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Die Bedeutung der Unternehmenskultur für die Arbeitszufriedenheit sowie den Unternehmenserfolg

Bachelorarbeit 2015 140 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

III. Begriffserläuterungen

IV. Abbildungsverzeichnis

V. Tabellenverzeichnis

1. Vorwort
1.1 Problemstellung
1.1.1 Globalisierung
1.1.2 Demografische Entwicklung
1.1.3 Technische Entwicklung
1.1.4 Wertewandel
1.2 Zielstellung und Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen der Unternehmenskultur und Arbeitszufriedenheit
2.1 Begriffsbestimmungen der Unternehmenskultur?
2.1.1 Definition Unternehmenskultur
2.1.2 Ziele und Funktionen
2.1.3 Theoretische Modelle
2.1.4 Bedeutung für ein Unternehmen
2.2 Arbeitszufriedenheit
2.2.1 Definition
2.2.2 Messung
2.2.3 Theorie des Züricher Modells und seine Erweiterung
2.2.4 Bedeutung für ein Unternehmen
2.3 Erfolg eines Unternehmens
2.3.1 Abgrenzung
2.3.2 Messung
2.4 Zusammenfassung und Ableitung der untersuchungsrelevanten Forschungsfragen

3. Erhebungsmethode
3.1 Rahmenbedingungen
3.1.1 Begründete Auswahl der Untersuchungsmethode
3.1.2 Übersicht der Variablen und Operationalisierung
3.2 Die Entwicklung des Fragebogens
3.2.1 Pretest
3.2.2 Fragebogenanpassung durch Pretest
3.2.3 Das Vorgehen der Befragung
3.3 Die Stichprobe
3.4 Die Datenanalyse

4. Ergebnisse
4.1 Erkenntnisse
4.1.1 Faktorenanalyse: Arbeitszufriedenheit
4.1.2 Faktorenanalyse: Unternehmenskultur
4.2 Die Ergebnisse der Hypothesen
4.3.1 Forschungsfrage 1: Auswirkung der Unternehmenskultur auf die Arbeitszufriedenheit
4.3.2 Forschungsfrage 2: Die Auswirkung der Arbeitszufriedenheit auf den Unternehmenserfolg
4.3.3 Forschungsfrage 3: Auswirkung Unternehmenskultur auf den Erfolg eines Unternehmens

5. Diskussion
5.1 Kritische Reflexion der Methode
5.2 Kritische Reflexion der Ergebnisse (wissenschaftliche Güte)
5.3 Nutzenbewertung der Ergebnisse für das Unternehmen (praxisbezogene Güte)
5.4 Interpretation und praxeologische Aussagen

6. Fazit und Ausblick

VI. Literatur- und Quellenverzeichnis

Anhang 1

Anhang 2

Anhang Fragebogen zur Unternehmenskultur

Abstract

Das Arbeitsgebiet der Unternehmenskultur als allgemeinhin positiv konnotierter Begriff erweitert die Analyse der Arbeitszufriedenheit um das Arbeitsumfeld als Keimzelle der Arbeitszufriedenheit. Als Folge einer interdisziplinären Betrachtung aus angrenzenden Disziplinen wie Anthropologie, Soziologie und Betriebswirtschaftslehre wird in ganzheitlicher Betrachtung ein Verständnis für Zusammenhänge und Wirkungsmechanismen der Elemente von Kultur in Unternehmen skizziert.

Unternehmenskultur wird oftmals in Organisationen, sei es in kleinen und mittleren Unternehmen oder in Großkonzernen, nicht thematisiert oder sträflich unadäquat beachtet, jedoch ist sie zweifelsohne omnipräsent. Jede Unternehmung hat besondere und individuelle Eigenschaften, die sie von der Konkurrenz unterscheiden und im besten Fall abheben. Starke Unternehmenskulturen, die Massen ansprechen, haben meistens einen Wettbewerbsvorteil, nicht nur in Hinsicht auf die Arbeitszufriedenheit, sondern auch bei der Wahl von talentiertem Personal und in diesem Zusammenhang auf den Vertriebserfolg. Unternehmenskultur hat einen bedeutenden Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter, wie die Ausarbeitung belegt.

Besonders erfolgreiche und etablierte Unternehmen wie Apple, Bosch oder auch die großen Autofirmen gründen einen bedeutenden Teil ihres Erfolges auf der Arbeitszufriedenheit, im erweiterten Maße auch auf ihrer Unternehmenskultur. Untermauert wird dieses Ergebnis durch die Erkenntnis, dass diesen Unternehmungen von Außenstehenden in einer Befragung dieser Arbeit eine positive Unternehmenskultur zugeschrieben wird, positiv verstärkt durch das Auftreten in der Öffentlichkeit durch cleveres, nachhaltiges Marketing.

Zufriedene Mitarbeiter werden in Zeiten von sozialen, beruflich orientierten Netzwerken wie „xing“ und anderen zum Teil zu unbewussten Head Huntern, machen heute Neueinstellungen über solche Portale und auch mündliche Weitervermittlungen bereits ein Viertel aus.

All diese Erkenntnisse greifen die Unternehmensberatungen auf und empfehlen eine stärkere Fokussierung auf die Unternehmenskultur, insbesondere bei Fusionen.

Schlagwörter: Unternehmenskultur, Arbeitszufriedenheit, Unternehmenserfolg, Kultur, Unternehmen, Erfolg, Mitarbeiter, Werte

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III. Begriffserläuterungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

IV. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Post- Merger-Integration Diagramm, business-wissen.de, Quelle: Hay Group (2009) Mergers&Acquisitions- Transaktionen Studie

Abbildung 2: Organisationskultur:The Ed Schein Corporate culture survival guide und Schein E.H. Coming to a new awareness of organizational culture, (1984) Quelle: nach Schein (2003), Eigene Darstellung

Abbildung 3: Das Unternehmenskulturmodell nach Kotter und Heskett (Kotter & Hekett,(1992))

Abbildung 4: Kulturtypen nach Deal/ Kennedy (Thommen & Achleitner, 2012, S. 955)

Abbildung 5: Erweitertes Modell Bruggmann modifiziert nach Büssing, Herbig, Bissles & Krüsken, 2006, S. 139

Abbildung 6: Balanced Scorecard nach Kaplan & Norton (1997), S.9 Quelle: Kaplan, Robert S. & Norton, David P. (1997): Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart (Engl. Orig. Boston 1996)

Abbildung 7: Ergebnisse der Arbeitszufriedenheit, Quelle: Berechnung über das umfrageonline tool

Abbildung 8: Ergebnisse der Unternehmenskultur, Quelle: Berechnung über das umfrageonline tool

Abbildung 9: Screeplot Arbeitszufriedenheit, Ausgabe der Faktoranalyse SPSS, Quelle: Eigene Darstellung aus SPSS

Abbildung 10: Screeplot Unternehmenskultur, Ausgabe der Faktoranalyse, Quelle: Eigene Darstellung aus SPSS

Abbildung 11: Der besserer Indikator Unternehmenskultur, am Bsp. Vertrauen; Quelle : Eigene Darstellung

V. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Die Ziele und Werte der Generation im Arbeitsmarkt ( Quelle: Studienbrief Handlungsfelder der Organisationspsychologie S.9 und Linde (2009), S. 12)

Tabelle 2: Tabelle Hypothesenherleitung, Quelle: Eigene Darstellung .

Tabelle 3: Methodologisches Grundschema, Variablenübersicht, Quelle: Eigene Darstellung

Tabelle 4: Strukturbaum für die Erstellung des Fragebogens, Quelle: Eigene Darstellung

Tabelle 5: KMO und Bartlett-Test Arbeitszufriedenheit, Quelle: Eigene Darstellung SPSS

Tabelle 6: Ausgabe Faktorenanalyse, Komponentenmatrix Arbeitszufriedenheit, Quelle: Eigene Darstellung SPSS

Tabelle 7: KMO und Bartlett-Test Unternehmenskultur, Quelle: Eigene Darstellung SPSS

Tabelle 8: Ausgabe Faktorenanalyse, Komponentenmatrix Arbeitszufriedenheit, Quelle: Eigene Darstellung SPSS

Tabelle 9: Übersicht der aggregierten Itmes der Arbeitszufriedenheit, Quelle: Eigene Darstellung SPSS

Tabelle 10: Korrelationsmatrix von Arbeitszufriedenheit und Unternehmenskultur, Quelle: SPSS

Tabelle 11: Regressionsmodell zum Umsatz, Quelle: SPSS

Tabelle 12: Tabelle Regressionsmodell zur Rendite, Quelle: SPSS

Tabelle 13: Zusammenfassung der Ergebnisse, Quelle: Eigene Darstellung

1. Vorwort

Der Begriff Unternehmenskultur führt als Kompositum zwei abstrakte Termini zusammen, die alleinstehend sich stark gegensätzlich erscheinen. Auf der ei- nen Seite das Unternehmen als Arbeitgeber und Verdienstquelle, als Institution, das keine Schwäche erlaubt und im besonderen Sinne den Umsatz als Ziel hat, in einer anderen Bedeutung als Ziel eines Prozesses, eines Abenteuers. Auf der anderen Seite das Wort Kultur, mehrheitlich verstanden als eine Freizeitbe- schäftigung, die vornehmlich das Vergnügen, die Zerstreuung im Sinn hat, und tendenziell dem Unternehmen im Tagesablauf nachgeordnet scheint. Doch, die erste Gemeinsamkeit zeigt sich hierbei, dass beide Begriffe vornehmlich in der Gemeinschaft ausgeübt werden und sich dann bestens entfalten, wenn sich Synergien bilden. In einem gesonderten Teil dieser Bachelorarbeit möchte der Autor auf die teils wissenschaftlichen Definitionen zurückgreifen, um ein tieferen und vielfältigen Blick auf den Unternehmenskultur zu geben. Wie sich in der Praxis beide Begriffe zusammen führen lassen und welcher neue Sinn dabei entsteht, gestaltet den weiteren Rahmen dieser Ausarbeitung. Den essenziellen Kern der vorliegenden Bachelorarbeit bildet dann die Bedeutung der Unterneh- menskultur samt der vielfältigen Chancen für die Unternehmen. Als Abschluss versteht sich das Fazit, dass nochmals die wichtigsten Punkte in den Fokus rückt und gleichermaßen einen Ausblick in die Zukunft wagt, um etwaige Trends zu beleuchten oder gar hervorzusagen.

1.1 Problemstellung

Der zunehmende Innovations-, Wettbewerbs-, Optimierungs- und Kostendruck in nahezu allen Branchen erfordert von Unternehmen eine effizientere und ef- fektivere Nutzung aller internen und externen Ressourcen sowie Leistungspo- tenziale. Bereiche wie Marketing oder ähnliche sind schon seit Jahren zentrale Merkmale in der Ausrichtung der Unternehmen und dieser Bereich scheint vor- erst ausgereizt. In diesem Zusammenhang rückt die Unternehmenskultur immer mehr in das Blickfeld wirtschaftlicher und gesamtgesellschaftlicher Interessen. „Kultur ist das Fundament des Erfolges“, die „Unternehmenskultur ist wichtig für den ökonomischen Erfolg“ schrieb die Wirtschaftswoche am 10. August 20131. Nicht nur Wirtschaftszeitungen greifen das Thema rezidivierend und wohlwollend auf. Unzählige Artikel von Beratungsfirmen wie Kienbaum „Kienbaum- Studie: Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor“2, PwC mit ihren regelmäßigen „Compliance und Unternehmenskultur zur aktuellen Situation“3 -Ausarbeitungen usw. haben die Wichtigkeit der Unternehmenskultur in den Fokus ihres Portfolios aufgenommen, sicherlich dem Streben der Arbeitnehmer nach Zufriedenheit und Erfüllung geschuldet, dass ein moderner Arbeitgeber auf der Suche nach der geeigneten Fachkraft erfüllen sollte.

1.1.1 Globalisierung

Der stetige Anstieg der weltweiten Verflechtungen von Volkswirtschaften (Bsp. durch Liberalisierung und Deregulierung) und grenzübergreifenden Aktivitäten der Unternehmen (Branchenerosion, Polarisierung der Märkte etc.) führen zu einer Verschärfung des Wettbewerbs und zur Gründung von strategischen Partnerschaften.4 Um in diesem globalisierten Wettbewerb und den dynami- schen Märkten bestehen zu können, benötigen Unternehmen Innovationen. Eine hohe Innovationsfähigkeit wiederum benötigt qualifiziertes und geeignetes Personal. Bei Knappheit am Personalmarkt sind Firmenübernahmen oder Joint Ventures strategische und logische Konsequenzen. Im Weltmarkt stieg die Wichtigkeit der Unternehmenskultur und wird laut Experten weiter steigen, weil in der globalisierten Welt die Unternehmenskultur als ein relevanter Wettbe- werbsfaktor, der sich nicht imitieren lässt, lebendig ist.

Viele Unternehmen gingen wegen des international steigenden Wettbewerbs- drucks Allianzen ein, fusionierten mit Unternehmen aus ihrer Branche oder branchenübergreifend. Die Kultur spielt bei solchen Zusammenschlüssen eine bedeutende Rolle, wie die Vergangenheit oft mit negativem Ausgang zeigte, insbesondere der Integrationsprozess ist problematisch. Speziell internationale Zusammenschlüsse, die unterschiedliche Landes- und damit auch Unterneh- menskulturen vereinen und bei nicht Beachtung dieser kulturellen Unterschiede schnell zu Widerständen oder Konflikten führen. Dies wiederum verursacht erhebliche Mehrkosten, statt erhofften Synergien und führt im Extremfall zum Scheitern der Fusionen.5

Zudem führen die Veränderungen durch Fusionen zu wachsenden Problemen in den Bereichen Identifikation und Commitment der Mitarbeiter. Durch perma- nente Veränderungen, neuen Aufgaben, neuen Strukturen, Rationalisierungs- prozessen mit Entlassungen, Kürzungen von Sozialleistungen und der Verlage- rung von Arbeitsverhältnissen zugunsten temporärer Anstellungen durch Dienstleisterfirmen werden Identifikation und Commitment der Mitarbeiter ge- schädigt. Die Identifikation und das Commitment sind nicht nur wertvolle Wett- bewerbsfaktoren, sondern auch wichtige Fusionsaspekte für das Unternehmen, auf die durch Intervention im Rahmen der Unternehmenskultur Einfluss ge- nommen werden kann.6

„Kulturelle Differenzen zwischen Fusionspartnern sind mit der häufigste Grund für das Scheitern von Unternehmensfusionen. Zahlreiche Fusionen sind gerade durch ihre unterschiedlichen Kulturen, die in der Post- Merger-Integration aufei- nandertrafen, gescheitert.“ (Sackmann, 2002). Deutlich wird bei Mergers & Ac- quisitions, dass mehr als 70 Prozent der Zusammenschlüsse fehlschlagen. Als Hauptgrund gelten meist Schwierigkeiten bei der kulturellen Integration zweier oder mehrerer Organisationen.7

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Post- Merger-Integration Diagramm, business-wissen.de, Quelle: Hay Group (2009) Mergers&Acquisitions-Transaktionen Studie

Die Unternehmensberatung Hay Group stellte im Jahr 2009 fest, dass sich weltweit fast zwei Drittel der Unternehmen vor einer Übernahme (Transaktion) nicht mit den „weichen Faktoren“ wie der Unternehmenskultur beschäftigten, es allerdings aus Wichtigkeit in der Zukunft anstreben, damit nicht die Fehler aus der Vergangenheit wie bspw. die gescheiterte Übernahmen von Chrysler durch die Daimler AG oder bei BMW und Rover passieren, bei denen durch die Zu- sammenschlüsse Werte in Milliardenhöhe zerstört wurden.8 Zudem sagt die

Hay Group (2009), dass 70% der Unternehmen, die sich mit den weichen Fak- toren auseinandergesetzt haben, ihre Transaktion als „äußerst erfolgreich“ be- urteilen. Wohingegen nur 30 % derjenigen, die keine strategische Erwägung in Bezug auf die Zusammenführung der Unternehmenskulturen, mit der Fusion „zufrieden“ sind.

1.1.2 Demografische Entwicklung

Die Unternehmen sind angesichts des demographischen Wandels und der da- mit verbundenen Knappheit von jungen, gut ausgebildeten Menschen stets auf Suche nach adäquaten Ersatz ausscheidender Mitarbeiter. Die Konsequenz: „War for talents“, in dem aufwendige und kostspielige Recruiting- Maßnahmen zur Stärkung der eigenen Position am Markt führen sollen. Diesem Umstand Rechnung tragend berichtet das Personalmagazin, dass angesichts des demo- graphischen Wandels und der damit verbundenen Knappheit nicht immer mit passgenauen Bewerbern für die jeweils ausgeschriebenen Stellen im Unternehmen gerechnet werden kann. Zusätzlich werden neue Methoden und Instrumente der Personalanwerbung erforderlich, um den Personalbedarf in der notwendigen Quantität sowie Qualität decken zu können.9

Unternehmenskultur hilft nicht nur, die Potenziale von Mitarbeitern zu nutzen, sondern auch einen Zustrom an qualifizierten Bewerbern zu ermöglichen. Denn junge Berufsanfänger oder hoch qualifizierte Mitarbeiter wissen um ihre Be- gehrtheit und haben klare Vorstellungen von ihrem zukünftigen Arbeitsplatz. Hierbei kann davon ausgegangen werden, das nicht allein die Vergütung ent- scheidend für die Arbeitssuchenden ist, sondern ihnen die Unternehmenskultur mit den implizierten Rahmenbedingungen, Aufgabengebieten, Entwicklungs- möglichkeiten usw. wichtig sind. Die beste PR, genauer das beste Recruiting- Tool bzw. die beste Personalwerbung für ein Unternehmen sind letztlich die Mitarbeiter selbst. Zufriedene Mitarbeiter, die sich mit ihrem Unternehmen iden- tifizieren, sorgen für neue Bewerber aus dem Freundes- oder Bekanntenkreis. Die Mund zu Mund-Propaganda geht laut dem Institut für Arbeitsmarkt und Be- rufsforschung (IAB Kurzbericht 26/2011) mindestens einem Viertel der Neuein- stellungen voraus.10 Zudem sind mehr als die Hälfte der zukünftigen Beschäftig- ten Vertreter der Generation Y,11 die ihren Arbeitgeber besonders kritisch aus- wählt. Die gesellschaftlichen und sozialen Aktivitäten (Aspekte der Unterneh- menskultur) werden damit zunehmend wichtiger für ein Unternehmen. Laut Global Human Capital Trends 2015 schätzen bereits 50 Prozent der befragten Geschäftsführer und HR-Leiter diese Engagement als „sehr wichtig“ ein (im Vorjahr 26%). Die Kultur im und Bindung an das Unternehmen werden in der aktuellen Deloitte-Studie vom Jahr 2015 als Top Trend identifiziert und lösen das Thema „Führung“ aus dem Jahr 2014 ab. Weltweit haben 3.300 Geschäfts- führer und HR Leiter aus 106 Ländern an der Deloitte Studie teilgenommen.12

1.1.3 Technische Entwicklung

Die rasante Entwicklung der Informationstechnologie sowie das Internet mit seinen nahezu endlosen Möglichkeiten haben nicht nur Auswirkungen auf das Marketing einer Organisation (Bspw. Direktmarketing), sondern verändern und verbreitern auch die Rekrutierungsmöglichkeiten entscheidend. Es werden ak- tuell über unterschiedliche Plattformen wie soziale Netzwerke, Jobbörsen, Fir- menwebseiten etc. schon mehr Einstellungen (also via elektronischen Medien) als über Printmedien getätigt.13 Die hohe Informationsverfügbarkeit durch Social Media, informativen Webseiten etc. führt zu immer transparenteren Unterneh- men. Interne Abläufe, Umstände und Gepflogenheiten werden vornehmlich in beruflich orientierten Netzwerken wie bspw. glassdoor, kununu, linkedin usw. diskutiert, eine Geheimhaltung ist kaum mehr möglich. In der Folge haben Be- werber und Mitarbeiter aufgrund ihres Wissens an ihren Arbeitgeber hohe Er- wartungen, Präferenzen und Vorstellungen. Das Unternehmen sieht sich also in der Rolle des „Konsumenten“ und sollte seine Mitarbeiter genauso gut wie sei- ne Kunden behandeln.14 Auch der Kunde besitzt heute mehr Informationen über das Produkt oder die Dienstleistung in der Kombination zum jeweiligen Unter- nehmensbild. Diese informierten Kunden erwerben nicht einfach das Produkt oder die Dienstleistung, sondern beziehen vor dem Kauf all die dazugehörigen Informationen, um das Produkt nach ihren individuellen Vorstellungen, Werten und Normen zu erhalten. Zum Beispiel achten die Kunden oder auch Lieferan- ten auf das Image der Organisation, die Beziehung des Unternehmens zu sei- ner Umwelt und die Ausrichtung der Veränderungs.- bzw. Anpassungsfähigkeit an Situationen und Wünsche. Diese drei Funktionen erfüllt und beeinflusst die Unternehmenskultur gleichermaßen. Hier kann ein Musterbeispiel nach Schein aufgeführt werden. In seiner Analyse der Unternehmenskultur von Apple unter- suchte er, wie es dem Unternehmen gelungen ist, sich ein unverwechselbares Image zu erarbeiten, dass sogar in den Produkten zum Ausdruck kommt und durch diese wechselseitig verstärkt wird. Es ist der „Fun-Faktor“ der Produkte von Apple, die Begehrlichkeiten wecken und sich unter anderem in intuitiver Bedienbarkeit, gutem Aussehen, Unterhaltungsdienlichkeit usw. reflektiert und letztlich Ausdruck der Unternehmenskultur von Apple ist.15

An diesem Beispiel und aus Wirtschaftsfachartikeln ist ersichtlich, dass der Er- folg von Unternehmen in der Zukunft auf Kreativität, Innovation und Flexibilität beruht.16 Diese zum großen Teil menschlichen Potenziale kommen in der Kultur der Unternehmung zum Ausdruck und können in Kombination mit der digitalen industriellen Revolution entscheidend zum Erfolg eines Unternehmens beitra- gen.17 Den Benefit der Unternehmenskultur beschreibt Heinen so: „Eine Unter- nehmung hebt sich dabei durch den unverwechselbaren Stil und das geschlos- sene Erscheinungsbild von der Konkurrenz ab. Die nach außen demonstrierte Identität, das Selbstverständnis einer Unternehmung sowie die eindeutige Ori- entierung und die symbolhafte Vermittlung erzeugen ein spezifisches externes Image, das eine Unternehmung als Transaktionspartner attraktiv erscheinen lassen kann“(Heinen zitiert nach Schwarz).18 In diesen Aussagen spiegeln sich beispielhaft die Chancen und Risiken der heutigen Transparenz der Unternehmungen, die durch fortschreitende Informationstechnologie die Verbreitung in allen Milieus ermöglicht.

1.1.4 Wertewandel

Die Individualisierung und Differenzierung vor allem in den Industrienationen sind die Ergebnisse eines abnehmenden gesellschaftlichen Konformitätsdrucks. Dies führt zum Verlassen von traditionellen Werten, ferner einer Ausrichtung des Verhaltens an die eigenen Wertevorstellungen. Was sind die möglichen Ursachen und bleibt dieser Trend bestehen? Mit letzter Sicherheit lässt sich diese Fragestellung nicht beantworten, allerding geht der Autor von der Grund- annahme aus, dass der Wertewandel vom Wohlstand einer Gesellschaft ab- hängt, Individualisierung, Differenzierung usw. mit eingeschlossen. Diese An- nahme beruht auf der positiven Entwicklung des durchschnittlichen Gesamt- wohlstandes der Welt, der sich unter anderem durch Hans Roslings Weltda- tenmodell „Gapminder“ und den Gini Index19 anschaulich demonstrieren lässt (siehe Anhang). In Kombination mit einer kritischen Betrachtung der Maslowschen Bedürfnishierarchie (Bedürfnispyramide), die aus einer hierarchi- schen Struktur der Motive besteht, komplettiert sich das Verständnis der Werte- entwicklung. Die Basisebene bilden die Grundbedürfnisse (z.B. Hunger, Durst, Atmung, ...), folgend die Sicherheitsmotive (z.B. Schutz, Angstfreiheit, ...), die sozialen Motiven (wie Kontakt, Liebe und Zugehörigkeit), die Motive des Selbstwertes (wie Anerkennung und Status) und an der Spitze der Pyramide das Motiv der Selbstverwirklichung (siehe Anhang1). Selbstverwirklichung kann nach Maslow nur eintreten, wenn alle die darunter liegenden Motive erreicht werden.20 Lücken offenbart diese Theorie in der Praxis, empirisch wie bei Ge- bert & v. Rosenstiel, 2002, S. 48 beschrieben, beispielsweise bei gesundheits- gefährdender Ernährung zur Selbstverwirklichung einer schlanken Figur oder auch bei Mutproben (Status über Sicherheit). Trotzdem vermittelt das Modell ein gewisses Verständnis für den Trend des Paradigmenwandels in entwickel- ten Kulturen (u.a. Industrienationen), untermalt durch einen Drang zur Indivi- dualisierung. Beide Modelle sollen aus Platzgründen nicht weiter behandelt werden. Der Trend der Individualisierung spiegelt sich aber auch in beobacht- baren Praktiken wider, beispielhaft im wachsenden Sortiment des Handels, gleichermaßen in der Bezeichnung „hybride Konsumenten“21 und dem Trend zum Markenbewusstsein usw. .22 Für die Unternehmen bedeutet das konkret, dass der Wertewandel die Bedürfnisse der Kunden, der Bewerber, als auch der Angestellten in den Unternehmen ändert und vielfältige Werte aufeinander tref- fen, die es im Einklang zu berücksichtigen gilt. Beeinflusst werden u.a. die Wertvorstellungen, die Erwartungen an den Arbeitsplatz, die Führung im Unter- nehmen und die Gestaltung der Arbeit und Arbeitszeit. Neben der Entlohnung stellt das oben beschriebene Arbeitsumfeld einen der wichtigsten Fakten dar, der durch die Unternehmenskultur gestaltet werden kann. Die Verantwortlichen sollten bedenken, dass die Talente (Wissensarbeiter) andere Vorstellungen be- züglich Werten und Interessen aufweisen als die Mitarbeiter älterer Generatio- nen. In der folgenden Abbildung sind die unterschiedlichen Werte und Ziele von den Generationen übersichtlich dargestellt zur Untermalung der Unterschiede.23

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Die Ziele und Werte der Generation im Arbeitsmarkt ( Quelle: Studienbrief Handlungsfelder der Organisationspsychologie S.9 und Linde (2009), S. 12)

Der „War for talents“ mit ihren Wissensarbeitern voran und anderen potentiellen Bewerbern der Generation Y verändert die Machtverhältnisse am Arbeitsmarkt vom Arbeitgebermarkt zum Arbeitnehmermarkt. In Zusammenschau mit dem bereits beschriebenen Wertewandel führt dies dazu, dass die Generation Y sehr genau hinterfragt und recherchiert, ob die Unternehmenskultur die eigenen Normen und Werten deckt.24 Diese Tendenz wird bei der Generation Z noch stärker ausgeprägt sein. Nach Scholz spiegelt sich das in einer starken Fokus- sierung eigener Ziele und einem hohen Aktivitätsniveau wider (Stichworte: Work-Life-Balance, Sabbatical), gleichermaßen sich in einer geringen Loyalität und geringeren Treue gegenüber Arbeitskollegen äußert. Generation Z verneint im Allgemeinen eine zu starke Bindung an den Arbeitgeber.25 Diese Generation bevorzugt projektbezogene und opportunistische Arbeit, konsekutiv kann diese Zielgruppe durch eine transparente Unternehmenskultur, die diese Werte trans- portiert, begeistert werden.26

1.2 Zielstellung und Aufbau der Arbeit

Das Ziel dieser wissenschaftlichen Arbeit ist es, eine Untersuchung einzuleiten, in dem der Zusammenhang zwischen der Unternehmenskultur und der Arbeits- zufriedenheit der Mitarbeiter erörtert wird. Ausgehend von der aufgezeigten Ausgangslage lässt sich im ersten Teil des Forschungsprojektes zur Präzisie- rung des Forschungszieles die Beantwortung folgender Fragen ableiten: • Was genau ist Unternehmenskultur? • Was genau ist Arbeitszufriedenheit? • Warum sind diese beiden Faktoren so wichtig? • Welche Methoden stehen zur Erfas- sung der Unternehmenskultur zur Verfügung? • Welche Methoden stehen zur Erfassung der Arbeitszufriedenheit zur Verfügung? • Welche Auswirkungen hat die Unternehmenskultur auf ein Unternehmen? • Wie kann sich die Unterneh- menskultur auf den Unternehmenserfolg auswirken? • Wenn ja, welche Dimen- sionen der Kultur haben positiven Einfluss auf den Erfolg von Unternehmen?

Im Kapitel zwei soll das vorhandene theoretische Vorwissen aufgezeigt werden. Supportiv werden relevante Zusammenhänge und Ergebnisse präsentiert, gleichermaßen werden Problemlösungen aufgezeigt. Aus den Grundlagen der Unternehmenskultur und Arbeitszufriedenheit erfolgt eine ausführliche Überlei- tung zum Thema Unternehmenskultur, indem zum Beispiel die Begriffe Kultur und Unternehmen unabhängig voneinander erläutert werden. Um eine konkrete Vorstellung über das Konstrukt zu erhalten, werden die theoretischen Modelle der Unternehmenskultur vorgestellt, u.a. das Modell gemäß Schein und auch theoretische Modelle zur Arbeitszufriedenheit, im Einzelnen u.a. die Theorie des Züricher Modells nach Bruggemann, die die Komplexität der Gedankenkon- strukte in ein mehrstufiges besser greifbares Konzept ummünzen. Abschlie- ßend lassen sich drei Forschungsfragen in Hypothesen ableiten, die im Laufe der wissenschaftlichen Arbeit im Mittelpunkt der Diskussion (fünftes Kapitel) stehen.

Wie in Kapitel zwei beschrieben, erfolgt für den Methodenteil (drittes Kapitel) eine Eingrenzung der sehr weitgefassten Begriffe der Unternehmenskultur und Arbeitszufriedenheit in einzelne Elemente, um die Unternehmenskultur zu ope- rationalisieren bzw. messen zu können und ein konsequentes Unternehmens- kulturverständnis und Arbeitszufriedenheitsverständnis aufzuzeigen. Weiterhin schildert der Autor jeweilig seine Vorgehensweise, um der Problemstellung er- folgreich zu begegnen. Im Kapitel drei soll mit Hilfe der Empirie ein möglicher Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Unternehmenskultur er- forscht werden. In dieser Analyse wird der Status der Unternehmenskultur und Arbeitszufriedenheit bei den Befragten ermittelt und Erkenntnisse aus folgenden Fragen abgeleitet: Wie wird die Unternehmenskultur von Mitarbeitern wahrge- nommen? Wie wichtig ist den Mitarbeitern die Unternehmenskultur? Achten potentielle Arbeitnehmer bei der Jobwahl auf die Unternehmenskultur, dient diese als motivierender Faktor (hat diese einen Einfluss auf Motivation)? Beein- flusst die Unternehmenskultur das Engagement der Mitarbeiter? Verbinden die Probanden Arbeitszufriedenheit mit Unternehmenskultur etc.. ? Die Ausarbei- tung dieser Fragen samt der potenziellen Auswirkungen auf die Arbeitszufrie- denheit der Mitarbeiter sowie auf den eventuellen Unternehmenserfolg ist Teil des vierten Kapitels. Bestandteil des fünften Kapitels ist die kritische Bewertung der Methode und deren Ergebnissen (wissenschaftliche Güte) samt selbstkriti- schen Änderungsvorschlägen. Entsprechen die Ergebnisse den Erwartungen des Autors oder wie sollte man sich in Zukunft dem vorliegenden Problem nä- hern?

Durch die gewonnenen Erkenntnisse und der kritischen Betrachtung der Thematik Unternehmenskultur möchte der Autor in seinem Fazit zukünftige erfolgsversprechende Vorschläge vorstellen und trotz der schwierigen Messbarkeit die Wichtigkeit der Unternehmenskultur herauskristallisieren.

2. Grundlagen der Unternehmenskultur und Arbeitszufrieden- heit

Inhaltlich führend in diesem Kapitel sind die Unternehmenskultur, die Arbeitszu- friedenheit in Bezug auf den Erfolg eines Unternehmens, zu Beginn stehen je- doch die Begriffsabgrenzungen und theoretischen Grundlagen als Fundament zur Lösung der geschilderten Problemstellung. In den Abschnitten der Unter- nehmenskultur und Arbeitszufriedenheit werden dann theoretische Hintergrün- de und Forschungen beschrieben. Aufgrund des Umfanges dieser Forschungs- gebiete konnte der Autor nicht alle Modelle berücksichtigen. Zum Abschluss des Kapitels erfolgen eine Zusammenfassung und die Ableitung der zu untersuchenden Hypothesen für diese Arbeit.

2.1 Begriffsbestimmungen der Unternehmenskultur?

Kultur

Das Wort "Kultur" leitet sich aus dem lateinischen "colere" pflegen, urbar ma- chen bzw. "cultura" und "cultus" ,der Anbau, Bebauung, Landbau, Pflege und Veredlung von Ackerboden ab. Der Begriff stammt aus der Landwirtschaft und verweist auf einen zentralen Aspekt sämtlicher Kulturbegriffe. Das "vom Men- schen Gemachte" bzw. "gestaltend Hervorgebrachte", im Gegensatz zum natür- lich Vorhandenen, also nicht vom Menschen geschaffene.27 Um ein Gefühl für die Komplexität und Vielfalt des Begriffes „Kultur“ zu definieren ist das Stan- dardwerk „Culture. A crimtical review of concepts and definitions“ von Alfred Krober und Clyde Kluckhohn mit 164 Definitionen aus dem Jahr 1952 repräsentativ. Zudem gibt es spezifische Betrachtungsweisen der Wissenschaftsdisziplinen wie u.a. der Anthropologie, Soziologie und sozialpsychologische Organisationsforschung.28 Der Autor bezieht sich in den folgenden Definitionen des Begriffes Kultur auf die sozialanthropologische Wissenschaft, da sich diese Sichtweise im interkulturellen Management durchsetzen konnte und die Unternehmen im Fokus der Betrachtung dieser Arbeit stehen.29

Für Kroeber, A und Kluckhohn, C besteht „ Kultur aus Mustern des Denkens, Fühlens und Handelns, die hauptsächlich über Symbole erworben und weiter- gegeben werden. Diese stellen charakteristische Errungenschaften von Perso- nengruppen dar, zu denen auch ihre Verkörperung in Artefakten gehört. Der wesentliche Kern besteht aus traditionellen Ideen (historisch hergeleitet und ausgewählt) und den ihnen speziell zugehörigen Wertehaltungen“.30 Der Orga- nisationspsychologe Hofstede vergleicht den Prozess der kulturellen Sozialisa- tion mit der Programmierung einer Software. Nach Hofstede ist Kultur eine Art „ mentale Software“31, die der Mensch im Laufe seines Lebens (speziell in seiner Kindheit) erworben hat. Die „ die kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von einer anderen unterscheidet“.32

Aus psychologischer Perspektive kann die Kultur einer Gesellschaft als Muster von Problemlösungen verstanden werden, indem das Lernen von kulturellen Verhaltensweisen und Gewohnheiten im Fokus stehen.33 Durch ein Kulturpro- gramm erlangt das Individuum eine kulturelle Sozialisation, die ihm Konstruktio- nen und Bewertungen von Wirklichkeitsmodellen vorgeben und soziales Han- deln ermöglichen. Die kulturelle Sozialisation einer Person äußert sich in ihrer gesamten Persönlichkeit, Wertemustern, Gewohnheiten und Traditionen. Kultur wird von einer Generation zur nächsten als gesellschaftliches Erbe übermittelt und beeinflusst deren Wahrnehmung und Verhalten.34 Das Wort Kultur, nach Siegmund Freud, beinhaltet die gesamte Summe der Leistungen und Einrich- tungen, wodurch sich unser Leben von dem unserer tierischen Vorfahren löst. Dies dient zum einen dem Schutz des Menschen vor der Natur und zum ande- ren die Regelung der menschlichen Beziehungen untereinander.35

Kutscher und Schmid fassen in ihrer Definition verschiedene Ebenen von Kultur zusammen und mit dem Hinweis auf die Prägungen durch die Umgebung. „ Kul- tur ist die Gesamtheit der Grundannahmen, Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugungen einer sozialen Einheit, die sich in einer Vielzahl von Verhal- tensweisen und Artefakten ausdrückt und sich als Antwort auf die vielfältigen Anforderungen, die an diese soziale Einheit gestellt werden, im Laufe der Zeit herausgebildet hat.36

Zusammenfassend stellt Kultur eine Gruppeneigenschaft dar, die sich über eine Zeit hinweg aus genügend gemeinsam geteilten Erfahrungen entwickelt.37 Kul- tur kann nach Schein und Hofstede als Differenzierungsstrategie einer Gruppe verstanden werden, die sich von anderen Gruppen unterscheiden und Mitglie- der binden. Das sind bspw. ethische Gruppen (Völker, Stämme), gesellschaftli- che Gruppierungen (Jugendkultur), soziale und wirtschaftliche Gruppierungen sowie Organisationen und Unternehmen.38

Unternehmen und Organisation

Die beiden Begriffe werden in der Literatur häufig synonym verwendet, was un- ter verschiedenen Wissenschaftskategorien nicht ganz richtig ist. Organisation ist als umfassender Begriff zu verstehen in der die Unternehmung eine Teil- menge darstellt. Aus der Betrachtungsweise von Bea und Göbel wird der Orga- nisationsbegriff nach den Kategorien der tätigkeitsorientierten, instrumentellen und den institutionellen Organisationsbegriff untergliedert. In den Sozialwis- senschaften werden die verschiedenartigen Erscheinungen wie Betriebe, Be- hörden, Gewerkschaften, Kartelle, Banken etc. als Organisation bezeichnet, da sie mehrere gemeinsame Merkmale39 aufweisen. Keine Organisationen sind: zufällige soziale Gebilde, wie Menschenansammlungen (Bsp. Public Viewing, Menschen an einer Bushaltestelle usw.), Familie oder Freundesgruppen.40

Alle Unternehmen sind eine bestimmte Art von Organisationen und definieren sich nach dem „Gabler Wirtschaftslexikon“ als rechtsträgerschaftliches Gebilde (z.B. GmbH, AG) „ die eine wirtschaftlich-finanzielle und rechtliche Einheit bil- den (Schäfer), für die das erwerbswirtschaftliche Prinzip konstituierend ist (Gu- tenberg) - im Gegensatz z.B. zu öffentlichen Betrieben“.41 In der Betriebswirt- schaftslehre unterscheidet sich die Unternehmung vom Betrieb, auch wenn kein einheitliches Verständnis dieser zentralen Begrifflichkeiten besteht. Denn Vahs / Schäfer (2007) S.4, Wöhe (1993) S.4ff. oder Weber /Kabst (2009) S. 7 sehen auf der obersten Ebene ihrer Systematisierungen von Wirtschaftseinheiten

(Wirtschaftssubjekten), die sie auf der nächsten Stufe in Betriebe und Haushal- te gliedern. Kurzum: Betriebe sind Einzelwirtschaften.42 Schweitzer (2004) S.29 ff. bspw. sieht die Betriebe als oberste Kategorie und unterteilt diese in Unter- nehmen und Haushalte. Betriebe, die in erster Linie der Fremdbedarfsdeckung dienen, sind Unternehmen, während Betriebe, die der Eigenbedarfsdeckung dienen, als Haushalte bezeichnet werden.43

Abschließende Kernmerkmale von privatrechtlichen Unternehmen sind die Ausrichtung des Verhaltens der Mitglieder an einer Gewinnmaximierung, der existenziellen Bedingung überlebensfähig zu bleiben, während sie sich in ständiger Konkurrenz mit ihren Marktteilnehmern befinden, die sich an den gleichen monetären Zielen wie Umsatz, Gewinn und Rendite orientieren.44 Zudem sind Unternehmen autonom und können ihr wirtschaftliches Handeln im Rahmen der rechtlichen Verordnungen selbst bestimmen.45

2.1.1 Definition Unternehmenskultur

„Der Geist und Stil des Hauses, Das wofür wir stehen, So wie man es bei uns macht“46

Prof. Sonja Sackmann von der Universität der Bundeswehr München beschreibt Unternehmenskultur als eine Gruppe grundlegender Überzeugungen, die aus Wahrnehmung, Handeln, Denken sowie Fühlen besteht. Mitarbeiter einer Organisation bestimmen deren Kultur, dabei gilt: je größer die Unternehmung, desto mehr Subkulturen sind vorhanden.47

Der Ursprung des Begriffs Unternehmenskultur liegt in einer 1980 erschienen Titelgeschichte der „Business Week“, die japanische Managementpraktiken be- leuchtete, zu dieser Zeit der westlichen Industriegesellschaft als vorbildlich gel- tend. Zentrale Erkenntnisse bezüglich der Vorteile beliefen sich nicht auf den überlegenen Technologien, sondern hauptsächlich auf den effizienten Struktu- ren, überwiegend geprägt durch Normen und Regeln.48 Die Forschungen wur- den von Unternehmensberatern durchgeführt, die mit ihren bisherigen Metho- den vor allem in den 80ern und 90er Jahren nur kurzfristige und punktuelle Er- folge erzielen konnten. Doch erst nach dem Jahr 2000 wurde die Unterneh- menskultur zum Gegenstand vielfältiger Forschungen. Die Hauptaussage war hierbei, dass die bisherigen Problemlösungen zu kurzfristig und oberflächlich definiert waren. Durch Analyse, Veränderung und Anpassung der Unterneh- menskultur konnten neben kurzfristigen auch langfristige Erfolge erzielt wer- den.49

Jede Organisation sollte nach Gussmann und Breit als eine „Miniaturgesell- schaft“ angesehen werden, die ihre eigene Kultur über die Zeit entwickelt hat.50 Diese orientiert sich nach den Dimensionen einer Unternehmenskultur:

- Mitarbeitern,
- Leistung,
- Kunden,
- Qualität,
- Flexibilität beziehungsweise Anpassungsfähigkeit,
- Stärke der Unternehmenskultur (der Zusammenhalt aller Subkulturen).51

Dem Wirtschaftswissenschaftler Hofstede zufolge unterscheiden sich alle Organisationen nach ihrer „kollektiven Programmierung des Geistes“ (siehe auch Kultur Definition), also nach ihrer Unternehmenskultur. Schreyögg beschreibt Unternehmenskultur im Sinne einer gemeinsamen Analyse der Realität, die im Wechsel mit der Umwelt entsteht und das Handeln innerhalb einer Unternehmung entscheidend prägt. Zusammengefasst zeigt Unternehmenskultur die unverwechselbare, spezifische Kultur einer Organisation auf, die über eigene Orientierungs- sowie Vorstellungsmuster verfügen.52

Schein unterscheidet in seinem Artikel „Organizational Culture“ zwischen Un- ternehmungen mit einer „starken“ Kultur, die auf Grund von langer gemeinsa- mer Geschichte oder von langen Erfahrungen geprägt ist sowie zwischen einer „schwachen Kultur“, die beispielsweise auf Grund von starker Fluktuation der Mitarbeiter innerhalb der Organisation gestaltet wird. Bei solch einer schwachen Kultur kann meistens durch den schnellen Wandel keine eindeutige Unterneh- menskultur instrumentalisiert werden. Bei starken Kulturen handelt es sich eher um traditionelle Unternehmen mit einer langjährigen gemeinsamen Geschich- te.53

Um einen weiteren Überblick über die Begriffsvielfalt der Unternehmenskultur zu erhalten, werden nachfolgend Definitionen von verschiedenen Autoren unkommentiert zitiert.

“We define organizational culture as the pattern of shared values and beliefs that help members of an organization understand why things happen and thus teach them the behavioural norms in the organization” (Deshpande & Webste, 1989, S. 7).

“Organizational culture, defined as the observable norms and values that char- acterize an organization, influences which aspects of its operations and its members become salient and how members perceive and interact with one an- other, approach decisions and solve problems” (Chatman, Polzer, Barsade & Neale, 1998, S. 751).

„Unternehmenskultur ist ein sinnstiftendes und für das Funktionieren wichtiges Element. Bestimmend für eine Unternehmenskultur sind seine Symbole, Spra- che, Ideologie, Glaubenssätze, Rituale und Mythen“ (Pullig, 2000, S. 9).

Unternehmenskultur ist „das Endprodukt einer Entwicklung (…). Sie bewirkt in Unternehmen eine informale Integration vergangenheitsgeprägter Traditionen und schafft damit die Grundlage für zukünftige Innovationen: also Erfahrungen, die eine Unternehmung in der Vergangenheit mit gelungenen und misslungenen Problemlösungen gesammelt hat (kognitive Dimension der Kultur),werden in ungeschriebenen Gesetzen in die Gegenwart übertragen; hinzu treten Werte und Einstellungen, die das Verhalten der Systemmitglieder prägen (affektive Dimension der Kultur)“ (Lay, 1992, S. 89).

Nach Schwarz ist Unternehmenskultur als „ (…) der unverwechselbare, von anderen Unternehmungen eindeutige abgrenzbare und unterscheidbare Charakter und Stil einer Unternehmung in einem gegebenen Zeitpunkt zu verstehen“ (Schwarz, 1998, S.30)

Abschließend kann nach dieser Vielzahl an Definitionen konstatiert werden, dass die Unternehmenskultur die Kultur in einer Organisation ist und es keine Standarddefinition von Unternehmenskultur gibt. In dieser Aufzählung wird deutlich, dass die Forscher davon ausgehen, dass die Kultur im Unternehmen durch Lernprozesse vermittelt wird. Dies geschieht durch die tertiäre Sozialisa- tion in Form von instrumenteller Konditionierung. Hierbei wird bspw. im Unter- nehmen erwünschtes Verhalten positiv verstärkt und negatives Verhalten verur- teilt. Dies kann in Form von Modelllernen durch Mitarbeiter unterstützt werden, die diese Verhaltensnormen bereits internalisiert haben. Akzeptieren die Mitar- beiter das bestehende Wertesystem, hält die Kultur die Unternehmung und de- ren Mitglieder verbindend zusammen. Des Weiteren sind die Begriffe wie Wer- te, Überzeugungen, Verhaltensnormen, Einstellungen und Problemlösungen häufige Indikatoren zur begrifflichen Fassbarkeit der Unternehmenskultur. Im folgenden Abschnitt werden die Funktionen sowie die Ziele einer Unterneh- menskultur näher erläutert.

2.1.2 Ziele und Funktionen

Die Funktionen einer Unternehmenskultur werden nach Herrn J. Dausend in „Unternehmenskultur und Corporate Responsibility“ in zwei Bereiche unterteilt:

- die Originäre • die Derivative.

Die originäre Funktion resultiert direkt aus der Unternehmenskultur, sodass diese Funktion von der Wirkung der internen Abläufe abhängig ist. Hingegen resultieren derivative Funktionen aus den originären Funktionen und beeinflussen die Kultur einer Organisation nur indirekt.54

Originäre Funktionen werden unterteilt in:

- Koordinationsfunktion,
- Integrationsfunktion,
- Motivationsfunktion.55

Als Koordinationsfunktion wird die Abstimmung unterschiedlicher Abteilungen, Gruppen und Individuen in Form von Mitarbeitern innerhalb einer Organisation bezeichnet. Dabei sollten die gegebenen Ziele erreicht werden und auftretende Probleme vermieden oder konstruktiv gelöst werden. Der Zweck ist eine mög- lichst große Schnittmenge unter den Mitarbeitern in Bezug auf die gegebenen einheitlichen Normen und Werten zu definieren, die innerhalb der Unterneh- mung festgesetzt werden. Naturgemäß werden diese individuell von allen Mit- arbeitern interpretiert.56 Die Integrationsfunktion hat genauso wie die Koordina- tionsfunktion das Ziel der allgemeinen Harmonisierung. Hierbei sollten Ergeb- nisse zur Vermeidung von Störungen, Konflikten und Problemen integriert wer- den. Zudem sollte die Bildung von extrem abweichenden Subkulturen verhin- dert werden, mit der Maßgabe eine starke, möglichst einheitliche Unterneh- menskultur zu kreieren. Zweifelsohne sind hohe Abweichungen der Subkulturen von der ursprünglichen Unternehmenskultur schädlich für die Organisation. Lassen sich die Abweichungen der Subkulturen nicht ändern oder vermeiden (unterschiedliche Firmenzukäufe wie es bei einer Holding üblich ist, Bsp. der VW-Konzern, Axel Springer usw.), kann eine zentrale Unternehmenskultur als Bindemittel diverser Subkulturen fungieren.57 Die Motivationsfunktion beinhaltet die Schaffung von Motivation am Arbeitsplatz, um die gestellten Aufgaben und Pflichten zu erfüllen. Voraussetzung hierfür sind Werte und Normen innerhalb einer Organisation. Durch faire und transparente Regeln kann Unzufriedenheit abgebaut werden, so dass auch eine stärkere Identifikation mit dem Unterneh- men erfolgen kann, folglich die intrinsische Motivation der Mitarbeiter fördernd.58 Bei originären Funktionen, wie oben beschrieben, handelt es sich um die Un- ternehmenskultur als Summe aus Normen und Werten. Die derivativen Funkti- onen hingegen entstehen aus der Wirkung des originären Bereichs. Diese kön- nen sich beispielsweise aus einen hohem Arbeitseifer, Kreativität, effizienter Kommunikation, schnellerer Implementierung der Pläne oder Projekte heraus- bilden. In der Regel werden die kleineren Aspekte der Unternehmenskultur ana- lysiert.59 Zusammengefasst sind die Funktionen der Unternehmenskultur für eine Unternehmung von höchster Bedeutung, um die gestellten Ziele und Mei- lensteine zu erreichen. Das Hauptziel der weichen Dimension Unternehmens- kultur ist die Gestaltung und Pflege dieser Kultur als wichtiger Tragpfeiler für den wirtschaftlichen Erfolg sowie bei der Sicherung einer Organisation spielt, so dass die konkreten Ziele rezidivierend an die Unternehmenskultur angepasst werden müssen.60 Nach Gunther Schwarz werden die Ziele in zwei Bereiche unterteilt. Die erste Gruppe bezieht sich auf das Unternehmen als Ganzes, die den Erfolg, die Sicherung sowie die kulturelle Geschlossenheit erhalten soll. Die zweite Sparte hingegen beschreibt den Mitarbeiter als Individuum, ferner unter- teilt in Weiterbildung, Motivation und die Identifikation mit der Unternehmung.61 Im folgenden Abschnitt werden die theoretischen Modelle zur Unternehmens- kultur nach Schein, nach Kotter und Heskett und die Kulturtypologie von Deal und Kennedy genauer erläutert.

2.1.3 Theoretische Modelle

Zunächst soll auf das Modell von dem Organisationspsychologen Edgar Schein eingegangen werden, da dieses Modell die eigentliche Komplexität des mul- tidimensionalen Konstrukts Unternehmenskultur vermittelt. Dieses Modell hat sich als praktikabelste und differenzierteste Art der Betrachtung der Unterneh- menskultur erwiesen. Das ermöglicht dem Autor die weiteren systemischen Be- trachtungsweisen, wie das Eisbergmodell nach Sackmann und das Prozess- modell nach Hatch, die sich an das Drei-Ebenen-Modell anlehnen, aus Platz- gründen nicht zu erwähnen.

Nach dem Modell nach Schein erfolgt das Kulturmodell nach Kotter und Heskett sowie das Kulturtypologie- Modell von Deal und Kennedy.

Das Drei-Ebenen-Modell nach Schein Der Einstieg in die Thematik Unternehmenskultur erfolgt über ein Zitat von Schein: „Culture is an abstract, yet the forces that are created in social and or- ganizational situations that derive from culture are powerful. If we don’t under- stand the operation of these forces, we become victim to them.”62 Schein be- schreibt Unternehmenskultur als ein enorm wichtiges Zahnrad einer Organisati- on. Wenn die Unternehmenskultur vernachlässigt wird, kann dies nicht nur zu internen, sondern vor allem auch zu externen Problemen führen. Nach dem Modell von Edgar Schein werden drei Ebenen unterschieden (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Organisationskultur:The Ed Schein Corporate culture survival guide und Schein E.H. Coming to a new awareness of organizational culture, (1984) Quelle: nach Schein (2003), Eigene Darstellung

Die erste Ebene bezeichnet Artefakte, wie Symbole und direkt sichtbare Zei- chen, die im Allgemeinen die Kommunikations- und Verhaltensweisen der Un- ternehmensmitglieder widerspiegelt (Rituale, Sprache, Objekte etc.). Zum Bei- spiel adaptieren neue Mitarbeiter an der Kleidung ihrer Kollegen in die formale als auch legere Interpretation. Gleichermaßen zutreffend ist dieser Prozess für spezifische Umgangsformen und Rituale. In einem Großkonzern werden sich die Umgangsformen gegenüber einem Startup unterscheiden. Das kann von der Höflichkeitsform des Siezen oder Duzens bis hin zu unterschiedlichen Ri- tualen wie wöchentlichen Teammeetings oder Jour fixe sein. Weitere Artefakte sind Mythen und Geschichten, der Jargon und Slang, die Corporate Identity, die wahrzunehmende Atmosphäre in einem Unternehmen, die Gebäudearchitektur und somit auch die Gestaltung der Büroräume. All diese Artefakte sind zu beobachten, jedoch nach Schein schwer zu entschlüsseln, damit sind die Artefakte interpretationsbedürftig.63

In der zweiten Ebene, auch öffentlich propagierte Werte genannt (Schein Mo- dell 2003), werden die bekundeten Werte dargestellt, die als Normen und Stan- dards in einem Unternehmen auftreten. Die Werte definieren das profane Ver- ständnis von „gut“ oder „nicht gut“, die Normen beinhalten den Kodex, was „er- laubt“ und was „nicht erlaubt“ ist. Den Mitarbeitern werden hierbei klare Linien aufgezeigt, an denen sich die Individuen aber auch Gruppen orientieren kön- nen. Die Unternehmung gewinnt dadurch an Identität, weil die Normen in Form von Verhaltensrichtlinien individuell vom Unternehmen festgelegt wurden, ganz gleich ob in plakativer, transparenter oder subtiler Form. Als ein Paradebeispiel firmiert bspw. Elon Musk, der Chef von Tesla Motors und SpaceX, wie er seine persönlichen Normen (die durch seine Visionen entstehen) auf die Mitarbeiter seiner Organisationen reflektiert und reflektieren möchte. Ein „Zeit online“- Be- richt über Herrn Musk zitiert ihn folgendermaßen: „Wer den Ansprüchen nicht genügt, findet keine Gnade“, gleichsam findet man: „Er verlangt nichts weniger als die totale Hingabe zu seinen Unternehmen - auch von sich selbst und damit zu seinen Visionen“.64 Solche offiziell ausgegebenen Werte haben einen star- ken Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter, teilweise sichtbar, teilweise un- terbewusst implementiert.65

Die letzte Ebene (Grundlegende, unausgesprochene Annahmen, Schein 2003) der Unternehmenskultur sind die Basis-Annahmen beziehungsweise Grund- prämissen. Im Vergleich zu den ersten beiden Ebenen handelt es sich hierbei um eine unsichtbare, meist unbewusste Ebene, die nicht hinterfragt wird. Es handelt sich folglich um den Charakter eines Menschen, um die sozialen Bezie- hungen innerhalb einer Organisation. „Die gemeinsam erlernten Werte, Über- zeugungen und Annahmen, die für selbstverständlich gehalten werden, wenn das Unternehmen weiterhin erfolgreich ist, sind die Essenz der Unternehmens- kultur. Man darf nicht vergessen, dass sie das Ergebnis eines gemeinsamen Lernprozesses sind“. (Schein, 2003, S. 35) Dem folgend lässt sich konstatieren, wenn Unternehmen aufgrund der Annahmen, die durch die Gründer herrschen (Apple Steve Jobs, Tesla Elon Musk, Amazone Jeff Bezos usw.), weiterhin Produkte und Dienstleistungen entwickeln, die sich am Markt absetzen lassen, werden diese zu unausgesprochenen Annahmen über den Erfolg eines Unternehmens maßgeblichen Einfluss besitzen.

Diese Annahmen können im Unternehmen immer weiter dividiert und ange- passt werden. Beispielhaft nehmen wir an, eine Führungskraft besitzt die unbewusste Annahme, dass alle Menschen in seinem Arbeitsumfeld arbeitsscheu sind. So wird diese Führungskraft mit hoher Wahrscheinlichkeit mehr kontrollieren als andere Führungspersonen.66

Das Ebenmodell zeigt, dass die Unternehmenskultur ein komplexes mehrstufi- ges Konstrukt ist, das auf mehreren Ebenen analysiert werden muss, um es vollständig zu erfassen und zu verstehen. Zudem bringt das Modell die Stabilität einer Kultur zum Ausdruck und zeigt, dass eine alleinige Veränderung der sichtbaren Elemente bspw. auf der obersten Ebene der Artefakte, sich die grundlegenden Annahmen der Mitglieder nicht beeinflussen lassen. Die Unter- nehmenskultur ist nach Schein nicht ein schlichtes Managementtool, sondern durchläuft eine Evolution des gesamten kollektiven Denkens und Verhaltens eines Unternehmens. Schein konstatiert, dass die Kultur noch immer unter mangelnder Berücksichtigung leidet und schlechthin unterschätzt wird.67

Das Kulturmodell nach Kotter und Heskett „(….) the totality of socially transmitted behavior patterns, arts, beliefs, other products of human work and thought characteristics of community or popula- tion“( nach Kotter und Heskett (1992), S. 4). Das Verständnis zur Definition von Kotter und Heskett über Unternehmenskultur ist sehr identisch der Theorie von Schein und muss nicht weiter diskutiert werden. Die folgende Abbildung ver- sucht aufzuzeigen, dass die Kultur eines Unternehmens auf der Ebene der Sichtbarkeit mit deren Konsistenz gegenüber der Ebene Veränderungen diffe- renziert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das Unternehmenskulturmodell nach Kotter und Heskett (Kotter & Hekett,(1992))

Es zeigt Unternehmenskultur als System aus gemeinsamen Werten und Verhal- tensweisen, in dem allerdings die gemeinsamen Werte weniger sichtbar und schwieriger zu verändern sind, während gleichermaßen die Verhaltensweisen sichtbar und tendenziell leichter verändert werden können.68 Die gemeinsamen Werte befinden sich in der Abbildung auf der “obersten“ Ebene, sind aber wie im Drei-Ebenen-Modell von Schein genauso wenig sichtbar. Weiterhin sprechen Kotter und Heskett bei der jeweiligen Kultur im Unternehmen von einem Grup- penphänomen, dass ungeachtet der Fluktuation von Angestellten nahezu un- verändert bleibt. Die herausgebildeten Wertehaltungen aus dem Gruppenphä- nomen bestimmen die als wichtig erachteten gemeinsamen Vorstellungen und Ziele. Auch dieses Modell bezieht die Komponenten der Variabilität direkt mit ein. Die Werte sind tief in der Kultur verankert, nicht sichtbar, den Mitarbeitern nicht bewusst und dienen ihnen als Zusammenhalt. Aus diesen Gründen sind die Werte sehr schwer zu ändern.

Die Verhaltensregeln bzw. Normen des Gruppenverhaltens befinden sich auf der untersten Ebene und sind sichtbar. Diese Verhaltensregeln werden bspw. bei neuen Mitarbeitern in Form von positiver Verstärkung oder Modelllernen übernommen. Die Änderung der Normen ist gegenüber den geteilten Wertevorstellungen leichter, aber trotzdem problematisch.69 Das sichtbare Verhalten wurde bereits im Drei-Ebenen-Modelle (Artefakte) beschrieben.

Die beiden Ebenen stehen in enger Wechselwirkung zueinander. So kann bspw. die Schnelligkeit von Unternehmen auf Kundenanfragen zu reagieren, auf ihre Wertevorstellung von Kundenorientierung zurückzuführen sein. Die Be- einflussung kann auch entgegengesetzt stattfinden, sodass bspw. neue Mitar- beiter ihre Werte an die bestehenden Werte der alten Mitarbeiter anpassen.70

Kulturtypologie Modell von Deal und Kennedy

Die Kulturtypologie nach Deal und Kennedy (2000) ist ein zweidimensionales Modell mit der Dimension Risiko bei Entscheidungen und der Dimension Feed- back bei Erfolg. Die Dimension Feedback (und Belohnung) findet eine Untertei- lung in „schnell“ und „langsam“ und die Dimension wird anhand des Risikos (auch finanzielles Risiko) in „niedrig“ oder „hoch“ unterteilt. Dadurch ergeben sich vier Quadranten. Der erste Quadrant steht für schnelles Feedback und ein niedriges Risiko, hier sehen Deal und Kennedy eine „Work hard - Play hard“- Kultur. Ein ebenso schnelles Feedback bei jedoch höherem Risiko bezeichnen sie als eine „Tough-Guy-Macho“ -Kultur. Bei einem langsam Feedbackprozess (auch Belohnung) und einem niedrigen Risiko für das Unternehmen stellt sich eine Process-Kultur ein, die auch gern als Bürokratie beschrieben wird. Eine „Bet-your company“- Kultur definieren sie bei einem langsamen Feedback bei gleichermaßen hoher Risikobereitschaft.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kulturtypen nach Deal/ Kennedy (Thommen & Achleitner, 2012, S. 955)

Dieses sehr vereinfachte und im Vergleich zu Scheins „Drei Ebenen Modell“ eher undifferenzierte Modell beleuchtet die verschiedenen Aspekte der Kultur nicht. Deshalb wird dieses Erklärungsmodell keinen weiterführenden Tiefgang oder gar als aufbauendes Modell in dieser Arbeit Verwendung finden. Aufgrund des populären Bildes, der Überschaubarkeit und der Präsenz der Kulturtypologie in vielen Fachartikeln und Unternehmensberatungspräsentationen wurde es für einen zusätzlichen Blickwinkel aufgeführt.

2.1.4 Bedeutung für ein Unternehmen

Die Ausprägungen von Unternehmenskultur sind sehr mannigfaltig. Die Kultur spiegelt sich im Handeln der Mitarbeiter, also auch in impliziten und expliziten Normen wider. Jedes Meeting, jede Werbung, Gebäude, Gestaltung von Pro- dukten bis hin zur Vision des Unternehmens und der Strategie sind Ausdruck der Kultur. Die qualitative Studie von Peters & Waterman (1982), die sich auf erfolgreiche US-Firmen konzentrierte und deren Spezifika charakterisierten, fanden Merkmale71 heraus, die sie in ihrer Kombination Unternehmenskultur nannten.72 Damit fing ein reges Interesse am Thema „Erfolgsfaktor Unterneh- menskultur“ an.73 Die bis heute umfangreichste empirische Studie zu dem Thema Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg lieferten die Harvard- Professoren John Kotter und James Heskett (1992). Hier wurden über den Zeit- raum von elf Jahren erfolgreiche mit weniger erfolgreichen Unternehmen unter- sucht. Die Ergebnisse dieser Studien zeigten, dass Unternehmen mit entspre- chend ausgeprägter Unternehmenskultur ihren Umsatz im Schnitt um 682 Pro- zent steigerten. Wogegen Unternehmen mit weniger anders ausgeprägten Un- ternehmenskulturen den Umsatz nur um 166 Prozent steigern konnten. Weitere Ergebnisse waren: Wachstum der Mitarbeiterzahl von 282 Prozent gegenüber 36 Prozent, der Steigerung des Aktienwertes von 901 Prozent gegenüber 74 Prozent und die Verbesserung des Reineinkommen (Nettogewinn) von 756 Prozent gegenüber 1 Prozent.74 Es folgten Längsschnittstudien u.a. durch Flamholtz (2005), Hundsdiek (2005) und weitere Querschnittsvergleiche zwi- schen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen durch Denison & Mishra (1995), Denison (2001) oder Van der Post et al. (1998) die alle eine Kor- relation zwischen Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg feststellten.75 Nach einer Studie von Hauser, Schubert und Aicher 2008 wurde belegt, dass eine mitarbeiterorientierte Kultur in einer Unternehmung das Arbeitsklima und somit auch das Mitarbeiterengagement fördern. Wie die oben aufgeführten Wachstumszahlen zeigen, ist der unternehmerische Erfolg ebenfalls größer.76 So untersuchte die Unternehmensberatung Kienbaum Consulting GmbH die Bedeutung von Unternehmenskultur in der Praxis. Es wurden zahlreiche Unter- nehmen befragt (kleine und mittlere Unternehmen sowie große Konzerne). Ak- tuell schätzen die Mitarbeiter die Bedeutung von Unternehmenskultur für den wirtschaftlichen Erfolg als hoch bis sehr hoch ein (Überwiegend Top- Management und Personalabteilung). Hierbei wird angenommen, dass das mitt- lere Management stark in das operative Geschäft verankert ist, weshalb diese keine Bedeutung zu der Unternehmenskultur erkennen lässt. Das Interesse ist ebenfalls geringer. Etwas niedriger sind die Werte des Interesses an der Unter- nehmenskultur, welche bei 49 Prozent liegen (ebenfalls überwiegt hierbei das Top-Management sowie die Personalabteilung). Darüber hinaus wurde die Fra- ge gestellt, wie hoch der Nutzen der Unternehmenskultur für die folgenden Themen ist (Bei der Frage waren mehrere Antworten möglich):77

- Identifikation mit dem Unternehmen,
- Engagement der Mitarbeiter,
- Aufbau der Marke der Arbeitgeber,
- Bindung von Leistungsträgern,
- Zufriedenheit der Kunden,
- Gewinnung von Leistungsträgern,
- Differenzierung vom Wettbewerb,
- Aufbau einer Firmenmarke,
- Erfolg des Unternehmens anhand des Umsatzes, Marktanteile etc..

Dabei wurde mit 54 Prozent am meisten die Identifikation mit dem Unterneh- men ausgewählt. Danach folgt das Mitarbeiterengagement (43 Prozent) sowie die Bindung von Leistungsträgern (42 Prozent). Dieses ist deckungsgleich mit den Studien von Cable und Edwards von 2004 sowie mit der Studie von van Dick ebenfalls aus dem Jahr 2004. Dabei wird die Identifikation mit der Unter- nehmung als elementare Eigenschaft zur Übereinstimmung mit den Werten des Mitarbeiters genannt. Vor allem Mitarbeiter, bei denen eine hohe Übereinstim- mung mit den Werten der Unternehmung erkennbar ist, sind besonders zufrie- den im Unternehmen. Nur 20 Prozent der Befragten gaben zudem an, dass die Unternehmenskultur für den unternehmerischen Erfolg steht, welches in den vergangenen Fragen noch als besonders wichtig beschrieben wurde.78 Zu- sammengefasst nimmt die Bedeutung der Unternehmenskultur im Unterneh- men stark zu. In den letzten Jahren erfolgte eine starke Sensibilisierung für die- ses Thema, jedoch zeigt die Studie von Kienbaum Management Consulting GmbH immer noch, dass Aufklärungen innerhalb der Unternehmung wichtig sind.79

2.2 Arbeitszufriedenheit

Um eine Einführung in die Thematik der Bedeutung von Unternehmenskultur für die Arbeitszufriedenheit darzustellen, wird in den darauffolgenden Abschnitten zunächst die theoretische Grundlage der Arbeitszufriedenheit erörtert.

2.2.1 Definition

Zur Arbeitszufriedenheit gibt es keine einheitliche Definition. Jedoch kaum ein Autor oder Fachartikel ignoriert die Definition nach Herrn Locke, der Arbeitszu- friedenheit als „angenehmen oder positiven emotionalen Zustand (…), der sich aus der Bewertung der eigenen Arbeit oder der Arbeitserfahrung ergibt.“80 Lo- cke spricht in seiner Theorie von einer Ist-Soll-Diskrepanz.

[...]


1 vgl. wirtschaftswoche (16.09.2015) http://www.wiwo.de/erfolg/management/management- unternehmenskultur-ist-wichtig-fuer-den-oekonomischen-erfolg/8584896-2.html

2 vgl. marktundmittelstand (16.09.2015), http://www.marktundmittelstand.de/personal/kienbaum- studie-unternehmenskultur-als-erfolgsfaktor-1061382/

3 vgl. PwC (17.09.2015), https://www.pwc.de/de/risiko-management/assets/studie_compliance- und-unternehmenskultur.pdf

4 vgl. Bruhn und Steffenhagen (1987), S.295ff.

5 vgl. unternehmer.de (30.09.2015), http://www.unternehmer.de/management-people-skills/529- die-unternehmenskultur-ein-erfolgsfaktor-bei-mergers-acquisitions

6 vgl. Schuler & Sonntag, 2007, 287ff.

7 vgl. mainzer-manager (30.09.2015), http://mainzer-manager.de/unternehmenskultur-ist-fuer- den-erfolg-von-hoechster-bedeutung/

8 vgl. Bussines Wissen (2009). Risiken und Konfliktpotenziale beim Zusammenschluss

9 vgl. Personalmagazin (03/2011), S. 14

10 vgl. Kobi (2012), S.68

11 siehe Begriffserklärung

12 vgl. Deloitte (29.09.2015), http://www2.deloitte.com/de/de/pages/human- capi- tal/articles/global-human-capital-trends-2015.html

13 vgl. Kobi (2012), S.68

14 vgl. Deloitte (29.09.2015), http://www2.deloitte.com/de/de/pages/human- capital/articles/global-human-capital-trends-2015.html

15 vgl. Schein, (2004), S.352 ff.

16 vgl. managerwiki ()http://www.manager-wiki.com/innovationsmanagement/94- kreativitaetsfoerderung-im-unternehmen

17 vgl. (2014) http://www.rp-online.de/wirtschaft/die-neue-industrielle-revolution-aid-1.4395324

18 vgl. Heinen (1986) zitiert nach Schwarz, Quelle: Studienbrief Unternehmenskultur und Wirt- schaftsethik, S. 65

19 siehe Anhang 1

20 vgl. Maslow, A (1954)

21 siehe Begriffserklärung

22 vgl. Studienbrief (2012) Aktuelle Probleme Markt und Werbepsychologie, S.9

23 vgl. Studienbrief (2010) Handlungsfelder der Organisationspsychologie S.9

24 vgl. DGFP (2011) S. 24 https://static.dgfp.de/assets/publikationen/2011/GenerationY-finden- foerdern-binden.pdf

25 vgl. Scholz (2012)Generation Z: Willkommen in der Arbeitswelt, in: http://derstandard.at/1325485714613/Future-Work-Generation-Z-Willkommen-in-der- Arbeitswelt

26 vgl. Generation Z, Scholz http://die-generation-z.de/generation-y-und-gen-z

27 vgl. Ort (2008), S. 19.

28 vgl. Studienbrief (2012) Unternehmenskultur und Wirtschaftsethik, S. 10

29 vgl. Studienbrief (2011) Interkulturelles Management, S. 9

30 vgl. Kroeber/Kluckhohn (1952), S. 181

31 vgl. Hofstede (2001), S.7

32 vgl. Hofstede (2001), S.4

33 vgl. Schmidt, (2008)

34 vgl. Weinert, (2004)

35 vgl. Freud (2010), S. 36

36 vgl. Kutscher/Schmid (2008), S. 672

37 vgl. Schein (2004), S.8

38 vgl. Studienbrief (2012) Unternehmenskultur und Wirtschaftsethik, S. 11

39 die Merkmale siehe Anhang 1

40 vgl. Abraham/Büschges (2004), S.20 ff.

41 vgl. gabler Wirtschaftslexikon http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/unternehmen.html

42 vgl. Wöhe (1993), S.2

43 vgl. Schweitzer (2004), S.29

44 vgl. Benkert, Lenders & Vermeulen, (1995), S.21 ff.

45 vgl. ebenda

46 vgl. Innovative Neue Qualität der Arbeit (INQA), 2006, S.18

47 vgl. Innovative Neue Qualität der Arbeit, S. 13

48 vgl. Hauser, Schubert, Eicher (2005), S. 35

49 vgl. Platz (2006), S. 9

50 vgl. Rösner, Brome-Drees, Schmale (2004), S. 4

51 vgl. Hauser, Schubert, Eicher (2005), S. 38

52 vgl. Rösner, Brome-Drees, Schmale (2004), S. 5

53 vgl. Schein (1990), S. 111

54 vgl. Dausend (2008), Unternehmenskultur und Corporate Responsibility, S. 6 ff.

55 vgl. Kerpen (2007), S. 40 ff.

56 vgl. Dausend (2008), S. 6 ff.

57 vgl. Dausend (2008), S. 6 ff.

58 vgl. Kerpen (2007), S. 40 ff.

59 vgl. Dausend (2008), S. 6 ff.

60 vgl. Kerpen (2007), S. 42

61 vgl. Schwarz (1989), S. 185 ff.

62 vgl. Schein, E. H. (2004), Organizational Culture and Leadership. Third Edition

63 vgl. Schein (1984), E.H. Coming to a new awareness of organizational culture, S. 3 ff.

64 vgl. die zeit, http://www.zeit.de/wirtschaft/2015-05/tesla-elon-musk-spacex

65 vgl. Schein (1984), E.H. Coming to a new awareness of organizational culture, S. 4 ff.

66 vgl. Schein (1984), E.H. Coming to a new awareness of organizational culture, S. 3

67 vgl. Schein (2003), Organisationskultur:The Ed Schein Corporate culture survival guide, S. 13

68 vgl. Kotter/ Heskett ()S.4 ff.

69 vgl. Kotter & Heskett, (1993), S. 12 ff.

70 vgl. Kotter & Heskett, (1993), S. 12 ff.

71 die Merkmale waren: das Primat des Handelns, die Nähe zum Kunden, Freiraum unterneh- merisches Handeln auch innerhalb des Unternehmens, die Produktivität der Mitarbeiter, sichtbar gelebte Wertesystem, Bindung an das angestammte Geschäft, einfache und flexible Aufbau und die straff-lockere Führung

72 vgl. Peters / Waterman (2006) S. 10

73 vgl. buisiness-wissen http://www.business-wissen.de/artikel/change-management-vom- nutzen-und-gestalten-einer-adaptiven-lernkultur/

74 vgl. Kotter & Heskett (1992), S.11

75 vgl. Homma / Bauschke / Hofmann (2004), S. 19 ff.

76 vgl. Kienbaum (2010), S. 13 ff.

77 vgl. Kienbaum (2010), S. 13 ff.

78 vgl. Kienbaum (2010), S. 13 ff.

79 vgl..ebenda

80 vgl. Lexxun (2004), Arbeitszufriedenheit, S. 1

Details

Seiten
140
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668555587
Dateigröße
9.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v377093
Institution / Hochschule
SRH Hochschule Riedlingen – Riedlingen
Note
1,3
Schlagworte
Unternehmenskultur Arbeitszufriedenheit

Autor

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Titel: Die Bedeutung der Unternehmenskultur für die Arbeitszufriedenheit sowie den Unternehmenserfolg