Entwicklung und Reformen der Staatsunternehmen in der VR China unter der sozialistischen Planwirtschaft

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsbestimmung

3. Bedeutung der Staatsunternehmen im Vergleich zu anderen Eigentumsformen

4. Historische Entwicklung der Staatsunternehmen in der V.R. China und Reformen bis 1997
4.1 Entstehung der Staatsunternehmen
4.2 Die Machtübernahme der Kommunisten und das „one-man management“-System
4.1 DRSULP, Großer Sprung und Kulturrevolution
4.2 Einleitung der Reform- und Öffnungspolitik
4.3 Das vertragsgebundene Verantwortungssystem

5. Gründe für die nicht zufriedenstellenden Ergebnisse der Reformpolitik

6. Privatisierung und sozialistische Marktwirtschaft als Ausweg?

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Diese Hausarbeit befasst sich mit der Entwicklung der Staatsunternehmen in der Volks- republik China unter besonderer Betrachtung der zahlreichen Reformen seit 1949 bis zum Paradigmenwechsel hin zur sozialistischen Marktwirtschaft 1997.

Nach einer kurzen Bestimmung der relevanten Begriffe erfolgt ein quantitativerer Über- blick über die gesamtwirtschaftliche Bedeutung der Staatsunternehmen. Den Hauptteil der Arbeit bildet eine Darstellung über die Entwicklung der Staatsunternehmen und die Reformen im Zeitablauf. Hierbei werden jeweils die Auswirkungen der Reformen auf das interne Führungssystem und die externe Organisationsstruktur betrachtet. Weiterhin werden die Gründe aufgezeigt, die letztendlich zum nächsten Reformversuch führten. Aus dieser Darstellung werden abschließend die grundlegenden Ursachen abgeleitet, die für den mangelnden Erfolg der Staatsunternehmen auch nach zahlreichen Reformen verantwortlich sind. Als Ausblick werden die aktuellen Reformbemühungen und die damit verbundenen Herausforderungen kurz angesprochen.

2. Begriffsbestimmung

a) Staatsunternehmen

Die Staatsunternehmen sind in der chinesischen sozialistischen Wirtschaftsordnung (Planwirtschaft) ökonomische gesehen keine Unternehmen, die autonom nach Gewinn streben, sondern „Basiseinheiten zur Aufgabenerfüllung“ (Ding 1999: 24). Diese Auf- gaben lassen sich in produktive, politische (politische Erziehung) und gesellschaftspoli- tische (soziale Sicherung) einteilen. Nominell repräsentiert der Staat die Interessen des Volkes als Eigentümer der Produktionsmittel, was de facto aber dem Staatseigentum gleichkommt (Tam 1999: 15).

b) Organisationsstruktur

Zur Erfüllung dieser Aufgaben werden die einzelnen Unternehmen in ein verwaltungs- behördliches Gesamtsystem integriert (Ding 1999: 16), auf welches im Folgenden unter dem Begriff Organisationsstruktur Bezug genommen werden soll.

c) Führungssysteme

Im Gegensatz zur (externen) Organisationsstruktur regeln die Führungssysteme die Machtverteilung innerhalb der Unternehmen zwischen den verschiedenen Gremien bzw. Personen.

3. Bedeutung der Staatsunternehmen im Vergleich zu anderen Eigentumsformen

Tabelle 1 zeigt den Anteil der Unternehmen verschiedener Eigentumsformen am Wert der Industrieproduktion (in %) von 1949-1995. Kollektivunternehmen sind hierbei Un- ternehmen, die einem Kollektiv gehören (z.B. einer Dorfgemeinschaft). Unter Privatun- ternehmen fallen alle Unternehmen, die nicht zu den ersten beiden Gruppen gehören (rein chinesische Privatunternehmen, Unternehmen mit ausländischer Kapitalbeteili- gung, Aktiengesellschaften mit nichtstaatlichen Aktionären, etc.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Tabelle zeigt zwei zentrale Entwicklungen auf. Einerseits ist hier die nach 1949 stark zunehmende Zahl und Bedeutung der Staatsunternehmen zu nennen. So wurden bis 1958 sämtliche Privatunternehmen und Unternehmen mit privater Kapitalbeteili- gung in Staatsunternehmen umgewandelt.

Andererseits zeigt sich die abnehmende Bedeutung der Staatsunternehmen ab 1978, dem Jahr der Einleitung der Reform- und Öffnungspolitik.

4. Historische Entwicklung der Staatsunternehmen in der V.R. China und Reformen bis 1997

Entstehung der Staatsunternehmen

Bereits während des Krieges (1927-1949) waren von der KP und ihrer Armee zahlreiche Produktionsstätten aufgebaut worden, die nicht nur die Vorgänger der späteren Staats- unternehmen darstellten, sondern auch den Anfang der Verflechtung der KP mit den Unternehmen bildeten (Ding, 1999: 27). Gegen Ende des Krieges (1945-49) wurden diese Unternehmen von einem Drei-Mann-Team geführt, welches aus dem Fabrikdirek- tor, dem Parteisekretär und einem Gewerkschaftsvertreter bestand (Child, 1994: 59). Bei Uneinigkeit hatte der Direktor die Macht, eine Entscheidung zu treffen (Zheng 1987, zit. nach Child 1994: 59).

Die Machtübernahme der Kommunisten und das

„one-man management“-System

Die Machtübernahme der Kommunisten 1949 bedeutete die landesweite Einführung des sozialistischen Systems, welches den Kollektivbesitz und das kollektive Bewusstsein betont und dessen Wirtschaft zentral als Planwirtschaft organisiert ist (Lu, 1996).

In den ersten Jahren der VR China wurden in den Fabriken Management-Komitees e- tabliert, die ähnlich wie ein Board of Management im Westen funktionierten. Vorsit- zender war der Fabrikdirektor, die Mitglieder setzten sich zu gleichen Teilen aus Füh- rungskräften und gewählten Arbeitervertretern zusammen. 1950 wurden in den Staats- unternehmen Arbeiterkongresse als beratende Organe eingeführt, deren Hauptaufgabe in der Überwachung der Leistung des Unternehmens lag. Diese demokratische Kompo- nente konnte sich allerdings in den meisten Unternehmen nicht wirklich etablieren. En- de der fünfziger Jahre waren die meisten Arbeiterkongresse de facto funktionslos. Statt dessen spielte das Parteikomitee eine immer wichtigere Rolle (Child, 1994: 60). Auch die weitere Entwicklung der Führungssysteme der chinesischen Staatsunternehmen soll- te vor allem durch die Verschiebung der Macht zwischen dem Direktor und dem Partei- komitee (insbesondere dem Parteisekretär) gekennzeichnet sein (Child 1994 : 59).

Der erste Fünfjahresplan der VR China gab der Entwicklung der Schwerindustrie nach dem sowjetischen Modell (und mit sowjetischer Unterstützung) oberste Priorität (Child, 1994: 60; Tung 1982: 50). Dementsprechend wurde auch das sowjetische Zentralver- waltungssystem übernommen, welches sich durch das „Kommando der Planungsstellen und spiegelbildlich die fehlende Autonomie der Unternehmen“ (Ding 1999: 28) aus- zeichnete. Innerhalb der zur Schwerindustrie gehörenden Fabriken wurde das „one-man management“-System aus der Sowjetunion importiert und danach als offizielles natio- nales Führungssystem eingeführt (Child 1994: 60). Der Direktor hatte innerhalb dieses Systems die volle Autorität über alle Aktivitäten innerhalb der Fabrik und war gleich- zeitig gegenüber den Planungsbehörden für die Planerfüllung verantwortlich. Die for- melle Rolle des Parteikomitees lag darin, die Kompatibilität der Aktivitäten in der Fab- rik und der Verwaltung mit den politischen Vorgaben zu garantieren und zu überwa- chen. Allerdings sollte unter diesem Führungssystem die Politik der Wirtschaft dienen. Daher war der Parteisekretär angewiesen, den Direktor zu unterstützen. Die Aufgaben der Gewerkschaften konzentrierten sich zunehmend auf die Sicherstellung der Arbeits- disziplin und auf die Verbesserung der Produktivität (Hearn 1977, zit. nach Child 1994: 60).

Dieses sowjetische Führungssystem erwies sich allerdings als inkompatibel zur revolu- tionären Tradition der Mobilisierung der Massen, eines hohen ideologischen Bewusst- seins und der führenden Rolle der Parteiaktivisten (Child 1994: 61). Weiterhin führte das streng zentralistisch organisierte Modell dazu, dass die lokalen Behörden zu wenig Anreize zur konsequenten Umsetzung des zentralistisch organisierten Entwicklungs- plans hatten (Ding 1999: 30).

DRSULP, Großer Sprung und Kulturrevolution

Resultat dieser Unzulänglichkeiten war der Beschluss des 8. Kongresses der KP 1956, das „one-man management“-System durch das „Director Responsibility System under the Leadership of the Party” (DRSULP) zu ersetzen (Child 1994: 61). 1957 wurden die Arbeiterkongresse wiedereingeführt, wenngleich sie mit der Konzentration der Macht auf die Parteifunktionäre während des „Großen Sprungs“ wieder bedeutungslos wurden (Child 1994:62). Weiterhin fand 1958 eine erste Dezentralisierung wichtiger Kompe- tenzen statt (Lu 1996: 10): So wurden „ die Kompetenzen über die Verwaltung der Staatsunternehmen, die Planungskompetenzen, die Entscheidung über die Anlageinves- titionen und über die Güterverteilung, die finanzpolitischen und steuerpolitischen Kom- petenzen“ (Ding 1999: 31,32) zum großen Teil auf die Provinzen übertragen. Ende 1958 waren über 8000 Staatsunternehmen den Lokalregierungen unterstellt worden, während die zentralen Ministerien nur noch ca. 1000 große Unternehmen direkt kontrollierten (Lu 1996:10).

Innerhalb der Unternehmen führte das DRSULP zu einer Machtverlagerung auf die Par- teikomitees (Child 1994: 61; Lu 1996: 8). Dem Fabrikdirektor wurde eine ausführende Rolle der vom Parteikomitee getroffenen Entscheidungen zugewiesen (Child 1994: 62).

Im Rahmen des zweiten Fünfjahresplans 1985 und der politischen Kampagne „Der gro- ße Sprung“ 1958 kam den politischen Funktionären in den Provinzen somit eine ent- scheidende Rolle zu (Ding 1999:32; Tung 1982: 51). Sie erhielten durch die Vergröße- rung der wirtschaftspolitischen Kompetenzen die Möglichkeit zur politischen Profilie- rung und somit zum Aufstieg in der Parteihierarchie (Ding 1999: 32). Der „Große Sprung“ sollte China möglichst schnell in die Reihe der führenden Industrienationen bringen, was über den raschen Ausbau der Schwerindustrie gelingen sollte (Ding 1999: 32; Tung 1982: 51). Lokale Funktionäre wurden zu diesem Zeitpunkt danach beurteilt, wie viele Tonnen Stahl ihre Gebiete erzeugten, was als Nachweis der politischen Loya- lität galt und somit der politischen Karriere der Funktionäre dienlich war (Ding 1999: 32). Alleine 1959 wurden 500 neue Fabriken aufbaut (Herdan 1976, zit. nach Tung 1982: 51). Die Provinzregierungen nutzten ihre Verwaltungsmacht, um die lokalen Fili- alen zur Finanzierung der ehrgeizigen Industrieprojekte zu zwingen (Ding 1999: 32). Das Resultat dieses Ausbaus der Kapazitäten der Schwerindustrie auf Kosten anderer Sektoren wie z.B. der Landwirtschaft (Tung 1982: 51) und ohne Rücksicht auf die Ren- tabilität der Projekte war „ein chaotischer Zustand in der Industrie und Millionen von Hungertoten auf dem Land“ (Ding 1999: 32).

Als Konsequenz wurde die wirtschaftspolitische Macht in der Sanierungszeit 1961-1963 auf die Zentralregierung rekonzentriert¹ (Ding 1999: 32; Lu 1996: 10).

Innerhalb der Unternehmen blieben die Parteikomitees für alle wichtigen Entscheidun- gen zuständig, genauso wie für die Erfüllung der Planvorgaben (Child 1994: 63). 1961 bestätigte eine Richtlinie des zentralen Parteikomitees die Forderung der Implementie- rung eines Systems der Verantwortung des Fabrikdirektors mit Unterstützung durch den Arbeiterkongress unter Führung des Parteikomitees, was generell zu einer Reduzierung des Einflusses des Parteikomitees und einer Stärkung der Position der Autorität der Ma- nager führte, wenngleich das Parteikomitee die wichtigste Entscheidungsinstanz blieb (Child 1994: 63).

Im Rahmen der Kulturrevolution ab 1966 übernahmen dagegen revolutionäre Komitees die Macht in den Firmen, während die Parteikomitees von wichtigen Entscheidungen ausgeschlossen wurden. Die Arbeiterkongresse wurden aufgelöst und das Management als Funktion marginalisiert. Um 1972 hatten in den meisten Unternehmen allerdings die Parteisekretäre die Kontrolle über die revolutionären Komitees und somit die Unter- nehmen insgesamt erlangt (Child 1994: 63).

Weiterhin erfolgte 1970 eine erneute Kompetenzverlagerung auf die Provinzregierun- gen. Die erwünschten Leistungssteigerungen der Unternehmen blieben allerdings aus, vielmehr ähnelten die Folgen denen der Reform von 1958 und brachten das Land bis 1974 an den Rand eines wirtschaftlichen Zusammenbruchs (Ding 1999: 33; Lu 1996:

10; Tung 1982: 51). 1975 erfolgte daher eine erneute Zentralisierung der wirtschaftspo- litischen Macht (Lu 1996: 10).

[...]

¹ Während Ding (1999: 33) die Jahre 1961-1963 als Sanierungszeit bezeichnet, nennt Tung (1982:51) die Jahre 1963-1956 „Three-Year Readjustment Period“.