Kündigungs- und Trennungs-Kulturen. Auswirkungen auf die Motivation der Verbleibenden im Zuge der Globalisierung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Aufbau der Thesis

2 Trennungs-Kultur
2.1 Definition Trennungs-Kultur
2.2 Unprofessionelle Trennungs-Kultur
2.2.1 Unzureichende Vorbereitung im Trennungsprozesses
2.2.2 Fehlende Zuständigkeiten im Trennungsprozess
2.2.3 Fehlender Rückhalt im Trennungsprozess
2.2.4 Unklare Kommunikation im Trennungsprozess
2.2.5 Emotionen der Führungskraft im Trennungsprozess
2.2.6 Mangelhafte Informationspolitik im Trennungsprozess
2.2.7 Die Verbleibenden
2.3 Kosten für das Unternehmen aufgrund unprofessioneller Trennungs-Kultur

3 Motivation der Verbleibenden
3.1 Definition Mitarbeitermotivation
3.1.1 Intrinsische und extrinsische Motivation
3.1.2 Die X-Y-Theorie von Douglas McGregor
3.2 Definition Verbleibender
3.3 Die Verbleibenden und das Survivor-Syndrom
3.3.1 Das Trauermodell nach Kübler-Ross (1969)
3.3.2 Das strukturelle Modell nach Brockner (1988)
3.3.3 Das prozessuale Modell von Bridges (1991)
3.3.4 Das Prozessmodell nach Noer (1993)
3.3.5 Das typologische Modell von Spreitzer und Mishra (2000)
3.3.6 Das Rahmenkonzept Downsizing und Survivors nach Weiss und Udris (2001)
3.4 Auswirkungen einer unprofessionellen Trennungs-Kultur auf die Motivation der Verbleibenden
3.4.1 Angst der Verbleibenden
3.4.2 Innere Kündigung der Verbleibenden
3.4.3 Sinkende Loyalität der Verbleibenden
3.4.4 Sinkende Produktivität der Verbleibenden
3.4.5 Unnatürlich steigende Fluktuation

4 Hilfestellung für die Betroffenen
4.1 Maßnahmen für Betroffene
4.1.1 Maßnahmen für betroffene Arbeitnehmer
4.1.2 Maßnahmen für betroffene leitende Angestellte
4.1.3 Entwicklung der Maßnahmenpraxis hinsichtlich Outplacementberatung
4.2 Die Abfindung als Entschädigung
4.3 Das Trennungsgespräch
4.4 Die Outplacementberatung
4.4.1 Die Begrifflichkeit Outplacement
4.4.2 Geschichte des Outplacement
4.4.3 Leistungen des Outplacement
4.4.4 Formen des Outplacement
4.4.5 Bedeutung und Einsatz des Outplacement im Rahmen der professionellen Trennungs-Kultur
4.4.6 Kosten der Outplacementberatung
4.4.6.1 Beispielrechnung für eine Trennung von einem leitenden Angestellten
4.4.6.2 Beispielrechnung für eine Trennung von einem Arbeitnehmer
4.4.7 Die Transfergesellschaft als gesponserte Maßnahme

5 Die professionelle Trennungs-Kultur
5.1 Bestandteile einer professionellen Trennungs-Kultur
5.2 Das Kündigungsgespräch als wichtigster Bestandteil der Trennungs-Kultur
5.2.1 Verlauf des Kündigungsgesprächs
5.2.2 Mitwirkende beim Kündigungsgespräch
5.2.3 Zeitpunkt des Kündigungsgesprächs
5.2.4 Lokalität für das Kündigungsgespräch
5.2.5 Dauer des Kündigungsgesprächs
5.2.6 Begründung der Trennung
5.3 Maßnahmen für Verbleibende
5.3.1 Maßnahmen für verbleibende Arbeitnehmer
5.3.2 Maßnahmen für verbleibende leitende Angestellte
5.4 Maßnahmen für Betroffene
5.5 Motivation der Verbleibenden im Rahmen der professionellen Trennungs-Kultur

6 Fazit und Ausblick

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der Kosten-Eisberg

Abbildung 2: Beispielrechnung für Produktivitätsverlust

Abbildung 3: Maßnahmen für Betroffene (Arbeitnehmer)

Abbildung 4: Maßnahmen für Betroffene (leitende Angestellte)

Abbildung 5: Entwicklung des Gesamtmarktumsatzes des Outplacement von 2002 bis 2007

Abbildung 6: Beteiligte am Outplacement-Prozess

Abbildung 7: Beispielrechnung für eine Trennung mit und ohne Outplacement (leitender Angestellter)

Abbildung 8: Beispielrechnung für eine Trennung mit und ohne Outplacement (Arbeitnehmer)

Abbildung 9: Maßnahmen für Verbleibende (Arbeitnehmer)

Abbildung 10: Maßnahmen für Verbleibende (leitende Angestellte)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorwort

Die vorliegende Bachelorarbeit mit dem Titel „Trennungs-Kulturen und ihre Auswirkungen auf die Motivation der Verbleibenden“ entstand im Zeitraum Januar 2010 bis März 2010. Sie stellt meinen Studienabschluss zum Bachelor of Arts (B.A.) an der Fakultät Technologie und Mana­gement der Hochschule Ravensburg-Weingarten in Weingarten dar.

Zunächst möchte ich mich vor allem bei Herrn Prof. Dr. Gerhard Krönes für seine fachliche und wissenschaftliche Betreuung und Rat bedanken. Zudem war er stets für Fragen erreichbar.

Als nächstes möchte ich mich bei Frau Prof. Dr. Cornelia Neff für die Übernahme des Zweitgutach­tens bedanken.

Ohne meine Eltern und ihre großzügige und liebevolle Unterstützung wären weder mein Stu­dium noch diese Arbeit möglich gewesen. Ich danke ihnen, meinen beiden Schwestern, meiner Freundin und meinen Freunden für ihre unterstützenden, kritischen und aufmunternden Worte.

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Im Zuge der Globalisierung und den sich damit ändernden Anforderungen an die Wirtschaft, hat sich die Arbeitswelt in den letzten Jahren massiv verändert. Unternehmen stehen mehr denn je unter dem Druck des weltweiten Wettbe­werbs. Konnte man es sich früher leisten, lediglich sich selbst oder die regionale bzw. nationale Konkurrenz im Blickfeld zu haben, müssen Unter­neh­men heute globaler denken und sich an ihren z. T. weltweiten Konkurren­ten orientieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Kann ein Konkurrent ein Produkt oder eine Dienstleistung kosten­günstiger produzieren oder anbieten, so steht das Unternehmen unter Zugzwang. Dieser Zug­zwang kann sich z. B. in Abwanderung der Unternehmen in Länder mit niedrigerer Lohn­struktur äußern, was nicht selten zu Entlassungen^[1] am bisherigen Standort führt.

Entlassungen können darüber hinaus infolge von Existenzsicherungen oder Insolvenzen von Unternehmen in Zeiten angespannter wirtschaftlicher Lage, wie z. B. der aktuellen Finanz- und Wirtschaftkrise, unvermeidbar sein.

Entlassungen und der damit verbundene Trennungsprozess gehören zum Ta­gesgeschäft. Sie sind das „kontinuierliche Feintuning im Unternehmen im Sinne der Organisationsentwicklung“^[2] Für einen Arbeitnehmer stellt eine Entlas­sung im Extremfall ein traumatisches Geschehen dar.^[3] Un­professio­nell durchgeführte Kündigungen können selbst Jahre danach körperli­che und psychi­sche Auswirkungen auf den Betroffenen^[4] haben.^[5] Dem Unternehmen kann es ober­flächlich be­trachtet gleichgültig sein, wie es sich von Mitarbeitern trennt, da zunächst ledig­lich die daraus resultierenden Kos­teneinsparungen eine Rolle spielen. Bei näherer Betrachtung sind Trennun­gen ein sehr sensibles und vielschichtiges Thema. Ein Personalabbau kann unter­schiedliche mate­rielle und immaterielle Folgekosten verursachen. Diese werden zu einem nicht unerheblichen Teil durch die Reaktion, insbesondere durch eine Abnahme der Motivation der im Unternehmen verbleibenden, verursacht.

1.2 Ziel der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es aufzuzeigen, wie wichtig eine professionelle Trennungs-Kultur im Hin­blick auf wirtschaftliche Aspekte für Unternehmen und Be­troffene ist. Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt hierbei auf der Betrachtung der Motivation der im Unternehmen Verbleibenden. Der Autor will einen Weg aufzeigen, sich so von Mitarbeitern zu trennen, dass möglichst wenig ne­gative Einflüsse auf die Motivation der Verbleibenden entstehen und somit die Pro­duktivität so­wie die Loyalität zum Arbeitgeber bestehen bleiben und eine so­genannte innere Kündigung ver­mieden wird. Die Angst der Verbleibenden soll so wenig wie möglich geschürt werden und die Fluktuation soll in einem ge­wöhnlichen Maße bleiben. Diese Arbeit soll einen Beitrag dazu leisten, die immense Bedeutung, welcher der Motivation der Verbleibenden im Rahmen einer professionellen Trennungs-Kultur zukommt, aufzuzeigen.

1.3 Aufbau der Thesis

Die vorliegende Bachelorarbeit ist in sechs Kapitel unterteilt und gliedert sich folgendermaßen:

Im ersten Kapitel wird in die Thematik dieser Bachelorarbeit eingeführt, die Aufgabenstellung und die Zielsetzung werden definiert und es wird auf den Aufbau dieser Arbeit eingegangen.

Im zweiten Kapitel sollen zunächst die Grundlagen der Trennungs-Kultur erar­beitet werden. Der Begriff „Trennungs-Kultur“ wird definiert, im Anschluss daran werden die Bestandteile einer unprofessionellen Trennungs-Kultur auf­gezeigt. Im letzten Teil werden die durch eine unprofes­sionelle Trennungs-Kultur entstehenden Kosten deutlich gemacht.

Im Mittelpunkt des dritten Kapitels steht die Motivation der Verbleibenden. Hier wird zunächst der Begriff der Mitarbeitermotivation definiert sowie das Survivor-Syndrom vorgestellt. Ferner werden die Auswirkungen einer un­professionellen Trennungs-Kultur auf die Motivation behan­delt.

Im vierten Kapitel widmet sich der Autor den Maßnahmen, die für die Betroffe­nen angeboten bzw. ergriffen werden. Die Maßnahmen Abfindungszahlung, Trennungsgespräch, Outplace­mentberatung sowie Transfergesellschaft wer­den dabei charakterisiert.

Im fünften Kapitel werden die Bestandteile einer professionellen Trennungs-Kultur, die Kom­munikation – insbesondere das Kündigungsgespräch – sowie Maßnahmen für Betroffene und Verbleibende und zuletzt die Motivation der Verbleibenden im Rahmen der professionellen Trennungs-Kultur behandelt.

Im sechsten und letzten Kapitel soll ein Fazit gezogen und ein kleiner Ausblick auf die Zukunft gegeben werden.

2 Trennungs-Kultur

2.1 Definition Trennungs-Kultur

An dieser Stelle soll eine Annäherung an den Begriff „Trennungs-Kultur“ statt finden. Laurenz Andrzejewski^[6] lehnt sich bei der Definition des Begriffs Tren­nungs-Kultur stark an den Begriff der Unternehmenskultur an.^[7]

Die Unternehmenskultur umfasst die Grundüberzeugungen, Werte und Ein­stellungen der Mit­glieder eines Unternehmens. Dabei gilt es, Unternehmens­ziele, Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenorientierung so gut wie möglich miteinander in Einklang zu bringen. Ziel der Unterneh­menskultur ist es, höchstmögliche Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen.^[8] Die Unternehmenskultur genießt in vie­len Unternehmen einen hohen Stellenwert, da es allgemeiner Konsens ist, dass sie den Erfolg eines Unternehmens maßgeblich positiv beeinflussen kann.^[9]

Das Thema Trennung hingegen gilt in Unternehmen als eines der unange­nehmsten, infolgedes­sen wird nicht gerne darüber gesprochen.^[10] Als Vorausset­zung für eine professionelle Tren­nungs-Kultur ist die Auseinander­setzung mit diesem Terminus unerlässlich.

So definiert Laurenz Andrzejewski den Begriff der Trennungs-Kultur folgen­dermaßen: „Die Summe aller Regeln und Maßnahmen, die Trennungen und Veränderungen in Unternehmen fair und professionell machen. Trennungs-Kultur ist manifest, wenn Trennungen und Veränderungen mit möglichst ge­ringen Verletzungen der Persönlichkeit aller Beteiligten einhergehen.“^[11]

2.2 Unprofessionelle Trennungs-Kultur

Trennungen gehören für das Management zu den heikelsten Themen, da man hier oft unter Zeit­druck steht und infolgedessen keinerlei Möglichkeit besitzt, sich auf Trennungen von Mitarbei­tern vorzubereiten und somit zwangsläufig Fehler begeht. Diese Fehler wirken sich negativ auf Produktivität, Betriebs­klima und Motivation der Verbleibenden - oder auch „Survivors“ ^[12] – aus.^[13] Zwar hat sich die Situation in den vergangenen Jahren gebessert, doch noch hat die Tren­nungs-Kultur nicht den Stellenwert, der ihr zusteht.^[14] Die Mitarbeiter­gewinnung gehört in Unter­nehmen zu einem der wichtigsten Pro­zesse überhaupt. Schließlich ist das Humankapital „eine der Grundlagen wirt­schaftlichen Wohlstands“.^[15] Der Prozess der Mitarbeitergewinnung wird im Vergleich zu seinem Gegenteil, dem Kündigen von Mitarbeitern, um ein Viel­faches leichter an­gesehen.^[16]

Der Prozess durchgeht mehrere Stationen von der Personalbedarfsbestim­mung, über das Perso­nalmarketing, über die Mitarbeitersuche und Mitarbei­terauswahl, bis hin zur Integration neuer Mitarbeiter.^[17] Der Trennung von Mitar­beitern wird in der heutigen Zeit bei weitem nicht diese große Aufmerksamkeit gewidmet. Dies führt zwangsläufig zu einer unprofessionellen Tren­nungs-Kul­tur in der unternehmerischen Praxis. Im Folgenden sollen Aspekte der Unprofessiona­lität bei Trennungen bzw. Kündigungsgesprächen^[18] erläutert werden.^[19]

2.2.1 Unzureichende Vorbereitung im Trennungsprozesses

Ein grundlegender Aspekt unprofessioneller Trennungs-Kultur in der unter­nehmerischen Praxis ist die mangelnde Vorbereitung. Führungskräfte und Personalverantwortliche haben in vielen Fällen keine Kenntnis über die rele­vanten Daten des Mitarbeiters, wie Alter, Betriebszugehörig­keit, Familienstand etc. In vielen Fällen sind zudem Details über die Höhe der Abfindungs­summe oder über den Freistellungstermin nicht bekannt.^[20]

2.2.2 Fehlende Zuständigkeiten im Trennungsprozess

Führungskräfte scheuen sich, die unangenehme Aufgabe der Kündigung zu übernehmen und versuchen diese an die Personalabteilung abzuwälzen. Es sollte jedoch Aufgabe der Führungs­kraft sein, eine Kündigung zu übermitteln, da diese auch zuständig für positive Nachrichten wie z. B. Beförderungen ist.^[21] Ein „sich aus der Affäre ziehen“ ist nicht im Sinne einer professionel­len Tren­nungs-Kultur.^[22] Die Führungskraft muss einerseits ihrer Pflicht gegenüber dem Manage­ment (Kündigen eines Mitarbeiters), und andererseits gegenüber dem Betroffenen^[23] (sozi­ale Verantwortung) nachkommen.^[24]

2.2.3 Fehlender Rückhalt im Trennungsprozess

In einigen Fällen entsteht der Eindruck, dass die Führungskraft von der Unter­nehmensleitung „alleine gelassen wurde“. Ein mögliches Szenario wäre, dass die Unternehmensleitung die Kün­digung eines Mitarbeiters entschieden hat, der Vorgesetzte die Kündigung dem Betroffenen aus­gesprochen hat, diese jedoch im Nachhinein zurückgenommen wird.^[25] Dies kann Auswirkungen auf die Glaubwürdigkeit des Vorgesetzten haben. Eine Führungskraft muss sich in der Position wissen, das uneingeschränkte Vertrauen der Unternehmenslei­tung im Hinblick auf seine Ver­handlungsposition bezüglich der Konditionen der Trennung zu haben.^[26]

2.2.4 Unklare Kommunikation im Trennungsprozess

Klare Kommunikation ist in Zusammenhang mit Trennung ein sehr heikles Thema. Die Füh­rungs­kraft versucht, dem Mitarbeiter auf schonende Art und Weise zu erklären, dass dieser ent­lassen wird. Das kann allerdings dazu füh­ren, dass die Botschaft der Kündigung nicht beim

Mit­arbeiter ankommt, da es die Führungskraft nicht schafft, den Sachverhalt klipp und klar mit­zu­teilen.

Mitarbeiter erfahren dementsprechend erst in weiteren Gesprächen mit Bera­tern oder Personal­ver­antwortlichen, dass sie nicht mehr gebraucht werden.^[27] Da sich einige Führungskräfte das scho­nende Beibringen einer solch uner­freulichen Nachricht nicht zutrauen, wird in der heutigen Pra­xis in Unterneh­men die Verantwortung gerne auf andere übertragen. Es werden externe Be­rater angeheuert, sogenannte „Auftrags-Killer“^[28], die aufgrund ihrer „Professiona­lität“ und fehlen­den emotionalen Bindung zum Mitarbeiter eine Kündigung effizient und effektiv ausspre­chen kön­nen.^[29] Solch ein externer Be­rater wäre – aufgrund seiner Erfahrung in diesem Feld – sehr gut geeig­net, die entsprechenden Führungskräfte für dieses Thema zu sensibilisieren. Häufig empfindet es der Betroffene als geringe Wertschätzung seiner Person, wenn er von solchen „Auftrags-Kil­lern“, i. d. R. ihm fremde Personen, statt von seinem Vorgesetzten die Kündigung ausgesprochen bekommt.^[30]

2.2.5 Emotionen der Führungskraft im Trennungsprozess

Eine Führungskraft, die eine Kündigung aussprechen muss, befindet sich hinsichtlich ihrer Emo­tionen oft selbst in einem Kon­flikt hinsichtlich ihrer Emotionen. Sie schwankt zwischen dem Zeigen von Mitgefühl gegenüber dem betroffenen Mitarbeiter und der völlig­ständigen Unterdrü­ckung dieser. Solange es einem Unternehmen gut geht und statt Entlassungen Einstellungen auf dem Plan stehen, um die gute Auf­tragslage zu bewältigen, spüren alle Mitarbeiter eines Unter­nehmens eine ge­wisse Sicherheit, nach dem Motto „solange neue Mitarbeiter an Bord geholt werden, ist mein Arbeitsplatz sicher“. Kommt es jedoch zu Entlassungen, schwindet diese Si­cherheit und der Mitarbeiter beginnt, sich Sorgen um sei­nen Arbeitsplatz zu machen. Von dieser Situation sind auch Führungskräfte betrof­fen. Eine Führungskraft, welche Mitarbeiter entlassen muss, macht sich auch Sorgen um den persönlichen Verbleib. So ist eine Führungskraft stärker von einer Entlassung betroffen, als man zunächst annehmen könnte.^[31]

2.2.6 Mangelhafte Informationspolitik im Trennungsprozess

Wer sagt wann wem was? Das ist eine Frage, die im Prozess der Entlas­sung häufig nicht aus­reichend geklärt ist. Es empfiehlt sich, vor der Informati­onsweitergabe eine klare Rollenver­tei­lung und ein genau durchdachtes Prozedere festzulegen. Der gekündigte Mitarbeiter beispiels­weise wird schnell sei­nen Kollegen mitteilen, dass er „gefeuert“ wurde. Besser wäre es, wenn die Führungskraft diesen Part übernehmen würde, da diese im Normalfall die Information sachlicher weiter­geben könnte als ein emotionsgeladener Mitarbeiter, der soeben über seine Kündigung in Kenntnis gesetzt wurde.^[32]

2.2.7 Die Verbleibenden

Eine Gruppe, welcher bei einer Entlassung zu Unrecht zu wenig Beachtung geschenkt wird, bil­den die Verbleibenden. Sie werden über Kündigungen von Kollegen viel zu spät oder überhaupt nicht in Kenntnis gesetzt. Dies führt u. a. zu innerer Kündigung, sinkender Loyalität und Pro­duktivität und erhöhter Fluktuation.^[33] Die Motivation der Verbleibenden hängt sehr stark von der Art und Weise der Trennung vom ehemaligen Kollegen ab.^[34] Aufgrund sei­nes hohen Stellen­werts wird dieses Thema in den Kapiteln 3.2 bis 3.4.5 näher betrachtet.

2.3 Kosten für das Unternehmen aufgrund unprofessioneller Trennungs-Kultur

Kosten, die auf dem Boden unprofessioneller Trennungs-Kultur entstehen, werden in indirekte, versteckte Kosten, ungeplante Folgekosten und direkte Kosten unterteilt.^[35] Die indirekten Kosten umfassen Kosten, welche aufgrund von Gerüchten und Wiederherstellungsarbeit entstehen kön­nen. Die ver­steckten Kosten beinhalten die Kosten, welche aus der Demotivation der Verblei­benden und den damit verbundenen Effizienz- und Produktivitätsein­bußen resultieren. Unge­plante Folgekosten können das Resultat aus Kündi­gungen von Leistungsträgern sein, da diese ersetzt werden müssen. Die di­rekten Kosten beinhalten Abfindungen oder Gerichtskosten.^[36]

Abbildung 1 veranschaulicht, dass die Liste der verdeckten Kosten um ein Vielfaches län­ger ist als die der wahrgenommenen Kosten. Die wahrgenomme­nen Kosten stellen die direkten Kosten dar. Diese werden in der Kostenfrage von Unternehmen betrachtet. Die verdeckten – in­direkten, versteckten und un­geplanten – Kosten werden meistens nicht berücksichtigt.^[37]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der Kosten-Eisberg^[38]

3 Motivation der Verbleibenden

3.1 Definition Mitarbeitermotivation

Die Motivation stellt das Element dar, welches die bedeutsamste Wirkung auf das Verhalten und die Leistung eines Menschen hat.^[39] Das strategische Personalmanagement hat die Aufgabe, An­reize (Motivatoren) zur Motivation zu schaffen. Dabei handelt es sich sowohl um „Motive aus der Arbeitssituation“^[40] als auch „Motive aus anderen Bereichen der Lebenswelt.“^[41] Ein Motiv stellt den Auslöser einer Handlung dar, welche von Dauer ist und auf ein Ziel hin arbeitet.^[42]

Die Mitarbeitermotivation umfasst die „Einflussnahme der Führungskraft bzw. des Unter­neh­mens auf den Mitarbeiter.“^[43] Ziel der Mitarbeitermotivation ist es, eine Verbesserung des Ver­hal­tens und / oder der Leis­tung der Mitarbeiter zu erreichen. Di e Einflussnahme umfasst die Be­reiche materielles Umfeld (z. B. Ar­beitsplatzbe­dingungen)^[44], psychisches Umfeld (z. B. Führungs­stil des Vorgesetzten)^[45] sowie das private Umfeld (z. B. Work-Life-Balance).^[46]

Mitarbeitermotivation gehört zu den diffizilsten und fundamentalen Aufgaben des Managements, denn die Motivation der Mitarbeiter ist von vielen Faktoren abhängig und bedarf einer gut durchdachten Strategie.^[47]

3.1.1 Intrinsische und extrinsische Motivation

Grundsätzlich kann zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation unterschieden werden. Die intrinsische Motivation äußert sich dahingehend, dass ein Mitarbeiter aufgrund seines Han­delns oder dessen Ergebnis Zufriedenheit er­langt. Die extrinsische Motivation hingegen kenn­zeichnet sich dadurch, dass der Akt des Handelns an sich nicht zur Befriedigung führt, sondern lediglich als „Instrument“^[48] zur Erlangung der Zufriedenheit fungiert. So ist die Arbeit das Instru­ment, und der Gegenstand, welchen man sich leistet (z. B. ein Auto), führt zur Zufrie­den­heit.^[49]

Extrinsische Anreize treten als „Gewährung bzw. Nichtgewährung oder Entzug insbesondere von Geld, Macht und Prestige“^[50] auf. Anreize der intrinsischen Motivation stellen das „Interesse und Freude am Tun“^[51] sowie „Befolgen von Normen wie Fairness und Loyalität und das Errei­chen selbstgesetzter Ziele“^[52] dar. Es gilt zu beachten, dass sowohl intrinsische als auch extrinsi­sche Motive, evtl. miteinander verkoppelt, auf gleicher Ebene koexistieren können. Dabei ist zu berücksichtigen, dass weder intrinsische Motive mit dem Altruismus noch extrinsische Motive mit dem Egoismus in Kongruenz stehen.^[53]

Es wird angenom­men, dass extrinsische Mo­tivationsfaktoren einen zunächst stärkeren, dafür aber kurzfristigeren Effekt als intrinsische erzielen. Der Verdrängungseffekt besagt, dass ein ge­währter extrinsischer Motivationsfaktor (z.B. Belohnung) im Laufe der Zeit die vorangegangene intrinsische Motivation einstellt und dazu führt, dass das Handeln lediglich in Verbindung mit der Weitergewährung des extrinsischen Motivationsfaktors erfolgt.^[54] Aus diesem Grund kann extrinsische Motivation paradoxerweise zu einem „Motivationsverlust“ ^[55] führen.

3.1.2 Die X-Y-Theorie von Douglas McGregor

Im Folgenden soll aus Gründen der räumlichen Begrenzung lediglich die X-Y-Theorie von Douglas McGregor näher betrachtet werden.^[56]

Die Theorie X und die Theorie Y betrachten den Menschen aus zwei völlig ver­schiedenen Blickwinkeln. Die Theorie X unterstellt, dass der Mensch im Grunde genommen Arbeit scheut, und er versucht diese zu umgehen. Daher muss der Mensch kontrolliert und mit Androhung von Sank­tionen zur Produktivität gebracht werden. Der Mensch wünscht sich insbesondere Sicher­heit, hat keinen Ehrgeiz und will keinerlei Verantwortung übernehmen. Darüber hinaus will der Mensch geführt werden. McGregor geht davon aus, dass das Androhen von Strafen, neben der Entloh­nung, Vor­aussetzung für die Produktivität des Menschen ist. Charakteristisch für die Theorie X sind Ter­mini wie Prüfen, Befehlen, Meldepflicht und Bestrafung.^[57]

Die Theorie Y hingegen besagt, dass der Mensch nicht arbeitsscheu ist, vielmehr sieht er die Ar­beit als befriedigend an. Kontrollen sind demnach unnötig, da der Mensch sich selbst kon­trol­liert, wenn er die Sinnhaftigkeit organisatorischer Ziele erkennt. Der Mensch nimmt gerne Ver­antwortung an, um sich selbst zu verwirklichen. Charakteristisch für die Theorie Y sind Termini wie „Dezentralisierung von Entscheidungen, Integration von Zielen, Delegation von Ver­ant­wortung und Partizipation.“^[58]

McGregor sieht in der Theorie X einen „Teufelskreis“^[59]. Dadurch dass Mitarbeiter kontrolliert und befehligt werden müssen, wird ihnen der Freiraum, sich zu entfalten, genommen, so dass sie mit „Passivität, Desinteresse und Initiativlosigkeit“^[60] reagieren. Aufgrund dieser Reaktion müs­sen die Vorgesetzten die für die Theorie X charakteristischen Aspekte ver­stärken, was zu einer Intensivierung der negativen Mitarbeiterreaktionen führt. McGregor fordert, das Menschenbild der Theorie X in Anbetracht des Teufelskreises zu verwerfen. Vielmehr soll mit Hilfe der Theo­rie Y ein so­genannter „Engelskreis“^[61], mit dem Ziel der Steigerung der Mitarbeiter­zufriedenheit und der Steige­rung der Effizienz eines Unternehmens, angeregt wer­den.^[62]

Die Theorie Y kann jedoch nicht auf allen Ebenen praktische Anwendung finden. Sie empfiehlt sich zum Führen von Führungskräften, nicht jedoch im Bereich der Fertigung einer Massenpro­duktion. McGregor möchte einen Anstoß geben, dass Führungskräfte begreifen, dass sich Mitar­beiter, welche als verantwortungsvolle und geschätzte Personen behandelt wer­den, größeren Einsatz zeigen.^[63]

[...]

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^[1] In der vorliegenden Bachelorarbeit wird der Autor lediglich auf die betriebsbedingte Entlassung von Mitarbeitern eingehen. Entlassungen aus personenbedingten, leistungsbedingten und verhaltensbedingten Gründen sind nicht Bestand dieser Arbeit.

^[2] Vgl. Andrzejewski, L., Trennungs-Kultur und Mitarbeiterbindung, 3. aktualisierte und erweiterte Aufl., Köln 2008, S. 44.

^[3] Vgl. Meyer, C., Die faire Kündigung, Erfahrungen und Praxistipps für Vorgesetzte, Zürich 2009., S. 33.

^[4] In der vorliegenden Bachelorarbeit werden lediglich männliche Wortformen bei den Begriffen Arbeitnehmer, Betrof­fener, Verbleibender etc. verwendet. Dies geschieht aus Gründen der besseren Lesbarkeit. Weibliche Arbeit­nehmerinnen, Betroffene, Verbleibende etc. sind natürlich damit eingeschlossen.

^[5] Vgl. Ebd., S. 12.

^[6] Laurenz Andrzejewski ist Gründer und Leiter von zwei Beratungsunternehmen und Autor des als Standardwerk geltenden „Trennungs-Kultur und Mitarbeiterbindung“. Sein Engagement im Bereich der Trennungs-Kultur wurde mit dem Titel "Einer der 40 führenden Köpfe im Personalwesen" gewürdigt. Seine Konzeption wurde vom BDVT e.V. im Rahmen des "Deutschen Trainingspreises 2004" mit einem Award ausge­zeichnet. Wegen seines Engage­ments für mehr Humanität und Fairness in Wandlungs- und Trennungsprozessen wird er von Personalfachleuten und in der Wirtschaftspresse als "Deutschlands Trennungspapst" bezeichnet.

^[7] Vgl. Andrzejewski, L., a.a.O., S. 37.

^[8] Vgl. Duden Wirtschaft von A bis Z, Grundlagenwissen für Schule und Studium, Beruf und Alltag, 2. Aufl. Mann­heim: Bibliographisches Institut & F.A, Brockhaus 2004, Lizenzausgabe Bonn: Bundeszentrale für politische Bil­dung 2004, online im Internet: http://www1.bpb.de/popup/popup_lemmata.html?guid=M9O9WM, 30.01.2010

^[9] Vgl. Sackmann, S., Erfolgsfaktor Unternehmenskultur, Wiesbaden 2004, S. 27 f.

^[10] Vgl. Kausch, D., Zukunftstrends im Trennungsmanagement, Grundlagen und Perspektiven für professionelle und faire Personalfreisetzung, Saarbrücken 2006, S. 30.

^[11] Andrzejewski, L., a.a.O., S. 37.

^[12] Der Begriff „Survivor“ hat sich zwar in der angelsächsischen Literatur etabliert, Andrzejewski hält diesen Begriff je­doch für ungeeignet, da dieser übersetzt „Überlebende“ bedeutet und dies wiederum den Gekündigten als „Toten“ klassifiziert. Aus diesem Grund setzt Laurenz Andrzejewski diesen Begriff stets in Anführungszeichen.

^[13] Vgl. Andrzejewski, L. und Zimmer, M., management1x1, Konstruktiv trennen, statt kopflos feuern, online im Internet: http://www.management1x1.de/files/22/072006_1.pdf, 03.02.2010.

^[14] Vgl. Andrzejewski, L., a.a.O., S. 33.

^[15] Schubert, K., Klein, M., Bundeszentrale für politische Bildung/bpb.de, Das Politiklexikon, 4., aktual. Aufl, Bonn: Dietz 2006, online im Internet: http://www1.bpb.de/popup/popup_lemmata.html?guid=005KW8, 30.01.2010.

^[16] Vgl. Meyer, C., a.a.O., S. 19.

^[17] Vgl. Haubrock, A., Personalmanagement, Stuttgart 2004, S. 53 ff.

^[18] Das Kündigungsgespräch gilt als Kern der professionellen Trennungs-Kultur. Die Gründe für die Unprofessionali­tät bzw. die Fehler in Trennungsgesprächen hat L. Andrzejewski im Rahmen eines Workshops mit Führungskräften herausgearbeitet. Es handelt sich um Fehler im Bezug auf das Trennungsgespräch, jedoch handelt es sich zeitgleich um allgemeine Fehler, welche im Trennungsprozess begangen werden können.

^[19] Die Aspekte der professionellen Trennungskultur werden aus didaktischen Gründen ausführlich in Kapitel fünf behandelt.

^[20] Vgl. Ledergerber K., Trennungsmanagement – fair, verantwortungsbewusst und konstruktiv, Zürich 2009, S. 48. Vgl. auch Andrzejewski, L., a.a.O., S. 78.

^[21] Vgl. Ledergerber, K., a.a.O., S. 51.

^[22] Vgl. Ebd., S. 78 f.

^[23] Als Betroffener wird in der vorliegenden Arbeit der Mitarbeiter, dem eine Kündigung ausgesprochen wurde, bezeich­net.

^[24] Vgl. Kausch, D., a.a.O., S. 43.

^[25] Die Kündigung wurde lediglich ausgesprochen, aber dem Betroffenen noch nicht schriftlich zugestellt. Somit ist diese Kündigung nicht wirksam.

^[26] Vgl. Andrzejewski, L., a.a.O., S. 79 f.

^[27] Vgl. Andrzejewski, L., a.a.O., S. 80 f.

^[28] Der überzogene Begriff „Auftrags-Killer“ ist vom Autor übernommen worden, da dieser Begriff die Dramatik einer Entlassung seiner Meinung nach sehr gut beschreibt. Zwar handelt es sich nicht um einen tatsächlichen Mord an einem Mitarbeiter, aber man könnte die Entlassung durch einen Berater als psychischen Mord betrachten, da viele Menschen eine Entlassung als psychisch sehr belastend empfinden. Eine Entlassung stellt für den Betroffenen eine persönliche Krise dar. Vgl. Meyer, C., a.a.O., S. 52. Vgl. auch Becker, M., Der Trennung ihren schmerzhaften Stachel nehmen, in: Personalführung, 42. Jg., 2009, Nr. 9, S. 30-37.

^[29] Vgl. Ewald, A., Mag. Astrid Ewald, Den Abschied gestalten oder Trennung als Tabu?, online im Internet: http://www.astridewald.at/dl/trennungsmanagement.pdf, 30.01.2010.

^[30] Vgl. Andrzejewski, L., a.a.O., S. 55.

^[31] Vgl. Ebd., S. 81 f.

^[32] Vgl. Ledergerber, K., a.a.O., Meyer, C., a.a.O., S. 101 und S. 48. Vgl. auch Andrzejewski, L., a.a.O., S. 81.

^[33] Vgl. Ebd., S. 251 f. Vgl. auch Ledergerber, K., a.a.O., S. 48.

^[34] Vgl. Andrzejewski, Laurenz, Kein HR-Manager kann sich aus der Verantwortung stehlen, in: Personalführung, 42. Jg., 2009, Nr. 7, S. 62-64.

^[35] Vgl. Ledergerber, K., a.a.O., S. 43.

^[36] Vgl. Kausch, D., a.a.O., S. 42.

^[37] Vgl. Andrzejewski, L., Hofmann, W., Kostenfallen erkennen und vermeiden, in Personalmagazin, 2002, Nr. 12, S. 22-24. Vgl. auch Andrzejewski, L., a.a.O., S. 132 f.

^[38] Eigene Darstellung in Anlehnung an Andrzejewski, L., a.a.O., S. 133, Abb. 17: Der Kosten-Eisberg (modifiziert nach Grimmeisen 1997).

^[39] Oechsler, W. A., Personal und Arbeit, Grundlagen des Human Resource Management und der Arbeitgeber-Arbeit­nehmer-Beziehungen, 8., grundlegend überarbeitete Aufl., München und Wien, 2006, S. 339, zitiert aus Weibler, J., Personalführung, München 2001.

^[40] Ebd.

^[41] Ebd.

^[42] Ebd.

^[43] Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Mitarbeitermotivation, online im Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/85272/mitarbeitermotivation-v4.html, 05.02.2010.

^[44] Ebd.

^[45] Ebd.

^[46] Ebd.

^[47] Vgl. Gerstenberger, R., Plogmann, S., Stanat, T., Willand, S., Zülz, C., Motivation und Motivationstheorien, on­line im Internet: http://www.plogmann.net/f/50/file.pdf, 06.02.2010.

^[48] Vgl. Frey, B. S., Osterloh, M., Motivation – der zwiespältige Produktionsfaktor, in: Managing Motivation, hrsg. von Frey, B. und Osterloh, M., 2. aktualisierte und erweiterte Aufl., Wiesbaden 2002, S. 24f.

^[49] Vgl. Vgl. Frey, B. S., Osterloh, M.,a.a.O., S. 24.

^[50] Vgl. Krönes, G. V., Der generelle Charakter motivationaler Verdrängungseffekte: Konsequenzen für Verfassung, Gesetzgebung und öffentliche Verwaltung, in: Stand und Perspektiven der Öffentlichen Betriebswirtschaftslehre II, Festschrift für Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Peter Eichhorn anlässlich seiner Emeritierung, hrsg. Von Dietmar Bräuning und Dorothea Greiling, Berlin 2007, S. 521-532, zitiert aus Csikszentmihalyi, M., Flow, Das Geheimnis des Glücks, 9. Aufl., Stuttgart 2001, insb. S. 191 ff.

^[51] Vgl. Ebd., zitiert aus Csikszentmihalyi, M., Flow, Das Geheimnis des Glücks, 9. Aufl., Stuttgart 2001, insb. S. 191 ff.

^[52] Vgl. Krönes, G. V., a.a.O.

^[53] Vgl. Ebd.

^[54] Vgl. Gerstenberger, R., Plogmann, S., Stanat, T., Willand, S., Zülz, C., Motivation und Motivationstheorien, http://www.plogmann.net/f/50/file.pdf, 06.02.2010 und Frey, B. S., Osterloh, M., a.a.O., S. 24f. Vgl. auch Schma­len, H., Pechtl, H., Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. überarbei­tete Aufl., Stuttgart 2006, S. 160.

^[55] Vgl. Frey, B. S., Osterloh, M., a.a.O., S. 97.

^[56] Da im Fokus dieser Bachelorarbeit insbesondere die Trennungs-Kultur und nicht die Motivationstheorien liegen, wird an dieser Stelle lediglich exemplarisch die X-Y-Theorie von Douglas McGregor als eine der wichtigsten Ma­nagementtheorien bzw. Führungsphilosophien näher behandelt.

^[57] Vgl. Tabbara, N., Teufelskreise in Organisationen – Theorie und Praxis, Discussion Paper der BGF Berlin, Berlin 2005, S. 1.

^[58] Ebd.

^[59] Kirchler, E., Arbeits- und Organisationspsychologie, 2., korrigierte Aufl., Wien 2008, S. 111.

^[60] Tabbara, N., a.a.O., S. 2.

^[61] Ebd.

^[62] Ebd.

^[63] o.V., Accel-Team, Human Relations Contributors, Douglas McGregor, online im Internet: http://www.accel-team.com/human_relations/hrels_03_mcgregor.html, 24.03.2010.