Leseprobe
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Benchmarking,
Bestimmung von Zielen, Verfolgung der Ziele und Evaluation (ebd., S. 10).
Philosophie: Wenn die Unternehmensführung Qualität vorlebt und in jedem Vorgang
das ganze Unternehmen als Einheit mit allen Mitarbeitern, Lieferanten, Kunden und
anderen involvierten Interessengruppen erfasst, kann Qualität ständig optimiert und
verbessert werden und somit dauerhaft die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit auf
allen Ebenen erreicht werden (Herrman & Fritz, 2015, S. 250 ff).
2.
Ein wesentlicher Unterschied zwischen beiden QM-Grundsätzen ist die Ganzheitlich-
keit des TQM-Konzepts (Hensen, 2016, S. 41). Hier gilt es nicht nur den Kundenan-
sprüchen, sondern auch den Qualitätsanforderungen anderer Interessengruppen, z.
B. aus Umwelt und Gesellschaft, gerecht zu werden (Herrman & Fritz, 2015, S. 250).
Damit dies gelingt, ist u.a. die im TQM praktizierte horizontale und vertikale Vernetzung
im Unternehmen von signifikanter Bedeutung. Durch den Informationsaustausch von
der Basis zur Führungsebene und wieder zurück können mögliche Probleme entweder
von vornherein verhindert oder zumindest umgehend aufgedeckt und entsprechend
schnell darauf reagiert werden. Allerdings versucht man im TQM Fehler überwiegend
durch Realisierung präventiver Maßnahmen konsequent zu vermeiden (Hensen, 2016,
S. 41). Im traditionellem QM hingegen werden Fehler eher impliziert (Behrendt, 2016,
Folie 24). Zudem erfordert das TQM eine Ergebnisorientierung über die Grenzen der
Organisation hinweg, dies geschieht mittels Benchmarking (Hensen, 2016, S. 42).
Durch Leistungs- bzw. Produktvergleiche mit anderen beispielhaften Unternehmen
kann das Zielplanungssystem der Organisation unterstützt werden, was ständige Ver-
änderungsprozesse zur Folge hat und somit die im TQM fokussierte kontinuierliche
Qualitätsverbesserung in allen Bereichen ermöglicht (Hummel & Malorny, 2011, S.
104-105). Des Weiteren ist festzustellen, dass im traditionellen QM primär der Profit
der Organisation im Mittelpunkt der Betrachtung steht, während sich das TQM eher an
den Qualitätsanforderungen des Kunden orientiert (Hensen, 2016, S. 41). Auch hin-
sichtlich der Prozessstruktur und Entscheidungsfindung sind Unterschiede auszu-
machen. Während dies im TQM eher pragmatisch mit Hilfe von Zahlen, Fakten und
Daten sowie der Verwendung entsprechender Modelle zur stetigen Optimierung und
Verbesserung von Prozessen geschieht, werden Entscheidungen im QM auf Grund
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bestimmter Ansichten der Mitarbeiter bzw. Führungskräfte getroffen (Behrendt, 2016,
Folie
24). Auch erfolgen
die Reaktionen auf Probleme oder bereits entstandene Feh-
ler ohne die Betrachtung jeglicher analytischen Zusammenhänge (ebd.). Ferner unter-
scheiden sich beide QM Grundsätze in der Zertifizierung. Im traditionellen QM gelten
z. B. DIN EN-ISO-Normen. Für das TQM wurde ein sogenanntes Exellence-Modell von
der European Foundation of Quality (EFQM) entwickelt (Hensen, 2016, S. 124). Dies
ist ein Grundkonzept zur Umsetzung und Anwendung des umfassenden QM für die
Erzielung beispielhafter Vorgehensweisen und hervorragender Resultate in Bezug auf
die Ansprüche aller Stakeholder (ebd.). Zudem stellt dieses Modell die Bewertungs-
grundlage für den EFQM-Excellence Award dar (Herrman & Fritz, 2011, S. 256).
Abschließend lässt sich feststellen, dass das TQM, als komplexes Managementsys-
tem, auch als eine lernende Organisation mit einer besonderen Unternehmensphilo-
sophie bezeichnet werden kann und eher eine Weiterentwicklung und Verbesserung
des QM ist, welches insbesondere durch den Übergang von Produktqualität zur Unter-
nehmensqualität gekennzeichnet ist (Herrmann & Fritz, 2015, S. 254).
3.
Nach §§ 137, 108 SGB V sind deutsche Krankenhäuser gesetzlich dazu verpflichtet
ein einrichtungsinternes Qualitätsmanagement einzuführen und einen Qualitätsbericht
vorzulegen (Thüsing, 2005, S. 149). Die Kooperation für Transparenz und Qualität im
Gesundheitswesen GmbH (KTQ) hat dazu ein krankenhausspezifisches Zertifizie-
rungsverfahren entwickelt, welches aus einer Selbstbewertung mit anschließender
Punktvergabe, einer Fremdbewertung durch Visitoren, der Zertifikatsvergabe und dem
Qualitätsbericht besteht (Ertl-Wagner, Steinbrucker & Wagner, 2013, S. 39). Die KTQ-
Zertifizierung ist nicht gesetzlich vorgeschrieben, setzt jedoch eine Selbstbewertung
nach KTQ voraus. Für ein Krankenhaus bietet die Selbstbewertung nach KTQ diverse
Vorteile. Da das KTQ-Verfahren, im Gegensatz zu QM-Zertifizierungs-Modellen wie
EFQM oder die DIN EN-ISO-Normen, eigens von Fachleuten aus Krankenhäusern für
das Gesundheitswesen entwickelt wurde und sich insbesondere durch spezifische
Fragestellungen und verständliche Ausdrucksweisen im Fragenkatalog der Selbstbe-
wertung auszeichnet, ist die Akzeptanz bei den Mitarbeitern im Gesundheitswesen
sehr hoch (Thüsing, 2015, S. 152). Mit Hilfe dieser einrichtungsinternen Bewertung
kann das KH eine systematische Ist-Analyse sowie eine Beurteilung der Leistungen
und des Reifegrads seiner Organisation vornehmen und somit Stärken, Schwächen
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sowie Verbesserungspotentiale aufdecken (Hensen, 2016, S. 158). Zudem kann die
vom Gesetzgeber geforderte Transparenz über Qualität und Leistungen einer Gesund-
heitseinrichtung sowie der Beweis für ein erfolgreich implementiertes QM erbracht wer-
den. Der Fragenkatalog der Selbstbewertung enthält 6 übergeordnete Kategorien.
Dazu gehören die Patientenorientierung, die Mitarbeiterorientierung, die Sicherheit,
das Informations- und Kommunikationswesen, die Krankenhausführung sowie das
Qualitätsmanagement, wobei der Patient bei allen Kategorien im Mittelpunkt der Be-
trachtung steht (Ertl-Wagner et al., 20113, S. 41). Nach dem PDCA-Zyklus (Plan, DO,
Check, Act) werden die einzelnen Kriterien bearbeitet
und mit der entsprechenden
Punktzahl versehen (ebd.).
Die Umsetzung eines solchen Projekts erfolgt in den vier Phasen der Vorbereitung,
Durchführung, Konsensfindung und dem Abschluss der Selbstbewertung (Behrendt,
2016, Folien 28-31). In der Vorbereitungs- und Planungsphase wird der Projektleiter
und das Projektteam benannt sowie ein Projektkonzept erstellt. Zudem muss bestimmt
werden, welche Krankenhausabteilungen einbezogen werden sollen. Anschließend ist
es notwendig, alle Mitarbeiter über die geplanten Maßnahmen zu informieren (ebd.).
Mit der Verteilung des KTQ-Manuals, welches neben den zu bearbeitenden Fragen
auch die Vorgehensweise für die Selbstbewertung erläutert, findet die Implementie-
rung der krankenhausinternen Bewertung statt. Nun können entsprechende Arbeits-
gruppen gebildet werden. Die nächste Projektphase die Durchführung beginnt. Hier
geht es um die Bearbeitung der Fragen aus dem KTQ-Katalog in allen betroffenen
Abteilungen (ebd.). Anschließend folgt die Phase der Konsensfindung. Es werden die
ermittelten Ist-Werte für die notwendige Gesamtdarstellung zusammengeführt, analy-
siert und mit Hilfe des Punktesystems bewertet. Abschließend wird ein Selbstbewer-
tungsbericht nach den Vorgaben der KTQ verfasst. Für den nächsten Schritt im KTQ-
Zertifizierungsverfahren muss das Krankenhaus pro Kategorie mind. 55% der mögli-
chen Punktzahl erreicht haben. Danach erfolgt die Fremdbewertung (Ertl-Wagner et
al., 2015, S. 42). Falls die Punktzahl nicht ausreicht, hat das Krankenhaus durch die
Selbstbewertung zumindest einen Überblick über die eigenen Prozessabläufe, Leis-
tungen und Qualität erhalten. Schwächen und Probleme können entsprechend durch
neue Projekte zur Optimierung von Prozessen und Verbesserung der Qualität vorge-
nommen werden.
4.
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Der Umgang mit Kritik bereitet vielen Menschen Schwierigkeiten. Gerade im Gesund-
heitswesen, in dem der Konkurrenzdruck stetig zunimmt, ist es wichtig, Kritik nicht nur
anzunehmen, sondern diese als Chance zu nutzen. Ein systematisches Beschwerde-
management kann helfen konstruktiv mit Kritik umzugehen, diese als wertvolle Infor-
mation zu erkennen und Verbesserungspotentiale aufzudecken (Döbele & Becker,
2016, S. 43). Mit Hilfe der vier Phasen des PDCA-Zyklus lässt sich das Beschwerde-
management folgendermaßen organisieren:
1. Plan: In dieser Phase wird zunächst eine Ist-Erhebung durchgeführt. Nach der
Ist-Erhebung folgen die Analyse und anschließend die Auswertung der Daten.
Nun kann die Planung beginnen (Hensen, 2016, S. 60-61). Dabei werden rea-
listische Ziele festgelegt und Maßnahmen erarbeitet, um diese zu erreichen. Die
Maßnahmen umfassen Inhalte der Beschwerdestimulierung, die Beschwerde-
annahme, deren anschließende Bearbeitung und Reaktion darauf sowie die an-
schließende Auswertung (Döbele & Becker, 2016, S.43). Im Rahmen der Pla-
nung sollte bereits ein Beschwerdebeauftragter ernannt werden, welcher spe-
ziell für die Bearbeitung der Beschwerden zuständig ist.
2. Do: Nun müssen die beschlossenen Maßnahmen umgesetzt werden. Zunächst
werden alle betroffenen Mitarbeiter über die geplanten Schritte informiert (Hen-
sen, 2016, S. 60-61). Maßnahmen zur Beschwerdestimulation werden ergriffen.
Dazu gehört die Einrichtung einer Beschwerde- bzw. Servicestelle, das Anbrin-
gen von Vorschlagboxen in verschiedenen Bereichen im KH, die Planung und
Durchführung von Gesprächen mit den Patienten, die Entwicklung und Ausle-
gung von Fragebögen zur Patientenzufriedenheit und eine Kontaktaufnahme
zum Patienten nach seiner Entlassung aus dem KH (ebd., S. 259). Ferner ist
es wichtig die Beschwerden entsprechend anzunehmen, dazu ist möglicher-
weise eine Mitarbeiterschulung erforderlich. Anschließend werden die Be-
schwerden vom Beschwerdebeauftragten bearbeitet, beantwortet und ausge-
wertet, um schließlich die Probleme zu beseitigen (ebd.).
3. Check: In dieser Phase wird geprüft, ob die festgelegten Maßnahmen durchge-
führt und das Ziel, die Implementierung und Realisierung eines systematischen
Beschwerdemanagements, erreicht wurden. Dazu werden erneut Daten erho-
ben.
4. Act: In der letzten Phase werden die erhobenen Ist-Daten analysiert und mit
den Soll-Werten verglichen. Gibt es Abweichungen vom Soll-Wert, müssen
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Pläne zur Verbesserung erstellt und umgesetzt werden, bis die vorgegebenen
Ziele erreicht sind. Anschließend kann das Ergebnis standardisiert werden. Al-
lerdings ist es ratsam, die gesteckten bzw. erreichten Ziele aufbauend zu erwei-
tern, um die Qualität stetig zu verbessern (Hensen, 2016, S. 60 -61).
Primäres Ziel des Beschwerdemanagements ist, die Kundenzufriedenheit wiederher-
zustellen (Döbele & Becker, 2016, S.43). Die Möglichkeit für den Patienten, sich zu
beschweren und ein professioneller und offener Umgang damit seitens der Mitarbeiter
fördert nicht nur das Vertrauen in die Einrichtung, sondern generell die Zufriedenheit
des Patienten. Zudem können hiermit möglichst schnell Missstände, Fehler sowie
Schwächen aufgedeckt und umgehend beseitigt werden. So lassen sich Fehler von
vornherein vermeiden (ebd.). Dementsprechend trägt ein erfolgreich umgesetztes sys-
tematisches Beschwerdemanagement wesentlich zum Erfolg einer Organisation bei.
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Literaturverzeichnis
Behrendt, D. (2016). Präsentation vom 22./ 23. Juli 2016:
Qualitätsmanagement im
Gesundheitswesen. Von der Qualitätskontrolle zum TQM.
Skript zur 12.
Präsenzphase des Sommersemesters 2015. Fernstudiengang "Angewandte
Gesundheitswissenschaften". Hochschule Magdeburg-Stendal". Magdeburg:
unveröffentlichtes Manuskript.
Behrendt, D. (2016). Präsentation vom 22./23. Juli 2016
:
Qualitätsmanagementmodelle im Gesundheitswesen - KTQ.
Skript zur 12.
Präsenzphase des Sommersemesters 2015. Fernstudiengang "Angewandte
Gesundheitswissenschaften". Hochschule Magdeburg-Stendal. Magdeburg:
unveröffentlichtes Manuskript.
Döbele, M., Becker, U. (2016).
Ambulante Pflege von A bis Z.
Beschwerdemanagement.
Heidelberg: Springer-Verlag Berlin.
Ertl-Wagner, B., Steinbrucker, S., Wagner, B.C. (2013).
Qualitätsmanagement und
Zertifizierung. Praktische Umsetzung in Krankenhäusern, Reha-Kliniken,
stationären Einrichtungen.
2. Auflage
.
Heidelberg: Springer-Verlag Berlin.
Hensen, P. (2016).
Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen.Grundlagen für
Studium und Praxis.
Wiesbaden: Springer Fachmedien.
Herrmann, J., Fritz, H. (2015).
Qualitätsmanagement. Lehrbuch für Studium und
Praxis.
München: Carl Hanser Verlag.
Hummel, T., Malorny, C. (2011).
Total Quality Management. Tipps für die Einführung.
4. Auflage
.
München: Carl Hanser Verlag.
Thüsing, C. (2005).
Qualitätsmanagement im Krankenhaus
.
Relevanz von KTQ
.
Medizinische Klinik
(S. 149-153). München: Urban & Vogel
Ende der Leseprobe aus 7 Seiten
- Arbeit zitieren
- Nancy Kolling (Autor:in), 2016, Qualitätssicherung im Gesundheitswesen. Begriffe des Total Quality Management Konzeptes, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/376129
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