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Materielle und immaterielle Instrumente der Mitarbeitermotivation

Diplomarbeit 2004 69 Seiten

Führung und Personal - Mitarbeitermotivation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Versicherung

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Vorwort

2. Theoretische Grundlagen und Definitionen
2.1 Definitionen
2.1.1 Motiv und Bedürfnis
2.1.2 Motivation
2.2 Inhaltstheorien der Motivation
2.2.1 Bedürfnispyramide nach Maslow
2.2.2 ERG-Theorie nach Alderfer
2.2.3 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
2.2.4 Theorie der gelernten Bedürfnisse nach McClelland
2.3 Prozesstheorien der Motivation
2.3.1 Kognitive Gleichgewichtstheorie nach Adams
2.3.2 VIE-Theorie nach Vroom
2.3.3 Erwartungs-Wert-Modell nach Lawler und Porter
2.4 Fazit: Inhalts- und Prozesstheorien

3. Materielle Instrumente der Motivation
3.1 Entlohnungssysteme
3.1.1 Vergütung nach Leistung
3.1.2 Vergütung nach Erfolg
3.1.3 Team- und gruppenorientierte Entlohnung
3.2 Kapitalbeteiligung der Mitarbeiter
3.3 Sozialleistungen
3.3.1 Gesetzliche Leistungen
3.3.2 Tarifliche Leistungen
3.3.3 Freiwillige Leistungen

4. Immaterielle Instrumente der Motivation
4.1 Motivationsfördernde Arbeitsorganisation
4.1.1 Teamarbeit
4.1.2 Betriebliches Vorschlagswesen
4.2 Personalentwicklung
4.3 Personalführung
4.3.1 Delegation
4.3.2 Coaching
4.3.3 Anerkennung und Kritik
4.3.4 Zielvereinbarungen

5. Kommunikation als immaterielles Mittel der Motivation
5.1 Grundbegriffe der Kommunikation
5.2 Besonderheiten der Kommunikation in Unternehmen
5.3 Medien der betrieblichen Kommunikation und Interaktion
5.3.1 Intranet
5.3.2 Mitarbeiterzeitschrift
5.3.3 E-Mails, Newsletter, Rundschreiben, Schwarzes Brett
5.3.4 Gerüchte
5.3.5 Betriebsversammlungen
5.4 Instrumente der kommunikativen Motivation
5.4.1 Mitarbeitergespräch
5.4.2 Mitarbeiterbeurteilung
5.4.3 Mitarbeiterbefragung

6. Die Rolle von Führungskräften bei der Motivation/Kommunikation
6.1 Kommunikation als Sicherheitsbedürfnis (Maslow)
6.2 Kommunikation als Hygienefaktor (Herzberg)
6.3 Kommunikation im Führungsprozess
6.4 Kommunikationsstörungen und Möglichkeiten zur Verbesserung
6.5 Anforderungen an Führungskräfte bei der Motivation / Kommunikation

7. Konzept der Integrierten Kommunikation
7.1 Gründe und Ziele der Integrierten Kommunikation
7.2 Gestaltungsmittel der Integrierten Kommunikation
7.3 Probleme bei der Umsetzung Integrierter Kommunikation
7.4 Integrierte Kommunikation am Beispiel „Basler Securitas“
7.4.1 Die „Basler Securitas Versicherungs-AG“
7.4.2 Kommunikation zur Integration der „Basler Securitas“

8. Fazit
Kommunikation im Unternehmen ist ein unterschätztes Potenzial

9. Literaturverzeichnis

10. Anlage

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Phasen des Motivationsprozesses

Abbildung 2: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 3: Das Konzept der Zufriedenheit

Abbildung 4: Der Zielvereinbarungsprozess

Abbildung 5: Gründe der Integrierten Kommunikation

Abbildung 6: Formen der Integrierten Kommunikation

Abbildung 7: Beispiel für die Markeneinführungs-Kampagne der „Basler Securitas Versicherungs-AG“

Abbildung 8: Wie fühlen sich Mitarbeiter bei einer Fusion?

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Vorwort

„Das Gras wächst nicht schneller,

wenn man daran zieht.“[1]

Erfolgreiche Unternehmen brauchen motivierte Mitarbeiter. Das ist allerdings nicht so einfach wie es klingen mag, denn Menschen lassen sich nicht auf Befehl für die Ziele des Unternehmens programmieren. Zwar kann man Menschen befehlen, etwas zu tun, man kann sie aber nicht dazu zwingen, dies auch wirklich zu wollen.[2] Unternehmen, die das volle Potenzial ihrer Mitarbeiter nutzen wollen, dürfen sich nicht darauf beschränken, Befehle zu erteilen, sondern müssen motivieren, d.h. die Lust des Einzelnen an der Arbeit fördern. Hohe Produktivität ist nicht alleine abhängig von moderner Technologie, sondern vor allem auch von der persönlichen Einstellung der Mitarbeiter. Die zentrale Frage lautet demnach: Wann sind Mitarbeiter bereit, sich zu engagieren? Dabei ist die heute noch weit verbreitete Auffassung, dass Geldanreize genügen, um Motivation zu erzeugen, weit verfehlt.[3] Neben den finanziellen Anreizen muss auch die intrinsische Motivation, und hier vor allem die Freude an der Arbeit an sich, geweckt und erhalten werden. Dafür stehen den Unternehmen bzw. den Führungskräften zahlreiche Instrumente zur Verfügung, deren wohldosierter und abgestimmter Einsatz die Motivation der Mitarbeiter positiv beeinflussen kann.

Besondere Beachtung muss in diesem Zusammenhang der Beziehung zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern zukommen, da die Qualität zwischenmenschlicher Beziehungen in einem Unternehmen letztendlich auch über das ökonomische Resultat entscheidet. Erfolgreiche Führungskräfte setzen nicht alleine auf die Autorität, die ihnen durch Stellung und Position gegeben wird, sondern nutzen ihre Persönlichkeit, und hier besonders die Fähigkeit, mit Menschen umgehen zu können, um ihre Mitarbeiter zu motivieren und das Leistungsergebnis zu optimieren.[4] Um die Mitarbeiter für die Unternehmensziele zu gewinnen, ist es wichtig, klare Ziele zu formulieren, einen freien Informationsfluss in alle Richtungen zu gewährleisten und die Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung mitwirken zu lassen. Dabei muss es aus führungsorientierter Sicht das Ziel sein, ein Optimum zwischen materiellen und immateriellen Motivationsanreizen zu erreichen. Dies setzt allerdings voraus, dass die Mitarbeiter aller Ebenen in einem Unternehmen miteinander kommunizieren und sich Vorgesetzte nicht von den Mitarbeitern distanzieren, während diese ihrem Ärger zum Beispiel in Form von Gerüchten Luft machen.[5]

Eine zentrale Bedeutung bei der Mitarbeitermotivation kommt demnach der Kommunikation zu. Mitarbeiterinformation ist zu einem wichtigen Element im Führungsprozess geworden und gewinnt auch als Motivationselement immer weiter an Bedeutung. Einige Unternehmen fordern mittlerweile in ihren Betriebsvereinbarungen ihre Führungskräfte dazu auf, eine vertrauensvolle und offene Kommunikation zu praktizieren. Führung ist ein stark kommunikativ angelegter Prozess, mit dessen Hilfe das Verhalten der Mitarbeiter zielorientiert gelenkt und die Motivation gefördert werden soll.[6]

Die Bedeutung moderner Mitarbeiterkommunikation ergibt sich im Wesentlichen aus drei Komponenten[7]:

In den modernen Industriegesellschaften erfolgt ein Wertewandel weg von der materiellen Motivation hin zu einer Befriedigung der immateriellen Bedürfnisse im Hinblick auf eine Steigerung der Leistungsbereitschaft. Mitarbeiter wollen stärker in Entscheidungsprozesse eingebunden werden und fordern die entsprechenden Informationen ein.

Außerdem stehen Mitarbeiter dem Unternehmen, seinen Zielen und Werten im Gegensatz zu anderen Zielgruppen prinzipiell positiv bejahend gegenüber. Unternehmensleitungen unterschätzen diese Einstellung häufig und lassen diese Einstellung bzw. Unterstützung ungenutzt und ihre Mitarbeiter damit allein.

Als dritte Komponente ist die Außenwirkung effektiver interner Kommunikation zu nennen. Gut informierte und loyale Mitarbeiter nehmen im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit als Meinungsmultiplikatoren eine besondere Position ein.

Eine effektive Weiterentwicklung dieser Komponente stellt die Strategie der Integrierten Kommunikation dar, die den Informationsfluss auf allen Ebenen des Unternehmens aber auch die Kommunikation nach außen harmonisiert. Ziel der Integrierten Kommunikation ist es, die Glaubwürdigkeit des Unternehmens nach innen und nach außen zu steigern und gleichzeitig das Ergebnis der Unternehmung zu verbessern.

Diese Arbeit soll die unterschiedlichen immateriellen und materiellen Instrumente der Mitarbeitermotivation darstellen und ihre Wirkungsmöglichkeiten aufzeigen. Als theoretische Grundlagen dienen die Inhaltstheorien und Prozesstheorien der Motivation.

Den Schwerpunkt dieser Arbeit bildet innerhalb der immateriellen Instrumente das Thema Kommunikation und hier besonders die Integrierte Kommunikation als Instrument der Mitarbeitermotivation. Als Beispiel dient der Kommunikationsplan der „Basler Securitas Versicherungs-AG“ zur Fusion im Jahr 2003. Die theoretischen Annahmen dieser Diplomarbeit sollen durch die Darstellung der Ergebnisse eines Interviews mit dem Leiter der Abteilung Kommunikation der „Basler Securitas“ unterstütz werden.

2. Theoretische Grundlagen und Definitionen

Um der Frage nachgehen zu können, wie Mitarbeiter dauerhaft motiviert werden können, ist es notwendig, die wissenschaftlichen Grundlagen mit ihren theoretischen Ansätzen und Definitionen der im Mittelpunkt der Thematik stehenden Begriffe zusammenzufassen.

Besondere Bedeutung kommt hierbei den unterschiedlichen Motivationstheorien zu, da diese zu einem besseren Verständnis über das „Wie“ und „Warum“ des menschlichen Handelns verhelfen. Als Problemgebiete lassen sich dabei das Motiv, die Motivation und die Handlung abgrenzen.

2.1 Definitionen

2.1.1 Motiv und Bedürfnis

Das vielfach verwendete Schlagwort der Motivation stammt aus dem lateinischen „movere“ gleich „bewegen“[8] und soll Auskunft über die Beweggründe des Handelns und Verhaltens eines Menschen geben. Das Motiv ist die zentrale Variable des Motivationsprozesses, für die sich in der Literatur zahlreiche Definitionen finden lassen. Um eine möglichst umfassende Erläuterung zu erhalten, ist es sinnvoll, verschiedene Ansätze miteinander zu verbinden:

Im „Gabler Fremdwörterbuch Wirtschaft“ wird das Motiv als Antrieb des Verhaltens beschrieben, wobei zwischen dem Trieb, der das Verhalten aktiviert und lenkt und der bewussten bzw. willentlichen Zielsetzung, die Wahrnehmung und Interpretation von Handlungsalternativen umfasst, unterschieden wird.[9] Einen ähnlichen Ansatz verfolgt auch Bernd Fakesch, wenn er von dem Motiv als Antriebsgrund des Handelns spricht, der oftmals von bestimmten Zielvorstellungen geprägt ist, wie zum Beispiel dem Drang, Bedürfnisse oder Triebe zu befriedigen. Motive können bewusst oder unbewusst sein und aus der Umwelt des Menschen oder in ihm selbst auf ihn wirken.[10] Eine zentrale Rolle bei der Definition des Motivs spielt der Begriff des Bedürfnisses, der einerseits der Bezeichnung biologischer Notwendigkeiten, wie zum Beispiel dem Bedarf an Flüssigkeit, und andererseits der Bezeichnung psychologischer Mängelzustände dient.[11] Dabei werden vitale Grundbedürfnisse wie Durst und Hunger aber auch Neugierde als primäre Bedürfnisse und in Lernprozessen erworbene Bedürfnisse nach Ansehen, Geld oder Macht als sekundär bezeichnet.[12] Motive beinhalten somit ein durch das Empfinden eines Mangels hervorgerufenes Bedürfnis wie auch die Erwartung, diesen Mangel durch ein bestimmtes Handeln ausgleichen zu können.[13]

Dabei muss ein Bedürfnis allerdings nicht zwingend zu einem Motiv führen, ein Motiv muss aber umgekehrt stets aus einem Bedürfnis resultieren.[14] Motive und Bedürfnisse stehen demnach in einem sehr engen Verhältnis zueinander und lassen sich in ihren Definitionen nur schwer voneinander abgrenzen.

2.1.2 Motivation

Zu trennen sind allerdings die Begriffe Motivation und Motiv. Ein Motiv – auch Bedürfnis, Wunsch, Begehren, Trieb oder Streben – ist ein einzelner noch nicht umgesetzter Beweggrund des Verhaltens. In der dieser Arbeit zu Grunde liegenden Literatur wird unter Motivation die Summe dieser aktivierenden und orientierenden Beweggründe (Motive) für Handeln, Verhalten und Verhaltenstendenzen verstanden.[15]

Wichtig ist auch hier wieder die Unterscheidung zwischen den in ihrer Gesamtheit begrenzten biologischen, physikalischen Motiven und den Motiven, die durch die Sozialisierungsprozesse neu erlernt werden. Der Mensch wird von frühester Kindheit an von seiner Umwelt bzw. seinen Mitmenschen beeinflusst, was ebenso Auswirkungen auf seine Motive und damit seine Motivation hat. Besonders geprägt wird die Motivstruktur durch den Sozialisierungsprozess der frühen Kindheit bzw. in erster Linie den persönlichen Kontakt mit den Eltern und anderen an der Erziehung beteiligten Personen wie Geschwistern oder Großeltern. Auf Grund der gesammelten Erfahrungen lernt der Mensch, welche Ziele für ihn im Leben erstrebenswert scheinen.[16]

Gleichzeitig wird die Motivstruktur, die das Handeln eines Menschen ein Leben lang beeinflusst, individuell geprägt. Ausschlaggebend für das Verhalten ist dabei die Frage, welche Handlung die größtmögliche individuelle Befriedigung der angestrebten Ziele verschaffen kann.[17] Motivation entsteht dabei durch einen Zustand der Spannung, der nach Auflösung drängt. Ausgelöst wird dieser Spannungszustand durch die Triebe, Wünsche und Bedürfnisse (Motive) eines Menschen, der daraufhin sein Handeln so ausrichtet, dass der Spannungszustand gelöst wird. Ziel ist dabei der Zustand der Erfüllung. Wird dieses Ziel nicht erreicht, existiert der Spannungszustand weiter und der Mensch wird zu weiteren Handlungsstrategien bewegt.[18]

Grundsätzlich lässt sich der Motivationsprozess in fünf Schritte einteilen:

1. Ein Bedürfnis entsteht.
2. Eine Bedürfnisspannung wird aufgebaut.
3. Energien, die Handlungen auslösen, werden freigesetzt.
4. Mit zunehmender Bedürfnisbefriedigung erfolgt ein Spannungsabbau.
5. Andere / Neue Bedürfnisse entstehen.[19]

Eine alternative Darstellung dieser Phasen des Motivationsprozesses zeigt die folgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Jung, Hans: Personalwirtschaft, Seite 361

Während der Phase der Motivierung verbinden sich die Motive der Person mit den Anreizen der Umwelt. In diesem Zusammenhang werden unmittelbare und weitere Folgen vorweg überdacht und beurteilt. Sind diese Folgen erstrebenswert und ist die Erreichbarkeit persönlich angemessen, entsteht die Entscheidung: Ich will handeln.

In der Phase der Ausführung wird dieser Entschluss in die Tat umgesetzt.

Darauf folgt die Phase der unmittelbaren Folgen, in der der Zustand der Zufriedenheit einsetzt, zum Beispiel über einen Informationsgewinn, eine erworbene Fähigkeit oder die Erhöhung des Selbstwertgefühles. Während der Phase der weiteren Folgen setzen der berufliche Vorteil, Anerkennung, Karriere oder soziale Geltung als Folgen ein.[20]

Bestimmt wird das Verhalten bzw. Handeln dabei von vier verschiedenen Einflussgrößen[21]:

Persönliche Bestimmungsgrößen:

- Persönliches Wollen ( Motive und Erwartungen)
- Individuelles Können (zeitstabile Fähigkeiten wie Intelligenz oder erlernte Fertigkeiten wie Fremdsprachen)

Situationsgrößen:

- Soziales Dürfen (Gesetze, Normen und Regelungen)
- Situative Ermöglichung (objektiv fördernde oder hindernde Bedingungen)

In der Motivationspsychologie sind unterschiedliche Theorien der (Arbeits-) Motivation entwickelt worden, die sich zum größten Teil in die Hauptgruppen der Inhaltstheorien und der Prozesstheorien gliedern lassen. Der Schwerpunkt der Inhaltstheorien ist auf die Motivinhalte gerichtet, während die Prozesstheorien etwas darüber aussagen, wie Verhalten initiiert, erhalten und beendet wird.[22] Hier sollen nun einige wichtige Inhaltstheorien und Prozesstheorien behandelt werden.

2.2 Inhaltstheorien der Motivation

Die Inhaltstheorien suchen nach Taxonomien von Motivinhalten und versuchen zu beschreiben und zu erklären, welche Motivziele (Endhandlungen), ob angeboren oder erlernt, von Menschen angestrebt werden. Dabei bezieht sich das Interesse der Forschung auf die individuellen Zielzustände und die Anreizwirkungen, die abzielen auf die Variablen, die bei Individuen Verhalten auslösen und bewirken.[23]

Zu den wichtigsten dieser Ansätze zählen die Bedürfnishierarchie nach Maslow, die ERG-Theorie von Alderfer, die Leistungsmotivationstheorie nach McClelland sowie die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg.

2.2.1 Die Bedürfnishierarchie nach Maslow

Abraham H. Maslow, amerikanischer Professor für Psychologie, veröffentlichte 1954 eine der bekanntesten Motivationstheorien aus dem Bereich der Inhaltstheorien. Basierend auf seinen klinisch-psychologischen Erfahrungen entwickelte er darauf aufbauend die so genannte Maslowsche Bedürfnispyramide. Maslow geht in seiner idealtypischen Klassifikation der Bedürfnisse davon aus, dass die menschlichen Grundbedürfnisse in einer Hierarchie relativer Vorherrschaft geordnet sind, die in Abhängigkeit von der Entwicklung der Persönlichkeit nach Befriedigung verlangen.[24]

Die Stärke der einzelnen hierarchischen Bedürfnisse leitet sich aus der evolutionären Entwicklung ab: Je höher das Bedürfnis ist, desto spezifisch menschlicher ist es.[25]

Die Bedürfnisklassen bestehen aus fünf Stufen, wobei das jeweils höher stehende Bedürfnis an Bedeutung gewinnt, wenn das niedrigere Bedürfnis im Grundsatz befriedigt ist. Jede einzelne Bedürfnisklasse umfasst dabei eine breite Palette von Einzelmotiven.

Folgende hierarchisch aufgebauten Bedürfnisklassen lassen sich unterscheiden (siehe auch nachfolgende Abbildung)[26][27]:

(1) Physiologische Bedürfnisse

Hierbei handelt es sich um die Grundbedürfnisse des Organismus nach Sauerstoff, Nahrung, Getränken, Ruhe, Schlaf und Sexualität. Können diese Bedürfnisse nicht erfüllt werden, fühlt sich der Mensch krank oder unwohl und kann im schlimmsten Fall nicht weiter existieren.

(2) Sicherheitsbedürfnisse

Zu ihnen zählen unter anderem die Sicherheit vor physischer Existenzbedrohung, Schutz der Gesundheit, ein gesicherter Arbeitsplatz, gesichertes Einkommen, Sparverhalten, Altersversorgung oder auch eine stabile Umwelt.

(3) Soziale Bedürfnisse/Bindungen

In dieser Bedürfnisebene hat der Mensch den Wunsch nach Gruppenzugehörigkeit und Geselligkeit, nach Freundschaft, Zuneigung und Liebe. Dazu gehört auch das Bedürfnis nach einem guten Arbeitsklima. Der Mensch möchte einer Gruppe, einer Gemeinschaft, einer Familie, einem Club oder einem Verein zugehören. Zu diesen Bedürfnissen wird auch das Bedürfnis nach Kommunikation gezählt.

(4) Bedürfnis nach Wertschätzung

In dieser Gruppe werden das Streben nach Selbstachtung oder Selbstwertschätzung, aber auch nach Anerkennung durch Andere, hohes soziales Ansehen, Macht, Prestige, Lob und Anerkennung für geleistete Arbeit zusammengefasst.

(5) Bedürfnis nach Selbstverwirklichung

Hierunter wird das Streben des Menschen nach Erfüllung eines Selbstkonzeptes, Kreativität und Verwirklichung der eigenen Möglichkeiten verstanden.

Innerhalb dieser fünf Bedürfnis- oder Motivklassen werden zwei Bedürfnis- oder Motivarten unterschieden. Maslow bezeichnet die Bedürfnisse innerhalb der vier unteren Bedürfnisgruppen als Defizitmotive, die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung der höchsten Stufe allerdings als Wachstumsmotive.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Defizitbedürfnisse werden laut Maslow lediglich bei Mangelzuständen aktiviert. Der Mensch strebt daraufhin danach, diesen Zustand der Spannung durch die Befriedigung seiner Bedürfnisse abzubauen. Nach der Befriedigung verlieren diese Bedürfnisse ihre antreibende Kraft.[28] Eine vollständige Befriedigung der Wachstumsbedürfnisse ist laut Maslow allerdings ausgeschlossen – dies wiederum führt zu einer fortschreitenden Verwirklichung der eigenen Potenziale. Die Bedürfnisse der obersten Stufe der Pyramide rücken allerdings nur dann in den Vordergrund, wenn psychische und physische Gesundheit gegeben sind.[29]

Wichtig hierbei ist jedoch die Feststellung, dass nicht die aktuelle Befriedigung einer Bedürfniskategorie zu einer Veränderung der Motivstruktur führt, sondern dass eine dauerhafte Bestätigung eine relativ zeitstabile motivationale Struktur bedingt. Dies bedeutet, dass Menschen mit einer ausgeprägten Dominanz höherer Ziele sich nicht durch einen kurzfristigen Entzug der Erfüllung von Mangel- bzw. Defizitbedürfnissen auf ein niedrigeres Niveau zurückführen lassen.[30]

Andererseits kann ein permanentes Nicht-Erfüllen aufkommender Bedürfnisse, wie zum Beispiel das Bedürfnis nach Macht, zu einer dauerhaften Fixierung auf dieses Ziel führen. Damit ist ein Wechsel der Motivdominanzen nicht mehr möglich. Gleichzeitig wird das Wachstumsziel durch ein Defizitziel ersetzt.[31]

Maslows Erkenntnisse wurden durch Chris Argyris erstmalig auf die Welt der Arbeit übertragen: Arbeitsverhalten und Arbeitsleistung können beeinflusst werden, indem Arbeit und Arbeitsbedingungen derart gestaltet werden, dass sie der jeweils dominanten Bedürfnis-Kategorie der Mitarbeiter entsprechen.[32]

In verschiedenen Forschungsprojekten wurde versucht, die Gültigkeit dieses Modells nach Maslow empirisch zu überprüfen. Dabei wurde häufig die Festlegung der Bedürfnisklassen, das stufenweise Auftreten der Bedürfnisse sowie die Allgemeingültigkeit kritisiert.[33] Maslow stützt sich in seinem Ansatz auf die Ergebnisse der philosophischen Studien und klinischen Erfahrungen. Empirische Untersuchungen können die Bedürfnisschichtung und ihre vermutete Reihenfolge allerdings nicht belegen.[34] Trotzdem lassen sich aus Maslows Grundannahmen und der Motivpyramide Anregungen und neue Ideen ableiten.[35] Infolge der teils massiven Kritik wurden zahlreiche Modifikationen entwickelt, die auf der Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow basieren. Zu ihnen zählt auch die ERG-Theorie von Alderfer.

2.2.2 ERG-Theorie von Alderfer

Clayton P. Alderfer, amerikanischer Professor, kritisierte in seinen Ausführungen (1969/1972) die willkürliche Überlappung der fünf Bedürfnisschichten nach Maslow und reduzierte aus dieser Erkenntnis heraus die Bedürfnishierarchie auf lediglich drei Bedürfnisklassen:

E = Existence (Existenzbedürfnisse: physiologische Bedürfnisse, Sicherheit)

R = Relatedness (Interpersonelle Beziehungsbedürfnisse: Kontakt, Achtung)

G = Growth (Entfaltung, Selbstverwirklichung)[36]

Dabei reduzierte Alderfer jedoch nicht nur die Anzahl der Bedürfnisklassen. Auch der Gedanke der Hierarchie war für seine Theorie nicht von Bedeutung. Das Ziel des Ansatzes von Alderfer war ausschließlich die offene Darlegung der Beziehung zwischen der Bedürfnisbefriedigung und der Bedürfnisaktivierung.[37]

Aus seiner Theorie leitete Alderfer folgende sieben Hypothesen ab:

1. Je weniger die Existenzbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden sie.
2. Je weniger die Beziehungsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden die Existenzbedürfnisse.
3. Je mehr die Existenzbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden die Beziehungsbedürfnisse.
4. Je weniger die Beziehungsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden sie.
5. Je weniger die Wachstumsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden die Beziehungsbedürfnisse.
6. Je mehr die Beziehungsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden die Wachstumsbedürfnisse.
7. Je mehr die Wachstumsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden sie.[38]

Anders als Maslow, der davon ausgeht, dass die nächst höheren Bedürfnisse erst zum Ziel werden, wenn die niedrigeren erfüllt sind, lauten Alderfers Prinzipien wie folgt:

Die Aussagen 1 und 4 basieren auf der klassischen Frustrationshypothese. Diese besagt, dass ein nicht befriedigtes Bedürfnis dominierend wird.

Die Aussagen 2 und 5 lassen sich von der so genannten Frustrations-Regressions-Hypothese ableiten. Der Mensch zieht sich demzufolge immer dann auf ein niedrigeres Bedürfnisniveau zurück, wenn er es nicht schafft, ein Bedürfnis zu befriedigen.

Den Aussagen 3 und 6 liegt die Befriedigungs-Progressions-Hypothese zu Grunde. Diese ist vom Ansatz her identisch mit der Grundannahme Maslows, wonach ein befriedigtes Bedürfnis ein anderes, höheres Bedürfnis in den Vordergrund treten lässt.

Die Aussage 7 basiert auf der Annahme, dass Erfolgserlebnisse meist zu einer Erhöhung des Anspruchsniveaus führen und entsprechendes Verhalten bewirken.[39]

Ebenso wie Maslow wird aber auch Alderfer für die mangelnden empirischen Beweise seiner Theorien kritisiert, wobei Letzterem im Allgemeinen ein größerer Informationsgehalt als dem Maslowschen Konzept zugeschrieben wird.[40]

2.2.3 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Der amerikanische Psychologe und Professor Frederick Herzberg und seine Mitarbeiter untersuchten in ihrer bekannten Pittsburgh-Studie, in der über 200 Ingenieure und Buchhalter befragt wurden, welche Faktoren während des Arbeitsprozesses Zufriedenheit bewirken und welche Unzufriedenheit vermeiden oder abbauen.[41] Im Gegensatz zu den Motivklassen bei Maslow nennt Herzberg lediglich zwei Kategorien von Bedürfnissen.[42]

Hygienefaktoren:

Eine Verschlechterung dieser Faktoren führt zu Unzufriedenheit, eine Verbesserung zur Nicht-Unzufriedenheit, da diese Faktoren als normal und selbstverständlich erlebt werden. Hygienefaktoren entsprechen damit Bedürfnissen, die durch extrinsische (äußere) Bedingungen bestimmt werden:

- Bezahlung,
- Unternehmenspolitik,
- Qualität der Personalführung,
- Arbeitsbeziehungen (Vorgesetzte, Kollegen, Untergebene) sowie
- Arbeitsbedingungen und Arbeitsplatzsicherheit.[43]

Motivatoren:

Diese Faktoren führen laut Herzberg zu Arbeitszufriedenheit. Werden diese Bedürfnisse nicht befriedigt, führen sie zur Nicht-Arbeitszufriedenheit – sie machen also nicht unzufrieden, sondern erfüllen bei Nicht-Befriedigung keine motivierende Funktion. Damit entsprechen die Motivatoren Bedürfnissen, die in der Arbeit selbst begründet sind.

Diese intrinsischen Arbeitsbedürfnisse werden befriedigt durch:

- Leistungserfolg,
- Anerkennung der Arbeit,
- Verantwortung,
- Aufstiegschancen und
- Entfaltungsmöglichkeiten.[44]

Die extrinsischen Hygienebedürfnisse gelten als Grundbedürfnisse, während sich die intrinsischen Motivatoren auf die arbeitsbezogenen höheren Bedürfnissen nach verantwortungsvoller und Sinn gebender Arbeit beziehen. Gleichzeitig verfügen die Motivatoren über eine größere Langzeitwirkung als die Hygienefaktoren. Aus diesen Erkenntnissen heraus entwickelte Herzberg das Konzept der Zufriedenheit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2.4 Theorie der gelernten Bedürfnisse nach McClelland

Folgt man der Theorie des amerikanischen Psychologieprofessors David C. McClelland, muss man davon ausgehen, dass der größte Teil aller menschlichen Bedürfnisse im Laufe des Lebens erlernt wird. Als Schlüsselbedürfnisse werden von McClelland und Kollegen hervorgehoben:

- das Bedürfnis zur Leistungsmotivation,
- das Affiliations- oder Zugehörigkeitsbedürfnis und
- das Machtbedürfnis.[45]

McClelland vertritt die Auffassung, dass diese Bedürfnisse in der Sozialisation des Menschen und besonders durch die Bewältigung der kulturellen Umwelt seit der Kindheit erlernt sind.[46] Außerdem werden sie kontinuierlich weiterentwickelt und verändert. Auch das Arbeitsverhalten des Menschen wird durch diese Bedürfnisstruktur beeinflusst. Ein Beispiel hierfür ist der Aspekt, dass belohntes Arbeitsverhalten mit erhöhter Wahrscheinlichkeit erneut auftritt. Die Stärke des bei McClelland im Mittelpunkt seiner Untersuchungen stehenden Leistungsstrebens ist dabei abhängig von dem gewählten Anspruchsniveau jedes einzelnen Menschen.

Das Anspruchsniveau wiederum ist abhängig von den Erfahrungen bezüglich des Erfolgs oder auch Misserfolgs eines Verhaltens und wird zudem durch den persönlichen Sozialisationsprozess beeinflusst. So ergab eine Studie McClellands, dass erfolgsmotivierte Arbeitnehmer mit Hoffnung auf Erfolg mittelschwere Aufgaben bevorzugten, während misserfolgsorientierte Arbeitnehmer mit Angst vor Misserfolgen sehr leichte oder sehr schwere Aufgaben für sich wählten.[47] McClelland weist dem Leistungsmotiv als Ergebnis seiner Untersuchungen unter den drei Schlüsselmotiven die höchste Bedeutung zu. Als motivationale Charakteristika hoher Leistungsorientierung lassen sich laut McClelland hervorheben:

[...]


[1] Afrikanisches Sprichwort

[2] Vgl. Osterloh, Margit; Frey, Bruno S.: Managing Motivation, 2. Auflage, Gabler, Wiesbaden 2002, Seite 7

[3] ebd.

[4] Vgl. Hagemann, Gisela: Die Hohe Schule der Motivation, Verlag Moderne Industrie, Landsberg/Lech 1990, Seite 9

[5] Vgl. Hagemann, Gisela: Die Hohe Schule der Motivation, Verlag Moderne Industrie, Landsberg/Lech 1990, Seite 10

[6] Herbst, Dieter: Interne Kommunikation, Cornelsen Verlag, Berlin 1999, Seite 3

[7] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, 3. Auflage, Oldenbourg, 1999, Seite 458

[8] Vgl. www.wikipedia.de

[9] Vgl. Gabler Fremdwörterbuch Wirtschaft, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1998, Seite175

[10] Vgl. Fakesch, Bernd: Führung durch Mitarbeiterbeteiligung, Florentz GmbH 1991, Seite 18

[11] Vgl. Tewes, Uwe; Wildgrube, Klaus: Psychologie Lexikon, Oldenbourg, 1999, Seite 234

[12] ebd.

[13] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, Oldenbourg, 1999, Seite 359

[14] Vgl. Fakesch, Bernd: Führung durch Mitarbeiterbeteiligung, Florentz GmbH, 1991, Seite 18

[15] Vgl. Gabler Fremdwörterbuch Wirtschaft, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1998, Seite175

[16] Weiner, Bernard: Motivationspsychologie, 3. Auflage, Beltz Psychologie Verlags Union, Weinheim 1994, Seite 182

[17] Vgl. Richter, Manfred: Personalführung im Betrieb, Carl Hanser Verlag, München 1989

[18] ebd.

[19] Vgl. Stroebe, Rainer: Motivation, I.H. Sauer Verlag GmbH, Heidelberg 1979, Seite23

[20] Vgl. Jung: Personalwirtschaft, Oldenbourg, 1999, Seite 361

[21] Vgl. Hentze, Kammel, Lindert: Personalführungslehre, Verlag Paul Haupt, Wien 1997, Seite 116

[22] ebd.

[23] Vgl. Hentze, Kammel, Lindert: Personalführungslehre, Verlag Paul Haupt, Wien 1997, Seite 124

[24] ebd. Seite 125

[25] ebd.

[26] Vgl. Jung: Personalwirtschaft, Oldenbourg, München, Wien 1999, Seite 361

[27] Vgl. Hentze, Kammel, Lindert: Personalführungslehre, Verlag Paul Haupt, Wien 1997, Seite 125

[28] Vgl. Schneider: Mensch und Arbeit, Wirtschaftsverlag Bachem, Köln 1997, Seite 209-210

[29] ebd.

[30] Vgl. Hentze, Kammel, Lindert: Personalführungslehre, Verlag Paul Haupt, Wien 1997, Seite 127

[31] Vgl. Hentze, Kammel, Lindert: Personalführungslehre, Verlag Paul Haupt, Wien 1997, Seite 127

[32] ebd.

[33] ebd. Seite 128

[34] Vgl. Staehle: Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, Verlag Vahlen, München 1991, Seite 203

[35] Vgl. von Rosenstiel, Lutz: Führung durch Motivation, C.H. Becksche Verlagsbuchhandlung, München 1995, Seite 13

[36] Vgl. Hentze, Kammel, Lindert: Personalführungslehre, Verlag Paul Haupt, Wien 1997, Seite 133

[37] ebd.

[38] Vgl. Maslow: Motivation und Persönlichkeit, Freiburg 1969, Seite 147 ff; z.n. Hentze, Kammel, Lindert: Personalführungslehre, Verlag Paul Haupt, Wien 1997, Seite 133 (nicht selber eingesehen)

[39] Vgl. Hentze, Kammel, Lindert: Personalführungslehre, Verlag Paul Haupt, Wien 1997, Seite 134

[40] ebd.

[41] ebd. Seite 128

[42] Vgl. Herzberg, Mausner, Snyderman: The Motivation to Work, New York 1959, z.n. Hentze, Kammel, Lindert: Personalführungslehre, Verlag Paul Haupt, Wien 1997, Seite 128 (nicht selber eingesehen)

[43] Hentze, Kammel, Lindert: Personalführungslehre, Verlag Paul Haupt, Wien 1997, Seite 128

[44] Vgl. Hentze, Kammel, Lindert: Personalführungslehre, Verlag Paul Haupt, Wien 1997, Seite 128

[45] Vgl. Hentze, Kammel, Lindert: Personalführungslehre, Verlag Paul Haupt, Wien 1997, Seite 134

[46] ebd. Seite 135

[47] Vgl. Staehle: Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, Verlag Vahlen, München 1991, Seite 208

Details

Seiten
69
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783638369305
Dateigröße
1.4 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v37647
Institution / Hochschule
Hochschule Bremen – Fachbereich Wirtschaft
Note
2,3
Schlagworte
Materielle Instrumente Mitarbeitermotivation

Autor

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Titel: Materielle und immaterielle Instrumente der Mitarbeitermotivation