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Verbesserung zum kundenorientierten Denken im eigenen Unternehmen

Projektarbeit 1998 32 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorstellung des Unternehmens

2. Verbesserungen zum kundenorientierten Denken im eigenen Unternehmen
2.1 Kundenservice aus der Sicht des Kunden
2.1.1 24 Stunden für den Kunden
2.2 Wenn etwas schiefgeht
2.3 Vom Kunden zum Stammkunden
2.3.1 Was schafft zufriedene Kunden?
2.3.2 Schlußfolgerung für das Unternehmen
2.3.3 Schlußfolgerung für das eigene Unternehmen
2.4 Das Qualitätsbewusstsein für den Kunden
2.5 Unser Unternehmen im Marketing- Mix
2.5.1 Wenn etwas neu ist,

3. Die Motivation der Mitarbeiter im eigenen Unternehmen
3.1 Das Unternehmen der Zukunft
3.1.1 Die Motivation der Eigenverantwortung
3.2 Informationen für die Mitarbeiter
3.3 Verantwortung übernehmen
3.4 Hilfe und Anerkennung zur richtigen Zeit
3.5 Interne und externe Mitarbeiterschulung
3.6 Da war doch noch was!

4. Schlußwort

5. Literaturverzeichnis:

1.Einleitung

In der heutigen Zeit und angesichts des enormen Drucks, der auf den Unter-nehmen lastet, richten sie ihre Anstrengungen darauf, die Wettbewerbsfähigkeit im nationalen und zunehmend im globalen Kontext zu sichern. Zwei der wichtigsten Kriterien mit denen ein Unternehmen Wettbewerbsfähig bleiben kann, sind eine 100%ige Kunden- und Mitarbeiterorientierung.

1.1 Problemstellung

Der Grundgedanke zu diesem Thema entstand bei meiner Tätigkeit im Außendienst. Unterwegs mit dem Firmenwagen, von einem Termin zum Anderen hetzend.

Als ich 1993 meine Tätigkeit im Außendienst aufnahm, wurde das Unternehmen von einem „Geist“ geleitet. Im modernen Sprachgebrauch heißt dieser Geist „Vision“.

Jeder Mitarbeiter arbeitete mit 200 % seiner Leistung für das Unternehmen. Es war für mich nicht schwer diesen „Geist“ anzunehmen, um erfolgreich zu werden.

Mein damaliges Unternehmen war ein Oligopolist. In hochentwickelten Volkswirtschaften kommt die Marktform des Oligopols am häufigsten vor. Das Oligopol entsteht durch den Konzentrationsprozess in der Wirtschaft, der sich stetig fortsetzt und zu wenigen großen Unternehmungen führt. So decken heute in einzelnen Wirtschaftszweigen wenige marktbeherrschende Konzerne den Bedarf einer großen Anzahl von Produkten. Der Oligopolist kann das Marktgeschehen durch preis– und absatzpolitische Maßnahmen beeinflussen, muß aber damit rechnen, daß die anderen Oligopolisten auf seine Maßnahmen reagieren und Gegenmaßnahmen ergreifen. Diese Reaktionen der Konkurrenz (Mitbewerber) sind jedoch nach Art und Stärke nicht voraussehbar und deshalb sehr unsicher.

Nun bescherte der Fall der Mauer 1989 dem Unternehmen und vielen anderen Firmen volle Auftragsbücher, welche sicherlich für eine Zufriedenheit der Mitarbeiter sorgten. Doch die Erwartungen wurden zu hoch geschraubt und die Auftragslage verschlechterte sich.

Heute betreibt der Wettbewerb eine Marktverdrängungspolitik. Das bedeutet: Ein oder mehrere Oligopolisten haben sich das Ziel gesetzt, kurzfristig auf Gewinnmaximierung zu verzichten und durch Kampfpreise die Konkurrenten zu ruinieren. Hierzu werde ich mich später weiter äußern.

Doch da war mehr, was uns zu Höchstleistungen antrieb. Der Zusammenhalt, Spaß an der Arbeit, die Kollegialität und der volle Einsatz für den Kunden.

Alles wurde getan, um den Kunden zufriedenzustellen. Wir haben persönliche Beziehungen zu unseren Kunden aufgebaut.

Es soll jetzt nicht bedeuten, daß wir uns nicht mehr für den Kunden einsetzen, doch der ständige Preiskrieg, der Wechsel der Geschäftsführung, die Sparmaßnahmen und die vorgegebenen Umsatzzahlen haben den „Geist“ vertrieben. Die Folge hieraus ist eindeutig und für einen Außenstehenden nicht erkennbar; es werden Mauern um die einzelnen Abteilungen gebaut, jeder ist sich selbst der Nächste. Es ist die Aufgabe der Führungsmannschaft, das Bedürfnis der Mitarbeiter, in ihrer Arbeit etwas zu leisten, was Sinn und Spaß macht, wieder zu wecken.

Der Erfolg eines Unternehmens dreht sich um die Menschen im Unternehmen, um die Mitarbeiter. Denn die Produkte sind austauschbar. Und austauschbare Produkte führen grundsätzlich in kürzester Zeit zu einer Rendite von Null und Minus ![1]

Ich habe die Erfahrung gemacht, daß der Kontakt zum Kunden, der Aufbau einer persönlichen Beziehung und die ständige Präsents (Kundenservice) von einer so hohen Wertigkeit ist, daß der Preis nicht immer der entscheidende Punkt ist.

Gerade in der heutigen Zeit, in der die Marktverdrängungspolitik im Vordergrund steht, ist die Motivation der Mitarbeiter, die Zusammenarbeit im Unternehmen und die Bereitschaft für den Kunden von größter Bedeutung für jedes Unternehmen. Diese Punkte tragen neben der Innovation mit dazu bei, uns von anderen Unternehmen zu unterscheiden.

Vorgehensweise

Ich möchte mit Hilfe einiger Beispiele, zuerst zur Verbesserung der Kundenorientierung im eigenen Unternehmen beitragen und im darauffolgenden Kapitel zur Motivation der Mitarbeiter anregen.

1.2 Vorstellung des Unternehmens

Mein damaliges Unternehmen war ein Produzent von vorisolierten Rohrsystemen, die im erdverlegten Bereich verwendet werden. Das Unternehmen wurde bereits 1919 in Dänemark gegründet und befand sich im Besitz dänischer Kommunen.

Der Absatz der deutschen Tochter beträgt zur Zeit mehr als 50 % der Gesamtproduktion von ca. 1.500 km Fernwärmerohren. Eine Strecke die theoretisch von Dänemark bis nach Italien reichen würde.

Aus der 14.000 qm großen Fabrikationsstätte geht ein umfassendes Produktionsprogramm in alle Welt. Alle Produkte erfüllen die höchsten Ansprüche zur Umweltverträglichkeit. So ist z.B. die Dämmung gänzlich frei von Ozon-schädlichen CFC–Gasen. Das Unternehmen hatte in umfassendes Qualitätssicherungssystem gemäß ISO 9001 entwickelt und eingeführt, daß alle Geschäftsbereiche umfaßt.

Das Unternehmen hatte eine Verkaufsniederlassung mit eigener Lagerkapazität in Norddeutschland. Die Niederlassung war ein eigenes Profitcenter, das mit einer Außendienstmannschaft die Gebiete Schleswig–Holstein, Hamburg, Niedersachsen, Mecklenburg–Vorpommern und Berlin betreute.

Ich betreute das Gebiet Schleswig–Holstein und Teile Niedersachsens von meinem Home Office. Zu meinen Aufgaben gehörte die Akquisition bis hin zur Verkaufsverhandlung und die Betreuung der einzelnen Bauobjekte vor Ort.

Unsere Ansprechpartner waren Rohrleitungsbaufirmen, Fachhändler, Ingenieurbüros, Landesbauämter und Versorgungsunternehmen.

2. Verbesserungen zum kundenorientierten Denken im eigenen Unternehmen

Der Preis ist bei einer Auftragsverhandlung leider immer mehr das entscheidende Kriterium. Der Einkauf bestimmt, welches Produkt eingebaut wird und welches nicht. Die technischen Abteilungen haben immer weniger zu sagen. Doch der Kundenservice spielt hier trotzdem noch eine sehr große Rolle. Die Qualität der Produkte in unserem Markt ist nicht überall gleich, aber sie gleicht sich an.

Unser Produkt war sehr gut. Die Bestätigung bekamen wir von unseren Kunden. Doch gerade die Kunden bestätigen auch, daß der Service gerade in unserem Bereich, einen hohen Stellenwert hat. Hier gilt es, sich zu verbessern und noch mehr auf den Kunden einzugehen. Wir müssen den Kunden noch mehr Beachtung schenken.

2.1 Kundenservice aus der Sicht des Kunden

Wie in der Problemdarstellung bereits erwähnt, haben wir zu vielen Kunden eine persönliche Beziehung aufgebaut. Ich stelle mir vor wie ich mit einem guten Freund umgehe. „Ich bin zu 100 % für ihn da“.

Diese Einstellung gilt es, in jedem Mitarbeiter mit Kundenberührung zu wecken. Ein Anfang wäre z.B. einen Fragebogen in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern zu erstellen, die jeden Tag mit den Kunden Kontakt haben.

Was ist für den Kunden wichtig? Ich habe einen guten Vorschlag aus dem Buch von Carl Sewell[2] auf unser Unternehmen bezogen.

Mit der letzten Rechnung wird ein Fragebogen beigelegt, der kurz und prägnant die wichtigsten Fragen, die zu einer Kundenzufriedenheit führen, enthält.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Mit der Frage 1 wird der wichtigste Punkt für den Auftraggeber abgefragt. Denn nichts ist für den Baustellenablauf wichtiger als eine termingerechte Lieferung. Natürlich muß der Kunde auch die kompletten Materialien bekommen. Dieses wird mit Frage 2 beantwortet. In Frage 3 wird der Kundenservice erfragt.

Dazu gehören die technische Bearbeitung, die baubegleitende Beratung und der zuständige Außendienstmitarbeiter.

Die Leerzeilen auf dem Fragebogen sind für besondere Vermerke des Kunden.

Sollte der Kunde diese Fragen nicht beantworten, so ist es auch ok, wir wollen den Kunden nicht belästigen.

Eine weitere Möglichkeit ist die Kunden zu fragen, ob sie an einem Kundenparlament teilnehmen wollen. Dieses Kundenparlament setzt sich aus Kunden und Mitarbeitern des eigenen Unternehmens zusammen. Das Parlament befaßt sich mit einem Fragenkatalog, der von unseren Mitarbeitern erstellt wurde. In diesem Katalog werden alle Berührungspunkte der Firma mit dem Kunden abgefragt. Wichtig sind hier natürlich die Fragen, die vom Kunden mit einem negativen Vorzeichen beantwortet werden.

Bei großen Objekten ist es angebracht, nach Beendigung der Baumaßnahme ein Meeting zu organisieren, wo alle am Bauvorhaben beteiligten Personen noch einmal zusammenkommen und die Abwicklung des gesamten Bauvorhabens beurteilen.

Wichtig ist bei dieser Beurteilung, dass alle Punkte notiert werden. Diese Punkte müssen umgehend im Unternehmen durchgesprochen werden. Die Fehlerursache muß geklärt und behoben werden. Ist eine Baumaßnahme gut gelaufen, sollten auch entsprechend positive Bemerkungen für alle an diesem Bauvorhaben beteiligten Mitarbeiter fallen.

2.1.1 24 Stunden für den Kunden

Ganz wichtig für den Kunden ist, daß er weiß „Wir sind immer für ihn da“. Unser Büro ist ab 17 Uhr geschlossen. Wenn der Kunde nach Feierabend anruft, wird er per Anrufbeantworter über unsere Arbeitszeiten informiert. Es interessiert den Kunden in diesem Moment überhaupt nicht. Er möchte sofort sein Problem loswerden. Alle Außendienstmitarbeiter haben auf ihren Visitenkarten ihre privaten Telefonnummern.

Ein Hinweis: „Bitte wenden sie sich an den zuständigen Außendienstmitarbeiter“ reicht schon aus.

Unsere Niederlassung hat eine eigene Montageabteilung mit drei festangestellten Monteuren. Außerdem werden mehrere Subunternehmen für die Nachisolierungs-arbeiten an den Fernwärmeleitungen beschäftigt.

Gerade hier ist es besonders notwendig, einen bestimmten Ansprechpartner rund um die Uhr zu haben. Dieser muß vom Außendienstmitarbeiter dann in einem Notfall benachrichtigt werden.

Zusammen mit dem Kunden kann dann eine Lösung für das Problem besprochen werden. Auch wenn nichts möglich ist, erkennt der Kunde die Bereitschaft, daß das Unternehmen für ihn da ist. Ich habe in meinen Ausführungen Vorschläge gemacht.

Sicherlich kommen zu diesen Punkten noch unendlich viele Vorschläge dazu, wenn man sich mit den zuständigen Mitarbeitern zusammensetzt und neue Ideen diskutiert.

Und wer hindert uns daran den Kunden nach seinen Vorstellungen zu befragen ?

2.2 Wenn etwas schiefgeht

Was passiert, wenn etwas schiefgeht?

Das ist eine wichtige Frage! Der Kunde beurteilt uns nach der Art und Weise, wie wir mit seinem Problem umgehen. Er erwartet von uns, daß wir gute Arbeit leisten. Das ist für den Kunden selbstverständlich. Er erinnert sich nur an Fehler, die uns unterlaufen sind.

Was können wir tun?

Zuerst entschuldigen wir uns. Dann bringen wir die Sache in Ordnung.

Sofort und natürlich kostenlos!

Hier nenne ich einige Beispiele aus der Praxis:

Der Kunde stellt bei der Endabnahme fest, daß ein Rohr schadhaft ist.

Selbstverständlich wird das Rohr nach unserer Entschuldigung entweder repariert oder ausgetauscht.

Wir erstellen für einen Auftraggeber einen Massenauszug. Das heißt, anhand eines vorgegebenen Planes, werden die Materialien für das entsprechende Bauvorhaben zusammengestellt. Nach Beendigung des Bauvorhabens bleibt Material über.

Es soll für uns kein Problem sein, dieses Material zurückzunehmen. (Das Material muß natürlich in Ordnung sein). Genauso verhalten wir uns dann auch bei Fehllieferungen. Wir werden noch mit vielen Fehlern, die uns unterlaufen, zu tun haben. Wichtig ist, daß derjenige der den Fehler begangen hat, dazu steht und sich entschuldigt. Diese Fehler müssen in ihrer Ursache erkannt und beseitigt werden.

[...]


[1] Quelle: Klaus Kobjoll, Motivaction, Orell-Füssli-Verlag, Zürich 1993, Seite 42

[2] Quelle: Carl Sewell, Kunden fürs Leben, Gabler Verlag, Wiesbaden 1996, Seite 23

Details

Seiten
32
Jahr
1998
ISBN (eBook)
9783668541115
Dateigröße
925 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v375628
Note
1,0
Schlagworte
Kunden- und Mitarbeiterorientiertes Denken

Autor

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Titel: Verbesserung zum kundenorientierten Denken im eigenen Unternehmen