Controllingfragen im Dienstleistungsunternehmen

Inhaltsverzeichnis

II Tabellen- Abbildungsverzeichnis

III Abkürzungsverzeichnis

1. Vorwort

2. Definitionen
2.1. Der Dienstleistungsbegriff
2.2. Der Controllingbegriff
2.3. Die Notwendigkeit eines Controllingsystems in Dienstleistungsunternehmen

3. Controlling Allgemein
3.1. Ziele und Aufgaben des Controllings
3.2. Die Teilbereiche des Controllings
3.3. Die Instrumente im Controlling
3.3.1. Allgemeine Controllinginstrumente
3.3.2. Instrumente zur Koordination innerhalb einzelner Führungsteilsysteme
3.3.3. Instrumente zur Koordination mehrerer Führungsteilsysteme

4. Typologie von Dienstleistungen
4.1. Personenbezogene und sachbezogene Dienstleistungen
4.2. Materielle oder Immateriellen Dienstleistung
4.3. Prozessorientierter oder ergebnisorientierter Output
4.4. Individuelle oder standardisierte Dienstleistung
4.5. Auftragsorientierte oder marktorientierte Dienstleistung
4.6. Mobilität oder Immobilität der Dienstleistung
4.7. Kurzfristige oder langfristige Inanspruchnahme der Dienstleistung
4.8. Kapitalintensität und Personalintensität der Dienstleistung

5. Controlling im Dienstleistungsbereich
5.1. Allgemeine Aufgaben
5.2. Dienstleistungsqualität
5.2.1. Die Qualität der Dienstleistung aus der Sicht des Kunden
5.2.2. Qualitätscontrolling
5.2.2.1. Qualitätsmanagement
5.2.2.2. Quality Funktion Deployment
5.3. Marketing- Controlling
5.3.1.Funktionen des Marketing- Controllings
5.3.2. Dimensionen des Marketing- Controllings
5.3.2.1. Controlling der Dienstleistungspotenziale
5.3.2.2. Controlling der Dienstleistungsprozesse
5.3.2.3. Controlling der Dienstleistungsergebnisse
5.3.3. Strategisches Marketing- Controlling
5.3.3.1. Strategisches Informationsmanagement
5.3.3.2. Strategische Planung und Kontrolle
5.3.4. Operativ- taktisches Marketing- Controlling
5.3.4.1. Leistungs- Controlling
5.3.4.2. Preis Controlling
5.3.4.3. Vertriebs- und Logistik- Controlling
5.3.4.4. Kommunikations- Controlling
5.4. Erfolgs- und Finanzcontrolling
5.4.1. Informationsbedarf
5.4.2. Kostenrechnung:
5.4.2.1. Vollkostenrechnung:
5.4.2.2. Teilkostenrechnung
5.4.3. Kennzahlen
5.4.4. Finanzrechnung
5.5. Personalcontrolling
5.5.1. Grundsatz des Personalcontrollings
5.5.2. Personalentwicklung
5.5.3. Mitarbeiter motivieren
5.5.4. Zusammenhang Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit

6. Aktuelle Trends im Controlling für Dienstleistungsunternehmen

7. Businessplanung bei der MVV Energie AG

8. Fazit

V Literaturverzeichnis

II Tabellen- Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Koordination zwischen den Führungsleitsystemen

Abbildung 2: Polaritätenprofil

Abbildung 3: House of Quality

Abbildung 4: Finanzrechnungsprozess

Abbildung 5: Planbericht einer Abteilung an das Controlling

III Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Vorwort

In der deutschen Wirtschaft gewinnt der „tertiäre Sektor“, die sogenannten Dienstleistungen immer mehr an Bedeutung und sie haben einen großen Anteil an unserem Sozialprodukt. Es kann davon ausgegangen werden, dass sich dieser Trend in der Zukunft noch weiter fortsetzen wird.^[1] Dienstleistungen werden nicht nur von Handel, Banken und Versicherungen angeboten, sondern auch von Industrieunternehmen, die eigentlich keine Dienstleistungsunternehmen sind. Diese Unternehmen bieten z. B. Wartungen und Schulungen an.^[2] Somit drängen immer mehr und mehr Unternehmen auf den lukrativen Dienstleistungsmarkt, was wiederum den Druck auf die einzelnen Dienstleistungsunternehmen erhöht. Dieser hohe Konkurrenz- und Kostendruck sowie die stagnierende Wirtschaft zwingt die Unternehmen dazu ihre Prozesse besser zu managen; hierbei steht es im Vordergrund, die beiden untrennbaren Größen Kosten und Zeit zu optimieren.^[3] Um diesen Anforderungen gerecht zu werden ist ein flexibles und leistungsfähiges System zur Unternehmenssteuerung unumgänglich. Nur somit können Vorteile gegenüber der Konkurrenz gesichert werden.^[4]

Dadurch, dass die meisten Dienstleistungen einen hohen Grad an Immaterialität aufweisen, benötigen Dienstleistungsunternehmen ein eigenes Controllingsystem, welches genau so flexibel wie die Dienstleistungsbranche selbst sein muss.^[5]

Wegen der Komplexität dieses Bereiches wollen wir nur die grundlegenden Eigenschaften von Dienstleistungsunternehmen herausarbeiten und verschiedene Controllingmethoden kurz darstellen. Das Ziel der Arbeit soll sein, einen einfachen und gut strukturierten Überblick zu geben.

In dem ersten Teil dieser Arbeit sollen die Begriffe der Dienstleistung und des Controlling erläutert werden.

Der zweite Teil befasst sich mit wichtigsten Controllingmethoden im Dienstleistungsbereich. Auf die Methoden des Prozess- sowie des Beschwerdecontrollings gehen die Verfasser bewusst nicht ein.

Zum Abschluss wird als Praxisbeispiel die Erstellung eines Businessplanes bei der MVV Energie AG kurz erläutert.

2. Definitionen

2.1. Der Dienstleistungsbegriff

Der Begriff Dienstleistung bezeichnet ein Wirtschaftsgut oder eine Arbeitsleistung, die nicht der Produktion von Gütern dient. Dienstleistungen werden von natürlichen oder juristischen Personen, an einem Kunden oder einem Objekt des Kunden über einen Zeitpunkt oder -rahmen gegen Bezahlung erbracht.

Im Gegensatz zu einer Sachleistung ist eine Dienstleistung nicht übertrag- oder lagerbar. Bei ihr fallen die „Produktion“ und der Verbrauch zeitlich zusammen.

Eine Dienstleistung kann nicht ohne Mitwirkung eines Kunden entstehen, d. h. der Wunsch des Kunden nach einem bestimmten Service ist stets die Vorraussetzung zur Erstellung einer Dienstleistung. Daher ist es im Dienstleistungssektor noch mehr wie in anderen Bereichen sehr wichtig die Kunden an sich zu binden und stets gute Qualität und Service abzuliefern.

Man kann Dienstleistungen in standardisierte und individuelle Dienstleistungen unterscheiden. Das Merkmal von standardisierten Dienstleistungen ist, dass die Leistung für einem fiktiven Durchschnittskunden erstellt wird. Die individuelle Dienstleistung wird hingegen für ein konkretes Individuum erstellt. Der Integrationsgrad ist hierbei dementsprechend höher. Dienstleistungen können vollbracht werden in: Handel, Verkehr, Kreditwesen, Gastronomie, Gesundheitswesen, Bildung, Wissenschaft, Kultur, Sport, Unterhaltung, Verlagsgewerbe Rechtsberatung, Steuerberatung, Wirtschaftsprüfung, technische Beratung und Planung, Werbung, Unternehmensdienstleistungen, Übersetzungen usw..^[6]

2.2. Der Controllingbegriff

Der Begriff des Controllings ist durch sehr viele Wiedersprüche gekennzeichnet. Häufig wird er fälschlicherweise mit „Kontrolle“ übersetzt. Der ähnlich klingende englische Ausdruck „to control“ bedeutet jedoch vielmehr das „Lenken“ und „Steuern“ unternehmerischer Entscheidungen und Aktivitäten. So wird in der heutigen Zeit von sehr vielen Menschen über „Controlling“ gesprochen, in der Definition gibt es allerdings verschiedene Ansichten. Nach Meinung der Verfasser ist das heutige Controlling gekennzeichnet durch eine zielbezogene Unterstützung der Führungskräfte und des Managements; das Controlling dient hierbei vor allem der Erstellung, der Koordination und der Kontrolle (mit dem Entwurf vür entsprechenden Alternativen) von Plänen. Controlling stellt somit eine Unterstützung der Führung dar, indem es systematisch zu einer Verbesserung der Entscheidungsqualität auf allen Ebenen des Betrieb beiträgt.

Das Controlling umfasst als komplexes System sämtliche betriebliche Funktionsbereiche sowie Produktionsfaktoren, stellt aber kein neues Wissensgebiet der Betriebswirtschaftslehre dar. Es greift vielmehr auf das Wissen der anderen Bereiche zurück und hat das Ziel das Management bestmöglich zu unterstützen. Zusammenfassend kann man sagen: „Controlling ist Informationsbeschaffung und zukunftsorientierte Informationsauswertung zur Optimierung von Führungsaufgaben“^[7]

2.3. Die Notwendigkeit eines Controllingsystems in Dienstleistungsunternehmen

Im Gegensatz zu typischen Industrieunternehmen sind die Leistungen von Dienstleistungsunternehmen zum größten Teil sehr individuell und heterogen; d. h. die Leistungen können sowohl kurz- als auch langfristig sein und in Einzelfertigung (z. B. Unternehmensberatung), Sortenfertigung (z. B. Kino) oder Massenfertigung (z. B. Geldautomaten) unterteilt werden. Durch diese Heterogenität ist es für die Dienstleister unbedingt notwendig die industriellen Controllingkonzepte auf ihren speziellen Bereich umzustellen.

Die Besonderheiten im Controlling für Dienstleistungsunternehmen liegen zum einen in der Immaterialität der Leistungen und zum anderen in der spezifischen Kostenstruktur.

In Dienstleistungsunternehmen fallen in der Regel sehr hohe Gemeinkosten (hauptsächlich Personalkosten) an, d. h. sie können den Produkten nicht direkt zugerechnet werden. Andere Kosten wie z. B. Rohstoffe oder Werkstoffe fallen aufgrund der Immaterialität kaum an. Eine Kalkulation der Preise ist somit sehr schwierig, da sich auch ein Ansatz von Marktpreisen nur sehr schlecht eignet, da die Preisschwankungen sehr groß sind.

Diese eben kurz dargestellten, speziellen Probleme des Dienstleistungsbereichs sowie ein immer stärker werdender Wettbewerbsdruck verlangen eine erhöhte Entscheidungsbereitschaft sowie kostenorientiertes Handel, wozu ein Erfolgs- und Finanz-Controllingsystem als Hilfestellung eingesetzt werden muss. Die Einführung eines speziellen Dienstleistungs-Controlling ermöglicht es den Unternehmen, sich kompetent und erfolgreich mit den neuen Anforderungen auseinander zu setzen.^[8]

3. Controlling Allgemein

3.1. Ziele und Aufgaben des Controllings

Der Literatur zufolge ist das Controlling als ein Subsystem der Unternehmensführung anzusehen, welches in der Betriebswirtschaftslehre einen eigenen abgegrenzten Bereich darstellt und seine eigenen Ziele besitzt. In der Betriebspraxis werden die Aufgaben des Controllings aber oft aus den Zielen des gesamten Unternehmens wie z. B. Existenzsicherung, Erfolg, Rentabilität, Produktivität sowie Liquidität abgeleitet. Diese Ziele sind aber keine Primärziele des Controllings an und für sich, sondern Planungs-, Steuerungs- und Kontrollziele der Unternehmensführung. Ein anderer Ansatz beschränkt die Ziele des Controllings auf das Informationsziel d. h. es wird nur auf die Abstimmung der Informationsversorgung bzw. -bereitstellung eingegangen. Diese Definition wird aber dem Controlling, wie es heutzutage anzutreffen ist, nicht gerecht. Vielmehr treffen solche Einschränkungen in der Praxis nur auf das rechnungswesenorientierte Controlling zu; hierbei geht es um zum größten Teil um die Bereitstellung von Informationen aus dem Rechnungswesen.

Des weiteren wird als Ziel des Controlling die Koordination der Führung eines Unternehmens angesehen. Hierbei bedeutet Koordination die Abstimmung von verschiedenartigen Entscheidungen um übergeordnete Ziele zu erreichen. Diese Funktion ist vor allem bei Unternehmen mit mehreren Managementaktivitäten von Bedeutung. Dies zeigt sich dadurch, dass das Unternehmen in mehrere voneinander abhängigen Teilbereiche zerlegt ist und es notwendig ist, dass die einzelnen Bereiche koordiniert werden um die Effizienz und Effektivität zu steigern.

Moderne Controllingkonzeptionen sehen das Ziel des Controlling als Koordination im Führungsgesamtsystem. Dieses Führungssystem besteht auf fünf Bereichen, dem Informations-, Planungs-, Kontroll-, Organisations-, und Personalführungssystem.^[9]

Somit ist das Ziel des Controllings als Unternehmenssubsystem, die „Führungsunterstützung durch Koordination im Führungsgesamtsystem“.^[10] Daraus ergeben sich die zwei ursprünglichen Aufgaben des Controllings: Die Koordination der einzelnen Führungsteilsysteme und die Koordination zwischen den Führungsteilsystemen. Als abgeleitete Aufgabe des Controllings wird die Informationsversorgung angesehen. Hieraus lassen sich unterschiedliche Nebenbedingungen ableiten. Als erste Nebenbedingung wäre die Gesamtzielorientierung zu nennen, die besagt, dass sich das Controlling an den Zielen des Unternehmens ausrichten muss.^[11] Das Hauptunternehmensziel ist die Existenzsicherung des Unternehmens; neben diesem Ziel sind aber auch noch Sach-, Human- und ökologische Ziele zu berücksichtigen. Die ökologischen Ziele zielen dabei auf die Verantwortung gegenüber der Umwelt und den Ressourcen ab, während die Humanziele die Verantwortung gegenüber Mitarbeitern beinhaltet und das Sachziel als die Befriedung der Kundenbedürfnisse anzusehen ist.

Somit ist die Koordination des Führungssystems unter der Einhaltung der Unternehmensziele das Ziel des Controllings.^[12]

3.2. Die Teilbereiche des Controllings

Der Bereich des Controllings lässt sich noch weiter in Subsysteme aufgliedern. Diesen einzelnen Bereichen werden dann Ziele und Aufgaben des Controllings übertragen; daraus ergeben sich z. B. folgende funktionsbezogene Controllingsubsysteme:

- Forschungs- und Entwicklungs- Controlling
- Beschaffungs- Controlling
- Produktions- Controlling
- Logistik- Controlling
- Marketing- Controlling

Funktionsübergreifend wird nach folgenden Teilbereichen unterschieden:

- Kosten- und Erlös- Controlling
- Finanz- Controlling
- Investitions- und Anlagen- Controlling
- Umweltschutz- Controlling
- Personal- Controlling
- Beteiligungs- Controlling
- Projekt- Controlling
- Qualitäts- Controlling

Eine weitere Unterteilungsmöglichkeit stellt die Unterteilung nach strategischen und operativen Controlling dar. Diese Unterscheidung hängt davon ab, ob die Controllingaufgabe als strategische oder operative Führungsaufgabe wahrgenommen wird. Dabei stellen operative Entscheidungen solche dar, die auf der Grundlage des laufenden Geschäftes getroffen werden. Ein operatives Ziel wäre z. B. durchschnittlich sieben Schulungstage pro Mitarbeiter und Jahr ab sofort einzuführen.^[13] Deswegen müssen diese Entscheidungen aber nicht zwangsläufig kurzfristig sein. Das operative Controlling beschäftigt sich vielmehr mit der Frage „Tun wir die Dinge richtig?“, währenddessen das strategische Controlling sich nach der Frage richtet: „Tun wir die richtigen Dinge“. Bei strategischen Fragestellungen geht es vorwiegend darum, die Existenz des Unternehmens zu sichern; deshalb spielt es hier eine große Rolle aktuelle und zukünftige Erfolgspotentiale zu erkennen. Im Vergleich zur operativen Planung richtet sich die strategische Planung weiter in die Zukunft. (z. B. ein Unternehmen will in den nächsten zehn Jahren Marktführer im deutschen Markt werden).^[14] Die strategische Planung gewinnt immer mehr an Bedeutung, weil auf den heutigen Märkten die Veränderungen immer mehr an Dynamik gewinnen. Mit Hilfe eines strategischen Controllings lassen sich strategische Probleme schon früh erkennen und nur so können wirkungsvolle Korrekturen eingeleitet werden.

Zwischen operativen und strategischen Fragestellungen gibt es in der Praxis keine genaue Abgrenzung. Die enge Verbindung zwischen beiden Bereichen ist auch damit zu begründen, dass der Raum für die operativen Entscheidungen durch die strategischen Maßnahmen vorgegeben wird. Operative Entscheidungen können nur im Rahmen der strategischen Maßnahmen getroffen werden. Deswegen wird in der heutigen Zeit die Forderung nach einem gemeinsamen operativen und strategischem Controlling immer lauter; dadurch soll das Zusammenspiel zwischen beiden Bereichen effizienter und leichter gemacht werden, was letztendlich dem gesamten Unternehmen zu gute kommen soll.

Eine weitere Unterteilungsmöglichkeit des Controllings stellt die Unterteilung nach verschiedenen Branchen dar. Hier hat dann jede einzelne Branche ihre eigenen und speziellen Controllingaufgaben und -instrumente. Beispiele hierfür sind unter anderem:

- Controlling in Banken
- Controlling im Handel
- Controlling in Dienstleistungsunternehmen
- Controlling in öffentlichen Verwaltungen
- Controlling in der Automobilindustrie usw.

Zwischen den einzelnen Unterscheidungsmöglichkeiten kommt es zu Zusammenlegungen von Teilgebieten wie z. B. dem Erfolgs- und Finanzcontrolling für Dienstleistungsunternehmen.^[15]

3.3. Die Instrumente im Controlling

Allgemein sind Controllinginstrumente alle Modelle, Methoden und technische Hilfsmittel, die für Controllingaufgaben eingesetzt werden.^[16] Von besonderer Bedeutung sind hierbei die Instrumente, die der Koordination des Führungsgesamtsystems dienen. Dies sind vor allem die Kosten- und Erlösrechnung, die Investitionsrechnung und die Finanzrechnung. Die wichtigsten Controllinginstrumente lassen sich in drei Gruppen einteilen: Die allgemeinen Controllinginstrumente, die Instrumente zur Koordination innerhalb einzelner Führungsteilsysteme und die Instrumente zur Koordination mehrerer Führungsleitsysteme.^[17]

3.3.1. Allgemeine Controllinginstrumente

Die allgemeinen Controllinginstrumente stellen den Kern des Controllings dar. Sie werden zur Koordination und zur Steuerung des Unternehmens eingesetzt. Hier wären als erstes die Kennzahlen zu nennen, die einen quantitativen Sachverhalt in einer komprimierten Version darstellen sollen. Mit Hilfe dieser Kennzahlen soll ein schneller und umfassender Überblick über das Unternehmen ermöglicht werden. Sie werden als Informations- und Entscheidungsbasis für das ganze Unternehmen angesehen. Ein Kennzahlensystem, das aus mehreren Kennzahlen besteht, führt zu einer besseren Entscheidungsgrundlage als einzelne Kennzahlen. Die Budgetierung macht einzelnen Unternehmensbereichen Planvorgaben zur Einhaltung des Budgets, mit denen das Gesamtunternehmensziel eingehalten werden soll. Innerhalb des Budgets kann eigenverantwortlich entschieden werden.^[18] Ist ein Unternehmen in verschiedene Bereiche mit eigenen Entscheidungsbefugnissen untergliedert und kommt es zwischen den einzelnen Bereichen zu einem innerbetrieblichen Leistungsaustausch, können Verrechungspreise festgelegt werden um diesen abzurechnen. Des weiteren können solche Preise auch noch eine Lenkungsfunktion haben, indem durch sie eine zusätzliche Motivation, um das Ergebnis eines Bereichs zu verbessern, geschaffen wird. Außerdem müssen die Verrechnungspreise so beschaffen sein, dass nicht nur der Bereichserfolg möglichst hoch ausfällt, sondern der Erfolg des gesamten Unternehmens.^[19]

3.3.2. Instrumente zur Koordination innerhalb einzelner Führungsteilsysteme

Instrumente zur Koordination einzelner Führungsteilsysteme sollten mit folgenden Instrumenten ausgerichtet sein:

- Personalführung, hierbei geht es um den Aufbau von gemeinsamen Wertvorstellungen und Beziehen;
- Organisationssystem, hier soll eine Kommunikationsstruktur mit Verhaltensregeln aufgebaut werden;
- Planungssystem, beinhaltet den Aufbau von Teilplänen, die untereinander abgestimmt werden müssen;
- Kontrollsystem, hierbei handelt es sich um Überwachungsinstrument, das von dem Controlling koordiniert werden muss;
- Informationssystem, hier soll ein Berichtswesen geschaffen werden, welches die Koordination der Führungsebenen untereinander als Grundlage dienen soll.^[20]

3.3.3. Instrumente zur Koordination mehrerer Führungsteilsysteme

Die Controllinginstrumente zur Koordination der Führungsteilsysteme untereinander beinhalten z. B. die Kosten- und Erlösrechnung, mit der es zu Anpassungen und Änderungen im Planungssystem kommen kann, aber auch genauso das Verhalten der einzelnen Mitarbeiter beeinflusst wird; somit dient die Kosten- und Erlösrechnung dem Plansystem und dem Personalführungssystem.^[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Koordination zwischen den Führungsleitsystemen^[22]

[...]

^[1] Vgl. CURRLE, Michael (2001), S. 5.

^[2] Vgl. FISCHER, Regina (2000), S. 11.

^[3] Vgl. STEINBERG, Claus (1996), S V.

^[4] Vgl. SCHÖFFSKI, Iris (1996), S. V

^[5] Vgl. CURRLE, Michael (2001), S. 5.

^[6] Vgl. o. V., Dienstleistung, (URL: http://www.matheboard.de/lexikon/Dienstleistung,definition.htm, Datum 20.10.2004).

^[7] Vgl. ZIMMERMANN, Ewald, (2001), S. 4.ff..

^[8] Vgl. FISCHER, Regina (2000), S.2 f..

^[9] Vgl. WÖHE, Günter, (2002), S. 208.

^[10] FISCHER, Regina, (2000), S 14.

^[11] Vgl. Küpper, Hans (1995), S 18..

^[12] Vgl. FISCHER, Regina (2000), S. 14 f..

^[13] Vgl. GRIMM, Ulrich, Strategieimplementierung, (URL:http://wwwfl.ebs.de/Lehrstuehle/Strategische_Unternehmensfuehrung/Lehre/StraMa-WS2003/VL%20StraMa_WS03-04_2.pdf, Datum: 06.10.2004).

^[14] Vgl. MAAS, Peter, Führen über Ziele, (URL:http://www.dashoefer.de/fuehren_ueber_ziele/Probe.pdf, Datum: 06.10.2004).

^[15] Vgl. FISCHER, Regina (2000), S. 23 ff..

^[16] Vgl. HORVÀTH, Peter, (1993), Sp. 327.

^[17] Vgl. FISCHER, Regina (2000), S. 21.

^[18] Vgl. WÖHE, Günter, (2002), S. 208f..

^[19] Vgl. WÖHE, Günter, (2002), S. 220f..

^[20] Vgl. FISCHER, Regina (2000), S. 22 f..

^[21] Vgl. FISCHER, Regina (2000), S. 23 ff..

^[22] Vgl. FISCHER, Regina (2000), S. 20.