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Organisationsentwicklung. Definition, Nutzen und Einfluss auf die Schulentwicklung

Hausarbeit 2017 22 Seiten

Pädagogik - Schulpädagogik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Organisationsentwicklung
2.1 Entwicklungsgeschichte der Organisationsentwicklung
2.2 Definitionsversuche
2.3 Warum gibt es Organisationsentwicklung?
2.4 Konzept der Organisationsentwicklung
2.4.1 Ziele und Grundannahmen
2.4.2 Kriterien und Prinzipien

3. Schulentwicklung
3.1 Schule als lernende Organisation
3.2 Was ist Schulentwicklung?
3.3 Der Institutionelle Schulentwicklungs-Prozess (ISP)
3.3.1 Phasen des ISP
3.3.2 Kritische Einwände zum ISP

4. Fazit

Literaturverzeichnis:

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

Die Organisationsentwicklung spielt in allen Organisationen eine zunehmende Rolle, da der Konkurrenzdruck in der Wirtschaft immer weiter ansteigt. Um im Wettbewerb konkurrenzfähig zu bleiben, müssen sich die Organisationen weiterentwickeln. Doch was bedeutet Organisationsentwicklung überhaupt? Um klarzustellen, worum es sich bei der Organisationsentwicklung handelt, werde ich zunächst die Entwicklungsgeschichte zusammenfassen, um in Anschluss daran den Begriff der Organisationsentwicklung zu definieren. Anschließend erkläre ich warum es die Organisationsentwicklung gibt und warum sie immer wichtiger wird. Danach erläutere ich das Konzept der Organisationsentwicklung und stelle Ziele, Grundannahmen, Kriterien, Prinzipien und die Vorgehensweise eines Organisationsentwicklungsprozesses vor.

Im darauffolgenden Kapitel geht es um die Schulentwicklung, die aus der Organisationsentwicklung entstanden ist. Auch die Schulen bleiben vom gesellschaftlichen Wandel nicht verschont und müssen sich weiterentwickeln. „Nicht erst seit PISA gewinnt die Frage, wohin sich Schule als Institution entwickeln sollte, in der öffentlichen Diskussion zunehmend an Bedeutung. Bildung wurde schon vorher zusehends als zentrale gesellschaftliche Ressource (wieder-)entdeckt.“ (vgl. Rihm, 2003, S. 425). Tatsache ist, dass es viele Probleme an Schulen gibt. Tatsache ist auch, dass sich Lehrer und Schulbehörden bemüht haben, diese Probleme zu lösen und die Qualität der schulischen Bildung zu steigern. Insofern ist Schulentwicklung grundsätzlich nichts Neues. Die Schulen müssen sich aber nicht nur mit internen Anlässen beschäftigen, sondern auch mit externen Anlässen, wie zum Beispiel gesellschaftliche Veränderungen, neue Technologien, Veränderung von Richtlinien und Veränderung von Ausbildungsordnungen. Die Schule muss sich also immer weiterentwickeln und sich mit den verschiedenen Herausforderungen auseinandersetzen. Zuerst werde ich in diesem Kapitel die Schule als ‚lernende Organisation’ vorstellen um im Anschluss daran zu klären was Schulentwicklung ist und wie sie mit der Organisationsentwicklung zusammenhängt. Anschließend wird der Institutionelle Schulentwicklungsprozess (ISP) vorgestellt, der sich in Deutschland und in Europa etabliert hat. Im Fazit werde ich untersuchen welche Bedeutung die Organisationsentwicklung für die Schulentwicklung in Deutschland hat, denn die Schulentwicklung ist ein systemischer und systematischer Prozess auf der Grundlage eines Organisationsentwicklungsprozesses. Fraglich ist allerdings, ob der Zusammenhang von Organisations- und Schulentwicklung in der Praxis wirklich zu erkennen ist.

2. Organisationsentwicklung

In diesem Kapitel werde ich mich mit der Organisationsentwicklung beschäftigen. Bevor ich erkläre was das überhaupt ist, ist es wichtig zu wissen wie die Organisationsentwicklung entstanden ist, und warum es überhaupt Organisationsentwicklung gibt. Anschließend stelle ich kurz das Grundkonzept der Organisationsentwicklung vor. Ziele, Grundannahmen, Kriterien und Prinzipien werden ebenfalls thematisiert. Zum Schluss wird die Vorgehensweise eines Organisationsentwicklungsprozesses beschrieben.

2.1 Entwicklungsgeschichte der Organisationsentwicklung

Die Idee der Organisationsentwicklung stammt aus den Vereinigten Staaten und ist noch eine sehr junge Wissenschaft. In den späten 40er Jahren des 20. Jahrhunderts begannen Wissenschaftler in den USA sich mit Organisationen und ihren Prozessen zu beschäftigen. Als Grundlage für die Entstehung der Organisationsentwicklung gelten die Forschungsarbeiten von Kurt Lewin, der nach dem Krieg aus Deutschland in die USA floh, um dort mit gruppendynamischen Ansätzen Lösungen für verschiedene gesellschaftliche Probleme zu suchen. Historisch gesehen kann man drei entscheidende Entwicklungsstufen erkennen: die Laboratoriumsmethode, die Survey-Research- und Feedback-Methode und als letztes der sozio-technische Ansatz. Im Jahre 1946 entwickelte Kurt Lewin mit seinen Kollegen im Rahmen eines Workshops in Zusammenarbeit mit dem State Teach College in New Britain die Laboratoriumsmethode (Sensitivity Training oder T-groups). Ziel dieser Methode war, den Menschen die Möglichkeit zu geben, effektiver mit den komplexen menschlichen Beziehungen und Problemen umzugehen. Bei dieser Methode arbeiten mehrere fremde Personen für eine bestimmte Zeit in einer Gruppe zusammen, um zu lernen, die in der Gruppe ablaufenden Prozesse besser zu verstehen und sie kompetent zu steuern. Man spricht von dem Prinzip des „Hier und Jetzt“ (vgl. Becker, 2005, S. 446).

Die Survey-Research- und Feedback-Methode entstand nur ein Jahr nach der Laboratoriumsmethode. In Zusammenarbeit mit dem Institute for Social Research in Michigan wurden Umfragedaten erhoben und ausgewertet. Anschließend wurden die Ergebnisse an die Befragten rückgemeldet. Die Befragten analysierten Ergebnisse vor dem Hintergrund ihres spezifischen Wissens über die Situation und entwickelten Lösungsvorschläge. Man spricht von der so genannten „Dort und Damals“-Situation (ebd. S. 447).

Der sozio-technische Ansatz basiert auf den Arbeiten des „London Tavistock-Institute of Human Relations“, die eine sozialwissenschaftliche Studie im Kohlebergbau durchführten. Das Hauptergebnis der Studie war die Erkenntnis, dass soziale und technische Systeme nicht unabhängig voneinander sind, da man die Auswirkungen von technischen Bedingungen auf soziale Systeme und die Interaktion zwischen den beiden Systemen stärker berücksichtigen muss (ebd. S.447).

Alle drei Ansätze sind aus einem sozialkritischen Hintergrund und einem Interesse an praktikablen Lösungen entstanden. Das 1. Europäische Forum zur Organisationsentwicklung fand im Jahre 1978 in Aachen statt. Dies war der Beginn der Organisationsentwicklung in Deutschland. Daraufhin wurde 1980 die Gesellschaft für Organisationsentwicklung (GOE) e.V. gegründet (ebd. S.447).

2.2 Definitionsversuche

Der deutsche Begriff Organisationsentwicklung stammt von dem amerikanischen Begriff „organisational development“. Im deutschen Sprachgebrauch werden unter dem Begriff Organisation viele verschiedene Dinge verstanden. Aus diesem Grund werde ich zunächst die Begriffe Organisation und Entwicklung erklären, um im nächsten Schritt den Begriff der Organisationsentwicklung zu definieren.

Was ist eine Organisation? „Unter Organisation wird eine Institution verstanden, in der eine abgegrenzte Gruppe von Personen (Organisationsmitglieder) ein auf Dauer angelegtes Regelsystem planvoll schaffen, um gemeinsam Ziele zu verfolgen.“ (vgl. Bea/Göbel, S. 5). Man unterscheidet ‚Organisation’ aus der institutionalen, funktionalen und instrumentalen Perspektive.

„Der Institutioneller Organisationsbegriff betrachtet die Organisation als ein soziales oder sozio-technisches System“ (vgl. Meisel/Feld, S. 38). Das Unternehmen ist eine Organisation.

Der funktionale Organisationsbegriff beschreibt die „Organisation als eine Tätigkeit“. Das Unternehmen wird organisiert (vgl. Becker 2013, S. 720).

Beim instrumentellen Organisationsbegriff wird die Organisation als eine Struktur eines Systems verstanden. Das Unternehmen hat eine Organisation.

Unter einer Entwicklung versteht man einen Prozess, der im personalen Sinne die Entfaltung von Anlagen durch innere und äußere Kräfte beschreibt. Dadurch kommt es auch zu einer Entwicklung in Unternehmen. Die Entwicklung ist „als Prozess und Ergebnis auszufassen“ (vgl. Becker, 2006, S. 721).

Doch was versteht man jetzt unter der Organisationsentwicklung? Karsten Trebesch untersuchte mehr als 50 unterschiedliche Definitionen, die zwar Parallelen aufwiesen, aber keine allgemein gültige Definition hervorbrachten. Richard Beckhard gibt eine der allgemeinsten Definitionen:

„Organisationsentwicklung ist ein Verfahren, das planmäßig, betriebsumfassend, von der Führung gesteuert zum Zweck der Verbesserung von Wirksamkeit und Gesundheit der Organisation durch geplantes Eingreifen in den Organisations-‚Ablauf’ mittels Erkenntnissen aus den Verhaltenswissenschaften angewandt wird.“ (vgl. Meisel/Feld, 2009, S. 71).

Die wohl umfassendste Definition für Organisationsentwicklung gibt die Gesellschaft für Organisationsentwicklung (GOE), die 1980 von namhaften Beratern, Wissenschaftlern und Anwendern aus der Schweiz, Österreich und Deutschland gegründet wurde und folgende Definition erarbeiteten:

„Die GOE versteht Organisationsentwicklung als einen langfristig angelegten, nachhaltigen Entwicklungsprozess von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen. Die Wirkung dieses Prozesses beruht auf dem gemeinsamen Lernen aller beteiligten Personen durch direkte Mitwirkung bei der Bearbeitung und Lösung betrieblicher und unternehmerischer Probleme. Das Ziel besteht in der Verbesserung der Leistungsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit der Organisation [Produktivität] und der Verbesserung der Qualität des Arbeitslebens [Humanität]“ (vgl. ebd. S. 72).

Organisationsentwicklung beschäftigt sich also mit Menschen, Gruppen und Organisationen. Die neun zentralen Merkmale, die mit dem Organisationsentwicklungsbegriff verbunden werden erklären kurz und knapp, was darunter zu verstehen ist und welche Bedingungen vorausgesetzt werden:

- geplanter Wandel
- ganzheitlicher Ansatz
- Anwendung sozialwissenschaftlicher Theorien
- Wandlungsprozess
- Intervention durch Spezialisten
- Aktive Beteiligung der Organisationsmitglieder
- Permanenz des Wandels
- Theoretisches Konstrukt (vgl. Becker, 2013, S. 722f.).

2.3 Warum gibt es Organisationsentwicklung?

Organisationsentwicklung wird betrieben, weil der gegenwärtige Zustand von Organisationen häufig nicht befriedigend ist. Betriebliche Konflikte, welcher Art auch immer, wurden zu Zeiten guter Ergebnisse und eines stabilen Marktes oft leichter verkraftet oder gar nicht als Problem angesehen. Im Gegensatz zu früher ist der Druck auf Unternehmen gewachsen und der zunehmend harte Kampf um Marktanteile ist sicherlich nur ein Grund dafür. Im Wesentlichen lassen sich drei Gründe für den Wandel nennen, die ich im Folgenden kurz erläutere:

1) Umweltveränderungen: Jede Organisation muss sich ständig neu auf ihre Umwelt einstellen, da diese laufenden Veränderungen unterworfen ist. Darunter fallen, neben der Veränderung des Marktes, viele weitere Faktoren, zum Beispiel neue wissenschaftliche Erkenntnisse, technische Fortschritte, zunehmender Wettbewerb, bessere Informationsverarbeitung, kürzere Lebensdauer von Produkten, neue Gesetze, Verknappung von Rohstoffen und Energie und veränderte menschliche Bedürfnisse (vgl. Becker/Langosch, 2002, S. 7). Um mit diesen Veränderungen aktiv umgehen zu können, müssen Organisationen Bereitschaft zur Wandlungs- und Anpassungsfähigkeit zeigen. Dies können nur die in ihr tätigen Menschen leisten.

2) Bürokratische Organisationen: Hindernisse beim Umgang mit Veränderungen sind unter anderem eindeutige Machtverteilung, Arbeitsteilung, Spezialisierung, hierarchisches Denken, autoritäre Führung, zentrale Planung und Kontrolle und begrenzte Kompetenzen auf unteren Ebenen (vgl. ebd. S. 8). Bürokratische Normen wie Rationalität, Autorität, Spezialisierung und Kontrolle führen zu den passenden Verhaltensweisen, die auf Gehorsam, Vorsicht, Konformismus und Abhängigkeit beruhen. Wünschenswerte Seiten wie Offenheit, Spontaneität und Initiative werden durch das bürokratische Wertsystem bestraft, obwohl gerade diese für die Problemlösefähigkeit notwendig sind. Außerdem ergeben sich weitere Folgen, zum Beispiel häufiges Fehlen durch Krankheit, hohe Fluktuation, Arbeitsstörungen, Unfälle und diverse andere Konflikte.

3) Motivation und Kooperation: Im Zusammenhang mit den eben genannten Problemen stehen folgende Erscheinungen auf individueller und menschlicher Ebene: Desinteresse, Konkurrenzdenken und Existenzangst sind drei Probleme, die sich heutzutage immer mehr ausprägen (vgl. ebd. S. 9 f.).

Desinteresse: Da der Wohlstand heute als selbstverständlich angenommen wird, stellt sich die Frage wozu man sich noch anstrengen soll. Die Verantwortungsbereitschaft schwindet gleichermaßen wie die Leistungsbereitschaft und der Freude an der Arbeit. Oft führt dies zu einer ‚inneren Kündigung’, die sich in mangelndem Engagement, Konformismus und Flucht in die Routine zeigt.

Konkurrenzdenken: Als Kind und in der Schule lernt man, in der Ich-Form zu denken und zu handeln, denn nur die Einzelleistung wird letztendlich belohnt. Das Wir-Denken bleibt dadurch unterentwickelt und der eigene Vorteil steht im Zentrum des Bemühens. Im Betrieb äußert sich dies in Rivalität und hierarchischem Denken, was durch die vorherrschenden Bedingungen unterstützt wird.

Existenzangst: Diese Unsicherheit bleibt meist unbewusst. Es ist die Angst vorm Versagen, und Verlieren, die Angst davor Opfer der Umstände zu sein, gleichermaßen ohnmächtig und orientierungslos wirken. Zum Teil scheint diese Angst verständlich, wenn man die mächtigen Institutionen, die hierarchischen Strukturen und die unsichere wirtschaftliche Lage sieht. Im Extremfall führen diese Ängste zu einem Gefühl der Sinnlosigkeit und die Flucht in Alkohol, Drogen oder andere gefährliche Lebensweisen.

Die heutigen Arbeits- und Lebensbedingungen haben die ursprünglichen Bedürfnisse in den Hintergrund treten lassen und werden unter den herrschenden Bedingungen mehr verdrängt, als das sie gefördert werden. Ausgehend von einem humanistischen Menschenbild steht hinter dem Desinteresse die Sehnsucht nach Engagement, hinter dem Konkurrenzdenken der Wunsch nach Gemeinschaft und hinter der Existenzangst die Suche nach dem Sinn. Abhängig von organisatorischen Bedingungen müssen Engagement, Zusammenarbeit und Sinnfindung in der Arbeit ermöglicht werden. Die Arbeitssituationen müssen in Lernsituationen verwandelt werden. Dabei müssen die Änderungsbedürfnisse der Organisation mit den Lernbedürfnissen der Mitglieder ineinander greifen und sich gegenseitig verstärken. Dies kann geschehen, indem an konkreten Problemen gemeinsam gearbeitet wird und produktive Fähigkeiten der Mitglieder gefördert und entfaltet werden.

2.4 Konzept der Organisationsentwicklung

Das Gebiet der Organisationsentwicklung kann schnell unübersichtlich werden, wenn man die vielen Faktoren bedenkt, die zu ihrer Entstehung beigetragen haben. Hinzu kommen ständig neue Einflüsse und Erkenntnisse, die den derzeitigen Entwicklungsprozess gestalten. Der Übersichtlichkeit halber wird im Folgenden nur ein Grundgerüst des Konzeptes aufgezeigt.

2.4.1 Ziele und Grundannahmen

Das oberste Ziel der Organisationsentwicklung ist die Veränderung der Organisation. Insbesondere Ziele auf institutioneller und individueller Ebene sind dabei wichtig. Als institutionelles Ziel ist die Verbesserung der Leistungsfähigkeit (Produktivität) der Organisation zu nennen und als individuelles Ziel die Humanisierung der Arbeit. Bei der Leistungsverbesserung geht es um eine langfristig angelegte Veränderung, die die Leistungsfähigkeit der Organisation steigern soll. Mit dieser Humanisierung gehen die Forderung nach menschengerechter Arbeit, die Befriedigung menschlicher Bedürfnisse und die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Arbeitssituation einher.

„Eine Organisation soll durch Organisationsentwicklung in der Art verändert und gestaltet werden, damit sie es aus sich selbst heraus schafft, die bestehenden Probleme und die kommenden Anforderungen der Umwelt so zu bewältigen, dass es trotz optimaler Produktivität keine Einbußen in der Qualität der Arbeitsbedingung gibt. […] Eine Steigerung der Arbeitsqualität für die betroffenen Menschen in einer Organisation im Zuge eines Organisationsentwicklungs-Prozesses darf nicht auf Kosten der Leistungsfähigkeit einer Organisation gehen.“ (vgl. Meisel/Feld, 2009, S. 82 f.).

Man geht also davon aus, dass sich die beiden Grundziele (Leistungsoptimierung und Humanisierung der Arbeit) wechselseitig bedingen und im Zusammenhang mit den Veränderungen der gesamten Umwelt stehen.

2.4.2 Kriterien und Prinzipien

Schwierigkeiten sollen als Herausforderungen angesehen werden und als Chance für positive Veränderungen von Verhaltensweisen und Verhältnissen. Dabei gelten folgende Kriterien:

1. Gemeinsames Problembewusstsein: Unzufriedenheit weckt den Wunsch nach Veränderung
2. Mitwirkung eines Beraters („change agent“): Meist kann ein Organisationssystem seine Probleme nicht alleine objektiv erkennen oder lösen.
3. Beteiligung der Betroffenen: Aktive Mitwirkung führt zu einem Wachstum von Engagement und Identifikation mit dem, was gestaltet werden soll.
4. Klärung von Sach- und Beziehungsproblemen: Nicht nur Sach- sondern auch Beziehungsprobleme innerhalb einer Gruppe werden zur Sprache gebracht.
5. Erfahrungsorientiertes Lernen: Nur „Erfahrungen am eigenen Leib“ und in direkter Kommunikation mit anderen ändern Einstellung und Verhalten.
6. Prozessorientiertes Vorgehen: Veränderungsbemühungen sind nicht statisch sondern dynamisch. Die Planung erfolgt Schritt für Schritt nach Auswertung und Reflexion der Ergebnisse.
7. Systemumfassendes Denken: Organisation, Individuum, Umwelt und Zeit müssen in ihren Zusammenhängen und Wechselwirkungen und ganzheitlich gesehen werden (vgl. Becker/Langosch, 2002, S. 22 f.).

2.4.3 Vorgehensweise

Grundlage sämtlicher Phasenmodelle ist das von Kurt Lewin etablierte Phasenmodell aus dem Jahre 1947, welches sich auf die Prozesse innerhalb einer Organisation und das Handeln der Organisationsmitglieder bezieht:

1. unfreezing („Auftauen“): In der ersten Phase werden die gegenwärtig existierenden Einstellungen in Frage gestellt beziehungsweise aufgelöst. Das Individuum soll dazu bereit sein Einstellungen, Werte und seine Verhaltensweisen auf die Zielorientierung hin zu prüfen und gegebenenfalls zu ändern.
2. moving („Bewegung“): Nun werden die Maßnahmen gebündelt, die in der Entwicklung neuer handlungsleitender Einstellungen förderlich sind. Weiterhin werden die Interventionen aufgedeckt, die die Identifikation und die Internalisierung neuer Verhaltensweisen unterstützen.
3. freezing („Einfrieren“): Die neu erworbenen Werte, Verhaltensweisen und Einstellungen werden trainiert und gefestigt. Der neue Gleichgewichtszustand beziehungsweise die neue Struktur soll sich nun stabilisieren und somit gewissermaßen eingefroren werden (vgl. Altricher/Schley/Schratz, 1998, S.41 f.).

Dabei sieht Lewin das Verhalten nicht als starr an, sondern möchte eine bestimmte „Balance zwischen Leistung und Leistungszurückhaltung“ (vgl. Becker/Langosch, 2002, S. 57) schaffen.

Heutzutage versucht man im letzten Schritt nicht mehr die Starre, sondern eine Flexibilität zu erreichen.

Die Vorgehensweise eines Organisationsentwicklungsprozesses wird in aller Regel vom Berater gesteuert, aber in enger Zusammenarbeit mit dem Klienten. Organisationsentwicklung läuft methodisch als ein geplanter Prozess in mindestens vier Schritten ab:

1. Diagnose: Probleme definieren, Ziele klären
2. Planung: Lösungsansätze suchen, Maßnahmen planen, Veränderungsschritte entwickeln
3. Aktion: Maßnahmen schrittweise durchführen
4. Auswertung: Ergebnisse und Verfahrensweisen überprüfen (vgl. Becker/Langosch, 2002, S. 47).

Becker und Langosch haben eine Grafik entworfen, die dieses Kapitel noch einmal gut zusammenfasst und das Verständnis der komplexen Organisationsentwicklung vereinfacht (siehe Anhang Abb. 1). Basierend auf dem Wissen der Organisationsentwicklung wird im nächsten Kapitel die Schulentwicklung thematisiert.

[...]

Details

Seiten
22
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668523357
ISBN (Buch)
9783668523364
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v375087
Institution / Hochschule
Universität Trier
Note
2,3
Schlagworte
Organisationsentwicklung Schulentwicklung Deutschland Definition Konzepte Ziele Kritierien

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Titel: Organisationsentwicklung. Definition, Nutzen und Einfluss auf die Schulentwicklung