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Mitarbeitermotivation im öffentlichen Dienst. Problemfelder und Möglichkeiten zur Optimierung

Bachelorarbeit 2017 62 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen der Mitarbeitermotivation
2.1 Begriffsbestimmungen
2.1.1 Instinkt
2.1.2 Trieb
2.1.3 Bedürfnis
2.1.4 Motiv
2.1.5 Motivation
2.1.6 Volition
2.1.7 Öffentlicher Dienst
2.2 Arten von Motivation
2.2.1 Intrinsische Motivation
2.2.2 Extrinsische Motivation
2.2.3 Public Service Motivation

3. Motivationstheorien
3.1 Inhaltstheorien
3.1.1 Bedürfnishierarchie nach Maslow
3.1.2 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
3.2 Prozesstheorien
3.2.1 Gleichgewichtstheorie nach Adams
3.2.2 Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie nach Vroom

4. Motivationsinstrumente
4.1 Leistungsentgelt
4.2 Motivation durch Autonomie
4.3 Motivation durch Führung
4.4 Motivation durch Kommunikation / Lob / Feedback
4.5 Motivation durch Zielvereinbarungen
4.6 Motivation durch „Rotation“

5. Problemfelder und Grenzen der Mitarbeitermotivation im öffentlichen Dienst
5.1 Das Problem der Messbarkeit der Leistung
5.2 Ziele und mögliche Probleme von monetären Anreizen
5.2.1 Die Zahlung von Leistungsprämien
5.2.2 Unterschiede zwischen Anreizsystemen im öffentlichen und privatwirtschaftlichen Sektor
5.2.3 Pro und Kontra von Leistungsprämien

6. Empfehlungen zur Verbesserung der Mitarbeitermotivation
6.1 Empowerment
6.2 Work Life Balance Maßnahmen
6.2.1 Grundlagen und Ziele
6.2.2 Work Life Balance Maßnahmen
6.2.3 Bedeutsamkeit für die Beteiligten

7. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis V

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die 16 Lebensmotive nach Reiss

Abbildung 2: Motivationsfaktoren

Abbildung 3: Das Equity Sensitivity Konstrukt

Abbildung 4: Dynamische Darstellung der Bedürfnishierarchie

Abbildung 5: Erwartungen an Vorgesetzte

Abbildung 6: Kriterien für die Wahl des Arbeitsgebers

1. Einleitung

Jedes menschliche Handeln wird durch ein bestimmtes Motiv bestimmt. Idealerweise sind dabei Ziel und Motiv identisch. Dies trifft im Alltagsleben zum Beispiel dann zu, wenn ich Hunger verspüre und mir deshalb Nahrung zuführe. Doch dieses einfache Beispiel zeigt bereits, dass es letztendlich doch nicht ganz so einfach ist, wie es vordergründig scheint: Denn in der Regel greife ich nicht zu irgendeinem Nahrungsmittel, sondern zu einem bestimmten, und das aus einem bestimmten Grund – entweder, weil es gerade verfügbar ist, weil es besonders preiswert ist oder weil es mir besonders gut schmeckt. Dahinter stecken ganz bestimmte Motive. Im einen Fall ist es Bequemlichkeit, im anderen Fall sind es finanzielle Überlegungen, im dritten Fall ein kulinarischer Genuss. Und meist ist es sogar ein Motivgemisch, etwa „preiswert und lecker“ oder „verfügbar und preiswert“.

Während bei der Befriedigung solcher Grundbedürfnisse zumindest irgendein Handeln dringend erforderlich ist und das Handeln somit umgekehrt auch einem relativ klaren Grundmotiv entspringt, sieht dies bei anderen Tätigkeiten und Verhaltensweisen bereits ganz anders aus, etwa dem Verscheuchen einer Fliege oder dem täglichen Joggen auf dem Laufband. Und genau dies trifft auch auf berufliches Handeln zu: Hier wird nicht (mehr) von vornherein ein Grundbedürfnis befriedigt, sondern das Handeln dient indirekt der Erfüllung vielfältiger Ziele und Wünsche. Da der unmittelbare Zusammenhang fehlt oder zumindest nicht direkt sichtbar ist, ist auch der Ansporn geringer, die Tätigkeit auszuführen. Das primäre Ziel für den Arbeitnehmer ist in der Regel das Geld am Ende des Monats. Für den Arbeitgeber dagegen besteht ein wichtiges Ziel darin, dass das Ergebnis stimmt. Der dadurch entstehende Interessenkonflikt lässt sich nur durch eine entsprechende Motivation des Mitarbeiters erzielen. Diese Aufgabe gehört zum Aufgabenbereich des Vorgesetzten und der Führungskraft in Stellvertretung des Arbeitgebers.

Einen besonderen Stellenwert im Arbeitsleben nimmt dabei der Bereich des öffentlichen Dienstes ein mit seinen etwa 4,69 Millionen Beschäftigten, immerhin einem Anteil von 11,57 Prozent aller Erwerbstätigen in Deutschland (Stand: 30. Juni 2016).[1]

Der Arbeitgeber ist hier gänzlich oder teilweise eine Behörde oder öffentliche Einrichtung, die ihrerseits wiederum der Öffentlichkeit, nämlich den Bürgern der Kommune oder des Landes, verpflichtet ist und Rechenschaft schuldet. Aufgrund der teils unterschiedlichen Strukturen im Vergleich zur freien Wirtschaft erhebt sich allerdings die Frage, wie es generell um die Motivation der Mitarbeiter des öffentlichen Dienstes bestellt ist und wie sich diese gegebenenfalls positiv beeinflussen lässt.

Die vorliegende Arbeit geht der Frage nach, welche Möglichkeiten der Mitarbeitermotivation es im öffentlichen Dienst gibt, wie sich diese in der Praxis umsetzen lassen und welche Probleme und Grenzen dabei auftreten können.

Im ersten Teil der Arbeit werden die Grundlagen der Mitarbeitermotivation erläutert. Dabei wird zunächst der entscheidende Begriff der Motivation geklärt und Arten von Motivation beschrieben. Anschließend werden im Rahmen der Motivationstheorien die bekanntesten Inhalts- und Prozesstheorien gegenübergestellt und Motivationsinstrumente näher dargestellt, bevor im Kapitel 5 die Problematik und Grenzen der Mitarbeitermotivation aufgezeigt werden. Daraus ergeben sich Empfehlungen zur Verbesserung der Mitarbeitermotivation im öffentlichen Dienst, wobei ein besonderes Augenmerk auf die Work Life Balance gelegt wird.

2. Grundlagen der Mitarbeitermotivation

Um das Themengebiet der Mitarbeitermotivation im öffentlichen Dienst umfassend betrachten zu können, müssen zunächst die wichtigsten Begriffe näher erklärt bzw. definiert werden. Anschließend folgt eine Darstellung der Motivationsarten.

2.1 Begriffsbestimmungen

Nachfolgend werden die Begriffe Instinkt, Trieb, Bedürfnis, Motiv, Motivation, Volition und öffentlicher Dienst erläutert.

2.1.1 Instinkt

In der Folge der Darwinschen Evolutionslehre wurde jedes menschliche Verhalten in Analogie zu tierischem Verhalten eher deskriptiv und schon nahezu inflationär auf genetisch festgelegte Muster zurückgeführt.[2] Aufgrund der genetischen Veranlagung müssen diese Instinkte somit nicht erlernt werden. Solche Instinkte existieren zwar tatsächlich auch beim Menschen, etwa in Form des Saugreflexes oder des Klammerreflexes bei einem Kleinkind.[3] Viele Verhaltensweisen lassen sich damit jedoch nicht erklären.

2.1.2 Trieb

Die ureigensten Ursachen für menschliches Handeln sind die Triebe. Sie sind zumeist biologisch begründet, vom Instinkt gesteuert und dienen vor allem der Lebenserhaltung.[4] Meist zielen sie auf die Erhaltung eines Gleichgewichtszustandes (Homöostase), etwa Hunger oder Durst. Daneben existieren auch Triebe, die nicht auf eine Homöostase abzielen, etwa der Sexualtrieb.

Aus lerntheoretischer Sicht erwachsen aus diesen primären Trieben sekundäre Triebe, etwa nach Geld oder Macht. Anders als die primären sind die sekundären Triebe nicht angeboren und auch nicht lebensnotwendig, sondern erlernt.

In der psychoanalytischen Sicht nach Sigmund Freud wird das aus der Triebquelle resultierende Triebziel durch ein Triebobjekt erreicht. Allerdings können Triebe auch durch andere Handlungen ersetzt und überwunden werden, etwa durch einen kreativen, künstlerischen Akt.

In der behavioristischen Sichtweise wurden vor allem die Zusammenhänge zwischen äußerem Reiz (stimulus) und Reaktion (response) betrachtet, während Lerneffekte und innerorganismische Komponenten außer Acht blieben. Eine wichtige Erkenntnis war jedoch der direkte Zusammenhang zwischen Bedürfniszustand und Triebstärke.[5]

Diese Betrachtungsweisen gelten jedoch als überholt. An die Stelle der eher traditionellen Trieblehre sind inzwischen Theorien über Motivation und Bedürfnishierarchien getreten.[6]

2.1.3 Bedürfnis

Unter einem Bedürfnis wird das „Empfinden eines Mangels“[7] verstanden. Dabei spielt es zunächst keine Rolle, ob der Mensch diesen unerfüllten Wunsch nur subjektiv verspürt oder ob der Mangel objektiv vorhanden ist.[8]

Bedürfnisse werden unterschieden in primäre und sekundäre. Während die primären für die Existenz notwendig sind (Existenzbedürfnisse), etwa das Bedürfnis nach Nahrung, Kleidung oder Unterkunft, dient die Befriedigung der sekundären Bedürfnisse nicht unbedingt der Existenzerhaltung. Diese sekundären oder auch Wahlbedürfnisse lassen sich nochmals unterscheiden in Grundbedürfnisse wie den Wunsch nach Bildung, Haushaltsgütern oder Reisen, und in Luxusbedürfnisse wie den Wunsch nach teurem Schmuck oder einem Luxusauto.[9]

Die Grenzen zwischen den einzelnen Bedürfnisarten sind allerdings nicht fixiert, sondern kulturell und individuell variabel.[10] So waren in früheren Jahren Auto oder Fernsehen noch Luxusgüter, während sie in der heutigen Zeit zum Alltag in jedem Haushalt gehören.

Reiss erstellte eine Matrix aus insgesamt 16 Grundbedürfnissen, wobei er allerdings die weiter oben als Existenzbedürfnisse bezeichneten mit einschließt. So enthält die Matrix neben dem Bedürfnis nach Nahrung und Liebe auch diejenigen nach Anerkennung, körperlicher Aktivität, Ruhe und Sparen.[11]

Abb. 1: Die 16 Lebensmotive nach Reiss

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: o.V. (2014): Wer bin ich?, in: http://www.pp-reissprofile.de/das-reiss-profile-persoenlichkeitsprofil.html, abgerufen am 08.03.2017.

Ein wichtiger Aspekt betrifft die Tatsache, dass die Befriedigung insbesondere eines Wahlbedürfnisses häufig auch Folgebedürfnisse auslöst. Der Umzug in eine größere Wohnung zieht meist das Bedürfnis nach neuen Einrichtungsgegenständen nach sich. Diese Folgebedürfnisse werden auch als Komplementärbedürfnisse bezeichnet.[12]

Eine weitere wichtige Unterscheidung betrifft die Frage, wer das Bedürfnis hat und befriedigt. Im Falle des Autokaufs handelt es sich zumeist um ein Individualbedürfnis, da diese Entscheidung nur von der jeweiligen Person getroffen wird. Geht es dagegen um den Ausbau des Straßennetzes oder um die öffentliche Sicherheit, betrifft dies die Gemeinschaft. In diesem Fall handelt es sich um ein Kollektivbedürfnis.[13]

2.1.4 Motiv

In Gablers Wirtschaftslexikon werden (höhere) Ziele definiert als „zeitlich relativ überdauernde psychische Eigenschaften von Personen. Sie werden im Zug der Sozialisation erworben und bilden ein verhältnismäßig stabiles System“[14].

Diese höheren Ziele werden erst bedeutsam nach der Befriedigung der physiologisch bedingten Motive, nämlich der angeborenen Triebe und Gefühle wie Hunger oder Durst, die deshalb auch als niedere Motive bezeichnet werden.[15]

Die Triebe, also die niederen Motive, dienen als aktivierende Komponente für die höheren Motive. Eine zusätzliche kognitive Komponente der bewussten Auseinandersetzungen mit Zielen und Handlungsmöglichkeiten wird in den unterschiedlichen Motivationstheorien zwar beschrieben, jedoch nicht durchgängig akzeptiert.[16]

Eine weitere Unterscheidung ist diejenige in implizite und explizite Motive: Als explizite Motive werden dabei die Ziele bezeichnet. Implizite Motive dagegen sind überdauernde Motivdispositionen des jeweiligen Individuums. Es handelt sich dabei um „in der frühen Kindheit gelernte, emotional getönte Präferenzen (habituelle Bereitschaften), sich immer wieder mit bestimmten Arten von Anreizen auseinander zu setzen“[17].

2.1.5 Motivation

Allerdings führt nicht jeder Beweggrund automatisch zu einer Handlung. Hier muss noch ein konkreter Anlass mit ins Spiel kommen. Dieses „Entstehen eines Verhaltens aus dem Zusammenwirken von Motiven, d. h. Beweggründen des Verhaltens, und einer konkreten Situation“[18] wird als Motivation bezeichnet.

Die Erforschung von Motivationen und deren Zusammenhängen ist Gegenstand der Motivationspsychologie, deren Erkenntnisse nicht nur für den Alltag, sondern aus betriebswirtschaftlicher Sicht auch für das Marketing und die Mitarbeiterführung eine wichtige Rolle spielen. Die Motivationspsychologie geht von der grundlegenden These aus, dass Motivation „stets auf dem Wunsch nach Befriedigung von Bedürfnissen“[19] beruht und „aus dem Zusammenspiel zwischen Anlage (dem physiologischen ‚Druck‘) und Umwelt (den kognitiven und kulturellen ‚Zwängen‘)“[20] entsteht.

Neben dieser auf das Individuum und sein eigenes Handeln bezogenen Definition bezeichnet der Begriff Motivation jedoch auch die Einflussnahme und das Einwirken auf das Individuum mit dem Ziel, diese Person zum Erreichen eines bestimmten Zieles zu bewegen. Dabei kann die Motivation durch das Individuum selbst erfolgen im Sinne einer Eigenmotivation oder von außen durch andere Personen, im Sinne einer Förderung der Eigenmotivation. Letzteres ist besonders dann erforderlich, wenn die Eigenmotivation eher gering ist. Rosenstiel weist allerdings darauf hin, dass es schwierig ist, „erwachsenen Menschen neue Motive beizubringen“[21] und empfiehlt stattdessen die Verwendung von Anreizsystemen. Genau dies ist der Aspekt der Mitarbeitermotivation im Rahmen einer Führungsaufgabe. Die Führungskraft soll die äußeren Anreize zur Motivation seiner Mitarbeiter zur Verfügung stellen.[22] Besonders ausgeprägt ist diese Haltung bei dem Management by Motivation im Gegensatz etwa zu dem Management by Objectives, dem Führen über Ziele.[23]

Abb. 2: Motivationsfaktoren

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: EY Jobstudie (2015): Motivation, Gehalt und Arbeitszufriedenheit in: https://de.statista.com/statistik/daten/studie/518093/umfrage/motivationsgruende-bei-der-arbeit-in-deutschland/, abgerufen am 09.04.2017.

Die Abbildung 2 zeigt das Ergebnis einer Umfrage aus dem Jahr 2015. Es wurden 2212 Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Deutschland zu den persönlichen Gründen der Motivation bei der Arbeit befragt. Auffallend ist, dass ein hohes Gehalt nur für 33 Prozent der Befragten die wichtigste Rolle spielt. Mit 52 Prozent landet das gute Verhältnis zu den Kollegen auf Platz 1 der Umfrage.

2.1.6 Volition

Betrachtet man den Begriff der Motivation im Sinne des Wunsches nach einer Zielerreichung etwas näher, wird schnell deutlich, dass der Weg hier noch nicht zu Ende ist, da das Ziel (noch) nicht erreicht ist: „Der Begriff Motivation beschreibt lediglich das Streben nach Zielen oder Ergebnissen; erst wenn Volition (Willenskraft) hinzukommt, werden ­ wie der Volksmund sagt ­ aus Worten auch Taten“[24]. Pelz bringt hier den anschaulichen Vergleich zwischen Motor (Motivation) und Treib- oder Brennstoff (Volition).[25]

Der Begriff Volition bezeichnet „durch Willenskraft gesteuerte Fähigkeiten, die notwendig sind, um Motive und Ziele in Ergebnisse umzusetzen“[26]. Damit wird bereits deutlich, dass der Begriff sich nicht auf die eigentlichen Motive bezieht, sondern auf den Zwischenbereich zwischen Motiv und Ausführung. So kann ein Mensch gleichzeitig verschiedenen Motivationen ausgesetzt sein, etwa dem Wunsch, einen Arbeitsvorgang abzuschließen, dem Wunsch, eine Textpassage schlüssig auszuformulieren und dem Wunsch, eine Pause zu machen. Neben der Entscheidung für eines von möglicherweise mehreren, unter Umständen sogar miteinander konkurrierenden Motiven kommt aber auch die Planung und das Beginnen der Ausführung.[27] Diesen Entscheidungen liegen „eigene, regulative Prozesse“[28] zugrunde. Typisch für diese Selbstregulierung ist, dass möglicherweise auch weniger erfreuliche und als lästig empfundene Handlungen ausgeführt werden[29], was einer typischen Motivation im Sinne einer Bedürfnisbefriedigung zunächst zu widersprechen scheint.

Ebenfalls bedeutsam ist die Tatsache, dass bei volitionalem Verhalten eben nicht die zeitnahe Belohnung durch das Erreichen des Ziels im Vordergrund steht. Stattdessen entscheidet sich das Individuum für eine erst in weiterer Zukunft liegende Belohnung. Ein typisches Beispiel aus dem Konsumentenverhalten ist hier der Sofort- oder Spontankauf im Gegensatz zum bewussten, langfristigen Sparen etwa für einen Urlaub. Für einen Mitarbeiter kann die Aussicht auf ein Sabbatical im Rahmen eines Zeitwertkontos motivierend genug sein, in den vorangehenden Arbeitsjahren mehr als üblich zu leisten.[30]

Damit geht „Volition (…) also weit über die Motivation hinaus“[31].

In der Aufeinanderfolge aus Emotion, Motivation, Einstellung und Handlung verortet Pelz die Volition genau an der Nahtstelle zwischen Einstellung und Handlung.[32] Aufgrund von Untersuchungen aus der Hirnforschung weiß man, dass in dieser Phase der Dopamingehalt im Gehirn besonders hoch ist.[33]

Auf der Grundlage des Rubikon-Modells der Handlungsphasen (in Anlehnung an Cäsars Überschreiten des Flusses Rubicon und die übertragene Bedeutung einer unwiderruflichen Überschreitung einer Schwelle) beschreibt Heckhausen die prädezisionale Phase des Abwägens, die präaktionale Phase des Planens, die aktionale Phase des Handelns und die postaktionale Phase des Bewertens. Das Ende einer Phase und damit der Übergang zur nächsten wird eingeleitet durch die Intentionsbildung („Fazittendenz“[34] ) als dem eigentlichen Rubikon, die Intentionsinitiierung, die Intentionsrealisierung und die Intentionsdeaktivierung. Während die erste und letzte Phase (Abwägen und Bewerten) der Motivation zugeordnet sind, sind die beiden mittleren (Planen und Handeln) die eigentlichen volitionalen Phasen.[35] Folgerichtig definiert Koch Volition als die „tatsächliche reale Handlung, die das entsprechend der Motivation intendierte Ziel ereichen (sic!) soll“[36].

Bezogen auf die Arbeitswelt konstatiert deshalb Pelz: „Nicht Motivation, sondern Volition, also die Fähigkeit, Ziele und Motive in die Tat umzusetzen, ist für den beruflichen und persönlichen Erfolg entscheidend“[37].

Bereits Mitte des vorangegangenen Jahrhunderts forderte Drucker, das „Management by Domination“ zu ersetzen durch ein „Management by Objectives and Self-Control“. Dabei versteht er Selbstkontrolle als „a desire to do the best rather than enough just to get by” und als “ability to direct oneself and one’s work”[38]. Diese neue Art des Managements fordert demnach die Selbstdisziplin des Mitarbeiters.

2.1.7 Öffentlicher Dienst

Im Zusammenhang mit der Fragestellung dieser Arbeit sind im Hinblick auf Beschäftigte im öffentlichen Dienst und die Themen Motiv und Motivation zunächst zwei Faktoren festzuhalten:

Aus der Sicht der Beschäftigten dient die Arbeit zunächst einmal der Befriedigung der eigenen, individuellen Bedürfnisse und Motive. Dies gilt auch für Beschäftigte des öffentlichen Dienstes. Darauf wird im Folgenden noch näher einzugehen sein. Tatsächlich ist dies der Dreh- und Angelpunkt der Mitarbeitermotivation.

Bezogen auf die Arbeitsziele und -ergebnisse bedeutet Arbeit im öffentlichen Dienst aber auch Erfüllung der individuellen und kollektiven Bedürfnisse der Bürger. Diesen Aspekt werden wir im Zusammenhang mit der Public Service Motivation näher beleuchten.[39]

Der Spannungsbogen aus diesen beiden Aspekten ist der eigentliche Kern der Mitarbeitermotivation im öffentlichen Dienst, an der sich die Motivationsinstrumente messen lassen müssen und wo sich die Problemfelder und Grenzen zeigen werden.

Der Begriff „öffentlicher Dienst“ lässt sich über die Tätigkeiten und Tätigkeitsbereiche der Beschäftigten selbst nur schwer definieren. „Öffentlich“ lässt sich allenfalls verstehen als Gegenpol zur freien Wirtschaft oder bezogen auf das Gemeinwohl, „Dienst“ rückt den Begriff in den Bereich der Dienstleistungen. Dienste im Interesse der Öffentlichkeit werden aber auch von Einrichtungen, Unternehmen und Vereinen wahrgenommen, die eben nicht dem öffentlichen Dienst zuzuordnen sind, etwa im Bereich der Krankenpflege oder der privaten Schulen.

Der etwas „sperrige“[40] Begriff lässt sich aber besser verstehen, wenn man die Rechtsform des Arbeitgebers oder Dienstherrn betrachtet. Handelt es sich bei diesem um eine juristische Person des öffentlichen Rechts, liegt eine Beschäftigung im öffentlichen Dienst vor: Öffentlicher Dienst ist demnach „das berufliche Rechtsverhältnis, in dem jemand einer juristischen Person des öffentlichen Rechts unter Eingliederung in ihre Organisation zur ständigen Leistung von Diensten verpflichtet ist“[41]. Als Arbeitgeber beziehungsweise Dienstherren kommen dabei Bund, Länder, Landkreise und Kommunen in Frage sowie Anstalten oder Stiftungen des öffentlichen Rechts.

Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert den Begriff öffentlicher Dienst deshalb auch etwas lapidar als „berufliche Tätigkeit bei den öffentlich-rechtlichen Körperschaften, Anstalten und Stiftungen“[42].

Bei den im öffentlichen Dienst Beschäftigten ist nun zu unterscheiden, ob sie in einem öffentlich-rechtlichen Dienst- und Treueverhältnis stehen (Beamte, Richter, Soldaten), das durch Beamtengesetze geregelt wird, oder ob sie in einem privatrechtlichen Arbeitsverhältnis angestellt sind und für sie somit das übliche Arbeitsrecht und besondere Tarifverträge (im Wesentlichen TVöD, Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst, und TV-L, Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst der Länder) gelten. Die frühere Unterscheidung in überwiegend geistig tätige Angestellte und überwiegend körperlich tätige Arbeiter wurde mit Inkrafttreten des TVöD am 1. Oktober 2005 aufgehoben. Stattdessen wird nun übergreifend der Begriff „Beschäftigte“ verwendet.[43] In Deutschland gilt der öffentliche Dienst als der größte Beschäftigungssektor.[44]

2.2 Arten von Motivation

Klassischerweise wird zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation unterschieden. Neben dieser zentralen Differenzierung[45] wird seit etwa 1990 und insbesondere im Hinblick auf den Bereich des öffentlichen Dienstes auch verstärkt die Public Service Motivation beachtet.[46]

2.2.1 Intrinsische Motivation

Wird das Handeln durch Motive gesteuert, die aus dem Inneren der Sache oder Person selbst stammen, spricht man von einer intrinsischen Motivation. Hierzu gehört zunächst alles, was der direkten Befriedigung der Grundbedürfnisse wie dem Stillen von Hunger und Durst oder der Abwendung einer unmittelbaren Lebensgefahr dient. Ebenfalls dazu zählen aber auch Motive, die mit Lebenszielen und –plänen der Person einhergehen.

Bei dieser Art der Motivation handelt es sich um den „Wunsch, ein Verhalten um seiner selbst willen zu zeigen“[47]. Der Antrieb erfolgt nicht durch einen äußerlichen Druck, sondern durch Interesse, Befriedigung und Herausforderung.[48]

Intrinsische Motivation wird für einen Außenstehenden besonders dann deutlich, wenn ein Individuum gänzlich vertieft erscheint in sein Tun, etwa das Kind in sein Spiel oder der Programmierer in seine Programmiertätigkeit. Hier wird das Wort Interesse in seiner ursprünglichen Bedeutung „inter esse“, mitten drin sein erkennbar. Diese volle Konzentration auf die Tätigkeit und das „freudige Aufgehen in der Tätigkeit“[49] wird auch als Flow-Erleben bezeichnet.

Bei der intrinsischen oder auch tätigkeitsorientierten Motivation ist es eher sekundär, ob das Ziel durch das Handeln direkt, sofort und unmittelbar oder eher indirekt und mittelbar erreicht wird.[50] Fühlt sich der Angestellte A zum Beispiel durch lautes Telefonieren seines Kollegen B gestört, kann er etwa den Kollegen sofort oder zeitnah darauf ansprechen und so darauf hinwirken, dass dieser seine Telefonate künftig in einer für A erträglichen Lautstärke führt. Hat sich eine Person beispielsweise das Ziel gesetzt, ein herausragender Pianist zu werden, ist dazu tägliches und intensives Üben erforderlich. Der angehende Virtuose ist sich darüber bewusst oder zumindest davon überzeugt, dass er durch tägliches Üben sein Klavierspiel stetig verbessert, bis er eines Tages sein Ziel erreicht hat.

Intrinsisch motivierte Handlungen können zeitlich begrenzt sein. So kann etwa ein Spielzeug nur solange interessant sein für ein Kind, wie dieses Spielzeug auch verfügbar ist. Nimmt man ihm das Spielzeug weg, widmet es sich möglicherweise einer anderen Tätigkeit. Demgegenüber kann eine intrinsische Motivation aber auch dauerhaften Charakter haben. Dies gilt insbesondere für den Fall, dass längerfristige Ziele verfolgt werden, wie im Beispiel des Möchtegern-Virtuosen. Wichtig ist aber auch der bereits von Viktor Frankl vertretene Ansatz der Sinnorientierung: „Dauerhafte und intrinsische Motivation wird nur dann erreicht, wenn der Wunsch besteht, etwas zu tun und darin ein Sinn gesehen wird“[51].

Intrinsische Motivationen gelten aus psychologischer Sicht als die wirksameren, da die entsprechende Person ein eigenes Interesse daran hat, das entsprechende Ziel zu erreichen.

In der Arbeitswelt können sowohl die Arbeitsinhalte selbst als auch ideelle Werte wie Autonomie als Faktoren für eine intrinsische Motivation wirken.[52]

2.2.2 Extrinsische Motivation

Während bei der intrinsischen Motivation der Antrieb von innen kommt, liegt bei der extrinsischen Motivation ein äußerlicher Antrieb zugrunde.[53] Bei der extrinsischen Motivation wird die Person von außen dazu angeregt, die geforderte Handlung durchzuführen. So stehen Eltern und Lehrer häufig vor der Aufgabe, Kindern und Jugendlichen von der Notwendigkeit des Lernens zu überzeugen. Die von außen motivierte Person zeigt das geforderte oder gewünschte Verhalten somit „wegen versprochener Belohnungen oder drohender Bestrafung“[54].

Extrinsische Motivationen verpuffen häufig, sobald der Anreiz verloren ist oder seine Wertigkeit verliert. Das Problem sind hier die inneren Widerstände der zu motivierenden Person, die etwa das Ziel nicht als eigenes, sondern als Fremdziel wahrnimmt.

Ein weiteres Problem ergibt sich in Bezug auf möglicherweise vorhandene andere oder nur schwach ausgeprägte innere Motivationsfaktoren. Wird ein Verhalten durch übermäßige oder häufige Belohnungen gerechtfertigt, kann die extrinsische Motivation die intrinsische Motivation verdrängen, so dass letztere wird durch die externe Motivation also regelrecht untergraben wird.[55]

Andererseits können extrinsische Motivationen sehr beflügeln. Man denke nur an das Anfeuern von Sportlern durch ihre Fans. Geht die Fanbase verloren oder richtet sie sich sogar gegen den Sportler, führt dies häufig zu massiven Leistungseinbrüchen.

Idealerweise gelingt es dem Motivateur, die zunächst extrinsische Motivation in eine intrinsische umzuwandeln. Hat ein Mitarbeiter beispielsweise ein eher geringes Selbstwertgefühl, wird er auch seine Arbeit nicht besonders wertschätzen. Durch Lob des Vorgesetzten oder gar eine Beförderung kann er jedoch erfahren, dass seine Leistung gut ist und dass er selbst wertgeschätzt wird. Diese Erfahrungen können dazu führen, dass er sich selbst und auch seine Arbeit in einem anderen Licht sieht und somit allmählich unabhängig wird von dem Vorgesetztenlob.

2.2.3 Public Service Motivation

Der Begriff Public Service Motivation geht zurück auf Perry und Wise.[56] Die dahinterstehende Grundthese dieser im deutschsprachigen Raum als Beamtenethos bezeichneten Grundhaltung,[57] lässt sich allerdings bereits in der griechischen Antike bei Plato und Aristoteles sowie in der chinesischen Philosophie bei Konfuzius nachweisen.[58]

Den Terminus des public service will Staats umfassend verstanden wissen, nämlich als „a concept, an attitude, a sense of duty ­yes, even a sense of public morality”[59]. Aus seiner Sicht handelt es sich dabei sogar um zutiefst demokratische Werte.[60] Perry und Wise definieren Public service motivation als “in individual's predisposition to respond to motives grounded primarily or uniquely in public institutions and organizations“[61].

Bei dem Konstrukt Public Service Motivation stehen diejenigen Beweggründe und Motive im Blickpunkt, die als charakteristisch betrachtet werden für Arbeitnehmer im öffentlichen Dienst. Das Hauptaugenmerk liegt dabei auf der Frage, welche Bedeutung diesen Handlungsmotiven zukommt.

Im Hinblick auf die Zufriedenheit am Arbeitsplatz, aber auch auf mögliche Anreizsysteme oder generell auf die Effektivität des öffentlichen Dienstleistungsunternehmens.[62] Inzwischen existieren auch einige wenige empirische Arbeiten zur Public Service Motivation öffentlich Bediensteter in Deutschland, unter anderem für den Bereich des Bibliothekswesens.[63]

3. Motivationstheorien

Wie Motivation zustande kommt und wie sie folglich auch gesteuert werden kann, ist zentrale Frage der Motivationstheorien. Hier gibt es zwei grundlegende Richtungen: die Inhalts- und die Prozesstheorien. Beide haben wiederum verschiedene Ausprägungen.

3.1 Inhaltstheorien

Die Inhaltstheorien gehen der Frage nach, wodurch ein bestimmtes Verhalten erzeugt wird. Zwei bekannte und in der Praxis häufig anzutreffende Theorien sind die Bedürfnishierarchie nach Maslow und die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg.

3.1.1 Bedürfnishierarchie nach Maslow

Die wohl bekannteste Motivationstheorie überhaupt dürfte die Bedürfnishierarchie nach Abraham Harold Maslow sein. Maslow hatte die 1943 ursprünglich erschienene Hierarchie[64] 1970, kurz vor seinem Tod etwas erweitert. Dennoch taucht in der aktuellen Literatur zuweilen noch die ursprüngliche Hierarchie mit fünf statt acht Stufen auf.

Der in diesem Zusammenhang in deutschsprachigen Publikationen häufig verwendete Begriff „Pyramide“ beziehungsweise „Bedürfnispyramide“ stammt allerdings nicht von Maslow selbst und taucht in seinen Schriften auch nicht auf. Die plakative, bildhafte Darstellung als Pyramide verkürzt zudem das ursprüngliche Konzept von Maslow, da sie suggeriert, dass die nächst höheren Ebenen erst nach kompletter Erfüllung der vorangegangenen Ebene erreicht werden können. Tatsächlich sind die Übergänge aber eher fließend und ineinander übergreifend. Eine genauere, wenn auch weniger plakative Darstellung liefert Philipp Guttmann mit seiner dynamischen Darstellung der Bedürfnishierarchie als Wellengrafik:

Abb. 3: Dynamische Darstellung der Bedürfnishierarchie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Guttmann, P. (2016): Dynamische Bedürfnishierarchie nach Maslow, in: https://com-mons.wikimedia.org/wiki/File:Dynamische_Beduerfnishierarchie_-_Maslow.svg, abgerufen am 19.11.2016.

[...]


[1] Vgl. Statistisches Bundesamt (2017): Personal des öffentlichen Dienstes, in: https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesellschaftStaat/OeffentlicheFinanzenSteuern/OeffentlicherDienst/Personal/Tabellen/Beschaeftigungsbereiche.html;jsessionid=8C45865137E7E1DD5D-729D305AF2A583.cae4, abgerufen am 14.02.2017.

[2] Vgl. Myers, D. G./ Hoppe-Graff, S./ Keller, B. (2014): Psychologie, 3., vollst. überarb. und erw. Aufl., Berlin, S. 439.

[3] Vgl. Trimmel, M. (2015): Einführung in die Psychologie: Motivation, Emotion und Lernprinzipien, Münster, S. 45.

[4] Vgl. Trimmel, M. (2015): Einführung in die Psychologie: Motivation, Emotion und Lernprinzipien, Münster, S. 30.

[5] Vgl. Heckhausen, J./ Heckhausen, H. (2010): Motivation und Handeln, 4., überarb. und erw. Aufl., Heidelberg, S. 76.

[6] Vgl. Maier, G. W. (o.J.): Gabler Wirtschaftslexikon, in: http://wirtschaftslexikon.gabl-er.de/Archiv/78610/trieblehre-v7.html, abgerufen am 09.08.2016.

[7] Thommen, J.-P./ Achleitner, A.-K. (2012): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre: Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht, 7., vollst. überarb. Aufl., Wiesbaden, S. 35.

[8] Vgl. Thommen, J.-P./ Achleitner, A.-K. (2012): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre: Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht, 7., vollst. überarb. Aufl., Wiesbaden, S. 35.

[9] Vgl. Trimmel, M. (2015): Einführung in die Psychologie: Motivation, Emotion und Lernprinzipien, Münster, S. 31.

[10] Vgl. Thommen, J.-P./ Achleitner, A.-K. (2012): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre: Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht, 7., vollst. überarb. Aufl., Wiesbaden, S. 26.

[11] Vgl. Reiss, S. (2010): Das Reiss Profile: Die 16 Lebensmotive ; welche Werte und Bedürfnisse unserem Verhalten zugrunde liegen, 2. Aufl., Sonderausg, Augsburg, S. 47 – 48.

[12] Vgl. Thommen, J.-P./ Achleitner, A.-K. (2012): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre: Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht, 7., vollst. überarb. Aufl., Wiesbaden, S. 36.

[13] Vgl. Thommen, J.-P./ Achleitner, A.-K. (2012): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre: Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht, 7., vollst. überarb. Aufl., Wiesbaden, S. 36.

[14] Kirchgeorg, M. (o.J.): Gabler Wirtschaftslexikon, in: http://wirtschaftslexikon.ga-bler.de/Archiv/57497/motiv-v9.html, abgerufen am 10.08.2016.

[15] Vgl. Trimmel, M. (2015): Einführung in die Psychologie: Motivation, Emotion und Lernprinzipien, Münster, S. 29.

[16] Vgl. Kirchgeorg, M. (o.J.): Gabler Wirtschaftslexikon, in: http://wirtschaftslexikon.ga-bler.de/Archiv/57497/motiv-v9.html, abgerufen am 10.08.2016.

[17] Brunstein, J. C. (2010): Implizite und explizite Motive, in: Heckhausen, J./ Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln, 4., überarb. und erw. Aufl., Heidelberg, S. 237 – 255.

[18] Weber, W./ Kabst, R./ Baum, M. (2014): Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 9., aktual. und überarb. Aufl., Wiesbaden, S. 391.

[19] Laufer, H. (2011): Zielvereinbarungen kooperativ, aber konsequent: Ziele gemeinsam vereinbaren, beharrlich verfolgen, erfolgreich verwirklichen, Offenbach, S. 34.

[20] Myers, D. G./ Hoppe-Graff, S./ Keller, B. (2014): Psychologie, 3., vollst. überarb. und erw. Aufl., Berlin, S. 438.

[21] Rosenstiel, L. v. (2015): Motivation im Betrieb: Mit Fallstudien aus der Praxis, 11. Aufl. 2010, Nachdruck 2015, Wiesbaden, S. 34.

[22] Vgl. Lindinger, C./ Zeisel, N. (2013): Spitzenleistung durch Leadership: Die Bausteine ergebnis- und mitarbeiterorientierter Führung, Wiesbaden, S. 32.

[23] Vgl. Weber, W./ Kabst, R./ Baum, M. (2014): Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 9., aktual. und überarb. Aufl., Wiesbaden, S. 324.

[24] Pelz, W. (2013): Von der Motivation zur Volition: (Volition, die Umsetzungskompetenz). Forschungsbericht als Diskussionspapier, in: https://homepages.thm.de/~hg10086/diskussions-papiere/volition_motivation.pdf, abgerufen am 10.08.2016.

[25] Vgl. Pelz, W. (2013): Von der Motivation zur Volition: (Volition, die Umsetzungskompetenz). Forschungsbericht als Diskussionspapier, in: https://homepages.thm.de/~hg10086/diskussions-papiere/volition_motivation.pdf, abgerufen am 10.08.2016.

[26] Pelz, W. (2013): Von der Motivation zur Volition: (Volition, die Umsetzungskompetenz). Forschungsbericht als Diskussionspapier, in: https://homepages.thm.de/~hg10086/diskussions-papiere/volition_motivation.pdf, abgerufen am 10.08.2016.

[27] Vgl. Myers, D. G./ Hoppe-Graff, S./ Keller, B. (2014): Psychologie, 3., vollst. überarb. und erw. Aufl., Berlin, S. 792.

[28] Heckhausen, J./ Heckhausen, H. (2010): Motivation und Handeln, 4., überarb. und erw. Aufl., Heidelberg, S. 7.

[29] Vgl. Rosenstiel, L. v. (2015): Motivation im Betrieb: Mit Fallstudien aus der Praxis, 11. Aufl. 2010. Nachdruck 2015, Wiesbaden, S. 14 – 16.

[30] Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2015): Wertguthaben in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), in: https://www.bmas.de/SharedDocs/Downloads/DE/PDF-Publikationen/a861-2-wertguthaben-leitfaden.pdf?__blob=publicationFile, abgerufen am 05.09.2016.

[31] Pelz, W. (2013): Von der Motivation zur Volition: (Volition, die Umsetzungskompetenz). Forschungsbericht als Diskussionspapier, in: https://homepages.thm.de/~hg10086/diskussion-spapiere/volition_motivation.pdf, abgerufen am 10.08.2016.

[32] Vgl. Pelz, W. (2013): Von der Motivation zur Volition: (Volition, die Umsetzungskompetenz). Forschungsbericht als Diskussionspapier, in: https://homepages.thm.de/~hg10086/diskussions-papiere/volition_motivation.pdf, abgerufen am 10.08.2016.

[33] Vgl. Beckmann, J./ Heckhausen, H. (2010): Motivation durch Erwartung und Anreiz, in: Heckhausen, J./ Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln, 4., überarb. und erw. Aufl., Heidelberg, S. 131.

[34] Urhahne, D. (2008): Sieben Arten der Lernmotivation, in: Psychologische Rundschau, 59. Jg., Nr. 3, 2008, S. 159 – 160.

[35] Vgl. Heckhausen, J./ Heckhausen, H. (2010): Motivation und Handeln, 4., überarb. und erw. Aufl., Heidelberg, S. 310 – 314.

[36] Scholz, C. (2014): Personalmanagement: Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, 6., neubearb. und erw. Aufl., München, S. 1098.

[37] Pelz, W. (2013): Von der Motivation zur Volition: (Volition, die Umsetzungskompetenz). Forschungsbericht als Diskussionspapier, in: https://homepages.thm.de/~hg10086/diskussions-papiere/volition_motivation.pdf, abgerufen am 10.08.2016.

[38] Drucker, P. F. (2011): The practice of management, London, S. 113.

[39] Vgl. Vogel, D. (2011): Dem Gemeinwohl verpflichtet? – Was motiviert die Beschäftigten des öffentlichen Dienstes?, Potsdam, S. 8.

[40] Ammer, K. (2015): Grundlagen des Arbeits- und Tarifrechts im öffentlichen Dienst, München, S. 11.

[41] Ammer, K. (2015): Grundlagen des Arbeits- und Tarifrechts im öffentlichen Dienst, München, S. 11.

[42] Springer Gabler Verlag (o.J.): Gabler Wirtschaftslexikon, in: http://wirtschaftslexikon.ga-bler.de/Archiv/2162/oeffentlicher-dienst-v9.html, abgerufen am 30.08.2016.

[43] Vgl. Bundesministerium des Innern (2005): Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst (TVöD) vom 13. September 2005, in: http://www.bmi.bund.de/cae/servlet/content-blob/122300/publicationFile/13284/TVoeD.pdf, abgerufen am 30.08.2016.

[44] Vgl. dbb beamtenbund und tarifunion (o.J.): Öffentlicher Dienst, in: http://www.dbb.de/lexi-kon/themenartikel/o/oeffentlicher-dienst.html, abgerufen am 30.08.2016.

[45] Vgl. Wiederkehr, S. (2014): Mitarbeitermotivation im öffentlichen Dienst am Beispiel der wissenschaftlichen Bibliotheken in Deutschland, in: http://nbn-resolving.de/urn/re-solver.pl?urn=urn:nbn:de:kobv:11-100214003, abgerufen am 30.08.2016.

[46] Vgl. Hammerschmid, G./ Meyer, R. E./ Egger-Peitler, I. (2009): Das Konzept der Public Service Motivation – Status Quo der internationalen Diskussion und erste empirische Evidenzen für den deutschsprachigen Raum, in: dms – der moderne staat – Zeitschrift für Public Policy, Recht und Management Heft, 2. Jg., Nr. 1, 2009, S. 74.

[47] Myers, D. G./ Hoppe-Graff, S./ Keller, B. (2014): Psychologie, 3., vollst. überarb. und erw. Aufl., Berlin, S. 317.

[48] Vgl. Myers, D. G./ Hoppe-Graff, S./ Keller, B. (2014): Psychologie, 3., vollst. überarb. und erw. Aufl., Berlin, S. 406.

[49] Rheinberg, F. (2010): Intrinsische Motivation und Flow-Erleben, in: Heckhausen, J./ Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln, 4., überarb. und erw. Aufl., Heidelberg, S. 380.

[50] Vgl. Rheinberg, F. (2010): Intrinsische Motivation und Flow-Erleben, in: Heckhausen, J./ Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln, 4., überarb. und erw. Aufl., Heidelberg, S. 373.

[51] Zimmer, D. (2015): Das werteorientierte Unternehmen: Erfolgsgarant oder esoterischer Blödsinn?, in: Müller, N./ Jäger, C. (Hrsg.): WERTEorientierte Führung von Familienunternehmen, Heidelberg, S. 36.

[52] Vgl. Hammerschmid, G./ Meyer, R. E./ Egger-Peitler, I. (2009): Das Konzept der Public Service Motivation – Status Quo der internationalen Diskussion und erste empirische Evidenzen für den deutschsprachigen Raum, in: dms – der moderne staat – Zeitschrift für Public Policy, Recht und Management Heft, 2. Jg., Nr. 1, 2009, S. 88.

[53] Vgl. Wiederkehr, S. (2014): Mitarbeitermotivation im öffentlichen Dienst am Beispiel der wissenschaftlichen Bibliotheken in Deutschland, in: http://nbn-resolving.de/urn/resolver.pl?urn=urn:nbn:de:kobv:11-100214003, abgerufen am 30.08.2016.

[54] Myers, D. G./ Hoppe-Graff, S./ Keller, B. (2014): Psychologie, 3., vollst. überarb. und erw. Aufl., Berlin, S. 318.

[55] Vgl. Myers, D. G./ Hoppe-Graff, S./ Keller, B. (2014): Psychologie, 3., vollst. überarb. und erw. Aufl., Berlin, S. 317.

[56] Vgl. Perry, J. L./ Wise, L. R. (1990): The Motivational Bases of Public Service, in: Public Administration Review, 50. Jg., Nr. 3, 1990, S. 367 – 373.

[57] Vgl. Welan, M. (1996): Republik der Mandarine?: Ein Beitrag zur Bürokratie- und Beamtenrechtsdiskussion. Diskussionspapier Nr. 57-R-96, in: https://wpr.boku.ac.at/wpr_dp/dp-57.pdf, abgerufen am 20.10.2016.

[58] Vgl. Horton, S. (2009): History and Persistence of an Idea and an Ideal, in: Perry, J. L./ Hondeghem, A. (Hrsg.): Motivation in public management. The call of public service, Reprint, Oxford, S. 17 – 32.

[59] Staats, E. B. (1988): Public Service and the Public Interest, in: Public Administration Review, 48. Jg., Nr. 2, 1988, S. 601 – 605.

[60] Vgl. Staats, E. B. (1988): Public Service and the Public Interest, in: Public Administration Review, 48. Jg., Nr. 2, 1988, S. 601 – 605.

[61] Perry, J. L./ Wise, L. R. (1990): The Motivational Bases of Public Service, in: Public Administration Review, 50. Jg., Nr. 3, 1990, S. 368.

[62] Vgl. Hammerschmid, G./ Meyer, R. E./ Egger-Peitler, I. (2009): Das Konzept der Public Service Motivation – Status Quo der internationalen Diskussion und erste empirische Evidenzen für den deutschsprachigen Raum, in: dms – der moderne staat – Zeitschrift für Public Policy, Recht und Management Heft, 2. Jg., Nr. 1, 2009, S. 73 – 92.

[63] Vgl. Wiederkehr, S. (2014): Mitarbeitermotivation im öffentlichen Dienst am Beispiel der wissenschaftlichen Bibliotheken in Deutschland, in: http://nbnresolving.de/urn/re-solver.pl?urn=urn:nbn:de:kobv:11-100214003, abgerufen am 30.08.2016.

[64] Vgl. Maslow, A. H. (1943): A theory of human motivation, in: Psychological Review, 50. Jg., Nr. 4, S. 370 – 396.

Details

Seiten
62
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668547025
ISBN (Buch)
9783668547032
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v377132
Institution / Hochschule
Hochschule Magdeburg-Stendal; Standort Stendal
Note
2,0
Schlagworte
Öffentlicher Dienst Motivation Mitarbeitermotivation Probleme Mitarbeiterzufriedenheit

Autor

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Titel: Mitarbeitermotivation im öffentlichen Dienst. Problemfelder und Möglichkeiten zur Optimierung