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Der Zusammenhang zwischen Machtmotivation von Führungskräften und dem Arbeitsengagement ihrer Mitarbeiter

Bachelorarbeit 2017 52 Seiten

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Relevanz des Themas
1.2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Theoretischer Hintergrund und Forschungsstand
2.1. Machtmotivation
2.1.1. Defintion und Einordnung
2.1.2. Sozialisiertes und personalisiertes Machtmotiv
2.1.3. Machtquellen
2.2. Arbeitsengagement
2.2.1. Definition und Einordnung
2.2.2. Dimensionen von Arbeitsengagement
2.2.3. Voraussetzung für Arbeitsengagement
2.2.4. Auswirkungen von Arbeitsengagement
2.2.5. Engagement und Führungsstil
2.3. Fragestellung und Hypothesen

3. Methodik
3.1. Zielgruppe
3.2. Untersuchungsdesign
3.3. Aufbau und Messinstrumente
3.3.1. Allgemeine Daten zu Person
3.3.2. Machtmotivation
3.3.3. Arbeitsengagement
3.4. Dauer und Umfang der Befragung
3.5. Datenanalyse
3.5.1. Datenbereinigung
3.5.2. Auswertung von Machtmotivation und Arbeitsengagement
3.5.3. Statistische Analyse

4. Ergebnisse
4.1. Deskriptive Ergebnisse und Überprüfung der Normalverteilung
4.2. Hypothesenprüfung
4.3. Weitergehende Untersuchung des Datensatzes
4.3.1. Multilineare Regressionsanalyse
4.3.2. Alters- und geschlechtsspezifische Unterschiede in Machtmotivation und Arbeitsengagement

5. Diskussion
5.1. Zusammenfassung und Diskussion der Ergebnisse
5.2. Reflexion des methodischen Vorgehens
5.2.1. Methodisches Vorgehen
5.2.2. Güte der Untersuchung
5.2.3. Beschränkung der Untersuchung
5.3. Fazit

6. Literatur

Anhang A

Kurzfassung

Nachweislich zeigen vor allem Top-Führungskräfte ein starkes Machtstreben und Personen mit einem starken Machtstreben werden von Unternehmen bevorzugt als Führungskräfte eingestellt. Da geringes oder fehlendes Arbeitsengagement bei Mitarbeitern zu einem enormen wirtschaftlichen Schaden bei einem Unternehmen führen kann, soll in dieser Arbeit untersucht werden, ob es einem Zusammenhang zwischen der Machtmotivation von Führungskräften und dem Arbeitsengagement ihrer Mitarbeiter gibt.

Hierzu wurde ein Online-Fragebogen bestehend aus zwei Teilen bereitgestellt. Mittels der Subskala „Dominanz“ der Personality Research Form wurde die Machtmotivation der Führungskräfte durch Fremd-einschätzung ihrer Mitarbeiter abgefragt. Mit der Utrecht Work Engagement Scale wurde im Anschluss das Arbeitsengagement dieser Mitarbeiter erfasst. Die Umfrage lieferte 103 verwertbare Datensätze.

91 Teilnehmer waren „durchschnittlich“ bis „sehr hoch“ motiviert und 78 Teilnehmer empfanden ihre Führungskraft als „durchschnittlich“ machtmotiviert. Von den Teilnehmern der Studie waren 56% weiblich, unter den Führungskräften waren 22% weiblich.

Die Ergebnisse der statistischen Analyse zeigen keinen statistisch signifikanten Zusammenhang zwischen der Machtmotivation der Führungskräfte und dem Arbeitsengagement ihrer Mitarbeiter. Es zeigte sich jedoch ein signifikanter Zusammenhang zwischen dem Arbeits-engagement und dem Alter der Mitarbeiter.

Abstract

This thesis presents the result of whether there is a relation between the need for power of leaders and the work engagement of their employees. It is documented that especially top executives show a high need for power and that people with a strong need for power are preferably hired for management positions. As a low employee work engagement can cause massive financial damage to companies, this paper examines whether there is a relation between the need for power of leaders and the work engagement of their employees.

For this purpose, an online survey consisting of two parts was concluded. The need for power of managers was determined with the subscale “dominance” from the Personality Research Form via external assessment by the participating employees. Thereafter, work engagement of the employees was determined with the Utrecht Work Engagement Scale. The survey delivered 103 usable datasets.

The work engagement of 91 participants included the range from „average” to „very high“ and 78 participants evaluated their leader to have an „average“ need for power.56% of the participants were female whereas 22% of the leaders were female.

Looking at the result of the statistical analysis, there is no statistical relevant relation between the need for power of leaders and the work engagement of their employees. However, a relation between work engagement and age of employees was found.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tab. 3.1 Antwortmöglichkeiten des UWES-9 Fragebogens

Tab. 3.2 Normtabellen für Roh- und Stanine-Werte, Form KA

Tab. 3.3 Merkmalsausprägung und –beschreibung

Tab. 4.1 Deskriptive Analyse

Tab. 4.2 Korrelationskoeffizient Machtmotivation/Arbeitsengagement

Tab. 4.3 Regressionsanalyse Machtmotivation

Tab. 4.4 Korrelation aller Variablen

Tab. 4.5 Multilineare Regressionsanalyse

Tab. 4.6 Regressionsmodell Alter

Tab. 4.7 Regression Frauen: Machtmotivation der FK und eigenes Arbeitsengagement

Tab. 4.8 Regression Männer: Machtmotivation der FK und eigenes Arbeitsengagement

Tab. 4.9 Regression Frauen

Tab. 4.10 Regression Männer

Tab. 4.11 Regression Frauen: Dauer Zusammenarbeit FK und Arbeitsengagement

Tab. 4.12 Regression Männer: Berufsstatus und Arbeitsengagement

Tab. 5.1. Deskriptive Statistiken für Skalenrohwerte der einzelnen Alters- und Geschlechtsgruppen

Abbildungsverzeichnis

Abb. 4.1 Histogramm Arbeitsengagement

Abb. 4.2 Histogramm Machtmotivation

Abb. 4.3 Zusammenhang von Machtmotivation und Arbeitsengagement

Abb. 4.4 Residuenplot

1. Einleitung

1.1. Problemstellung und Relevanz des Themas

Einmal im Jahr kürt die Zeitschrift Forbes die mächtigsten Menschen der Welt, die dank Ihres Vermögens, ihrer unternehmerischen Verantwortung oder ihres politischen Amtes Einfluss auf das Weltgeschehen haben. In der Liste erscheinen neben Politikern wie Wladimir Putin oder Angela Merkel auch Vorsitzende internationaler Konzerne wie Amazon, Alphabet, Exxon und Microsoft (Forbes Media LLC., 2016). Es kann angenommen werden, dass in der Öffentlichkeit ein großes Interesse an dem Thema Macht, den Hintergründen und Auswirkungen dieser Ausprägung besteht.

Murray beschrieb bereits 1938, dass es neben primären Bedürfnissen des Menschen, wie Hunger oder Durst, auch sekundäre Bedürfnisse gibt zu welchen er unter anderem „dominance“ bzw. „dominative attitude“ zählt (S. 77ff). Unter dem Begriff „need for power“ beschrieb McClelland dieses Bedürfnis als das Bestreben, Einfluss über andere zu haben (McClelland, 1970, S. 32). Die tatsächliche Ausübung dieses Einflusses wiederum kann zu einem Gefühl von Selbstvertrauen und Stärke führen (Brandstätter, Schüler, Puca & Lozo, 2013, S. 56).

In einer Studie des Beratungsunternehmens Metaberatung unter 3.985 Führungskräften wurde nachgewiesen, dass vor allem Top-Führungskräfte ein starkes Machtstreben aufweisen und dass Personen mit einem starken Machtstreben von Unternehmen bevorzugt als Führungskräfte eingestellt werden (Barczynski, 2015, S. 7). Betrachtet man nun den Wirkungsbereich von Führungskräften, so können diese ihre Macht unter anderem auf ihre geführten Mitarbeiter anwenden.

Studien untersuchten in diesem Zusammenhang häufig den Einfluss von Führungsstilen oder Persönlichkeitseigenschaften von Führungskräften auf das Arbeitsengagement von Mitarbeitern (Alok & Israel, 2012; Bakker & Schaufeli, 2008; Hansen, Byrne & Kiersch, 2014), denn engagierte Mitarbeiter sind die Grundlage für ein wirtschaftlich erfolgreiches Unternehmen (Bakker & Schaufeli, 2008, S. 147). Engagierte Mitarbeiter zeigen bei ihrer Arbeit Hingabe, sie vertiefen sich in ihre Rolle und fühlen sich dem Unternehmen emotional verbunden (Schaufeli, 2012).

Welche Folgen wenig oder nicht engagierte Mitarbeiter haben können zeigt der Gallup Engagement Index aus dem Jahr 2015: 84% der Beschäftigten in Deutschland berichteten, keine oder eine geringe emotionale Bindung an ihr Unternehmen zu besitzen (Nink, 2016, S. 12). Der daraus resultierende finanzielle Schaden beläuft sich auf geschätzte 75 bis 99 Mrd. Euro jährlich (Nink, 2016, S. 14).

Ein großes Ziel von Unternehmen sollte daher sein zu erfahren, womit Arbeitsengagement verbunden ist, um die richtigen Maßnahmen zur Steigerung desselbigen ergreifen zu können, gerade mit Hinblick auf die bevorzugte Einstellung von machmotivierten Menschen in Führungspostionen.

1.2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

In der vorliegenden Bachelorarbeit soll untersucht werden, ob ein Zusammenhang zwischen der Machtmotivation von Führungskräften und dem Arbeitsengagement ihrer Mitarbeiter besteht. Zu dieser Frage-stellung wurden bei der Literaturrecherche keine Untersuchungen gefunden, weshalb die Ergebnisse hierzu neue Erkenntnisse liefern können.

Zudem werden im Rahmen dieser Arbeit Hinweise auf mögliche andere soziographische Einflussfaktoren auf Arbeitsengagement angestrebt.

Die Ergebnisse der Befragung können somit als Unterstützung im Einstellungs- und Entwicklungsprozess von Führungskräften dienen, falls die Ergebnisse darauf hindeuten, dass es einen Zusammenhang zwischen Machtmotivation und Arbeitsengagement gibt.

Die Ergebnisse können ebenfalls einen Beitrag zu der Frage liefern, welche Variablen im Zusammenhang mit Arbeitsengagement stehen. Wie eingangs bereits beschrieben, sollte es im Interesse jedes Unternehmens sein, das Arbeitsengagement seiner Mitarbeiter zu erhöhen und die dafür relevanten Einflussfaktoren zu kennen.

Zu Beginn der Arbeit wird im theoretischen Teil die Machtmotivation erläutert sowie die theoretischen Grundlagen des Arbeitsengagements. Anschließend erfolgt die Herleitung der Forschungshypothese:

H1: Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Machtmotivation von Führungskräften und dem Arbeitsengagement ihrer Mitarbeiter.

Im methodischen Teil erfolgt die Beschreibung des Untersuchungsaufbaus sowie die Beschreibung des Vorgehens bei der Datenaufbereitung und Datenanalyse.

Die Darstellung der Ergebnisse der Untersuchung erfolgt im Ergebnisteil .

Im abschließenden Diskussionsteil erfolgt eine kurze Zusammenfassung der Ergebnisse, der Hinweis auf mögliche Beschränkungen in dieser Arbeit sowie ein thematischer Ausblick.

2. Theoretischer Hintergrund und Forschungsstand

In den folgenden Kapiteln wird der theoretische Hintergrund sowie der Forschungsstand zu Machtmotivation und Arbeitsengagement dargestellt. Abschließend erfolgt die Herleitung der Forschungsfrage.

2.1. Machtmotivation

2.1.1. Defintion und Einordnung

„Motive sind der grundlegendste Antrieb für das menschliche Handeln, wobei sich Personen bezüglich ihrer Motivausprägungen unterscheiden und der Antrieb zur Handlung unterschiedlichen Zielen dienen kann“ (Furtner & Baldegger, 2016, S. 24). Motivation ist also ein wichtiger Einflussfaktor menschlichen Verhaltens. Mithilfe der Motivations-psychologie wird versucht die Richtung, Persistenz und Intensität diesens zielgerichteten Verhaltens zu erklären (Heckhausen & Heckhausen, 2010, S. 3).

Nach McClelland (1987, S. 221ff) wird das menschliche Handeln durch drei zentrale Motive beeinflusst: das Leistungsmotiv, das Anschlussmotiv sowie das Machtmotiv, welches bei dieser Arbeit im Fokus steht und von McClelland wie folgt definiert wird: “das Bedürfnis, sich in erster Linie stark zu fühlen (...to feel strong) und danach erst als Bedürfnis, machtvoll zu handeln” (McClelland, zit. nach Heckhausen & Heckhausen, 2010, S. 213).

Durch machtvolle Handlungen erleben machtmotivierte Personen ein Gefühl der Stärke, Kontrolle und Selbstwirksamkeit (Brandstätter et al., 2013, S. 56). Machtmotivation hat zum Ziel, Einfluss auf andere auszuüben (Veroff, zit. nach McClelland, 1987, S. 269).

2.1.2. Sozialisiertes und personalisiertes Machtmotiv

Nach Winter unterscheiden sich Menschen hinsichtlich der Ausprägung, mit der sie ihre Machtmotivation ausleben, dies kann entweder gehemmt oder ungehemmt sein (zit. nach Furtner & Baldegger, 2016, S.28).

Die ungehemmte Form der Machtmotivation dient insbesondere persönlichen und egoistischen Zielen. Man spricht bei dieser Form daher auch von einem unkontrollierten oder personalisierten Machtmotiv (Furtner & Baldegger, 2016, S. 28). Eine hohe Machtmotivation bei Männern sagt oft Alkohol- und Drogenkonsum, physische und verbale Aggression, Glücksspiel oder frühreifes und ausbeutendes Sexual-verhalten hervor (Winter, 1988, S. 512). Aufgrund dieser Verhaltens-weisen ist die Fähigkeit zur Selbst- und Impulskontrolle gerade für Führungskräfte besonders wichtig. Die fehlende oder geringe Fähigkeit zur Selbstkontrolle führt zu impulsiven, aggressivem Verhalten (Furtner & Baldegger, 2016, S.28; Brandstätter et al., 2013, S. 58f), welches sowohl gesellschaftlich als auch im beruflichen Umfeld nicht akzeptabel ist. Hier wäre es fraglich, ob Menschen mit einer hohen, ungehemmten Machtmotivation in Unternehmen überhaupt die Möglichkeiten zur Karrieentwicklung haben oder ob das eigene, egoistische Verhalten dem im Wege steht.

Bei der gehemmten oder sozialisierten Form der Machtmotivation wird Macht dagegen kontrolliert ausgeübt was, wie bereits beschrieben, ein hohes Maß an Selbstkontrolle voraussetzt.

Durch diese Selbstkontrolle ist die gehemmte Form gesellschaftlich akzeptierter (Furtner & Baldegger, 2016, S.27), bzw. mit Hinblick auf die bevorzugte Besetzung von Führungsprositionen sogar gewünscht. Gründe hier können sein, dass Personen mit einem gehemmten Macht-motiv eine höhere Überzeugungskraft zeigen, ihre Eigeninteressen hinter die Interessen der Organisationen stellen und soziale Kompetenz zeigen (Schultheiss & Brunstein, zit. nach Furtner & Baldegger, 2016, S.27).

Es ist offensichtlich, dass die ungehemmte Form der Machtmotivation in einer extremen Form das Erreichen oder Innehalten von Führungs-positionen deutlich erschwert wenn nicht sogar ausschließt. Die Eigenschaften der sozialisierten Form können jedoch ein Indiz dafür sein, dass machtmotivierte Menschen beruflich erfolgreich sind und häufiger für Führungspositionen ausgewählt oder dafür entwickelt werden.

2.1.3. Machtquellen

Um machtvoll zu handeln, muss die handelnde Person über Macht-ressourcen verfügen, über welche die andere Person nicht oder in einem geringeren Maße verfügen.

French und Raven (1959, S. 151ff) haben eine Taxonomie von insgesamt sechs Machtquellen aufgestellt, die im Folgenden kurz erläutert werden sollen. P steht hierbei für die Person, die beeinflusst wird und O für den “social agent”, der diese Beeinflussung vornimmt (nach French & Raven, 1959, S. 151):

(1) Belohnungsmacht (reward power): O kann P für Verhalten belohnen

Die Stärke der Belohnungsmacht hängt stark davon ab, inwieweit P glaubt, dass O die Belohnung auch beeinflussen kann.

Dies kann abhängig von der Organisationsstruktur des Unternehmens sein wenn z.B. Führungskräfte für die Auszahlung von Boni an die Mitarbeiter verantwortlich sind.

(2) Zwangs- / Bestrafungsmacht (coercive power): O kann P für Verhalten bestrafen

Die Stärke der Bestrafungsmacht hängt ebenfalls von der Erwartung Ps ab, inwieweit O ihn für sein Verhalten bestrafen kann. Der Zwang besteht darin, dass bereits durch die Strafandrohung der Handlungs-spielraum von P eingeengt wird.

Strafandrohung in Unternehmen können beispielweise eine Abmahung sein, die Androhung einer Versetzung oder das Streichen freiweilliger Leistungen.

(3) Legimitationsmacht (legitimate power): Macht, die durch internalisierte Werte O dazu berechtigt einen Einfluss auf P auszuüben und P dazu verpflichtet, diesen Einfluss anzuerkennen

Führungskräften wird diese Legimitationsmacht aufgrund ihrer Hierarchie zugeteilt. Je höher der Status und die Position, desto stärker kann dies eine Führungskraft zum Machthandeln berechtigen.

Diese Berechtigung kann durch formelle Regeln (z.B. Arbeitsgesetze, interne Richtlinien oder Unterschriftberechtigungen) oder informelle Normen (z.B. aufgrund Dauer der Betriebszugehörigkeit) entstehen.

(4) Vorbildmacht (referent power): Grundlage ist die Identifikation von P mit O

Identifikation definieren French und Raven als das Gefühl von P mit O „eins zu sein“ („feeling of oneness“) beziehungsweise das Verlangen nach einer solchen Identität (1959, S. 154). Je größer die Identifikation von P mit O, desto größer ist auch die Vorbildmacht, die O auf P ausüben kann.

Bei der Vorbildmacht wollen sich die Geführten mit ihrer Führungskraft identifizieren und die Beziehung aufrechterhalten (besonders bei trans-formationalen oder charismatischen Vorgesetzten). Es könnte sich auch um eine gesellschaftlich attraktive Gruppe handeln, zu der sich die betreffende Person zugehörig fühlen möchte.

(5) Expertenmacht (expert power): Ihre Stärke hängt von dem Ausmaß ab, mit dem P Wissen oder Einschätzungen O innerhalb eines bestimmten (Fach-) Bereichs zuschreibt

Den Grad der Fachwissens wird durch P an seinem eigenen Wissen und dem gängigen Standard spiegeln. Unter diesem Punkt haben French und Raven 1959 (S. 155) auch die Informationsmacht von Deutsch und Gerard (zit. nach French & Raven, 1959, S. 155) beschrieben, dies wurde später als eigener Punkt in die Taxonomie der Machtquellen aufgenommen.

(6) Informationsmacht (informational power): Sie ist dann wirksam, wenn O über Informationen verfügt, die P zur Bewertung seiner eigenen Handlung nutzen kann oder benötigt und keinen Zugriff auf diese Informationskanäle besitzt

Informationen, die andere zur Zielerreichung benötigen, können zurückgehalten, verfügbar gemacht oder in Inhalt und Art der Weitergabe beeinflusst werden.

Der Besitz von Machtquellen kann, zumindest kurzfristig, auch vorgetäuscht werden. Beispielsweise ist es für aussenstehende oft schwer, Expertenwissen zu beurteilen. Selbstbewusste, dominante Personen können in Vorträgen oder Gruppenarbeiten daher ein gewisses Maß an Expertenmacht ausüben, wenn die restliche Gruppe nicht über entsprechendes Wissen verfügt. Ganz gleich welche Kompetenzen diese Person wirklich hat, schreibt die Gruppe ihr hohes Expertentum zu und gesteht ihr hohe Einfluss- und Kontrollmöglichkeiten zu (Anderson & Kilduff, 2009, S. 491).

2.2. Arbeitsengagement

2.2.1. Definition und Einordnung

Im wissenschaftlichen Bereich stammt die erste Arbeit zu dem Thema Arbeitsengagement von Kahn aus dem Jahr 1990 wobei er den Begriff „Personal Engagement“ verwendete. Diesen definiert er als „the harnessing of organization’s members’ selves to their work roles; in engagement, people employ and express themselves physically, cognitively, and emotionally during role performance” (Kahn, 1990, S. 69). Nach Kahn (1990) hat dies sowohl positive Konsequenzen für die Mitarbeiter, zum Beispiel in ihrer persönlichen Weiterentwicklung, als auch für das Unternehmen, zum Beispiel durch die höhere Qualität der Arbeitsleistung der entsprechend engagierten Mitarbeiter.

Zwei Betrachtungsweisen setzen Arbeitsengagement in Bezug zu Burnout. Maslach und Leiter (1997) charakterisieren Arbeitsengagement durch die drei Dimensionen Energie, Einsatzbereitschaft und Leistungs-fähigkeit welche das genaue Gegenteil zu den drei Dimensionen des Burnouts, Erschöpfung, Zynismus und Leistungsversagen, darstellen und somit unmittelbar verknüpft sind.

Die andere Sichtweise sieht Arbeitsengagement als eigenständiges Konstrukt an, welches jedoch negativ mit Burnout korreliert (Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma & Bakker, 2001, S. 74).

In der vorliegenden Arbeit wird dieser Ansatz herangezogen, der Arbeitsengagement wie folgt definiert: Anders als ein vorübergehender und sehr konkrekter Zustand ist Engagement ein umfassender und anhaltender, affektiv-kognitiver Zustand, der sich nicht auf ein spezifisches Objekt, Individuum, einen konkrekten Anlass oder eine bestimmte Verhaltensweise beschränkt. Engagement ist ein positiver, erfüllender, arbeitsbezogener Geisteszustand der durch Vitalität, Hingabe und Absorbiertheit gekennzeichnet ist (Schaufeli et al., 2001, S. 74; Übersetzung des Verfassers).

2.2.2. Dimensionen von Arbeitsengagement

Die drei genannten Dimensionen des Arbeitsengagements werden von Schaufeli et al. (2001, S. 74ff) wie folgt umschrieben:

Vitalität (vigor) ist gekennzeichnet durch ein hohes Energielevel und mentale Resilienz während der Arbeit, man ist bereit Anstrengungen zu investieren und auch beim Auftreten von Schwierigkeiten Beharrlichkeit und Ausdauer zu zeigen (Schaufeli et al. 2001, S. 74ff).

Hingabe (dedication) wird beschrieben durch ein Gefühl der Bedeut-samkeit, Enthusiasmus, von Inspiration, Stolz und Herausforderung. Schaufeli et al. (2001, S. 74) haben sich hier bewusst für die Um-schreibung Hingabe (dedication) anstatt Einbindung (involvement) entschieden, da sich diese Begriffe sowohl quantitativ als auch qualitativ unterscheiden.

Der qualitative Unterschied bezieht sich darauf, dass Hingabe eine starke Form der Einbindung beschreibt, die über die übliche Identifikation hinausgeht (Schaufeli et al., 2001, S. 74f). In quantitativer Hinsicht hat Hingabe einen größeren Umfang da sie sich nicht nur auf auf einen bestimmten kognitiven Zustand oder eine Überzeugung bezieht, sondern auch die affektive Dimension mit einbezieht (Schaufeli et al., 2001, S. 75).

Die dritte und letzte Dimension des Engagement, Absorption ist dadurch gekennzeichnet, dass man völlig konzentriert und zutiefst vertieft in die eigene Arbeit ist, wobei die Zeit schnell vergeht und man Schwierig-keiten hat sich von seiner Arbeit zu lösen (Schaufeli et al., 2001, S. 75).

Dieser Zustand wurde bereits 1990 von Csikszentmihalyi als “Flow“ umschrieben (Csikszentmihalyi, zit. nach Schaufeli et al., 2001, S. 75), bezieht sich aber im Gegensatz zu dem generellen und überdauernden Zustand des Engagements auf bestimmte und kurzfristig anhaltende Erfahrungen.

2.2.3. Voraussetzung für Arbeitsengagement

Sowohl Arbeitsressourcen als auch persönliche Ressourcen spielen eine wichtige Rolle für das Arbeitsengagement (Schaufeli, 2012, S. 5; Bakker, Albrecht & Leiter, 2011, S. 6).

Arbeitsressourcen beziehen sich auf physische, soziale oder organisatorische Aspekte der Arbeit, die

(1) Ansprüche an die Arbeit und damit verbundene pysische und psychische Kosten reduzieren;
(2) das Erreichen von Arbeitszielen erleichtern;
(3) eine persönliche Weiterentwicklung oder Lernfortschritt ermöglichen

(Bakker & Demerouti, zit. nach Schaufeli, 2012, S. 5).

Arbeitssresourcen, welche das Arbeitsengagement bestimmen, können sich zwar je nach Organisation unterscheiden, wichtige Ressourcen sind jedoch Weiterentwicklungsmöglichkeiten, Performance Feedback, Autonomie, ein transformationaler Führungsstil der eigenen Führungs-kraft, Gerechtigkeit sowie soziale Unterstützung durch die Arbeitskollegen und die Führungskraft (Schaufeli, 2012, S. 5).

Unter personenbezogenen Ressourcen bzw. psychologischen Kapital beschreiben Bakker, Albrecht und Leiter (2011, S. 7) vier Merkmale, die wichtig für das Vorhersagen von Arbeitsenegament sind:

(1) Selbstwirksamkeit: Das Vertrauen, alle möglichen Anstrengungen aufnehmen zu können um heraufordernde Aufgaben zu bewältigen
(2) Optimismus: Die positive Anname, sowohl jetzt als auch in der Zukunft erfolgreich zu sein
(3) Hoffnung: Ausdauernd die eigenen Ziele verfolgen und wenn notwendig den Weg zum Ziel zu verändern
(4) Resilienz: Trotz Problemem und Rückschlägen sich selber die Kraft zu geben um erfolgreich zu sein (Luthans, Youssef & Avolio, zit. nach Bakker, Albrecht & Leiter, 2011, S. 7)

2.2.4. Auswirkungen von Arbeitsengagement

In der Einleitung wurde bereits aufgezeigt, welche finanziellen Schäden enstehen können, wenn Mitarbeiter keine oder eine nur geringe emotionale Bindung an ihr Unternehmen besitzen. Doch welche Auswirkungen hat ein hohes Level an Arbeitsengagement? Studien belegen, dass sich ein hohes Arbeitsengagement in erhöhter beruflicher Leistungsfähigkeit und Bindung an die Organisation äußert (Hakanen, Bakker & Schaufeli, zit. nach Babcock-Roberson & Strickland, 2010, S. 316).

Engagierte Mitarbeiter haben weniger Fehlzeiten, haben nicht vor das Unternehmen zu verlassen, zeigen Initiative und innovative Arbeits-weisen, sind stark motiviert sich weiterzubilden und werden von ihren Vorgesetzten bezüglich Effektivität und Job Performance besser beurteilt als weniger engagierte Kollegen (Schaufeli, 2012, S. 5); “engaged workers seem to be able and willing to go the extra mile" (Schaufeli, 2012, S. 5).

Eine Metaanalyse von Harter, Schmidt und Hayes (zit. nach Schaufeli, 2012, S. 5) zeigt außerdem, dass ein hohes Maß an Arbeitsengagement positiv mit dem Erfolg (z.B. Kundenzufriedenheit, Loyalität, Profitabilität, Produktivität, Umsatz und Sicherheit) einzelner Geschäftsgebiete eines Unternehmens zusammenhängt.

Diese Ergebnisse zeigen, wie wichtig Arbeitsengagment für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen ist.

Doch Bakker et al. haben auch die kritische Frage gestellt, ob es eine “dunkle Seite des Engagements” geben könnte, die Mitarbeitern Energie entzieht und schließlich zu Burnout führt (Bakker, Schaufeli, Leiter & Taris, 2008, S. 195).

Garrad und Chamorro-Premuzic (2016) sehen drei Gefahren, die von einem zu hohen Maß an Arbeitsengagement ausgehen:

(1) Festhalten am Status Quo

Zwar zeigen Studien, dass zufriedene Mitarbeitern mehr Ideen generieren, es gibt jedoch auch die Auffassung, dass wirklicher Wandel und Innovation nur dadurch entsteht, dass Mitarbeiter unzufrieden sind und den Status Quo anzweifeln. Der Drang zur steten Verbesserung nimmt erwiesenermaßen ab, wenn Mitarbeiter keinen Grund mehr sehen ihre eigene Arbeitsweise selbstkritisch zu hinterfragen, weil sie erfolgreich und effizient genug sind. Ist die richtige Unterstützung und ein entsprechendes Incentivesystem vorhanden, können unzufriedene Mitarbeiter das System hinterfragen, aufbrechen und erneuern. Beispiele von einst erfolgreich und mit sich zufriedenen Unternehmen wie Nokia, Kodak und Yahoo haben gezeigt, dass der Wille zur Verbesserung zwingend notwendig für den eigenen Fortbestand sein kann

(2) Gefährdung der Mitarbeiter durch Burnout

Wie auch Bakker et al. vermuteten, kann ein zu hohes Maß an Arbeits-engagement dazu führen, dass Mitarbeiter andere wichtige Aspekte ihres Lebens vernachlässigen, wie beispielsweise das eigene Privatleben, Familie, Freunde und auch die eigene Gesundheit. Der vermeintliche Vorteil von hohem Arbeitsengagement kann somit langfristig zum Nachteil geraten wenn Mitarbeiter krankheitsbedingt kurzfristig oder aufgrund von Burnout langfristig ausfallen.

(3) Außerachtlassung verschiedener Persönlichkeitstypen

Engagement wird nicht nur durch äußere Faktoren beeinflusst sondern auch durch Persönlichkeitsmerkmale. Eine von Garrad und Chamorro-Premuzic durchgeführte Studie zeigt, dass von Natur aus positiv eingestellte, extrovertierte Menschen auch ein höheres Maß an Arbeits-engagement aufweisen, unabhängig von äußeren Faktoren. Eine bevorzugte Einstellung extrovertierter Menschen kann dabei für einige Berufsbilder wie Servicepersonal von Nutzen sein. Wie jedoch bereits unter dem Punkt „Status Quo“ beschrieben beschrieben, können introvertierte oder pessimistische Mitarbeiter eher einen Beitrag zum kritischen Hinterfragen von festgefahreren Abläufen liefern und einen Beitrag zu Innovation und Wandel leisten.

2.2.5. Engagement und Führungsstil

Arbeitsengagement steht in Verbindung mit dem wahrgenommenen Führungsstil der direkten Führungskraft, wobei der klassische und der transaktionale Führungsstil in negativem Zusammenhang zu Arbeits-engagement gesehen werden, der transformationale Führungsstil jedoch eine positive Wirkung auf das Arbeitsengagement der Mitarbeiter hat (Zhang, Avery, Bergsteiner & More, 2014, S. 13).

Führungskräfte mit einem transaktionalen Führungsstil versuchen vorgegebene Erwartungen zu erfüllen (Breevaart et al., 2014, S. 138) und geben ihren Mitarbeitern dazu einen bestimmten Rahmen vor, der auch streng überwacht wird (Bass, Jung, Avolio & Berson, 2003, S. 208). Abweichungen von diesem Standard werden sanktioniert und es werden entsprechende Korrekturmaßnahmen vorgenommen, allerdings erst nach Auftreten von Fehlern (Bass et al., 2003, S. 208).

Warten Führungskräfte förmlich darauf, dass Fehler passieren so spricht man auch von einem passiven, vermeidendem bzw. Laissez-faire Führungsstil (Bass et al., 2003, S. 208).

Kennzeichnend für diese Vermeidungshaltung ist eine eingeschränkte Kommunikation mit Mitarbeitern, d.h. die Führungskraft kommuniziert ihre Erwartungshaltung nicht oder nicht ausreichend und es fehlen schriftliche Vereinbarungen und konkrete Ziele, die erreicht werden sollen (Bass et al., 2003, S. 208; Zhang et al., 2014, S. 14). Folgen dieses Führungsstils können ein geringes Vertrauen der Mitarbeiter in die Führungskraft sein, fehlende Integrität und wenig Unterstützung der Führungskraft, geringe Effizienz sowie fehlender Teamzusammenhalt unter Kollegen (Zhang et al., 2014, S. 14). Diese Komponenten sind dabei Indikatoren für ein geringes Arbeitsengagement (Zhang et al., 2014, S. 14).

Beim transformationalen Führungsstil versuchen Führungskräfte dagegen ihre Mitarbeiter so sehr zu motivieren, dass Erwartungen nicht nur erfüllt sondern übertroffen werden (Breevaart et al., 2014, S. 138) und Mit-arbeiter mehr leisten als sie selbst von sich erwarten (Yukl, zit. nach Bakker, Albrecht & Leiter, 2011, S. 13). Als zentraler Aspekt steht die inspirierende Vision und Vorbildfunktion der Führungskraft im Mittel-punkt (Bakker, Albrecht & Leiter, 2011, S. 13).

Dieser Führungsstil ist gekennzeichnet durch ein hohes Level an Kommunikation, hohes Vertrauen der Mitarbeiter in ihre Führungskraft sowie ein hohes Maß an Integrität und Stolz auf die eigene Organisation (Zhang et al., 2014, S. 14). Da transformationale Führungskräfte versuchen ihre Mitarbeiter stärker einzubinden, führt dies zu höherer Effizienz, einem größeren Beitrag zum Unternehmenserfolg und einer stärkeren Bindung an das Unternehmen (Zhang et al., 2014, S. 14).

Dieser positive Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und Arbeitsengagement läss sich laut Zhu et al. (zit. nach Zhang et al., 2014, S. 14) darauf zurückführen, dass durch diesen Führungsstil ein hohes Maß an Identifizierung mit dem eigenen Job und der Organisatin entsteht.

Weitere Untersuchungen weisen auch darauf hin, dass transformationale Führung ähnliche Auswirken erzielt wie Arbeitsengagement, nämlich eine geringere Fluktuation sowie höhere Produktivität (Shuck & Herd, 2012, S. 163).

Eine mögliche Erklärung für diesen Zusammenhang zwischen Führungs-stil und Arbeitsengagement ist die Rolle der Führungskraft, der als Bindeglied zwischen Mitarbeitern und der Organisation eine zunehmende Beudeutung zugeschrieben wird (Bates, zit. nach Zhang et al., 2014, S. 13).

2.3. Fragestellung und Hypothesen

Schaufeli hat im Jahr 2012 zusammengefasst, welche Ergebnisse und Erkenntnisse zum Arbeitsengagement vorliegen und stellte dabei fest, dass weitere Recherchen einer gezielten Agenda folgen sollen, um das Wissen bezüglich Arbeitsengagement auszuweiten anstatt wie bisher weiterhin ähnliche Ergebnisse zu produzieren und ähnliche Fragestellungen zu analysieren.

In vielen Studien der letzten Jahre wurde der Zusammenhang von Führungsstil und Arbeitsengagement untersucht und nachgewiesen (Alok & Israel, 2012; Hansen, Byrne & Kiersch, 2014; Limsila & Ogunlana, 2008; Xu & Thomas, 2011). Es gibt außerdem Hinweise, dass die Ausprägung des Machtmotivs mit einem bestimmten Führungsverhalten wie beispielsweise Laissez-faire oder transformationaler Führung zusammenhängt (Furtner & Baldegger, 2016, S. 232).

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Details

Seiten
52
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668517059
Dateigröße
2.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v374459
Institution / Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Note
2,7
Schlagworte
Machtmotivation Arbeitsengagement Work Engagement Führungspsychologie Motivation

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