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Teamentwicklung. Eine Methode der Personalentwicklung?

Hausarbeit 2016 22 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Zukünftige Personalentwicklung

2. Definitionen
2.1. Team vs. Gruppe
2.2. Teamentwicklung/Moderation
2.3. Personalentwicklung

3. Ziel und Methode von Teamentwicklungen
3.1. Ziele der Teamentwicklung
3.2. Moderation
3.3. Chancen und Risiken

4. Phasen und Rollen der Teamentwicklung
4.1. Phasenmodell von Tuckman
4.2. Teamrollenansatz von Belbin

5. Anwendung in der Praxis
5.1. Teamübung
5.2. Beobachtung
5.3. Teamphasen und Teamrollen
5.4. Reflexion Theorie/Praxis

6. Fazit

1. Zukünftige Personalentwicklung

„Letzten Endes kann man alle wirtschaftlichen Vorgänge auf drei Worte reduzieren: Menschen, Produkte und Profite. Die Menschen stehen dabei immer an erster Stelle. Wenn man kein gutes Team hat, kann man mit den beiden anderen nicht viel anfangen.“ (Lee Iacocca)1

Heutzutage ist eine Konfrontation mit Teams unvermeidlich und unverzichtbar. In nahezu allen Stellenangeboten ist Teamfähigkeit erwünscht und die frühere Gruppenarbeit wurde durch Teamarbeit ersetzt. Seit rund zwei Jahrzehnten werden in Unternehmen Gruppen- bzw. Teamarbeiten durchgeführt, die Beschäftigten haben so mehr Mitsprache, was ihren Arbeitsbereich betrifft. Diese Entwicklung belangt nicht nur die Führungsriege, sondern auch die unteren Linien der hierarchischen Ordnung, also das ganze Unternehmen.2

Die Personalentwicklung soll auf keinen Fall gesondert betrachtet werden, vielmehr ist eine Einschließung in die Organisationsstrategie notwendig. Sie ist Hilfe um die Fortbildung der Mitarbeiter voranzutreiben und so Mittel um Anreiz und Anteilnahme dieser am Unternehmensgeschehen zu fördern. Durch diese Maßnahmen kann auch einem Mangel an Fachkräften zuvorgekommen werden, demnach setzt sich die Personalentwicklung mit der gegenwärtigen, wie zukünftigen Personalsituation der Organisation auseinander. Nicht nur Topmanager, wie Lee Iacocca, weisen auf die Wichtigkeit des Menschen im Unternehmen hin, Personalentwicklung ist zum festen Bestandteil jeder effizienten Organisationsführung geworden.3

In der folgenden Arbeit wird zunächst aufgegriffen, welche Unterschiede es nun zwischen einer Gruppe und einem Team gibt, später werden die Inhalte, Ziele und Methoden einer Teamentwicklung und Moderation dargestellt und wie sie in die Personalentwicklung einzugliedern sind. Abschließend wird an einem Beispiel gezeigt, wie eine Teamentwicklung innerhalb einer Vorlesung stattgefunden hat, um die theoretischen Aussagen auch in die Praxis zu übertragen.

2. Definitionen

Schon viele Jahre sind Maßnahmen der Teamentwicklung gängige Tätigkeiten im Personalmanagement von Unternehmen.4 Während in den 50er/60er Jahren die klassischen Lehr- und Lernmethoden der Fortbildung fokussiert wurden, gilt seit den 70ern die problemlösungsorientierte Variante der Weiterbildung, welche versucht unternehmerische Schwierigkeiten in Form von Mitwirkung der Akteure des Problems in Angriff zu nehmen.5 Um die Begriffe Team, Gruppe, Teamentwicklung, Moderation und Personalentwicklung wissenschaftstheoretisch einordnen zu können, folgen zunächst deren Definitionen.

2.1. Team vs. Gruppe

Das Wort Team wird für den Alltag ebenso genutzt wie auch von den Unternehmen, deshalb ist die wirkliche Bedeutung dieses Begriffes eher etwas unscharf. Unter einem Team ist „eine kleine Gruppe von Personen, deren Fähigkeiten untereinander ergänzen und die sich für eine gemeinsame Sache, gemeinsame Leistungsziele und einen gemeinsamen Arbeitsansatz engagieren und sich gegenseitig zur Verantwortung ziehen.“6 Unter dem Begriff Gruppe ist vielmehr eine Form der Organisation zu erfassen, deren Teilnehmer sich eher lose zusammentun.

Der Unterschied zwischen Team und Gruppe orientiert sich an folgenden Merkmalen:

(1) Aufgabenorientierung
(2) Zielbezug
(3) Zusammengehörigkeitsgefühl
(4) Interdependenz

(1) Grundsätzlich verfügen Teams, im Gegensatz zu Gruppen, über eine ausgesprochen aufgabenorientiere Ausrichtung. Anliegen einzelner Mitglieder und zwischenmenschliche Spannung müssen zu Gunsten des Teamvorhabens untergeordnet werden.7

(2) Während im Team das Ziel an höchster Stelle steht, können in Gruppen durchwegs auch andere Ziele von Bedeutung sein.

(3) Homans beschreibt, „dass eine positive Korrelation zwischen der Häufigkeit der Interaktion von Personen und ihren Freundschaftsgefühlen besteht (Interaction-Attraction- Hypothese), dass also häufige Interaktionen die Sympathie aufgrund wahrgenommener Ähnlichkeit erhöhen, ist bei Gruppenarbeit und insbesondere bei Teamarbeit in besonderem Maße zutreffend.“8

(4) Die Mitglieder eines Teams sind, bedingt durch ihre funktionelle Gliederung, absolut aufeinander angewiesen, während in einer Gruppe die Mitglieder eher lose verkettet sind.9 Im Team werden Mitglieder mit den benötigten Kenntnissen bzw. Kompetenzen aufgenommen, in einer Gruppe spielen diese keine Rolle.10

2.2. Teamentwicklung/Moderation

Ein Team wird nicht nur durch das Zusammensetzen mehrerer Personen, durch den Arbeitgeber oder dem Vorgesetzten, gegründet, indem es gemeinsam an einer Angelegenheit arbeitet. Am Anfang jeder Teamentwicklung steht die Gruppe, die sich erst in Bezug auf Regeln, Arbeitsmethoden und Einheit zusammenfinden muss, damit ein vernünftiges Ergebnis entsteht. Aufgrund verschiedener Belange der Beteiligten werden Unstimmigkeiten entstehen, besonders was die Arbeits- und Rollenverteilung betrifft, aber nur dadurch kann sich eine Gruppe zum Team weiterentwickeln.11

Laut Gabler Wirtschaftslexikon ist die Teamentwicklung ein „Versuch einer Arbeitsgruppe, den Transfer des Gelernten (gruppendynamisches Training) durch die Ausarbeitung konkreter Verhaltenskonsequenzen auf die betriebliche Situation hin zu fördern. Die Ergiebigkeit kann durch eine vorausgehende Datenerhebung und Rückkopplung (Survey Feedback) zum Status quo der Interaktionsmuster gefördert werden. Theoretisch stellt die Teamentwicklung eine Adaptierung der in der Wissenschaft nur allg. formulierbaren Verhaltensempfehlungen an die betrieblichen Besonderheiten dar und bewegt sich im Geist der Situationstheorien der Führung.“12

Moderation kommen sprachlich vom lateinischen moderare, was mit „mäßigen“ übersetzt werden kann. Auch im italienischen gibt das Wort Moderato selbiges wieder.13 Nach Seifert wird Moderation folgendermaßen bestimmt:

- „eine spezifische Grundhaltung des Leiters/Moderators;
- die Arbeit nach einer bestimmten Methodik;
- die Verwendung spezieller Hilfsmittel und Materialien.“14

Die Moderation führt nicht nur einen Wortwechsel, sondern richtet den Prozess aus und navigiert zu einer Lösung der Probleme. Mit Hilfe von verschiedenen Moderationsmethoden unterstützt der Moderator die Gruppe, um eine gemeinsame Meinung zu bilden, eine größere Aufgabe zu lösen oder etwa um Schwierigkeiten aus dem Weg zu schaffen.15

2.3. Personalentwicklung

Die Personalentwicklung umfasst „alle Maßnahmenbündel und Aktivitäten, die dazu dienen, die strategischen und operativen Anforderungen des Unternehmens und die Fähigkeiten, Fertigkeiten und Motivationen und tatsächlichen Verhaltensweisen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in möglichst große Übereinstimmung zu bringen - und zwar mittel- bis langfristig.“16

Personalentwicklung bemüht sich darum mittel- bis langfristige Konformität zwischen den Ansprüchen des Unternehmens und den Fähigkeiten der Angestellten zu erreichen, da hauptsächlich der Mensch verantwortlich für den Erfolg der Unternehmung ist.17

Die Personalentwicklung umfasst die Weiterentwicklung von einzelnen Mitarbeitern oder von Gruppen aller Hierarchielinien der Organisation, vom gegenwärtigen Status bis zum Endziel. Es kann auch die Verbesserung des Ist-Zustands, der momentanen Arbeitsaufgabe, bestrebt werden. Von der gängigen Weiterbildung ist die Personalentwicklung abzugrenzen, sie verbindet on-the-job-Vorkehrungen, Fortbildungen, und into-, near- und on-the-job- Qualifizierungen, wobei jedoch die Qualifizierungen im Mittelpunkt stehen. Personalentwicklung entwickelt sich durch Handlungen der Mitarbeiter, des Personalmanagements und der Vorgesetzten. Der Wille zum Fortschritt muss bei den Mitarbeitern auf jeden Fall gegeben sein, um erfolgreich zu sein, nur so kann die Einhaltung der Unternehmensziele beachtet werden. Abhängig vom gewünschten Endergebnis und der Qualifikation des Mitarbeiters sind kurzfristige (bis zu einem Jahr), mittelfristige (1-3 Jahre) und langfristige (3-5 Jahre) Personalentwicklungsmaßnahmen möglich.18

„Personalentwicklung muss systematisch geplant, individuell oder zielgruppenspezifisch durchgeführt und ihre Ergebnisse müssen kontrolliert werden. Sie ist gegenwarts- und zukunftsorientiert und muss die Interessen der Mitarbeiter und Führungskräfte miteinbeziehen.“19

Es sollen damit keine sozialen, fachlichen oder methodischen Lücken eliminiert werden, sondern hier stehen die Stärken und Schwächen des Mitarbeiters absolut im Mittelpunkt. Diese Methode der Personalentwicklung führt zu zufriedenen Mitarbeitern und daraus folgt das Erreichen des Unternehmensziels. Bei einer optimalen Personalentwicklung sind die Anforderungen an den Mitarbeiter und denen der Stelle übereinstimmend.20

3. Ziele und Methoden von Teamentwicklungen

Zunächst soll auf die Teamentwicklung näher eingegangen werden, dabei betrachtet die Arbeit die Ziele einer Teamentwicklung, den Ablauf einer Moderation, später dann die Vor- und Nachteile einer Teamentwicklung als Methode bezüglich der Personalentwicklung.

3.1. Ziele der Teamentwicklung

Das Ziel von Teamentwicklungen ist „neugebildete Teams schnellstmöglich zu voller Leistungskraft zu bringen oder bestehende Teams in ihrer Effizienz zu optimieren bzw. - im Störfall - die Leistungskraft und die Leistungsbereitschaft neu zu entzünden.“21 Also soll durch die Teamentwicklung Effizienz und Effektivität der Mitarbeiter intensiviert werden, was durch Erfüllung folgender Teilziele möglich ist.

Zuerst soll eine Aufklärung über das Ziel und die Beseitigung möglicher Schwierigkeiten bezüglich des Ziels erfolgen, danach werden Rollen und Aufgaben an die Mitglieder zugewiesen. Wichtig ist es auch die interne und externe Kommunikation des Teams zu steigern. Außerdem gehört die Bildung von Arbeitsmodellen zwischen den Mitglieder und ebenfalls nach außen zu den Teilzielen. Abläufe und Prozesse sollen fortentwickelt, ebenfalls die fachlichen Probleme und Anforderungen erledigt werden. Die Weiterentwicklung der sozialen Befähigung, sowie der der Kommunikation und die Problembewältigung auf Sach- und Beziehungsebene sind Teil der Teamentwicklung. Letztendlich muss auch das interne und externe „Interface“ perfektioniert werden.22

3.2. Moderation

Um zu moderieren ist eine entsprechende Vorbereitung unumgänglich. Zum einen muss der Moderator mit dem Inhalt betraut sein, also fachliche Kompetenzen vorweisen, zum anderen soll ihm das Ziel der Teamentwicklung bekannt sein. Es wird außerdem ein Arbeits- und Zeitplan erstellt, der jedoch nur bezüglich des Endezeitpunktes eingehalten werden muss, es kann also flexibel bezüglich der Dauer einzelner Arbeitsschritte vorgegangen werden. Organisatorische Maßnahmen, zum Beispiel Handouts, Planung des Ortes oder auch der Technik, können ein positives Miteinander fördern.

Eine Moderation läuft nach Seifert in sechs Phasen ab:24

(1) Einsteigen

[...]


1 Olesch, G./Paulus, G. (2000), S. 11. Lee Iacocca ist ehemaliger amerik. Manager der Autoindustrie.

2 Vgl. Eckardstein, D. v./Kasper, H./Mayrhofer, W. (1999), S. 287.

3 Vgl. Flato, E./Reinbold-Scheible, S. (2006), S. 14f.

4 Vgl. Comelli, G. (1994), S. 63.

5 Vgl. Vgl. Stiefel, R. (1991), S. 2ff.

6 Katzenbach, J./Schmith, D. (2003), S. 127.

7 Sinclair, A. (1992), S. 613.

8 Homans, C. (1960), S. 111 u. 133.

9 Vgl. Beisheim, M. (1996), S. 27.

10 Vgl. Neuberger, O. (1990), S. 317.

11 Vgl. Eckardstein, D. v./Kasper, H./Mayrhofer, W. (1999), S. 294.

12 Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Teamentwicklung, online im Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/78146/teamentwicklung-v7.html. Abruf am 15.03.2016.

13 Knaurs Fremdwörterbuch (1989), S. 278.

14 Seifert, J. (1989), S. 77.

15 Sperling, J./Wasseveld, J. (2002), S. 13.

16 Wickel-Kirsch, S./Janusch, M./Knorr, E. (2009). S. 81.

17 Vgl. -Kirsch, S./Janusch, M./Knorr, E. (2009). S. 83.

18 Vgl. Rischar, K. (2003), S. 1.

19 Flato, E./Reinbold-Scheible, S. (2006), S. 15.

20 Vgl. Flato, E./Reinbold-Scheible, S. (2006), S. 15.

21 Vgl. Comelli, G./Rostenstiel, L. (1995), S. 389.

22 Vgl. Perwiss.de: http://www.perwiss.de/teamentwicklung-thema.html. Abruf: 10.03.2016.

23 Vgl. Burchert, H./Sohr, S. (208), S. 133.

24 Vgl. Seifert, J. (2003), S. 92ff.

Details

Seiten
22
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668540019
ISBN (Buch)
9783668540026
Dateigröße
522 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v376619
Institution / Hochschule
Hochschule für angewandtes Management GmbH
Note
1,7
Schlagworte
Team Personalentwicklung Teamfähigkeit BWL Organisation Lee Iacoca

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