Employee Branding. Mitarbeiter als Markenbotschafter

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Konzeptionelle Grundlagen
2.1 Das Employer Branding Konzept
2.1.1 Strategisches und operatives Employer Branding
2.1.2 Strategische Ableitung der Employer Brand
2.2 Die Wirkungsweise von Employer Branding auf Mitarbeiter
2.2.1 Der Entscheidungsprozess
2.2.2 Employer Branding und Arbeitgeberwahl
2.2.3 Spannungsfelder von Marken und Zielgruppen
2.2.4 Die Wirkungsweise von Mitarbeitern im Employer Branding
2.3 Das Bezugsgruppen Konzept
2.4 Das Behaviour Branding Konzept

3 Die Markenführung von Arbeitgeber und Mitarbeiter
3.1 Der Begriff der Markenführung
3.2 Die Zielgruppe Mitarbeiter
3.3 Die Grundelemente interner Markenführung für Arbeitgebermarken
3.4 Die Stärke der Arbeitgebermarke
3.4.1 S-O-R Modell und Gap-Modell
3.4.2 Ansätze für Mitarbeiterverhalten

4 Mitarbeiterverhalten in den Phasen der Arbeitgeberwahl
4.1 Was bedeutet Mitarbeiterverhalten?
4.2 Mitarbeiter- und Bewerberinteraktion
4.3 Das Mitarbeiterinvolvement
4.3.1 Involvement und Arbeitgeberattraktivität
4.3.2 Die Low Involvement Phase
4.3.3 Die Präferenzbildungsphase
4.3.4 Die Critical Contact Phase

5 Employee Branding - Der Mitarbeiter als Markenbotschafter
5.1 Employee Branding
5.2 Empirische Untersuchungen von Employee Branding
5.3 Mitarbeiter als Markenbotschafter
5.4 Rahmenbedingungen für Employee Branding
5.4.1 Personelle Rahmenbedingungen
5.4.2 Interpersonelle Rahmenbedingungen
5.4.3 Organisationale Rahmenbedingungen

6 Handlungsempfehlung

7 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abstract

Das Ziel dieser Arbeit ist aufzuzeigen, wie Arbeitgeber ihre Mitarbeiter zu Markenbotschaftern formen können. Dabei wird insbesondere der Frage nachgegangen welche Rahmenbedingungen dafür geeignet sind und für eine Umsetzung gegeben sein sollten. Um dies zu beantworten, liefern konzeptionelle Grundlagen erste Ansätze. Zugleich wird verdeutlicht, welche Bedeutung innere Markenführung und Markenidentität am Prozess haben. Mit Hilfe der drei vorgestellten Kriterien, lassen sich so aussagekräftige Markenwerte ableiten, die für sich sprechen und letztlich zum Employee Branding führen. Employee Branding liefert neben Ansätzen und Wirkungsweisen, vor allem Rahmenbedingungen für den Mitarbeiter als Brand Ammbessador. Einzigartige Arbeitgebermarken formen und fördern einzigartige proaktiv handelnde Botschafter aus dem inneren der Organisation heraus. Authentische Markenbotschafter akquirieren neue potentielle Mitarbeiter spielerisch über das soziale Umfeld hinaus. Sie repräsentieren das Unternehmen gegenüber Zielgruppen sowohl offiziell als auch inoffiziell und prägen das Image der Arbeitgebermarke nach innen und außen.

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Strategisches Dreieck nach Knoblauch (2001) ( eigene Darstellung)

Abbildung 2:Informationsverhalten und -bedarf im 3-Phasen Modell nach Süss (Süss, 1996, S. 75)

Abbildung 3: Raster der Status-Quo-Analyse von Mitarbeitern zitiert nach (Esch, Hartmann, & Strödter, Analyse und Stärkung des Marken-Commitment in Unternehmen, 2009, S. 132)

Abbildung 4: S-O-R-Modell zur Erklärung der Bildung einer Arbeitgebermarke (Petkovic, 2008, S. 165) ...

Abbildung 5: Das Gap-Modell nach Grobe (Sponheuer, 2010, S. 117)

Abbildung 6: Idealtypische Merkmale der Entscheidungssituation bei der Organisationswahl (Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V., 2012)

Abbildung 7: Einordnung der Rollen in das 3 Phasen-Modell nach Süss (Süss, 1996)

Abbildung 8: Antwortverteilung zur Frage nach Dehlsen: "Wie glaubwürdig oder unglaubwürdig sind für Sie die folgenden Informations- und Kommunikationsquellen in Bezug auf den Arbeitgeber" (Dehlsen & Franke, 2009, S. 159)

1 Einleitung

In Deutschland und weltweit verändert sich der Arbeitsmarkt stetig. Die Anzahl an Erwerbspersonen sinkt. Diesen Wandel, begünstigen der demographische Wandel und der daraus folgende Bevölkerungsrückgang. Gleichzeitig steigt die Globalisierung und die strukturelle Veränderung von Unternehmen. Globalisierung der Arbeitsmärkte, gibt Mitarbeitern ein enormes Potential sich zu verändern, weiterzuentwickeln oder sich schlichtweg nach neuen Alternativen um zu schauen, sobald der Arbeitnehmer nicht mehr ihren Erwartungen entspricht. „Fachkräftemangel“ oder „Work-Life Balance“ werden für Unternehmen zu neuen Herausforderungen und machen Integrationen und Veränderung unabdingbar, um sogenannte „High Potentials“ an ihr Unternehmen zu binden (Schumacher & Geschwill, 2014). Dabei wächst der Anteil an qualifizierten Arbeitnehmern und Mitarbeiter nicht parallel. Aus dieser Entwicklung resultiert für ein Unternehmen ein verstärkter Wettbewerb um potentielle Mitarbeiter. Dem sogenannten „War of Talents“ (Trost, 2009, S. 36). Dieser Begriff leitet sich aus der Vergangenheit am Arbeitsmarkt ab, wo Arbeitgeber aus einer Vielzahl von potenziellen Bewerbern schöpfen konnten. Aufgrund der Verschiebung dieser Faktoren, dreht sich zukünftig das Machtverhältnis zugunsten der Mitarbeiter und Bewerber. (Mertins, 2013) Insbesondere bei Positionen und Stellen im technischen oder naturwissenschaftlichen Bereich, trifft die Entscheidung heutzutage der Bewerber. Fach und Führungskräftemangel haben die Karten neu gemischt. (Trost, 2009)

Diese Verschiebung hat für Unternehmen und Arbeitgeber zur Folge, dass diese sich am Arbeitsmarkt als attraktive Arbeitgeber positionieren müssen. Erste Maßnahmen liegen dabei im Personalmarketing, die den Arbeitgeber als attraktiven Arbeitgeber bei Bewerbern präsentiert. Seinen Ursprung findet der Employer Branding Prozess beim Produkt- und Dienstleistungsmarken-Marketing, deren Techniken auf die Marke Arbeitgeber transferiert wurden. Die Produkt- und Dienstleistungsmarken stellen das Grundgerüst für die Ableitung der Identität. Das Ziel ist dabei, eine Arbeitgebermarke mit hoher Authentiziätskraft zu entwickeln. Die Marke muss eine Identität vermitteln, die der Mitarbeiter tragen kann. Eine die zu ihm passt. Dabei schlüpfen Arbeitnehmer in die Rolle von Botschaftern der eigenen Marke Arbeitgeber und werden damit für ihre Arbeitgeber extrem wertvoll.

Ziel dieser Arbeit ist es zu untersuchen, wie Arbeitgeber sich auf dem Arbeitsmarkt positionieren müssen, um als attraktiver Arbeitgeber auf Mitarbeiter und Bewerber zu wirken. Welche Rahmenbedingungen und Strategien auf organisationaler Ebene gegeben sein müssen, um eine hohe Arbeitgeberattraktivität und markenkonformes Verhalten für Mitarbeiter zu implizieren. In dieser Arbeit soll ersichtlich werden, wie die Bildung einer ganzheitlichen Arbeitgebermarke dazu führt, Mitarbeiter zu erfolgreichen Markenbotschaftern zu formen und welche Merkmale die beteiligten Gruppen dabei erfüllen sollten.

Dazu werden als Einstieg zunächst konzeptionelle Grundlagen untersucht und geklärt um eine einheitliche Wissen Vermittlung zu gewährleisten. Dabei liegt der Fokus auf den Konzepten den Employer Branding und dessen Wirkungsweise, dem Konzept Bezugsgruppen und dem Behaviour Branding. Hier erfolgt eine ausführliche Auseinandersetzung mit den jeweiligen Konzepten und Wirkungsweisen. Das Hauptaugenmerk liegt jedoch im Employer Branding Konzept, das strategische Ansätze liefert und die Wirkungsweisen auf Mitarbeiter und Arbeitgeber erklärt. Daraus abgeleitet, erfolgt die ausführliche Auseinandersetzung mit der Markenführung von Arbeitnehmern und Arbeitgebern. Da diese für die ganzheitliche Markenbildung auf Unternehmensseite unerlässlich ist. Die Stärke der Arbeitgebermarke, definiert sich aus einer konsequenten Markenführung. Hier wird Bezug auf das S-O-R und Gap Modell genommen. Im weiteren Verlauf, erfolgt die Untersuchung von Mitarbeiterverhalten bei der Arbeitgeberwahl. Das Merkmal Involvement erklärt dabei, den Einfluss durch Mitarbeiter in den verschiedenen Phasen.

Abschließend erfolgt die Thematisierung des Mitarbeiters als Markenbotschafter. Employee Branding und empirische Untersuchungen bilden die Ansätze. Der Mitarbeiter als Botschafter und Rahmenbedingungen für personelle, organisationale und interpersonelle Dimensionen werden erklärt. Daraus können Handlungsempfehlungen für Unternehmen abgeleitet werden.

2 Konzeptionelle Grundlagen

„A brand is a name, term, sign, symbol, or design, or combination of them which is intended to identify the goods and services of one seller or group of sellers and to differentiate them from those competitors“ (Backhaus & Tikoo, 2004, S. 502)

2.1 Das Employer Branding Konzept

Um als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden, stellt Employer Branding ein sogenanntes Grundgerüst dar, das zur Entstehung und Entwicklung einer attraktiven Arbeitgebermarke beiträgt. Um erfolgreich wirken zu können, sollte sich Employer Branding durch alle Unternehmensbereiche ziehen und in jeder Unternehmensschicht wieder zu finden sein. Dies garantiert, dass die innere Botschaft nach außen getragen werden kann. Vorausgesetzt innere und externe Botschaft sprechen die gleiche Sprache, sind schlüssig und adaptierbar. Angepasst und spezifiziert auf die entsprechende Zielgruppe, erzielen sie ein hohes Maß an Attraktivität. Welches folglich, die Darstellung des Arbeitgebers als Marke pusht und ihm Attraktivitätsmerkmale verleiht. Die Darstellung ist besonders in der externen Wirkung relevant, wenn es darum geht, neues Human Kapital zu gewinnen. Entgegengesetzt, wirkt Employer Branding spiegelt sich in Form von mehr Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit bereits bestehender Mitarbeiter. Ein Image, welches bereits bestehende Mitarbeiter bindet und potentielle neue Mitarbeiter anzieht. Dabei gilt es, seine Marke geschickt von anderen Arbeitgebern abzugrenzen. Diese Abgrenzung liefert Einzigartigkeit. Es macht sie unverkennbar und gibt der Arbeitgebermarke einen Wiedererkennungswert. Merkmale mit denen sich Mitarbeiter und Bewerber identifizieren. In denen sie sich wiederfinden, welche ihnen Vorteile bieten und Emotionen entstehen lässt (Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V., 2012).

Begriffe, Symbole etc. können für Marken stehen und eine Marke definieren. Sie kennzeichnen Produkte und Dienstleistungen und machen sie differenzierbar gegenüber Produkten anderer Hersteller. Sie setzen dabei, auf die Entstehung einer Verbindung aus Absender und Empfänger. Empfänger ist in der Regel, ein Abnehmer, Käufer oder Verbraucher. Stehen diese in einer Verbindung zu der Marke, assoziieren und schreiben sie einer Marke bestimmte Attribute zu. Fest verankert in der Psyche, rufen sie eine unverwechselbare Vorstellung und Erwartung hervor (Trost, 2009). Charaktereigenschaften wie diese, lassen sich neben Marken auch auf Arbeitgeber und Unternehmen transferieren. Die Schaffung einer Corporate Identity oder Corporate Brand. Die Herausforderung an die Corporate Brand ist hierbei, dass sie immer dieselbe Aussagekraft besitzen soll unabhängig von der Zielgruppe die sie verfolgt. Im Kontext dieser Arbeit liegt dieser auf der Zielgruppe Mitarbeite (Dr. Regier, Prof. Dr. Huber, & Andraschke , 2009) .

Employer Branding ist demnach mit einer Art Unternehmensstrategie gleichzusetzen. Dabei bilden Tools aus dem Marketing starke Grundkonzepte, die das Unternehmen als eigene Marke positionieren und ihm folglich verstärkt Attraktivitätsmerkmale liefern. Es ist quasi die Entwicklung einer eigenen Arbeitgebermarke. Das Ziel dabei ist, die Entwicklung einer Marke, die wie auch Konsumgüter, ein Image verkörpert und ein Gefühl vermittelt. Immer mit dem obersten Ziel, sich als attraktiver Arbeitgeber darzustellen und wahrgenommen zu werden (Schumacher & Geschwill, 2014).

2.1.1 Strategisches und operatives Employer Branding

Der strategische Ansatz von Employer Branding liefert die Markenführung. Dieser Ansatz umfasst strategische Elemente wie Planung, Steuerung, Koordination und Kontrolle. Im Wesentlichen geht es dabei darum herauszufinden welches Alleinstellungsmerkmal das Unternehmen als Arbeitgeber verkörpert und, welchen Markenkern und Nutzenversprechen es bildet. Stärken und Schwächen zu erkennen und die Erwartungen der Zielgruppe zu analysieren. Ausführendes Organ ist dabei das operative Employer Branding, dessen Aufgabe es ist die Arbeitgebermarke authentisch am Markt zu etablieren. Hierfür ist es wichtig das die Wahrnehmung aus Produkt und Unternehmen übereinstimmt, da diese maßgeblich über Wertsteigerung oder Wertverlust der Arbeitgebermarke entscheiden. Dabei handelt es sich weniger um Produkte im eigentlichen Sinne. Produkte sind hier, Leistungen aus dem Personalbereich die sich konform mit dem Markenkern identifizieren. Wie z.B. Auswahlverfahren, Unternehmensführung, Führungskräfte und Mitarbeiter auf interner und Behörden oder Bewerber externer Ebene. Im nächsten Schritt gilt es eine identitätskonforme Personalkommunikation zu erschaffen, die intern aber auch extern dem Bild des Arbeitgebers entspricht. Über adäquate Kommunikationskanäle, werden Botschaften an die relevanten Zielgruppen gestreut und versendet. Im letzten Schritt werden auf Basis aller zeitlichen Dimensionen konkrete Ziele entwickelt, zielgruppenorientierte Aktivitäten auf Zeit, Qualität und Quantität implementiert. Somit kann gewährleistet werden, dass die Botschaft über Kommunikationskanäle die verfolgte Zielgruppe erreicht. Das Ergebnis ist folglich der Zusammenschluss aus Arbeitgebermarke, Kommunikationsmitteln und Personalmanagement. (Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V., 2012)

Unter Employer Branding ist die zielgerichtete Planung, Steuerung, Koordination und Kontrolle der Arbeitgebermarke bzw. der Employer Brand zu verstehen. Die Arbeitgebermarke stellt somit ein Endprodukt dar, welche das Unternehmen verkörpert, darstellt und worin es sich zu anderen Unternehmen unterscheidet. Nach der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (2012), setzt diese sich ausfolgenden Merkmalen zusammen: dem Employer Value Proposition: dem eigentlichen Kern der Marke der die Besonderheiten und Einzigartigkeit des Unternehmens reflektiert. Aus Markennutzen:.durch Identifikation mit dessen Zielgruppe und der Markenpersönlichkeit, das heißt, die Nachricht die über die Marke kommuniziert wird. Diese Merkmale verfolgen stringente Ziele. So soll die Arbeitgeberattraktivität, zielgruppenorientiert auf potentielle und bestehende Arbeitnehmer nach innen und außen intensiviert werden, zielgruppenorientiert auf potenzielle und bestehende Mitarbeiter. Leistungsbereitschaft und Motivation sollen angeregt und die Qualität in der Personalgewinnung erhöht werden. (Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V., 2012) Employer Branding kennzeichnet Arbeitgeber. Es schafft Abgrenzung und Unterscheidbarkeit zu anderen in Wettbewerb stehenden Unternehmen.

„…zum Ziel, in den Wahrnehmungen zu einem Arbeitgeber eine unterscheidbare, authentische, glaubwürdige, konsistente und attraktive Arbeitgebermarke auszubilden, die positiv auf die Unternehmensmarke einzahlt.“ (Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V., 2012, S. 45)

Employer Branding strukturiert sich nach der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (2012), somit aus der fortlaufenden Entwicklung der Arbeitgebermarke, adaptiert an die internen und externen Rahmenbedingungen. Es umfasst übergreifende und interdisziplinäre Aufgaben, die z.B. das Personalmarketing nicht umfasst. Dessen Fokus richtet sich verstärkt auf Rekrutierung neuer Mitarbeiter oder das Management von bestehenden Human Kapital. Ein markenstrategischer Ansatz liefert die Basis. Auf Grundlage eines klassischen Markenverständnises wird gemäß der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (2012), eine Arbeitgebermarke gebildet. Zielgruppenabhängig werden Marken mit bestimmten Vorstellungen und Erwartungen assoziiert. Es werden Eigenschaften und Leistungen mit Ihnen verknüpft. Sie verkörpern ein Image. Wahrgenommen wird dieses Image von verschiedenen Dimensionen. Transferiert auf Employer Branding bedeutet dies, zwischen Markenkern, dem versprochenen Nutzen und der Arbeitgeberattraktivität soll eine möglichst hohe Glaubwürdige und authentische Übereinkunft entstehen, welche beiden Dimensionen eine erhebliche Wertsteigerung zufließen lässt. Weniger Isolation, sondern ein hohes Maß an Integration aus Marketing, Kommunikation und Personalmanagement sind hierfür nötig. Folglich, lässt sich nach der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (2012) Employer Branding als strategischer Ansatz definieren, der Elemente des Personalmarketings aufgreift (Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V., 2012).

2.1.2 Strategische Ableitung der Employer Brand

Untergliedert in drei Dimensionen, lässt sich das Employer Branding in drei konzeptionelle Elemente unterteilen die aufeinander aufbauen. Strategie, visuelle Übersetzung und der Entwicklung von entsprechenden Aktivitäten. Die erste Dimension liefert die Strategie. Sie lässt sich als Taktik definieren, die hinter einem ganzheitlichen und nachhaltigem Employer Branding steckt. Sie ist geprägt von Leitfäden die der Arbeitgeberpositionierung und einer ausgiebigen Analysephase entsprechen. Mögliche Fragegestellungen könnten gemäß der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (2012) dabei sein: Wie ist die Wahrnehmung als Arbeitgeber am Arbeitsmarkt? Warum arbeiten die Menschen gerne bei diesem Arbeitgeber? Wie kann ich mich als Arbeitgeber von der Konkurrenz abheben? Welcher Arbeitgeber ist Mit/ Hauptbewerber, wenn es um die Rekrutierung neuer Talente geht?

Alle Fragen zielen dabei auf die Antwort ab, ein Alleinstellungsmerkmal des Arbeitgebers herzuleiten. Dieses Alleinstellungsmerkmal bildet das Employer Value Proposition des Arbeitgebers. Es summiert seine Eigenschaften, klassifiziert seine Besonderheiten die ihn von anderen Arbeitgebern abheben. Dabei ist wichtig, ein prägnantes Employer Value Proposition zu finden, das einem hohen Wiedererkennungswert besitzt und für bestehende aber auch potentielle Mitarbeiter einen Wert verkörpert. (Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V., 2012) Unternehmen und Arbeitgeber die den Prozess des Employer Value Proposition konsequent verfolgen, erwecken Maßnahmen und Aktivitäten zum Leben und machen Employer Branding für Belegschaft und Bewerber spürbar.

2.2 Die Wirkungsweise von Employer Branding auf Mitarbeiter

“The employer brand presents information that contributes to formation of a psychological contract between employer and employee.” (Backhaus & Tikoo, 2004, S. 508)

2.2.1 Der Entscheidungsprozess

Gemäß Mertins (2013) ist Markenführung mehr als die Führung eines Produktes, sondern vielmehr die Wahrnehmung der jeweiligen Zielgruppe. Daher gilt es zu ermitteln, wonach die jeweilige Zielgruppe eine Entscheidung für oder gegen einen Arbeitgeber treffen wird. Somit muss zunächst festgestellt werden, wie Mitarbeiter sich verhalten müssen, um die jeweilige Zielgruppe anzusprechen (Mertins, 2013). Visuell lässt sich diese Korrelation in einem strategischen aufgestellten Dreieck von Knoblauch (2001) abbilden. Diese veranschaulicht die Zusammenhänge zwischen Bewerbern, Unternehmen, und Mitbewerbern (Knoblauch, 2001).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Strategisches Dreieck nach Knoblauch (2001) ( eigene Darstellung)

Ausgehend von der aktuellen Arbeitsmarktsituation und des demografischen Wandels, ergibt sich die Betrachtungsweise: Sind mehrere Unternehmen an einem Mitarbeiter oder Bewerber interessiert, bedeutet dies, dass der potenzielle Kandidat eine Entscheidung treffen muss, für wen er in Zukunft arbeiten möchte. Individualisiert auf das Unternehmen, möchte es von Mitarbeitern und potenziellen Kandidaten als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen werden, welcher sich klar und deutlich von anderen Arbeitgebern abhebt. Nach Petkovic (2008) ist dies ein mehrstufiger Prozess, bei dem sich der Bewerber wiederholt für den Arbeitgeber entscheiden muss. Der Mitarbeiter durchläuft dabei drei Stufen; Bewerbung, Annahme des Arbeitsangebotes und der dauerhaften Zugehörigkeit im Unternehmen. (Petkovic, 2008) Die Kenntnis über den Ablauf der Entscheidungsfindung ist die Voraussetzung, um aus Arbeitgebersicht einen effizienten Einfluss nehmen zu können. Dabei bilden Theorien aus der Verhaltenswissenschaft und Wahrnehmungspsychlogie gewisse Grundlagen, die sich für die Ableitung von Maßnahmen im Employer Branding eignen (Petkovic, 2008).

Süss´(1996) 3-Phasen Modell leitet anhand von Theorien eine chronologische Reihenfolge dieser Entscheidungsprozesse ab. Dabei bildet das Konstrukt Involvement ein Schlüsselelement. Involvement ist die Beteiligung mit der sich eine Person einem Sachverhalt widmet. Dies bedeutet, je stärker das Involvement einer Person ist, desto größer ist die Aufnahme an Informationen und umso höher ist die Informationsintensität. Dabei ist Involvement eine Komplexe Größe die verschiedenen Einflussfaktoren mit sich zieht. Persönlich geprägte Variablen, Werte, Normen und Motive sowie Risikowahrnehmung oder der Faktor Zeit spielen dabei eine Einflussgröße (Mertins, 2013). In dem Modell von Süss (1996) wird ein idealtypischer Zyklus abgebildet, indem die Phasen fortlaufend immer mehr in einander verschmelzen (Süss, 1996).

Darin unterteilen sich die Phasen wie folgt: Die erste Phase beginnt weit vor der Arbeitsplatzsuche. Über diverse Kommunikationskanäle, geraten Informationen über eine Vielzahl von Unternehmen an einzelne Individuen. Noch ist die Bereitschaft zur Informationsaufnahme latent, weshalb sich diese als Low-Involvement Phase kennzeichnet. Charakteristisch zeichnet sich in dieser Phase ein erstes Unternehmensimage ab, welches später für die Betrachtung als potenzieller Arbeitgeber nach Süss (1996) wichtig wird (Süss, 1996). Mit der darauffolgenden zweiten Phase, beginnt die Präferenzbildungsphase. In ihr wechselt nun das bislang ziellose Individuum seine Rolle und schlüpft in die Rolle des Stellensuchenden. Sein Informationsgehalt wächst und darauf aufbauend ändert sich sein Involvement ebenfalls. Informationen über den Arbeitgeber werden empfangen und gefiltert. Bereits in dieser Phase kann anhand des Arbeitgeberimages, eine Entscheidung für oder gegen einen Arbeitgeber entstehen. Darüber hinaus fließen Größen wie Selbstkonzepte wirtschaftliche oder persönliche Bewegründe in die Entscheidung mit ein (Süss, 1996). Findet der Kandidat eine Übereinstimmung von Selbstkonzept und Image der Organisation, beeinflusst dies die attraktive Wahrnehmung als Organisation (Sponheuer, 2010). Wahrnehmungsprozesse erstellen in dieser Phase ein Arbeitgeberimage, welches dem Image von Branche und Unternehmen untergeordnet und unmittelbar bestimmt wird.

„Je mehr Beurteilungskriterien für das eigentliche Image als Arbeitgeber fehlen, desto mehr wird der Stellensuchende dazu neigen, andere Teilimages auf das Personalimage zu übertragen.“ (Knoblauch, 2001, S. 141) Nach Süss (1996) entwickelt sich hieraus eine Präferenz für einen Arbeitgeber, woraus sich eine Bewerbung für einen präferierten Arbeitgeber vermuten lässt

In der dritten und letzten Phase, der Critical-Contact-Phase, geht es um den abschließenden Schritt vom Bewerbungsprozess. Durch z.B. Angebotszusage treten Arbeitgeber und Bewerber in Kontakt und der Bewerber bekommt die Chance bereits getätigte Erlebnisse nochmal abzugleichen. Das hohe Involvement seitens des Bewerbers führt zu einer starken Integration, welches den Bewerber sensibel und empfänglich für das Mitarbeiterverhalten des potentiellen Arbeitgebers macht (Knoblauch, 2001).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: 1Informationsverhalten und -bedarf im 3-Phasen Modell nach Süss (Süss, 1996, S. 75)

2.2.2 Employer Branding und Arbeitgeberwahl

Das Employer Branding ist noch ein recht junges Konstrukt, welches den Kern des Employer Banding bildet. Aufgrund dessen liegen laut Mertins (2013) hierzu noch keine einheitlichen wissenschaftlichen Definitionen vor. Grundsätzlich erfolgt beim Employer Branding eine Übertragung von Markentheorien auf den Arbeitgeber, welche aufzunehmende Aufmerksamkeit bei Unternehmen stößt und auch im europäischen Raum immer mehr Anhänger findet. Nach Petkovic, sind dem Employer Branding dabei zwei Bedeutungen beizumessen und abzugrenzen: Aus unternehmerischer Sicht ist es ein Prozess, der fest verankert, strategisch ausgerichtet, operativ und konzeptionell ausgestaltet dem Aufbau und der Steuerung einer Arbeitgebermarke dient, mit dem Ziel der Positionierung als attraktiver Arbeitgeber (Petkovic, 2008). Auf der anderen Seite impliziert es eine wissenschaftliche Beschäftigung mit der Marke „Arbeitgeber“(Sponheuer, 2010).

Den Grundansatz auf dem Employer Branding basiert, ist dem Arbeitgeber ähnlich wie bei Produkten als Marke „zu branden“, die zielstrebig aufgebaut und ausgerichtet werden kann. Das klassische Markentheorien auf Arbeitgeber übernommen werden, ist dabei die Grundannahme (Petkovic, 2008). Neben Petkovic konnten weitere Autoren die Übertragbarkeit des Produktmarkenansatzes auf Arbeitgeber bestätigen (Mertins, 2013). Die Schwierigkeit obliegt oftmals in dem Unterschied das Produkte nahbar, erreichbar und greifbar sind. Dienstleistungen lassen sich nicht greifen. Dies macht einen sichtbaren Vergleich von Dienstleistung und Produkt nur bedingt möglich. Jedoch sind Arbeitsplätze eine Art Spiegelbild einer Dienstleistung und reflektieren Arbeitsplatz und Verhalten der Mitarbeiter. Ähnlich wie ein Kauf eine vorhergehende Bewertung entspricht die aus Erfahrungs- und Vertrauenswerten resultieren (Petkovic, 2008).

Aufbauend darauf, wurden in den letzten Jahren verschiedene Theorien entwickelt die sich auf dem identitätsbasierten Markenansatz stützen (Sponheuer, 2010). Hingegen Petkovic (2008) auf einen ganzheitlichen Ansatz plädiert, der integral alle fundierten Theorien des Markenmanagementes bündelt. Die zeitlich aktuellste ist derzeit die identitätsbasierte Markentheorie nach Mertins (2013). Für diese Theorie ist besonders eine konsistente und relevante Markenidentität wichtig. Markenidentität lässt sich als eine Art Selbstbild erklären, welches nachhaltig den Charakter einer Marke prägt und in einem dauerhaften Wechselspiel zum Fremdbild der Marke (von Walter, Henkel, & Heidig, 2012). Das Fremdbild ist dabei das Bild, welches die externe Zielgruppe wahrnimmt oder auch das Image welches die Marke bei anderen hat, folglich wird es als Markenimage bezeichnet. Burmann (2005) definiert es als das fest verankerte, verdichtete, wertende Vorstellungsbild einer Marke. Markenimage und Markenidentität stehen in Abhängigkeit zueinander. Direkter Kontakt von Bewerbern, Kunden etc. mit dem Mitarbeiter bestimmt diese maßgeblich nach Burmann & Meffert (2005) und macht eine innen gerichtete Markenführung unerlässlich (Burmann & Meffert, 2005).

Dass die identitätsorientierte Markenführung auf den Arbeitgeber transferiert werden kann, haben neben Sponheuser (2010) und Petkovic (2008) auch weitere Autoren erfolgreich bestätigt. Somit stellt es in dieser Arbeit einen umfangreichen Erklärungsansatz dar, der in diesem Zusammenhang als theoretische Grundlage herangezogen wird. Eine Präferenz die mit der Leistung des Arbeitgebers verbunden werden kann, hat dabei oberste Priorität bei der Kreierung einer Arbeitgebermarke. Zudem macht das 3 Phasen-Modell von Süss deutlich, dass speziell in der zweiten und dritten Phase (Präferenzbildungs- und Critical-Contact Phase) die Arbeitgebermarke von essentiellem Wert ist. Erst in diesen Phasen führen Präferenzen und das entsprechende Involvement zu einer positiven Bewerbung oder der Stellenannahme. Nötige Voraussetzungen des Bewerbers, Vertrauen, Unterscheidbarkeit und eine mindestens neutrale Ideologie gegenüber dem Arbeitgeber. Diese Anknüpfungspunkte sollten daher in der Low- Involvement Phase gelegt werden (Mertins, 2013) (Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V., 2012).

2.2.3 Spannungsfelder von Marken und Zielgruppen

Neben der Arbeitgebermarke haben oftmals auch andere Marken im Unternehmen eine große Bedeutung, welche nicht unberücksichtigt bleiben sollten. Es könnten Produkt- oder Dienstleistungsmarken existieren, welche speziell bei großen Unternehmen und Konzernen zu finden sind. Als oberste Marke im Unternehmen wird daher meist die Unternehmensmarke genannt (Sponheuer, 2010). Diese umfasst alle Marken eines Unternehmens und wird im Falle von Informationsdefiziten als Rückschlussorgan verwendet (Petkovic, 2008). Spannungsfelder entstehen nach Sponheuser (2010), wenn innerhalb von Unternehmens Marken Wahrnehmungs- und Rollenkonflikte entstehen. Beispielweise vertreten Arbeitnehmer als Markenbotschafter das Unternehmen vor Kunden als auch vor Bewerbern. Dabei handelt es sich jedoch um zwei unterschiedliche Zielgruppen, die nur bedingte Übereinkünfte vorweisen (Burmann & Meffert, 2005) (Sponheuer, 2010). Das bestehende Risiko an Zielkonflikten steigt

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