vertriebsmitarbeiterin bzw. ein Vertriebsmitarbeiter an einem anderen Standort sitzt und die Führungskraft weiterhin am Zentralstandort), oder zeitlich befristet sein (z.B. wenn die Vertriebsmitarbeiterin bzw. der Vertriebsmitarbeiter für die Dauer eines bestimmten Projekts an einem anderen Standort sitzt).^[6]

Arbeitet man an verschiedenen Standorten so ist man physisch voneinander getrennt. Man befindet sich nicht im selben Gebäude, auf demselben Flur, vielleicht sogar im selben Büro. Die Kommunikation findet grundsätzlich über Medien und nicht Face-to-face statt. Bei der standortübergreifenden Führung bestehen neben der räumlichen Distanz eventuell – je nachdem, ob es sich um standortübergreifende Führung innerhalb eines Landes oder länderübergreifend handelt - auch zeitliche, kulturelle, soziale und technische Unterschiede.^[7]

Die standortübergreifende Führung kann aufgeteilt werden in „innerhalb eines Landes“ und „länderübergreifend.“ Standortübergreifende Führung innerhalb eines Landes liegt vor, wenn sich zwei Standorte eines Unternehmens im selben Land an verschiedenen Standorten befinden und somit eine räumliche Trennung vorhanden ist. Länderübergreifende Führung liegt dann vor, wenn die Führungskraft und die Mitarbeiterinnen bzw. die Mitarbeiter an verschiedenen Standorten in verschiedenen Ländern lokalisiert sind. Dies kann z.B. bei einer Auslandsentsendung einer Mitarbeiterin bzw. eines Mitarbeiters dann der Fall sein, wenn sich die Führungskraft weiterhin am „Heimatstandort“ befindet. Die folgende Darstellung (Abbildung 2) zeigt hierbei beide Möglichkeiten der standortübergreifenden Führung.^[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Formen der standortübergreifenden Führung^[9]

2.1.1 Standorte innerhalb eines Landes

Im Zuge der „Telekooperation“ wurde mit Hilfe der Telemedien – hierbei handelt es sich im Wesentlichen um das Internet - das Arbeiten auf Distanz immens erleichtert. Standorte konnten einfacher miteinander vernetzt werden, so dass die Standortwahl nicht mehr lediglich auf die klassischen aus der Betriebswirtschaft bekannten Aspekte zur Standortauswahl beruht.

So entstanden weitere beachtenswerte Aspekte, die zu mehreren Standorten im selben Land führen können. Eine solche Situation kann durch die Übernahme eines Unternehmens entstehen.^[10] Dabei ist es sehr wahrscheinlich, dass die übernommene Firma zwar im selben Land, aber nicht am selben Standort wie die übernehmende Firma lokalisiert ist. Dies kann zu verschiedenen Standorten innerhalb eines Landes führen.

Ein weiterer Grund für mehrere Standorte in ein und demselben Land kann die Standortförderung sein. Verschiedene Regionen in einem Land können von Grund auf verschiedene Strukturen und Voraussetzungen aufweisen. Zudem können wirtschaftliche Aspekte wie beispielsweise staatliche Zuschüsse, staatliche Anreize in Form von niedrigeren Steuern, die Einbringung von Investoren, oder auch niedrigere Personalkosten in einer anderen Region im selben Land zu verschiedenen Rahmenbedingungen und im Zuge dessen zu verschiedenen Standorten führen.^[11]

2.1.2 Standorte in verschiedenen Ländern

Die Gründe für Standorte in anderen bzw. verschiedenen Ländern sind im Wesentlichen auf die Kriterien der Standortauswahl zurückzuführen (vgl. Kapitel 2.1). Globalisierung bzw. Internationalisierung und Dezentralisierung von Unternehmen stellen weitere Aspekte für Standorte in anderen Ländern dar. Dabei können Unternehmen von Rahmenbedingungen aus dem jeweiligen volkswirtschaftlichen Bereich, dem politisch-rechtlichen, dem infrastrukturellen, dem technischen, dem sozio-kulturellen Bereich und der allgemeinen Umwelt profitieren. Allerdings besteht auch die Gefahr, dass Unternehmen an einem neuen Standort im Ausland im Vergleich zum Standort im Inland Nachteile erleiden. Daher ist im Rahmen der globalen Standortstrategie festzulegen, wie der Unternehmenserfolg, die Ertragskraft und die Wettbewerbsfähigkeit gesichert werden können. Dies kann u.a. gewährleistet werden, indem man dem Kunden folgt, Wechselkurs- und Kostenvorteile nutzt und in neue Märkte tritt. Die folgende Darstellung (Abbildung 3) zeigt das Zusammenspiel der verschiedenen Aspekte der globalen Standortstrategie.^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Messlatte für die Auswirkung auf den künftigen Unternehmenserfolg^[13]

2.2 Definition der Begriffe „Führung“ und „Führungskraft“

In der Literatur findet man unzählige Annäherungsversuche den Begriff der (Mitarbei-ter-)Führung zu definieren. Daraus resultierend entstanden zahlreiche Definitionen dieses Begriffs. Im Folgenden sollen einige der anerkanntesten Führungsdefinitionen aufgelistet werden:

„Unter Personalführung wird die zielorientierte Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens durch den Vorgesetzten verstanden.“^[14]

„Führen ist die durch Interaktion vermittelte Ausrichtung des Handelns von Individuen und Gruppen auf die Verwirklichung vorgegebener Ziele; beinhaltet asymmetrische soziale Beziehungen der Über- und Unterordnung. Neben der Orientierung auf die Erreichung von Zielen durch Individuen und Gruppen in Organisationen, Unternehmen, Betrieben etc. bestehen Führungsfunktionen in der Motivation der Mitarbeiter (Untergebenen) und in der Sicherung des Gruppenzusammenhalts. Führung wird allg. als psychologische und soziale Fähigkeit einer Person im Umgang mit Menschen betrachtet. Neben Persönlichkeitseigenschaften des Vorgesetzten haben weitere Faktoren wie die fachliche Autorität, die situativen Bedingungen, der Einsatz von Führungstechniken und die sozialen Beziehungen eine entscheidende Bedeutung für eine erfolgreiche Führung, die dadurch zu einem komplexen sozialen Prozess wird. Führungskompetenz ist durch die formelle Organisation definiert und abgegrenzt (formelle Führung). In Arbeitsgruppen kann sich eine informelle Führung herausbilden; diese erfolgt durch Mitarbeiter ohne formelle Führungsposition, die aufgrund ihrer Persönlichkeit, Fachkompetenz und Erfahrung bes. geachtet werden und daher Einfluss ausüben.“^[15]

„Führung in Organisationen: Zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in/mit einer strukturierten Arbeitssituation.“^[16]

„Führung bezieht sich allgemein auf Beeinflussungsprozesse in Organisationen, mit denen beabsichtigt wird, das Handeln und Verhalten von Personen in bestimmter Weise auszurichten.“^[17]

„Unter Personalführung ist eine soziale (interpersonelle) Beziehung zu verstehen, die es Mitgliedern einer (wirtschaftlichen oder administrativen) Organisation ermöglicht, einen intendierten und (zumindest positionell) legitimierten Einfluss auf das Verhalten anderer Organisationsmitglieder im Interesse der Verwirklichung vorgegebener Organisationsziele auszuüben.“^[18]

„Führung ist jede zielbezogene, interpersonelle Verhaltensbeeinflussung mit Hilfe von Kommunikationsprozessen.“^[19]

„Leadership is human (symbolic) communication, which modifies the attitudes and behaviors of others in order to meet shared group goals and needs.“^[20]

“… wird durch Führung, bezogen auf einzelne Handlungssituationen, sowohl ein Handlungsanstoß, als auch eine Verhaltenssteuerung … erreicht.”^[21]

„Führung ist Fremd-Willensdurchsetzung im Sinne einer intendierten, direkten, asymmetrischen Fremdbestimmung, die im Wege informierender, instruierender und motivierender Aktivitäten erfolgt.“^[22]

„Leadership … is not simply about getting people to do things. It is about getting them to want to do things … harnessing their energies and passions.”^[23]

„Führung wird verstanden als „die Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktion in und zwischen Gruppen, mit dem Zweck, bestimmte Ziele zu erreichen. Führung als Funktion ist eine Rolle, die von Gruppenmitgliedern in unterschiedlichem Umfang und Ausmaß wahrgenommen wird.“^[24]

„Führung wird verstanden als „systematisch-strukturierter Einflussprozess der Realisation intendierter Leistungs-Ergebnisse; Führung ist damit im Kern zielorientierte und zukunftsbezogene Handlungslenkung, wobei sich diese Einwirkung auf Leistung und Zufriedenheit richtet.“^[25]

Als allgemeingültige Definition, welche man in den meisten Werken auffindet, könnte man die Folgende ansehen: „Führung ist die zielbezogene Einflussnahme auf arbeitende Menschen.“^[26]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Zusammenhang von Führungskraft, Mitarbeiter und Unternehmenserfolg^[27]

Führung ist immer dann erforderlich, wenn etwas, z.B. ein Ziel, erreicht werden soll. In der obigen Abbildung (Abbildung 4) ist der Zusammenhang von Führungskraft, Mitarbeiter und Unternehmenserfolg dargestellt. Führung beinhaltet das Koordinieren bzw. Beeinflussen von einzelnen Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeitern, um deren Stärken bestmöglich einzusetzen und deren Schwächen weitestgehend zu umgehen. Die Koordination setzt das Kennen der eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter inklusive Schwächen und Stärken voraus. Die Führungskraft ist somit ein Koordinator, der für die Arbeitsteilung zuständig ist, damit die Ziele bestmöglich erreicht werden.^{[28] [29]} Die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter tragen durch ihr Verhalten, was das Denken, Fühlen und Handeln umschließt, zum Zweck, dem Unternehmenserfolg, bei.

Die strukturelle-systemische (indirekte) Führung ist - im Gegensatz zur personal-interaktiven (direkte) Führung - dadurch gekennzeichnet, dass der Handlungsspielraum von der Unternehmensleitung bzw. von der Führungskraft stark eingegrenzt ist. Diese Eingrenzung geschieht in den Feldern Kultur, Strategie, Organisation und in der Personalstruktur. Die direkte Führung ist von großer Kommunikation geprägt. Anweisungen werden kommuniziert und sind nicht vorab gegeben. Der Handlungsspielraum der Mitarbeiterinnen bzw. der Mitarbeiter ist somit größer als bei der indirekten Führung.^[30]

2.3 Definition des Begriffs „Vertrieb“

„Der Begriff Vertrieb wird häufig als synonym mit dem Begriff Absatz verwendet. Vertrieb beinhaltet v.a. den Verkauf von Waren; Warenverteilung (Logistik, Marketinglogistik), Steuerung der Außendienstorganisation und Pflege der Beziehungen eines Herstellers zum Handel bzw. beim Direktvertrieb (direkter Vertrieb) zum Endkunden. Neuere Ansätze betonen die hohe Bedeutung des Kundenmanagements im Rahmen des Vertriebs.“^[31]

Der Vertrieb kann beim Direktvertrieb direkt über den Hersteller vollzogen werden oder mittels Absatzmittlern, wie Handelsvertretern, Einzelhandel oder Franchising, erfolgen. Der Endkunde kann sowohl ein Privatkunde als auch ein Geschäftskunde sein.

Der Vertrieb wird auch als wichtigstes Glied in der Wertschöpfungskette bezeichnet, zumal ein Unternehmen durch den Verkaufserlös den in die Produkte eingegangenen Wert in das Unternehmen zurückholt. Dabei ist es wichtig, dass zumindest die Kosten eines Unternehmens gedeckt sind, da ansonsten der Fortbestand einer Unternehmung fraglich ist.

2.4 Definition des Begriffs „Vertriebsmitarbeiter/in“

„Eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter ist eine meist im Angestelltenverhältnis stehende Person in einem Betrieb, die an einem spezifischen Projekt arbeitet oder langfristig ins Unternehmen integriert wird. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind einer Führungskraft untergeordnet und damit meist Teil eines komplementären Teams. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind ein wichtiger Bestandteil eines jeden Unternehmens und wichtig für die erfolgreiche Realisierung von Projekten, da durch sie die nötigen Kompetenzen ihren Weg ins Unternehmen finden. Die Suche nach geeigneten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und die Regelung der Belange, die sie im Laufe ihrer Anwesenheit betreffen, obliegen dabei der Personalabteilung des Unternehmens und der direkt übergeordneten Führungskraft.“^[32]

Die Anforderungen, die an eine Vertriebsmitarbeiterin bzw. einen Vertriebsmitarbeiter gestellt werden, sind: „Gründlichkeit und Zuverlässigkeit, Kenntnis der eigenen Produktlinien, Bereitschaft, sich für die besonderen Anforderungen des Kunden im eigenen Unternehmen einzusetzen, Marktkenntnis und die Bereitschaft, den Kunden darüber auf dem aktuellen Stand zu halten, Verständnis für die Einbindung der angebotenen Produkte in den Bedarf des Kunden, gute Vorbereitung der Kundenbesuche, Regelmäßigkeit der Kundenbesuche und gute fachliche Ausbildung.“^[33] Eine Vertriebsmitarbeiterin bzw. ein Vertriebsmitarbeiter ist demnach eine Person, die, meist in einem Angestelltenverhältnis in einem Betrieb stehend, im organisatorischen Bereich des Vertriebs ihre bzw. seine Aufgaben ausführt.

Die Vertriebsmitarbeiterin bzw. der Vertriebsmitarbeiter arbeitet entweder im Innendienst oder im Außendienst.^[34] Vertriebsmitarbeiterinnen bzw. Vertriebsmitarbeiter im Außendienst stehen üblicherweise während dem Verkaufsprozess in direktem Kundenkontakt. Dabei gelten sie als Berater des Kunden und Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunden. Die Hauptaufgaben der Außendienstmitarbeiterin bzw. des Außendienstmitarbeiters sind die Identifizierung und Beratung von Kunden, der kaufmännische Kundendienst, die Marktforschung und die Verkaufsförderung. Vertriebsmitarbeiterinnen bzw. Vertriebsmitarbeiter im Innendienst gelten als Unterstützung für den Außendienst. Sie haben für gewöhnlich keinen direkten Kundenkontakt vor Ort. Die Hauptaufgaben der Innendienstmitarbeiterin bzw. des Innendienstmitarbeiters beschränken sich auf die Folgebedarfsabklärung, die eigenverantwortliche Kleinkundenbetreuung, die allgemeine Abwicklung, Abwicklung von Aufträgen, Bearbeitung von Angeboten, Fakturierung etc.^[35]

3 Grundlagen der Führung

Dieses Kapitel widmet sich der Analyse der gängigsten wissenschaftlich anerkannten Führungstheorien und -modelle.^[36] Dabei werden im ersten Unterkapitel die Führungstheorien genauer betrachtet und im zweiten die Führungsstile. Bei den Führungstheorien wird zwischen personenorientierten, positionsorientierten, interaktionsorientierten, situationsorientierten und den neuere Führungstheorien unterschieden. Im Unterkapitel Führungsstile werden der autoritäre, der konsultative, der kooperative, der delegative und der autonome Führungsstil näher beschrieben. Zudem werden die Management-by-Ansätze angesprochen und der Management-by-Objectives-Ansatz als wichtigster Vertreter der Management-by-Ansätze näher erläutert.

3.1 Führungstheorien

Die Führungstheorien dienen dazu, einen Überblick darüber zu bekommen, in welcher Art und Weise Führungskräfte ihre Mitarbeiter beeinflussen müssen, um ein gewünschtes Verhalten der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters hervorzurufen. Führungstheorien bilden somit eine Art Gebrauchsanleitung für Führungskräfte.^[37] Bei den Führungstheorien handelt sich um „Aussagensysteme zur Erklärung von Führungserfolg“.^[38] Führungstheorien sind zeitgebunden und stehen in Zusammenhang mit der jeweils geltenden Managementlehre. Einige Führungstheorien sind aktuell nicht mehr zeitgemäß, dennoch sollten sie genauer betrachtet werden, da andere Führungstheorien auf ihnen aufbauen. Die Führungstheorien haben das Ziel, den Führungserfolg anhand von ökonomischen und sozialen Indikatoren zu messen. Die verschiedenen Sachverhalte werden aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet, um zu bestimmen, wie Erfolg erzielt werden kann.^[39] In der folgenden Abbildung (Abbildung 5) sind die grundlegenden Ansätze für Führungstheorie dargestellt. Im Wesentlichen bestehen die Führungstheorien aus den personenorientierten, den positionsorientierten, den interaktionsorientierten, den situationsorientierten und den neueren Führungstheorien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Übersicht Führungstheorien

3.1.1 Personenorientierte Führungstheorien

Bei den personenorientierten Führungstheorien steht jeweils die Führungskraft oder die geführte Person im Fokus zur Erklärung der mit der Führung zusammenhängenden Führungswirkung. Im Folgenden werden die Führerzentrierten Ansätze (die Eigenschaftstheorie der Führung, die charismatische Führungstheorie, die tiefenpsychologische Führungstheorie, die entscheidungstheoretischen Ansätze) und die Geführtenorientierten Ansätze (die Weg-Ziel-Theorie der Führung, die Attributionstheorien der Führung und die Soziale Lerntheorie der Führung) näher betrachtet. Im Anschluss findet eine kleine Zusammenfassung der personenorientierten Theorien statt. Die folgende Darstellung (Abbildung 6) gibt einen Überblick über die personenorientierten Führungstheorien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Übersicht Personenorientierte Führungstheorien

3.1.1.1 Führerzentrierte Ansätze

Die Führerzentrierten Ansätze äußern sich darin, dass die Führungskraft und deren Verhalten und Handeln im Fokus steht und das die Führungswirkungen ausschließlich darauf zurückzuführen sind. Der Führungserfolg ist somit ausschließlich von der Führungskraft abhängig.

3.1.1.1.1 Eigenschaftstheorie der Führung

Die Eigenschaftstheorie der Führung repräsentiert die älteste Theorie zur Erklärung von Führungserfolg.^[40] Der Grundgedanke dieser Theorie ist, dass die Eigenschaften der Führungskraft allein über Erfolg oder Misserfolg von Führung entscheiden. Andere Faktoren wie Aufgabe, Rolle, Kultur oder Organisation treten in den Hintergrund. Man geht davon aus, dass die besonderen Eigenschaften der Führungskraft den Erfolg bringen.^[41] Das Ziel dieses Ansatzes ist es, erfolgsbringende Eigenschaften zu definieren. Peterson und Bownas^[42] haben 1982 folgende erfolgsbringende Eigenschaften definiert:

- Antrieb - Ehrlichkeit und Integrität - Führungsmotivation - Selbstvertrauen - Kognitive Fähigkeiten - Fachkenntnisse - Kreativität - Flexibilität Einer Studie aus den 90er Jahren zufolge (Globe-Studie), bei der Führungskräfte sowohl aus dem deutschsprachigem als auch dem internationalen Raum befragt wurden, wurden folgende erfolgsbringende Eigenschaften am häufigsten genannt^[43]:
- Integrität‘ - Fähigkeit zu inspirieren - Fähigkeit zu visionären Ideen - Team- und Leistungsorientierung - Entscheidungsfähigkeit Eine weitere empirische Forschung von Northouse aus dem Jahre 2004 bringt folgende Eigenschaften zum Vorschein:^[44]
- Selbstvertrauen - Entschlossenheit, Durchsetzungsvermögen und Durchsetzungswillen - Intelligenz - Integrität und Vertrauenswürdigkeit - Aufgeschlossenheit gegenüber Anderen, Interesse an guten sozialen Beziehungen - Körpergröße und Gesundheit

Die Eigenschaften der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hängen von den jeweiligen Eigenschaften der Führungskraft und dem Führungserfolg zusammen.

3.1.1.1.2 Charismatische Führungstheorie

Die Charismatische Führungstheorie kennzeichnet sich dadurch, dass die Führungskraft ein starkes Charisma, eine „Ausstrahlung“ gegenüber seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern hat, welche es der Führungskraft ermöglicht, die Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter stark zu beeinflussen.

Im Folgenden wird eine Definition der Charismatischen Führung und des charismatischen Führers aufgeführt:

„Nach der Charismatischen Führung haben bestimmte Personen besondere Fähigkeiten, die es ihnen ermöglichen, andere in besonderer Weise zu führen und von anderen als Führungspersönlichkeit akzeptiert zu werden.“^[45]

„Charismatische Führer vermitteln sogenannte Visionen und beeinflussen Werte und Verhalten in grundsätzlicher Weise. Sie bieten neuartige, emotional fundierte Problemlösungen an und treten für z.T. radikale Veränderungen ein. Sie werden besonders in Stress- und Krisensituationen gesucht und können tiefgreifenden Wandel bewirken.“^[46]

Demnach besitzen charismatische Führer die besondere Eigenschaft, Leute in ihren Bann reißen zu können. Diese Eigenschaft ist für Unternehmen in extremen Situationen, wie Umstrukturierungen, Schließungen von Unternehmen und Krisen von enormer Wichtigkeit.

3.1.1.1.3 Tiefenpsychologische Führungstheorie

Eine Definition der Tiefenpsychologischen Führungstheorie lautet: „Die Tiefenpsychologie befasst sich v.a. mit den unbewussten Bestimmungsgrößen von Wahrnehmen, Interpretieren, Erleben und Verhalten.“^[47] Da es sich bei der tiefenpsychologischen Führungstheorie um eine Tiefenpsychologie - verbunden mit ihrer psychoanalytischen Variante - handelt, ist es eher eine ungewohnte Sicht von Führung. Die zentrale Fragestellung bei dieser Betrachtung von Führung ist: Warum akzeptieren Menschen andere als Führer bzw. ist deren Führung wünschen?^[48] Freud, Adler und Jung haben mit der Tiefenpsychologie keine Führungstheorie entwickelt, sondern dazu beigetragen, dass Führungskräfte kategorisiert werden können.

Maccoby konnte 1977 mithilfe der Tiefenpsychologie und jeweils drei- bis zwanzig-stündig dauernden Interviews mit amerikanischen Führungskräften vier Kategorien identifizieren:

1. Fachmann „Er ist der Typ des rational denkenden, um Qualität und Sparsamkeit bemühten, ruhigen, bescheidenen, praktischen und aufrichtigen Menschen, also jener Typus, der oben schon als objektiv-nüchterner und sachlich-wissenschaftlicher Mensch beschrieben wurde, den Taylor unterstellt hatte bzw. erzeugen wollte und den Max Weber (1972) den für die rationale Herrschaft notwendigen ‚Fachmenschen‘ genannt hat.“^[49]
2. Der Dschungelkämpfer Das wichtigste Ziel des Dschungelkämpfers ist es Macht zu haben. Getreu dem Dschungel-Motto „Fressen oder gefressen werden“ verhält sich diese Art von Führungskraft. Kollegen werden als Komplizen oder Feinde angesehen und Untergebene werden als Opfer betrachtet. Der Dschungelkämpfer vertritt sehr stark seine eigenen persönlichen Interessen, wofür er auch „über Leichen gehen würde“. Kurzfristig betrachtet erscheint der Dschungelkämpfer als eine engagierte Führungskraft, langfristig jedoch kann solch eine Person ein Problem für ein Unternehmen darstellen, zumal der Dschungelkämpfer nicht teamfähig ist und mit seinem rücksichtslosen, skrupellosen Verhalten Unruhe in ein Unternehmen bringen kann.^[50]
3. Der Firmenmensch „Er ist ein ‚Mann der Organisation oder Funktionär, dessen Identitätsgefühl sich darauf gründet, dass er ein Teil der mächtigen, schützenden Firma ist. Sein stärkster Zug ist die Sorge um die menschliche Seite des Unternehmens, sein Interesse an den Gefühlen der Menschen seiner Umgebung.“^[51]
4. Der Spielmacher „Sein Hauptinteresse gilt der Herausforderung, der auf Konkurrenz beruhenden Tätigkeit, in der er sich als Sieger erweisen kann. (…) Er reagiert auf Leben und Arbeit wie auf ein Spiel. Wettbewerb putscht ihn auf, und er überträgt seine Begeisterung, wodurch er andere mit Energie erfüllt. Ihm gefallen neue Ideen, neue Techniken, frische Methoden und Abkürzungen (…). Sein Hauptziel im Leben ist, Sieger zu sein.“^[52]

Die Kategorien sollen dazu dienen, dass sich Führungskräfte über ihren Umgang mit Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeitern, mit Kollegen und mit Vorgesetzten Gedanken machen.^[53]

3.1.1.1.4 Entscheidungstheoretische Ansätze

Entscheidungstheoretische Ansätze haben die Betriebswirtschaft seit den 50er Jahren stark geprägt, zumal dieser Ansatz – im Gegensatz zu den ausschließlich psychologischen und sozilogischen Theorien - betriebswirtschaftliche Zahlen, Daten, Fakten, Strukturen etc. mit einbezieht.^[54]

Vroom und Yetton haben das Ziel mithilfe dieser Theorie herauszufinden, „in welchen Situationen Mitarbeiter in welchem Umfang an der Entscheidungsfindung beteiligt werden sollen.“^[55] Dabei wird unter fünf unterschiedlichen Varianten der Beteiligung unterschieden.^[56] In der unteren Abbildung (Abbildung 7) dargestellt sind die fünf Beteiligungsvarianten aufgeführt, welche sich über ausschließlich autoritär bis hin zu ausschließlich kooperativ erstrecken. Je nach Verfügbarkeit von Informationen und der Art des Problems entscheidet sich die Führungskraft für eine Variante.^[57]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Entscheidungsstile nach Vroom und Yetton^[58]

3.1.1.2 Geführtenorientierte Ansätze

Bei den Geführtenorientierten Ansätzen steht nicht die Führungskraft im Fokus der Betrachtung, sondern die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter. Somit stellt die Person der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters den wichtigsten Einflussfaktor auf den Führungserfolg. Im Folgenden werden die Weg-Ziel-Theorie der Führung, die Attributionstheorie der Führung und die Soziale Lerntheorie der Führung näher analysiert.

3.1.1.2.1 Weg-Ziel-Theorie der Führung

„Die Weg-Ziel-Theorie ist die speziell auf die Führungssituation angewandte Formulierung der Erwartungswert-Theorie. Dieser Ansatz der Führungslehre stellt einen Zusammenhang her zwischen der Persönlichkeit des Geführten, der Aufgabenstruktur und dem Führungsstil. Ausgehend von der motivationstheoretischen Hypothese, dass für die Geführten dasjenige Verhalten mit dem größten Anreiz verbunden ist, das den größten subjektiven Gesamtnutzen verspricht, wobei neben den individuellen Bedürfnissen auch die Situationseinschätzungen mit in die Bewertung eingehen, wählt der Vorgesetzte seinen Führungsstil unter Effizienzgesichtspunkten aus:

(1) Direktiver Führungsstil bei unstrukturierten Aufgaben und Mitarbeitern mit stark autoritärem Charakter.
(2) Unterstützender Führungsstil bei stark strukturierten und einfachsten Aufgaben, da lediglich aus der sozialen Situation Befriedigung gezogen werden kann.
(3) Leistungsorientierter Führungsstil bei unstrukturierten oder einmaligen Aufgaben und bei Mitarbeitern, die hoch leistungsmotiviert sind.
(4) Partizipativer Führungsstil vermittelt bei unstrukturierten Aufgaben Kenntnisse über Zusammenhänge.“^[59]

Die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter wird eng in Verbindung mit der Akzeptanz der Führung gebracht. Es wird angenommen, dass sich Menschen von allen Handlungsmöglichkeiten diejenige aussuchen, von welcher sie sich am meisten versprechen. Dabei hat die Führungskraft die Aufgabe, Arbeiten für die Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter mithilfe von intrinsischen und extrinsischen Belohnungen attraktiv zu machen, ihnen Wege und Mittel, mit denen sie ihre persönlichen Ziele erreichen können, aufzuzeigen und den Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeitern das Gefühl geben, dass sie ihre Ziele erreichen können.

3.1.1.2.2 Attributionstheorie der Führung

Das Konzept der Attribution stammt ursprünglich aus der Sozialpsychologie und wurde in den 70er Jahren auf die Führung übertragen. Die Attributionstheorie der Führung versucht zu erklären, wie Personen „Urteile über die Ursachen ihres eigenen Verhaltens bzw. das Verhalten anderer bilden.“^[60] Eine Definition für Attribution lautet: „Unter Attribution verstehen wir jenen Interpretationsprozess, bei dem sozialen Ereignissen und Handlungen Gründe bzw. Ursachen zugeschrieben werden.“^[61]

Grundsätzlich lassen sich die Attributionstheorien der Führung in zwei Forschungsrichtungen unterteilen:^[62]

1. Die Modelle von Calder (1977), Lord (1985) und Meindl (1990) Im Mittelpunkt dieser Forschungsrichtung steht die Frage, wann Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter eine Führungskraft als solche akzeptieren. Dabei vergleicht die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter die eigenen Vorstellungen von Führung mit den Verhaltensweisen der Führungskraft. ^[63]
2. Die Modelle von Green und Mitchel (1979) und Mitchell, Green und Wood (1981) Im Mittelpunkt dieser Forschungsrichtung steht die Frage, wie Führungskräfte die Leistung ihrer Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter einschätzen. Dabei werden andere Faktoren wie Umwelt, Aufgaben, Rolle etc. vernachlässigt und werden bei der Leistungsevaluierung der Führungskraft nicht mit einbezogen. ^[64]

Die Attributionstheorie der Führung kann dabei helfen, dass sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter die eigenen Denkmuster kritisch hinterfragen. Insbesondere die Mitarbeitermotivation könnte von diesem Ansatz profitieren, zumal Untersuchungen bereits gezeigt haben, dass Führungskräfte für schlechte Leistungen eher die eigenen Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter verantwortlich machen als sich selbst.^[65]

3.1.1.2.3 Soziale Lerntheorie der Führung

Eine Definition für Soziales Lernen lautet: „Soziales Lernen bezeichnet das Lernen im sozialen Kontakt mit Vorbildern oder mit Verstärkungen durch Personen oder Gruppen.“^[66] Die Soziale Lerntheorie, welche auf Banduras sozialer Lerntheorie (Bandura 1977) basiert, geht davon aus, dass Menschen bzw. Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter nicht nur aus den eigenen Fehlern lernen, sondern auch durch Beobachtungen und Erfahrungen anderer dazulernen. Dieses Ereignis wird Modelllernen genannt.

Das Modelllernen ist ein „Lernmechanismus, nach dem nicht durch eigene Erfahrung gelernt wird, sondern dadurch, dass das Verhalten anderer Personen (Modelle) beobachtet wird. Das Modelllernen wird beabsichtigt im Rahmen von Trainingsmaßnahmen eingesetzt oder läuft unwillkürlich im Rahmen der beruflichen Sozialisation ab. Lernen am Modell wird erleichtert, wenn die Verstärkung für das zu lernende Verhalten direkt sichtbar ist, das Modell als positiv eingeschätzt wird (z.B. ein allg. respektierter Mitarbeiter), das Modell dem Beobachter ähnlich ist (z.B. selbes Geschlecht), die Aufmerksamkeit der Beobachter verstärkt wird, das Verhalten des Modells sich deutlich von dem Verhalten anderer Personen (d.h. potenzieller Modelle) unterscheidet und das Verhalten des Modells auch ohne Schwierigkeiten von dem Beobachter ausgeführt werden kann.“^[67]

3.1.1.3 Zusammenfassung der personenorientierten Führungstheorien

Eigenschaftstheorie der Führung

Die Hauptkritik an der Eigenschaftheorie der Führung ist die fehlende Berücksichtigung anderer wichtiger Aspekte wie Umwelt, Rahmenbedingungen, Kunde etc. Es werden lediglich die Eigenschaften der Führungskraft durchleuchtet. Demnach wäre der Führungserfolg bei Vorhandensein der richtigen Eigenschaften der Führungserfolg und somit auch der Unternehmenserfolg gewährleistet. Dieser Theorie zufolge, müssten Unternehmen lediglich die richtigen Führungskräfte einstellen, um erfolgreich zu sein. Dieser Ansatz erscheint ein wenig kurzsichtig aber für Unternehmen gleichzeitig sehr bequem, da andere Faktoren einfach ausgeblendet werden. Ein weiteres Problem ist, dass Führungskräfte nicht immer aufgrund des Vorhandenseins der benötigten Eigenschaften Führungskräfte geworden sind. Es ist denkbar, dass bestimmte Eigenschaften erst im Laufe ihrer Führungstätigkeit entstanden sind. Zudem ist nicht klar, welche Eigenschaft für welche Situation mit welcher Konsequenz benötigt wird.^[68]

Charismatische Führungstheorien

In verschiedenen Studien wird ein Zusammenhang zwischen charismatischer Führung und hoher Leistung und Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen bzw. der Mitarbeiter herausgestellt. Die Charismatische Führungstheorie sieht ähnlich wie die Eigenschaftheorie der Führung die Führungskraft und deren Eigenschaften im Fokus. Im Unterschied zur Eigenschaftstheorie der Führung existiert eine ausschlaggebende Eigenschaft, nämlich das Charisma. Auch hier wird Führungserfolg und somit Unternehmenserfolg allein von der Führungskraft abhängig gemacht und andere wichtige Aspekte werden ausgeblendet. Charisma kann von Führungskräften kaum erlernt werden. Es ist überwiegend eine angeborene Eigenschaft.^[69]

Tiefenpsychologische Führungstheorien

Die Tiefenpsychologische Führungstheorie, die auf den klassischen Lehren Freuds, Adlers und C.G. Jungs basiert, hat zum Ziel herauszufinden, warum Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter eine Führungskraft akzeptieren. Die Tiefenpsychologische Führungstheorie dient dazu, Führungskräfte in Fachmann, Dschungelkämpfer, Firmenmensch und Spielmacher zu kategorisieren.

Entscheidungstheoretischer Ansatz

Der Entscheidungstheoretische Ansatz geht davon aus, dass Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter in verschiedener Art und Weise – abhängig von Situation und Wichtigkeit – in Entscheidungen mit einbezogen werden müssen. Dabei variiert die Beteiligungsspanne zwischen ausschließlich autoritär und ausschließlich kooperativ.

Weg-Ziel-Theorie der Führung

Im Fokus der Weg-Ziel-Theorie steht das Verhalten der Führungskraft und deren Fähigkeit ihre Mitarbeiterin bzw. ihren Mitarbeiter zu motivieren. Die Führungskraft muss sich dabei unter dem direktiven, dem unterstützenden, dem leistungsorientierten und dem antizipativen Führungsstil, je nach Situation, entscheiden.

Attributionstheorien der Führung

Die Attributionstheorie der Führung erklärt warum Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter ihre Führungskraft akzeptieren und warum Führungskräfte die Leistung ihrer Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter wie bewerten.

Soziale Lerntheorie der Führung

Die Soziale Lerntheorie der Führung kennzeichnet sich dadurch, dass Menschen sowohl aus eigenen Fehlern als auch aus den Fehlern anderer bzw. Beobachtungen von Handlungen anderer lernen. Das Modelllernen ist eine Möglichkeit aus solchen Beobachtungen, Handlungen und Fehlern zu lernen.

3.1.2 Positionsorientierte Führungstheorien

Bei den personenorientierten Führungstheorien steht jeweils die Position im Fokus und nicht die Person der Führungskraft oder der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters. Im Folgenden werden die Rollentheorie, die Machttheoretischen Ansätze der Führung und die Ökonomische Theorie näher betrachtet. Im Anschluss findet eine kleine Zusammenfassung der positionsorientierten Theorien statt. Die folgende Darstellung (Abbildung 8) bietet einen Überblick über die positionsorientierten Führungstheorien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Übersicht Positionsorientierte Führungstheorien

3.1.2.1 Rollentheorie

Nach der Rollentheorie wird die Führungsrolle durch die Erwartungen anderer Positionen im Unternehmen definiert. Dabei liegt das Augenmerk ganzheitlich auf der Position und nicht auf die positionsausführende Person. Die Rolle wird folgendermaßen definiert: „Unter Rolle versteht man ein Bündel normativer Erwartungen von häufig unterschiedlichen Erwartungsträgern (Sendern), die sich an die Inhaber bestimmter sozialer Position richten.“^[70] Somit ist Führungserfolg dann gegeben, wenn die Erwartungen an eine Rolle erfüllt worden sind.

Im Folgenden werden die wichtigsten Erwartungen von Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeitern gegenüber ihrer Führungskraft gelistet. Diese Erkenntnisse konnten in einigen empirischen Untersuchungen gewonnen werden^[71]:

- Gerechte Behandlung
- Gespräche über Probleme und Ergebnisse der Arbeit
- Kommunikation der Probleme und Konflikte der gemeinsamen Zusammenarbeit
- Förderung der Qualifikation, Leistungsmotivation und Selbständigkeit
- Klare und begründete Entscheidungen
- Aufgeschlossenheit gegenüber Neuerungen und Probleme außerhalb des Tagesgeschäfts^[72]

Die Führungskraft „spielt“ sowohl dem Unternehmen und dem Vorgesetzten als auch den Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeitern und Kollegen gegenüber eine Rolle. Die folgende Abbildung (Abbildung 9) verdeutlicht die „Sandwich-Position“ der Führungskraft. Neben den innerorganisatorischen Erwartungen hat die Führungskraft auch außerorganisatorische Erwartungen, die erfüllt werden möchten.^[73]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Die Person im Zentrum der Rollenerwartungen^[74]

Da die Führungskraft verschiedene Erwartungen erfüllen muss, steht sie in einem „Rollenkonflikt“. Die Führungskraft muss Entscheidungen fällen, wobei oftmals eine Partei nicht dieselbe Zufriedenheit erlangen kann wie die andere, da Erwartungen häufig gegensätzlich sind. Die Erwartung der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters ist z.B. eine Gehaltserhöhung während die Erwartung des Vorgesetzten der Führungskraft Kosteneinsparung ist. Die Führungskraft muss aufpassen, dass sie nicht in Widersprüche gerät, vielmehr sollte sie ständig versuchen Kompromisse zu finden.^[75]

3.1.2.2 Ökonomische Theorien

Die Ökonomischen Theorien sind für die Betriebswirtschaftslehre von sehr großer Wichtigkeit und bilden sogar ihre Grundlage.^[76] In den folgenden Unterkapiteln werden der Property-Rights-Ansatz, der Principal-Agent-Ansatz und der Transaktionskostensatz der Führung als wichtigste Vertreter der Ökonomischen Theorien genauer betrachtet.

3.1.2.2.1 Property-Rights-Ansatz

Eine allgemeine Definition der Property Rights lautet folgendermaßen: „Unter Property Rights (Verfügungsrechte) werden die Nutzungs-, Veränderungs-, Gewinnaneignungs- und Veräußerungsrechte der eingesetzten oder entstehenden Ressourcen verstanden.“^[77]

Der betriebswirtschaftliche Property-Rights-Ansatz lässt sich folgendermaßen einordnen: „Der Property-Rights-Ansatz, ursprünglich u.a. von Demsetz bereits in den 1960er-Jahren formuliert, geht davon aus, dass die Ausgestaltung der Verfügungs- und Eigentumsrechte die Allokation und wirtschaftliche Nutzung auf vorhersehbare Weise beeinflusst. Spezifisch zugeschriebene, z.B. individuelle Eigentumsrechte an Ressourcen, sorgen für ihren effizienten Einsatz, da der Ertrag ungeschmälert dem Verfügenden zufließt. Eine Volkswirtschaft ist demnach - etwas vereinfacht formuliert - umso effizienter, je unbeschränkter der Privatbesitz an den Produktionsmitteln ausfällt. Auf der Mikroebene entspricht dieses Resultat den Analysen von Alchian und Demsetz, die das Problem des Sich-Drückens bei Teamarbeit durch die Ernennung eines Mitglieds zum Aufseher (Residual Claimant) vorschlagen, der sich den Residualerlös aneignen kann. Das Gegenteil wäre eine im kollektiven Besitz befindliche Ressource (z.B. kommunales Weideland), die zur Übernutzung führen würde (die Tragödie der Allmende, die allerdings etwas entgegen den geschichtlichen Tatsachen voraussetzt, dass es keine gruppenspezifischen Nutzungsnormen gab). Eine weitere These lautet, dass der Druck auf eine Spezifizierung der Eigentumsrechte wächst, wenn die betreffenden Ressourcen wertvoller werden.“^[78]

Bezogen auf den Führungsprozess können folgende Chancen und Risiken in Verbindung mit dem Property-Rights-Ansatz gebracht werden:

- Verfügungsrechte gelten als Anreize, welche den Protagonisten zugesprochen werden können.
- Das Führungsverhalten ist sehr stark ausgeprägt, wenn die Rechte bei der Führungskraft liegen.
- Die Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter werden zu unternehmerischen Handeln angespornt.
- Das Delegieren von Entscheidungen bzw. Aufgaben kann zu unerwünschten Konsequenzen führen.
- Das innovative Handeln wird gefördert, je mehr Rechte ein Protagonist zugesprochen bekommt.^[79]

3.1.2.2.2 Principal-Agent-Ansatz

„Der Principal-Agent-Ansatz, der prominent etwa von Jensen und Meckling vertreten wird, geht von einem Auftrag gebenden Prinzipal aus, der mit einem Agenten einen Vertrag über eine zu erbringende Leistung abschließt. Der Agent versucht gemäß der Annahme individueller Nutzenorientierung, nicht den Vertrag bestmöglich zu erfüllen, sondern seinen eigenen Nutzen z.B. durch gemächlichen Arbeitseinsatz oder dem teilweisen Umleiten der Ergebnisse des Leistungseinsatzes in die eigene Tasche zu mehren. Das Problem ist, dass der Prinzipal den Agenten, z.B. aufgrund unverhältnismäßig hoher Informations- und Kontrollkosten, nur unvollständig kontrollieren kann. Raffiniert ausgestaltete Verträge sollen diesem Manko beikommen. Ein Beispiel auf der Unternehmensebene für dieses als Moral Hazard bezeichnete Problem ist die Kontrolle des Managements (Agenten) durch die Prinzipale (Aktionäre) und der Versuch, mit Aktienoptionsprogrammen eine Lenkung des Verhaltens des Managements im Interesse der Aktionäre zu erreichen. Der beeindruckenden formalen Modellierung des Principal-Agent-Ansatzes, die auch spieltheoretischen Ansätzen ein weites Feld eröffnet, stehen die Schwächen der Beibehaltung der Annahmen perfekter Rationalität und geringer sonstiger Transaktionskosten gegenüber. Sie kontrastiert mit dem zunächst wenig formalen Ansatz Williamsons, was auf die erstaunliche konzeptionelle Spannweite der Neuen Institutionenökonomik hinweist.“^[80]

Übertragen auf den Führungsprozess wäre die Führungskraft als Principal und die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter als Agent vorstellbar. Der Auftrag wäre dann eine Aufgabe, die die Führungskraft der Mitarbeiterin bzw. dem Mitarbeiter zuteilt, wobei die Führungskraft möchte, dass die Aufgabe in ihrem Sinne erledigt wird. Um das Risiko, welches die Delegation zwangsweise mit sich bringt, einzudämmen, existieren einige Instrumente zur Kontrolle und Information:

[...]

---

^[1] Vgl. Hofbauer, G., Hellwig, C., Professionelles Vertriebsmanagement . Der prozessorientierte Ansatz aus Anbieter- und Beschaffersicht, Erlangen, 2005, S. 18 f.

^[2] Die traditionelle Führung wird im weiteren Verlauf der Arbeit als das Gegenteil der standortübergreifenden Führung bezeichnet.

^[3] Haas, H.-D., Neumair, S.-M., Voigt, K.-I., Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Standort, online im Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/55249/standort-v6.html, 17.05.2013

^[4] Vgl. Wöhe, G., Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 21. Auflage, München 2002, S. 220 ff.

^[5] Vgl. ebd. 20 ff.

^[6] Vgl. Eichenberg, T., Distance Leadership, Modellentwicklung, empirische Überprüfung und Gestaltungsempfehlung, Wiesbaden 2007, S. 2. Vgl. auch Herrmann, D., Hüneke, K., Rohrberg, A., Führung auf Distanz, Mit virtuellen Teams zum Erfolg, 2. Auflage, Wiesbaden 2006, 2012, S. 19 f.

^[7] Vgl. Herrmann, D., Hüneke, K., Rohrberg, A., Führung auf Distanz, S. 19 f.

^[8] Vgl. Eichenberg, T., Distance Leadership, S. 2. Vgl. auch Herrmann, D., Hüneke, K., Rohrberg, A., a.a.O., S. 19 f.

^[9] Eigene Darstellung in Anlehnung an Eichenberg, T., a.a.O., S. 7: „Ausprägungsformen von „Distance Leadership“

^[10] Vgl. Kinkel, S., Erfolgsfaktor Standortplanung: In- und ausländische Standorte richtig bewerten, Berlin und Heidelberg 2004, S. 120

^[11] Vgl. Fritsch, M., Meyer-Krahmer, F., Pleschak, F., Innovationen in Ostdeutschland, Potentiale und Probleme, Heidelberg 1998, S. 348

^[12] Vgl. Krystek, U., Zur, E., Handbuch Internationalisierung, 2., völlig neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Berlin Heidelberg 2002, S. 334 f.

^[13] Krystek, U., Zur, E., Handbuch Internationalisierung, S. 334 f

^[14] Drumm, H., J., Personalwirtschaft, 6., überarbeitete Auflage, Berlin und Heidelberg 2008, S. 409

^[15] Maier, G., W., Bartscher, T., Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Führung, online im Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/78154/fuehrung-v7.html, 16.05.2013

^[16] Wunderer, R., Grundwald, W., Führungslehre, Band I: Grundlagen der Führung, Berlin und New York 1980, S. 62

^[17] Bartölke, K., Grieger, J., Individuum und Organisation. In: Schreyögg, G./von Werder, A. (Hrsg.): Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation, Stuttgart 2004, Sp. 778

^[18] Kossbiel, H., Personalbereitstellung und Personalführung. In: Jacob, Herbert (Hrsg.): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre — Handbuch für Studium und Prüfung, Wiesbaden 1988, S. 1140

^[19] Baumgarten, R., Führungsstile und Führungstechniken, Berlin und New York 1977, S. 9

^[20] Hackman, M.Z., Johnson, C.E, Leadership: A Communication Perspective , Long Grove, Ill, 2009, S. 11

^[21] Bleicher, K., Meyer, E., Führung in der Unternehmung - Formen und Modelle, Reinbek bei Hamburg 1976, S. 38

^[22] Seidel, E., Betriebliche Führungsformen: Geschichte, Konzepte, Hypothesen, Forschung, Stuttgart 1978, S.81

^[23] Haslam, S. A., Reicher, S. D., Platow, M. J. The new psychology of leadership: Identity, influence and power, New York and Hove 2011, S. ix.

^[24] Staehle, W. H., Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 8. Auflage, München 1999, S. 328

^[25] Steinle, C., Führung : Grundlagen, Prozesse und Modelle der Führung in der Unternehmung, Stuttgart 1978, S. 27

^[26] Comelli, G., von Rosenstiel, L., Führung durch Motivation – Mitarbeiter für Unternehmensziele gewinnen, 4. Auflage, München 2009, S. 83

^[27] Lieber, B., Personalführung, …leicht verständlich!, Stuttgart 2007, S. 2

^[28] Vgl. Comelli, G., von Rosenstiel, L., Führung durch Motivation, S. 83

^[29] Gegenstand dieser Masterarbeit ist die Führungskraft eines entwickelnden und produzierenden Automobilzulieferers. Die Führungskraft hat die Leitung einer Vertriebsabteilung inne.

^[30] Vgl. Wunderer, R., Führung und Zusammenarbeit, Eine unternehmerische Führungslehre, 6., überarbeitete Auflage, München 2006, S. 5 ff.

^[31] Kenning, P., Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Vertrieb, online im Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/11687/vertrieb-v7.html, 17.05.2013

^[32] Definition-online.de - Definitionen, Bedeutungen, Erklärungen, Begriffe, online im Internet: http://defini tion-online.de/mitarbeiter/, 10.05.2013

^[33] Pepels, W., Gabler Lexikon Vertrieb und Handel, Wiesbaden 1998, S. 288 f.

^[34] Gegenstand dieser Masterarbeit ist die Vertriebsmitarbeiterin bzw. der Vertriebsmitarbeiter eines entwickelnden und produzierenden, weltweit aufgestellten Automobilzulieferers. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird nicht zwischen Innendienstmitarbeiterin bzw. Innendienstmitarbeiterin und Außendienstmitarbeiterin bzw. Außendienstmitarbeiter unterschieden. Vielmehr wird eine allgemeine Verwendung des Begriffs Vertriebsmitarbeiterin bzw. Vertriebsmitarbeiter vorgenommen.

^[35] Vgl. Hofbauer, G., Hellwig, C., Professionelles Vertriebsmanagement, Der prozessorientierte Ansatz aus Anbieter- und Beschaffersicht, Erlangen 2005, S. 75 f.

^[36] Das Thema Führung ist sehr diffizil und umfangreich. Für ein allgemein besseres Verständnis für Führung für den weiteren Verlauf der Arbeit werden die Führungstheorien näher betrachtet.

^[37] Vgl. Drumm, H., J., Personalwirtschaft, S. 409 ff.

^[38] Maier, G., Bartscher, T., Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Führungstheorien, online im Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/85652/fuehrungstheorien-v6.html, 01.06.2013

^[39] Vgl. Hofbauer, H., Kauer, A., Einstieg in die Führungsrolle, 2. Erweiterte Auflage, München 2009, S. 16

^[40] Vgl. Lieber, B., Personalführung, S. 41

^[41] Vgl. Hofbauer, H., Kauer, A., Einstieg in die Führungsrolle, S. 16 f.

^[42] Vgl. ebd., S. 17

^[43] Vgl. ebd., S. 17, zitiert bei Wunderer, R., Führung und Zusammenarbeit, S. 276 f.

^[44] Vgl. Lieber, B., a.a.O., S. 42, zitiert nach Northouse, P. G., Leadership: Theory and Practice, Thousand Oaks, CA, USA 2004

^[45] Vgl. ebd., S. 42, zitiert nach Robbins, S., Organisation der Unternehmung, München 2001, S. 385

^[46] Wunderer, R., a.a.O., S. 278

^[47] Ebd., S. 280

^[48] Weibler, J., Personalführung, München 2012, S. 126 f.

^[49] Neuberger, O., Führen und führen lassen, 6. Auflage, Stuttgart 2002, S.83

^[50] Barth, M., Führungskompetenz im Wandel – Komplexität und Dynamik als neue Herausforderung der Führungskräfteentwicklung, Hamburg 2009, S. 39

^[51] Wunderer, R., a.a.O., S. 280

^[52] Ebd., S. 280

^[53] Ebd., S. 281

^[54] Wunderer, R., a.a.O., S. 282

^[55] Ebd., S. 282

^[56] Lieber, B., a.a.O., S. 58

^[57] Vgl. Neuberger, O., Führen und führen lassen, S. 507 f. und Lieber, B., a.a.O., S. 58 f.

^[58] Neuberger, O., a.a.O., S. 507

^[59] Bartscher, T., Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Weg-Ziel-Ansatz der Führung, online im Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/85810/weg-ziel-ansatz-der-fuehrung-v7.html, 20.07.2013

^[60] Wunderer, R., a.a.O., S. 290

^[61] Ebd., S. 290

^[62] Vgl. Aretz, W., Subjektive Führungstheorien und die Umsetzung von Führungsgrundsätzen in Unternehmen, Köln 2007, S. 23 ff.

^[63] Vgl. ebd., S. 23 ff.

^[64] Vgl. ebd., S. 23 ff.

^[65] Vgl. Wunderer, R., a.a.O., S. 291

^[66] Ebd., S. 292

^[67] Maier, G., Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Modelllernen, online im Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/77763/modelllernen-v6.html, 16.07.2013

^[68] Vgl. Lieber, B., a.a.O., S. 43 f. Vgl. auch Wunderer, R., a.a.O., S. 274 ff.

^[69] Vgl. Lieber, B., a.a.O., S. 63 ff. Vgl. auch Wunderer, R., a.a.O., S. 277 ff.

^[70] Wunderer, R., a.a.O., S. 294

^[71] Vgl. ebd., S. 294

^[72] Vgl. ebd., S. 294

^[73] Vgl. Neuberger, O., a.a.O., S.23

^[74] Neuberger, O., a.a.O., S.23

^[75] Vgl. Lieber, B., a.a.O., S. 48 ff. und Neuberger, O., a.a.O., S.23 ff

^[76] Vgl. Wunderer, R., a.a.O., S. 301 f.

^[77] Wunderer, R., a.a.O., S. 302 zitiert nach Picot, A./Neuburger, R., Agency Theorie und Führung, in: Handwörterbuch der Führung, Stuttgart 1995, Sp. 18

^[78] Peukert, H., Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Neue Institutionenökonomik, online im Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/1470/neue-institutionen oekonomik-v12.html, 20.07.2013

^[79] Vgl. Wunderer, R., a.a.O., S. 302

^[80] Peukert, H., Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Neue Institutionenökonomik, online im Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/1470/neue-institutionen oekonomik-v12.html, 20.07.2013