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Kompetitive und kooperative Beziehungen zwischen Tochtergesellschaften multinationaler Unternehmen

Seminararbeit 2016 18 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Beziehungen zwischen Tochtergesellschaften - Eine Definition

3 Horizontale Beziehungen zwischen Tochtergesellschaften
3.1 Kompetitive Beziehungen
3.2 Kooperative Beziehungen
3.3 Koopetitive Beziehungen
3.4 Koexistente Beziehungen

4 WasbeeinflusstCoopetition?
4.1 Ursachen konzerninternen Wettbewerbs
4.2 Ursachen interner Kooperation

5 Coopetition Typologie innerhalb einer MNU

6 Fazit

7 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Die Koordination weltweiter Unternehmensaktivitäten, mit Hilfe von dezentralen Wertschöpfungsstrategien sowie das Eintreten in immer globaler werdende Märkte, betont die wachsende Bedeutsamkeit, welche Tochtergesellschaften und andere Organisationseinheiten für ein multinationales Unternehmen (MNU) haben. (Luo, 2005 S.71) Die steigende Verantwortung, die den Tochtergesellschaften dadurch zukam, ließ sie letztendlich in Größe und Einfluss wachsen, sodass die ursprüngliche Rolle der Tochtergesellschaft innerhalb des gesamtorganisationalen Netzwerks überdacht werden muss. Längst können Tochtergesellschaften auf die Entwicklung eigener Technologien zurückschauen und bedienen somit nicht mehr die traditionellen Funktionen, die sie einst von der Konzernzentrale zugewiesen bekamen, (vgl. Cantwell, 1991 zit. N. Li et al., 2007 S.4) Beziehungen zwischen der Konzemzentrale und den Tochtergesellschaften einer MNU wurden in der International Business (IB) Literatur bereits ausführlich diskutiert, und meist auf Basis der Agenturtheorie charakterisiert, (vgl. Mudambi u. Navarra, 2004 S.388 f.) Beziehungen zwischen Tochtergesellschaften einer MNU hingegen wurden in der IB Literatur nur spärlich untersucht. Nicht umsonst unterstreichen Schmid und Maurer den Titel ihres Aufsatzes mit den Worten ,,[...] Opening a BlackBox In The International Business Field“, (vgl. Schmid u. Maurer ,2011 S.54) Hier soll das Thema dieser Arbeit ansetzen. Auf intraorganisationaler Ebene werden die relationalen Beziehungen zwischen Tochtergesellschaften untersucht. Diese Beziehungen umfassen sowohl kooperative als auch kompetitive Interaktionen zwischen den organisationalen Einheiten, (vgl. Tsai, 2002; Luo 2005) Das simultane Auftreten von Wettbewerb und Kooperation zwischen zwei Akteuren wird als Coopetition (dt. Koopkurrenz) bezeichnet und bildet eine komplexe Beziehung ab, da diese aus zwei entgegengesetzten Interaktionslogiken besteht, (vgl. Bengtsson u. Kock, 2000 S.415 f.) Wurden diese beiden Perspektiven in der existenten Literatur lange Zeit getrennt voneinander betrachtet, scheint es umso notwendiger eine kombinierte Sichtweise zu ermöglichen, (vgl. Lado et al.,1997 S.lll) So sollen im weiteren Verlauf der Arbeit die zentralen Inhalte der Coopetition ergründet werden, mit Hinblick auf die Fragestellung, „um welche Mittel und Gegenstände Tochtergesellschaften innerhalb einer MNU kooperieren bzw. konkurrieren?“ Diese Gegenstände können sowohl tangible als auch intangible Dimensionen annehmen. In Kapitel 4 sollen anschließend die Ursachen und Treiber von konzernintemem Wettbewerb und Kooperation erläutert werden, sodass der Ursprung dieser komplexen Beziehungen hinterfragt werden kann.

Um den Analyserahmen dieser Arbeit weiter einzugrenzen, werden in Bezug auf oben genannte Fragestellungen lediglich horizontale Beziehungen zwischen Tochtergesellschaften innerhalb einer MNU betrachtet. Vertikale Beziehungen, wie Kunden-Lieferanten-Beziehungen, werden nicht weiter beachtet. Auf Ebene der Tochtergesellschaften werden ähnliche Einheiten entlang der Wertschöpfungskette verglichen, beispielsweise zwei F&E-Units, weshalb in der IB Literatur auch häufig von inter-unit-Beziehungen gesprochen wird. (vgl. Schmid & Maurer, 2011 S.56) Da interner Wettbewerb sowie Kooperation zu einem gewissen Grad auch von der jeweiligen Konzernzentrale gefördert und beeinflusst werden, ist es nicht möglich Hauptquartier-Tochtergesellschaft-Beziehungen gänzlich unbeachtet zu lassen, auch wenn der Fokus auf den Beziehungen zwischen Tochtergesellschaften liegen soll. (vgl. Geppert & Maten, 2006 zit. N. Becker-Ritterspach and Dörrenbächer, 2011a S.29)

2 Beziehungen zwischen Tochtergesellschaften - Eine Definition

Eine Tochtergesellschaft kann als eine operative Entität oder Einheit gesehen werden, welche unter der Kontrolle der MNU steht und gleichzeitig außerhalb des Herkunftslandes liegt, (vgl. Birkinshaw, 1997 S.207f) Eine Tochtergesellschaft kann ebenfalls als ein kollektiv handelnder Akteur innerhalb eines Netzwerks, bestehend aus organisational en Einheiten innerhalb einer MNU, gesehen werden, (vgl. Cook 1977 S.63ff) Nach Burt (1985, S.35f) umfasst eine Beziehung zwar die verschiedenen spezifischen Interaktionen, die zwischen zwei oder mehreren Akteuren stattfinden, welche Kooperation und Wettbewerb beinhalten, dennoch ist eine direkte Interaktion nicht zwangsläufig eine notwendige Bedingung für die bloße Existenz einer Beziehung, (vgl. Mumighan,1994 S.107) So bilden viel mehr die Auswirkungen, die das gegenseitige Handeln der Akteure auf die Ergebnisse, Entscheidungen und Taten des jeweils anderen haben, eine Grundvoraussetzung für die Existenz von Beziehungen, (vgl. Thibaut u. Kelley, 1959 S.10; Thompson, 1967 S.54f)

Diese kooperativen und kompetitiven Beziehungen können sowohl auf vertikaler als auch auf horizontaler Ebene stattfinden. Beziehungen zwischen vertikalen Akteuren, wie Käufer­Lieferanten-Beziehungen, beinhalten die Aufteilung von Ressourcen und Aktivitäten zwischen den Akteuren einer Supply-Chain. Es findet also ein ökonomischer Austausch statt, (vgl. Easton u. Araujo, 1992) Horizontale Beziehungen auf der anderen Seite basieren hauptsächlich auf Informationen und sozialem Austausch, was sie deutlich undurchsichtiger macht, (vgl. Bengtsson u. Kock, 1999 S.178ff) Hinzukommt, dass bei horizontalen Beziehungen zwischen Unternehmen die Verhältnisse von Macht und Autorität eine weniger wichtige Rolle spielen, verglichen mit vertikalen Beziehungen, (vgl. Ghoshal u. Bartlett, 1990 S.607)

Im Rahmen dieser Arbeit wird der Fokus auf den horizontalen Beziehungen zwischen Tochtergesellschaften liegen, folglich werden Tochtergesellschaften betrachtet, welche auf der gleichen Ebene der Wertschöpfungskette agieren.

3 Horizontale Beziehungen zwischen Tochtergesellschaften

Seit jeher gelten kooperatives und kompetitives Verhalten als die zentralen Ansatzpunkte bei der Schaffung von Mehrwert im organisationalen Zusammenhang. Kooperation und Wettbewerb können als die grundlegenden Elemente von (horizontalen) Beziehungen gesehen werden, (vgl. Johansonu. Mattson, 1987 S.37)

Mit den gegebenen Basiselementen (Wettbewerb & Kooperation) können horizontale Beziehungen nun in vier verschiedene Typen kategorisiert werden. So können Beziehungen zwischen Firmen entweder kompetitiver oder kooperativer Natur sein, sie können allerdings auch gleichzeitig sowohl kooperative als auch kompetitive Elemente beinhalten - diese Beziehungen werden als „koopetitive“ Beziehungen bezeichnet, (vgl. Bengtsson u. Kock, 1999 S.178ff) Als letzten Typus kann die Koexistenz genannt werden. Hier bestehen keine Überschneidungen hinsichtlich gemeinsamer Ziele oder zwischen Aktivitäten, sodass sich diese Tochtergesellschaften gegenseitig nicht beeinträchtigen, (vgl. Schmid u Maurer, 2011 S.62)

3.1 Kompetitive Beziehungen

Im herkömmlichen Sinne bezeichnet Wettbewerb das Rivalitätsverhältnis von Akteuren, die in derselben Branche, hinsichtlich eines Engpassobjekts (Ressourcen, Kunden) agieren (Porter,1980). Kompetitives Verhalten zielt darauf ab die eigenen Erfolge auf Kosten eines anderen Akteurs zu maximieren, weshalb in der Literatur auch oft von einem Nullsummenspiel gesprochen wird, da der Gewinn des einen, dem Verlust des anderen gleicht, (vgl. Gremminger, 1995 ff.50) Porter's Definition spricht den Wettbewerb jedoch lediglich auf einer Inter- Organisationalen Ebene an. Gemäß dem gewählten Analyserahmen wird Wettbewerb im Folgenden als Wettbewerb zwischen organisationalen Einheiten (Tochtergesellschaften) innerhalb einer Organisation betrachten.

Betriebsintemer Wettbewerb beschreibt den Grad zu welchem sich Aufträge und Aktivitäten bestimmter Teileinheiten innerhalb einer Organisation überschneiden, beispielsweise, wenn zwei Untereinheiten einem gemeinsamen Kundenstamm, ähnliche Produkte oder Services anbieten, (vgl. Birkinshaw & Lingblad, 2005 S..676f) Zudem konkurrieren Tochtergesellschaften um Ressourcen, welche durch das Hauptquartier zugewiesen werden, um ihre Position im Gesamtnetzwerk der MNU sowie um Charter expansionen und Kunden, (vgl. Luo, 2005 S.75; Birkinshaw u. Lingblad, 2005 S.674f)Die Ressourcen des Hauptquartiers können in sich divers sein. Luo (2005, S.75) unterscheidet in technologische Ressourcen, Equipment, Human Resources, in Form von Talenten, Kapital und Know-How. Da genannte Ressourcen nur beschränkt verfügbar sind und die Allokation der Ressourcen im Ermessen der Muttergesellschaft liegt, entsteht Wettbewerb zwischen den Tochtergesellschaften, (vgl. Ritterspach u. Dörrenbächer, 2011b S.535) Nach Nhoria u. GhoshaTs (1997) Netzwerkansatz zu MNU‘s können Tochtergesellschaften innerhalb des organisationalen Netzwerks unterschiedliche Rollen einnehmen und zu unterschiedlichem Grad Macht besitzen. Auch wenn die Einordnung einer Tochtergesellschaft in das organisationale Gesamtsystem maßgeblich vom Hauptquartier beeinflusst wird, besitztjede Untereinheit dennoch ein gewisses Mitspracherecht, um ihre gewünschte Position auszudrücken. Durch „Voicing“ können sie ihre Position im Netzwerk der MNU verteidigen oder verbessern, was wiederrum eine kompetitive Beziehung zwischen den Tochtergesellschaften mit sich zieht, (vgl. Ritterspach u. Dörrenbächer, 2011b f.535; Luo, 2005 S.75ff) Diese Positionen werden nach Luo (2005) in vier Kategorien unterteilt. So konkurrieren Tochtergesellschaften beispielsweise um Positionen in der globalen Wertkette der Muttergesellschaft, um Positionen, die den Zugang zu Wissen gewährleisten und um Positionen, die es ermöglichen das Hauptquartier bei seinen Entscheidungen zu beeinflussen, (vgl. Ritterspach & Dörrenbächer, 2011b S.536f) Alternative Ansätze zur Rollenklassifizierung sind bei White & Poynter zu finden. (1984 zit. Nach Ritterspach & Dörrenbächer, 2011b S.536f) Als weiteren wichtigen Punkt, bei welchem interner Wettbewerb entsteht, sind Chartererweiterungen und,-wechsel zu nennen. Ein Charter beschreibt hierbei quasi das Kerngeschäft in dem eine Tochtergesellschaft agiert beziehungsweise ihre langfristige Verantwortlichkeit, hinsichtlich eines bestimmten Bereichs innerhalb der gesamten Organisation (vgl. Galunic & Eisenhardt, 1996 S.256 f). Besteht nun für die Konzerneinheiten die Möglichkeit ihren Verantwortlichkeitsbereich zu erweitern, wie durch eine vom Hauptquartier erteilte Zuständigkeitserweiterung, hinsichtlich der jeweiligen Märkte, in denen sie aktuell agiert, wird die Charterexpansion anfechtbar, da sie für alle Tochtergesellschaften attraktiv ist. Ähnlich der bereits genannten Ressourcenallokation durch das Hauptquartier, versuchen Tochtergesellschaften nun durch geschicktes Lobbying, Investitionen des Hauptquartiers für sich zu gewinnen, (vgl. Birkinshaw u. Hood, 1998 S.783f.) Ein weiteres anfechtbares Objekt des Wettbewerbs zwischen Tochtergesellschaften stellen Kunden dar. Betriebsinterner Wettbewerb entsteht, wenn verschiedene Konzerneinheiten ähnliche Produkte, welche sich gegenseitig substituieren können, auf einem Markt veräußern. In diesem Fall muss der Kunde zwischen den konkurrierenden Angeboten entscheiden, (vgl. Birkinshaw u. Lingblad, 2005 S.675f) Das gerade beschriebene Wettbewerbsverhältnis betrifft allerdings nur die externen Kunden, ferner kann zudem in interne Kunden unterschieden werden. Diese spielen eine maßgebliche Rolle für den Wettbewerb zwischen produzierenden Untereinheiten wie beispielsweise R&D Einheiten, da deren Technologien wiederrum für den nächsten innerbetrieblichen Schritt in der Wertschöpfungskette genutzt werden und nicht sofort veräußert werden. Nun konkurrieren diese Einheiten darum, dassjeweils das eigens hergestellte Produkt vom internen Kunden ausgewählt wird. (vgl. Schmid u. Maurer, 20011 S.68)

3.2 Kooperative Beziehungen

Allgemein kann Kooperation als ein gemeinsames Handeln und Verhalten, welches auf gemeinsame Interessen und Ziele gerichtet ist, beschrieben werden. Mit Verweis auf die Spieltheorie wird zudem das primäre Ziel kooperativer Beziehungen sichtbar, nämlich eine win-win Situation zu erzeugen, in welcherjeder der Beteiligten einen Nutzen erzielt. In solchen Beziehungen spielt das Wohlbefinden beider Akteure eine größere Rolle, als die Nutzenmaximierung eines einzigen, (vgl. Bengtsson u. Kock 2000, S.416f)

Weiterhein kann zwischen externer und interner Kooperation unterschieden werden. Erstere beschreibt die kooperativen Beziehungen zwischen Organisationen auf der Makro-Ebene. Kooperative Beziehungen zwischen Tochtergesellschaften sind demnach auf der internen Ebene einzuordnen. Dort variieren die verschiedenen Typen von Kooperation allerdings je nachdem ob Kooperation zwischen vertikalen oder horizontalen Akteuren stattfindet. (Schmid & Maurer 2011 S.60f.)

Auf der betrieblichen Ebene kooperieren Tochtergesellschaften innerhalb einer MNE in verschiedenen Bereichen, um gegenseitig ihre Wettbewerbsvorteile zu verbessern und Verbundeffekte zu erzielen. Eine der bedeutendsten Formen der Kooperation zwischen den Einheiten stellt der Wissenstransfer dar. Angesichts der Tatsache, dass unterschiedliches Wissen in unterschiedlichen Einheiten genutzt wird, lernen Einheiten durch den Transfer von Wissen voneinander, um gemeinsamen Zielen nachzugehen, (vgl. Tsai, 2002 S.180) Tochtergesellschaften werden innerhalb des organisationalen Netzwerks als Empfänger und gleichzeitig auch als Anbieter von Wissen gesehen. Dies heißt allerdings nicht, dass der Wissenstransfer nur bereits existierendes Wissen betrifft, vielmehr kooperieren die Einheiten auch, um neues Wissen zu schaffen, (vgl. Gnyawali et al. 2007, S. 2) Luo (2005, S.72-75) unterscheidet ferner in Bezug auf Intra-Organisationalen Wissensaustausch in zwei Hauptkategorien, so kann der Wissenstransfer sowohl die technologische Ebene als auch die organisationale Ebene betreffen. Ersteres beschreibt beispielsweise transferiertes Wissen bezüglich neuer Innovationen oder der Bedienung von Maschinen, wohingegen sich organisationales Wissen besonders auf die Übermittlung und Entwicklung von Führungsverhalten und organisationsbezogene Management-Praktiken bezieht. Als Beispiel können hier unter anderem Erfahrungen und Praktiken in den Verhandlungen mit lokalen Stakeholdern gesehen werden, welche zwischen den Einheiten ausgetauscht werden oder gar gemeinsam realisiert werden, (vgl. Luo,2005 S.74)

Ein weiterer Punkt der Kooperation stellt die gemeinsame Nutzung oder der Austausch von Ressourcen dar, mittels welchem Skalen- und Verbundeffekte erzielt werden sollen. Gemäß Ressource-Based-View (RBV) sollten diese Ressourcen möglichst heterogen in ihrer Natur sein. Innerhalb der MNU können diese heterogenen Ressourcen in verschiedenen Untereinheiten zu finden sein, aber auch im Ausland, zum Beispiel bei ausländischen Tochtergesellschaften, (vgl. Ghoshal u. Bartlett 1990 zit. Nach Schmid & Maurer, 2011 S.66f) Kooperiert wird entweder durch die gemeinsame Nutzung einer Ressource, zum Beispiel zugewiesen vom Hauptquartier, oder aber eine Untereinheit teilt ihre Ressourcen bewusst mit einer anderen, (vgl. ebd., S.67) Da die Ressourcenjenen, die bereits im vorigen Kapitel genannt wurden, sehr ähnlich sind, bedarf es diesbezüglich keiner detaillierteren Erläuterung mehr.

Abschließend kann sich Kooperation auch in der gemeinsamen Entwicklung von Produkten oder Technologien äußern, (vgl. Ang, 2008 S.1061) Im Falle einer vom Hauptquartier geplanten und veranlassten Kollaboration zeigt sich diese unter anderem in F&E Konsortien, aber auch in dem bereits beschriebenen Transfer interner Ressourcen, wodurch letztendlich eine gemeinschaftliche Produktionsentwicklung ermöglicht wird. (vgl. Luo, 2005 S.73)

Bisher wurden horizontale Beziehungen zwischen Tochtergesellschaften, wahlweise auf rein kompetitiver Ebene oder rein kooperativer Ebene, separat betrachtet. Im Folgenden wird eine scheinbar paradoxe Art der Beziehung näher erläutert, welche sowohl kompetitive als auch kooperative Elemente beinhaltet.

3.3 KoopetitiveBeziehungen

Coopetition, auch Koopkurrenz genannt, ist die Auffassung, der Prozess oder das Phänomen, der Kombination beziehungsweise der Dualität von Wettbewerb und Kooperation, (vgl. Luo, 2005 S.72) Hierbei werden die beiden gegensätzlichen Elemente der koopetitiven Beziehung nicht auf mehrere Akteure verteilt, sodass ein Akteur kooperative Bindungen mit einem zweiten Akteur pflegt und zeitgleich kompetitive Bindungen mit einem Dritten eingeht. Es wird nach den Aktivitäten zweier Akteure unterschieden. Das heißt Koopkurrenz beschreibt eine komplexe Beziehung, innerhalb welcher eine Firma sowohl kooperierend als auch wetteifernd mit einem Wettbewerber agiert, (vgl. Bengtsson u. Kock, 2000 S.415) Dies zeigt sich beispielweise, wenn die F&E-Abteilungen zweier Firmen miteinander kooperieren, um Kosten zu sparen, während deren Marketing-Abteilungen zur selben Zeit in Wettbewerb zueinanderstehen, da sie ähnliche Produkte möglichst attraktiv vermarkten müssen. Weiterhin finden kompetitive und kooperative Interaktionen innerhalb der Koopkurrenz zwischen Akteuren in ein und demselben Zeitraum, also simultan statt, (vgl. Luo, 2006 S.130) Bengtsson und Kock (2014, S.182 f.) argumentieren hingegen, dass die Definition von Coopetition präzisiert werden muss. Ausgehend von einer steigenden Dynamik und Konvergenz innerhalb des Geschäftsumfeldes argumentieren sie, dass Coopetition als eine paradoxe Beziehung gesehen werden muss, in welche zwei oder mehr Akteure zeitgleich involviert sein können, (ebd., S.182 f.)

[...]

Details

Seiten
18
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668521933
ISBN (Buch)
9783668521940
Dateigröße
576 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v375011
Institution / Hochschule
Friedrich-Schiller-Universität Jena
Note
1,3
Schlagworte
wettbewerb kooperation coopetition konzernintern tochtergesellschaft beziehung zwischen horizontal

Autor

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