Leseprobe
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Inhaltsverzeichnis
1
Einleitung ... 3
2
Theorie ... 4
2.1
Empowerment-Ansätze... 4
2.2
Die vier Wahrnehmungsdimensionen des psychologischen
Empowerments ... 6
2.3
Führungsstile mit Potenzial für psychologisches Empowerment ... 8
2.4
Dimensionen des empowermentorientierten Führungsstils ... 9
2.5
Formulierung der Hypothesen ... 11
3
Methode ... 11
3.1
Rahmenbedingungen... 11
3.2
Operationalisierung der Variablen ... 12
3.2.1
Hauptdimension 1: Empfinden von psychologischem
Empowerment ... 12
3.2.2
Hauptdimension 2: Empowermentorientierter Führungsstil ... 14
3.3
Modell und Hauptdimensionen ... 16
4
Quantitative Ergebnisanalyse ... 16
4.1
Beschreibung der Stichprobe: Allgemeine Angaben ... 16
4.2
Deskriptive Analyse: Der Einfluss des empowermentorientierten
Führungsstils auf das Empfinden von psychologischem Empowerment ... 17
4.3
Inferenzstatistik: Der Einfluss des empowermentorientierten
Führungsstils auf das Empfinden von psychologischem Empowerment in den
Gruppen ,,Kreativität" und ,,Keine Kreativität" ... 20
5
Diskussion ... 24
5.1
Verzerrungen im Antwortverhalten ... 24
5.2
Diskussion der Gütekriterien ... 25
6
Fazit ... 27
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis ... 28
Literaturverzeichnis ... 29
Anhang ... 32
3
1 Einleitung
Die machiavellistische Sicht auf das Management geht davon aus, Manager kön-
nen nur großartig werden, indem sie ihre Macht strategisch ausbauen und einen
furchteinflößenden Respekt bei ihren Beschäftigten erzeugen (vgl. Conger 1989,
S. 17). Diese Sicht auf das Management zieht sich seit langer Zeit durch die Li-
teratur (z. B. Kotter, 1977 und Pfeffer, 1992) und ermutigt Manager, ihre Macht-
basis zu stärken. Gleichzeitig kommt eine andere Sicht auf die Machtverteilung
auf. Wissenszuwachs, Digitalisierung, Globalisierung und der demografische
Wandel verändern die Art zu arbeiten und zu führen. Wissen muss immer schnel-
ler erworben, verknüpft und reproduziert werden. Unternehmen sind auf Mitar-
beiter angewiesen, die über wertvolle Spezialisierungen verfügen und ihr Wissen
stetig weiterentwickeln (vgl. Schermuly 2016, S. 31f.). Megatrends der Digitali-
sierung wie Mobile Devices, Cloud Computing, Big Data und Social Media brin-
gen neben ihren Vorteilen auch Nachteile mit sich. Menschen fühlen sich durch
die steigende Arbeitsintensität überlastet, durch ständige Erreichbarkeit in der
Freizeit bedrängt, durch die Komplexität der Systeme überfordert und durch stän-
dig neue Änderungen verunsichert. Die Folge ist Techno-Stress (vgl. Taraf-
dar/Tu/Ragu-Nathan B.S./Ragu-Nathan, T.S. 2007, S. 314). Auf die komplexe
Welt der Globalisierung kann man nur erfolgreich mit entsprechenden Strukturen
innerhalb des Unternehmens antworten. Unternehmen reagieren auf den demo-
grafischen Wandel und den War for Talent kurzfristig mit höheren Gehältern,
langfristig wird das Personalmarketing und Employer Branding jedoch immer
mehr durch gute Arbeitsbedingungen bestimmt (vgl. Schermuly 2016, S. 38ff.).
Ein Weg zu guter Arbeit und guten Arbeitsbedingungen ist das psychologische
Empowerment der Mitarbeiter. Bisherige Studien beschäftigen sich vor allem mit
der Validierung des Empowering Leadership Questionnaire (ELQ). Diese Arbeit
verknüpft die Konstrukte des ELQs mit den Empowerment Dimensionen (z.B.
Spreitzer, 1995). Im Folgenden wird untersucht, wie gute Arbeit geschaffen wer-
den kann und welche Rolle Führungskräfte dabei spielen. Die grundlegende
Frage hierbei ist: Wie schafft man es, dass Mitarbeiter Initiative ergreifen, ohne
dass man sie dazu drängen muss? Denn, möchten Unternehmen die Produktivi-
tät ihrer Mitarbeiter maximieren, sollten sie das Empowerment ihrer Mitarbeiter
anstreben (vgl. Spreitzer 2008, S. 1).
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Im theoretischen Teil dieser Arbeit werden zunächst der strukturelle Empower-
ment-Ansatz dem psychologischem Empowerment gegenübergestellt und die
Facetten des psychologischen Empowerments erläutert. Anschließend werden
Führungsstile mit Potenzial für das psychologische Empowerment der Mitarbeiter
identifiziert und die Dimensionen des empowermentorientierten Führungsstils er-
läutert. Im methodischen Teil werden dann die Rahmenbedingungen für das zu
testende Modell abgesteckt und die Indikatoren des Modells operationalisiert. Die
Ergebnisse der quantitativen Untersuchung werden im vierten Kapitel dieser Ar-
beit dargestellt und im fünften Teil im Hinblick auf ihre Aussagekraft diskutiert.
Außerdem werden die Gütekriterien der Methodik erörtert. Die Arbeit schließt mit
einem Fazit zu Störeinflüssen und weiteren Einflussfaktoren des psychologi-
schen Empowerments ab.
2 Theorie
2.1 Empowerment-Ansätze
In der Literatur wird zwischen dem strukturellen und psychologischen Empower-
ment unterschieden. Während die strukturelle Perspektive die Organisation und
ihre kontextualen Bedingungen von Empowerment in den Fokus rückt, kon-
zentriert sich die psychologische Perspektive auf das Individuum und sein per-
sönliches Erleben von Empowerment. Im Sinne des strukturellen Ansatzes soll
das Herrschafts- und Verteilungsproblem in Organisationen demokratischer ge-
löst und somit ein Ungleichgewicht verhindert werden (vgl. Spreitzer 2008, S. 55).
Durch das strukturelle Empowerment soll eine stärkere Machtteilung zwischen
Organisationsspitze und Mitarbeitern stattfinden und unteren Hierarchieebenen
mehr Verantwortung zugesprochen werden (vgl. Schermuly 2016, S. 47).
Instrumente des strukturellen Empowerments sind Modelle zur partizipativen Ent-
scheidungsfindung, eine fähigkeits- und wissensbasierte Bezahlung, Rahmenbe-
dingungen für einen ungehinderten Informationsfluss, flache Hierarchien und das
Angebot von Weiterbildungsmöglichkeiten (vgl. Spreitzer 2008, S. 56).
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Durch Conger und Kanungo (1988) rückte erstmalig das Kompetenzgefühl wäh-
rend der Arbeit ins Zentrum des Erlebens von Empowerment. Sie verabschiede-
ten sich von der strukturellen Perspektive und verstanden Empowerment als ein
motivationales Konstrukt. Das psychologische Empowerment kann als Ergän-
zung zum strukturellen Empowerment und als ein Prozess der Verstärkung von
Selbstwirksamkeitsempfinden der Organisationsmitglieder gesehen werden. Das
Selbstwirksamkeitsempfinden kann nicht nur durch Berücksichtigung der günsti-
gen Faktoren, sondern auch durch Identifikation und Beseitigung der Bedingun-
gen von erlernter Hilflosigkeit gefördert werden (vgl. Conger/Kanungo 1988, S.
484). Thomas und Velthouse (1990) greifen diese Gedanken auf und zeigen,
dass das Empowermentgefühl die intrinsische Aufgabenmotivation erhöht. Psy-
chologisches Empowerment zeigt sich durch die Auffassung der Mitarbeiter, auf-
grund der eigenen Fähigkeiten Problemstellungen und herausfordernde Situati-
onen zu bewältigen (vgl. Thomas/Velthouse 1990, S. 668).
Spreitzer (1995) definiert psychologisches Empowerment als ein motivationales
Konstrukt aus vier Wahrnehmungsdimensionen: Kompetenz, Bedeutsamkeit,
Selbstbestimmung und Einfluss (vgl. Spreitzer 1995, S. 1443f.). Empowermen-
torientierte Führung fördert diese Wahrnehmungsdimensionen bei den Mitarbei-
tern und trägt zu mehr Arbeitszufriedenheit, mehr organisationalem Commitment,
gesteigerter Leistung, weniger Fluktuationsabsichten, mehr Innovation bei der
Arbeit und weniger Stress bei (vgl. Seibert/Wang/Courtright 2011, S. 991). Das
psychologische Empowerment stellt kein konstantes Persönlichkeitsmerkmal
dar. Vielmehr kann es durch die Situation beeinflusst werden (vgl. Thomas/Velt-
house 1990, S. 676). Dieselben Strukturen können von unterschiedlichen Mitar-
beitern unterschiedlich wahrgenommen werden (vgl. Spreitzer 1995, S. 1444).
Die strukturelle Perspektive ist der weiter verbreitete Ansatz in der Arbeits- und
Organisationspsychologie, vernachlässigt aber das individuelle Erleben von Em-
powerment. Diese Arbeit richtet daher den Fokus explizit auf das Empfinden von
psychologischem Empowerment.
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2.2 Die vier Wahrnehmungsdimensionen des psychologischen Empowerments
Bedeutsamkeit als eine der vier Wahrnehmungsdimensionen betrifft die Kongru-
enz zwischen den Erfordernissen der Arbeitsrolle mit deren Arbeitsaufgaben und
den eigenen Überzeugungen, Werten und Verhaltensweisen. Die persönlichen
Ideale und Werte eines Arbeitsnehmers sollten mit den Erfordernissen der Ar-
beitsrolle übereinstimmen (vgl. Thomas/Velthouse 1990, S. 672).
Auch der Grad an Selbstbestimmung beeinflusst das Empfinden von psychologi-
schem Empowerment. Menschen, die Selbstbestimmung wahrnehmen, ist be-
wusst, dass sie große Freiheiten bei der Ausübung ihrer Tätigkeiten haben, sie
also über Wahlmöglichkeiten verfügen (vgl. Thomas/Velthouse, S. 673). Die Di-
mension ,,Empfinden einer Wahlmöglichkeit" ist gleichzusetzen mit Spreitzers Di-
mension der Selbstbestimmung (vgl. Thomas/Velthouse 1990, S. 669). Ein hoher
Grad an empfundener Selbstbestimmung steigert die Flexibilität, Kreativität, Ini-
tiative, Resilienz und Selbstregulation. Dagegen führt das Gefühl von Kontrolliert-
heit zu einer inneren Spannung, negativem Gemüt und verringertem Selbstbe-
wusstsein (vgl. Deci/Ryan 1989, S. 588).
Die Kompetenzdimension ist direkt mit Banduras Begriff der Selbstwirksamkeit
verbunden. Das Selbstbewusstsein wirkt auf das Empfinden von Selbstwirksam-
keit und kann damit das Kompetenzgefühl beeinflussen (vgl. Bandura 1977, S.
194; Spreitzer 1995, S. 1446). Beim Kompetenzgefühl handelt es sich um die
Überzeugung, die notwendigen Arbeitsaufgaben aufgrund der eigenen Fähigkei-
ten sicher ausführen zu können (vgl. Gist 1987, S. 472).
Als vierter Faktor des psychologischen Empowerments wirkt das Empfinden von
Einfluss (vgl. Spreitzer 1995, S. 1443f.). Einfluss bezieht sich auf strategische,
administrative oder operative Ergebnisse innerhalb der Arbeitsumgebung (vgl.
Ashforth 1989, S. 207). Während die Selbstbestimmungsdimension durch den
Grad der Autonomie bei der Bearbeitung der unmittelbaren Aufgaben bestimmt
wird, bezieht sich die Einflussdimension auf den Arbeitsbereich und das Umfeld.
Das Empfinden von Einfluss ist das Gegenstück zur erlernten Hilflosigkeit (Selig-
man, 1975). Personen die wiederholt gescheitert sind, werden passiv und bleiben
es auch wenn sich die Umstände wieder positiv entwickeln und eine erfolgreiche
Bewältigung der Aufgabe möglich wäre (vgl. Martinko/Gardner 1982, S. 196).
7
Faktoren, die ein Gefühl von Hilflosigkeit erzeugen, sollten im Sinne der Selbst-
wirksamkeit eliminiert werden (vgl. Conger 1989, S. 23).
Die Einflussdimension ist vom Locus of control (Rotter, 1966) zu trennen. Wäh-
rend Einfluss durch Arbeitsbedingungen beeinflusst wird, lässt sich der Locus of
control als ein globales Persönlichkeitsmerkmal nicht durch die Situation beein-
flussen (vgl. Spreitzer 1995, S. 1444). Dennoch wird das Empfinden von Einfluss
maßgeblich durch den Locus of control geprägt. Mitarbeiter mit einem internen
Locus of control fühlen sich eher dazu imstande, ihre Arbeit und Arbeitsumge-
bung zu beeinflussen. Dagegen glauben Mitarbeiter mit externem Locus of con-
trol daran, ihr Verhalten sei stark durch die Umwelt bestimmt (vgl. Thomas/Velt-
house, S. 670f.). Die vier Wahrnehmungsdimensionen spiegeln mehr eine aktive
als eine passive Einstellung zur Arbeitsrolle wider. Das bedeutet, die Mitarbeiter
haben das Gefühl, die Kontextbedingungen und Ergebnisse der eigenen Arbeit
gestalten zu können (vgl. Abd-El-Salam/Shawky/El-Nahas/Nawar 2013, S. 34).
Nur durch das Zusammenwirken der vier Faktoren kann psychologisches Em-
powerment erreicht werden. Das Fehlen von nur einem Faktor kann den Gesamt-
grad und das Empfinden von Empowerment maßgeblich verringern (vgl. Spreit-
zer 2008, S. 57). Bsp. werden sich Mitarbeiter nicht empowert fühlen, wenn sie
im Sinne der Selbstbestimmung zwar Entscheidungen treffen dürfen, ihnen aber
die Bedeutung dieser Entscheidungsfreiheit nicht bewusst ist also den Einfluss
nicht wahrnehmen können. Genauso können Mitarbeiter kein Empowerment
empfinden, wenn Mitarbeiter zwar die Chance bekommen, Einfluss auf grundle-
gende Abläufe zu nehmen, jedoch nur über ein niedriges Kompetenzgefühl ver-
fügen. Das psychologische Empowerment ist somit ein Zusammenspiel der vier
Wahrnehmungsdimensionen. Mitarbeiter können sich nur dann psychologisch
empowert fühlen, wenn sie alle vier Facetten wahrnehmen.
8
2.3 Führungsstile mit Potenzial für psychologisches Empowerment
Gewisse Führungsstile lassen Mitarbeiter ihre Arbeit als bedeutsam wahrneh-
men. In einem Experiment konnte Schermuly (2011) nachweisen, dass partizipa-
tiv geführte Mitarbeiter deutlich mehr Empowerment erleben als autoritär geführte
(vgl. Schermuly, C./Schermuly, R. /Meyer 2011, S. 259f.). Der Unterschied beider
Führungsstile zeigt sich in dem Ausmaß an Entscheidungsbeteiligung, das man
den Geführten zugesteht. Der partizipative Führungsstil ist nicht laissez-faire; die
Führungskräfte nehmen also immer noch ihre Steuerungsfunktionen wahr, aber
führen diese anders aus. Bspw. wird das Verhalten der Mitarbeiter durch gemein-
sam vereinbarte Ziele beeinflusst (vgl. Scholl/Schermuly/Klocke 2012, S. 404).
Der wichtigste Aspekt des charismatischen bzw. transformationalen Führungs-
stils ist der Stellenwert der Zielerreichung, welcher durch das Vermitteln einer
bedeutungsvollen Vision oder Mission geschaffen wird (vgl. Thomas/Velthouse
1990, S. 668). Im Gegensatz zu einem autoritären bzw. hierarchischen Füh-
rungsstil, der sich auf Ergebnisse und Leistungen ausrichtet, liegt der Schwer-
punkt beim empowermentorientierten Führungsstil auf dem Wohlergehen der
Mitarbeiter (vgl. Lee/Idris/Delfabbro 2016, S. 6).
Empowermentorientierte Führung trägt zum Empfinden von Kompetenz, Bedeut-
samkeit, Selbstbestimmung und Einfluss bei (vgl. Spreitzer 1996, S. 495). Einige
Bestandteile leiten sich aus dem transformationalen Führungsstil ab, der sich
durch die vier Dimensionen inspirierende Motivation, individualisierte Berücksich-
tigung, intellektuelle Stimulation und idealisierter Einfluss beschreiben lässt, wer-
den von diesem aber nicht gänzlich erfasst (vgl. Schermuly 2013, S. 48f.). Es gibt
einige theoretische Hinweise darauf, dass ein empowermentorientierter Füh-
rungsstil auf das psychologische Empowerment Einfluss nimmt. Führungskräfte,
die Macht und Verantwortung an ihre Mitarbeiter abgeben, erzeugen ein Gefühl
von mehr Autonomie und Einfluss über die eigene Tätigkeit (vgl. Amundsen/Mar-
tinsen 2014, S. 488).
Grundsätzlich ist dieser Führungsstil schwer in sehr strikten Hierarchiesystemen
einsetzbar (vgl. Arnold/Arad/Rhoades/Drasgow 2000, S. 250). Empowerte Ar-
beitsteams sind meist teilautonom oder verfügen über die Fähigkeit zur Selbst-
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führung (vgl. Arnold et al. 2000, S. 249). Der positive Führungsstil, der den em-
powermentorientierten Führungsstil einschließt, wirkt sich maßgeblich auf das
psychologische Empowerment aus (vgl. Seibert et al. 2011, S. 983 und S. 1002).
Er wirkt eher in Situationen, in denen Mitarbeiter komplexe Probleme lösen müs-
sen, höhere Anforderungen an die Kreativität gestellt werden und komplexe Si-
tuationen erfassen müssen (vgl. Schermuly 2016, S. 175).
2.4 Dimensionen des empowermentorientierten Führungsstils
Die Kategorien des ELQ Partizipation und Verantwortung, individualisierte Be-
rücksichtigung, idealisierter Einfluss, Sinnstiftung und Kompetenzentwicklung
entsprechen sehr genau den von Bandura beschriebenen Mechanismen. Der
Grundgedanke des empowermentorientierten Führungsstils ist die Führung zur
Selbstführung. Hauptaufgabe der externen Führungskraft ist es, die Kompeten-
zen der Organisationsmitglieder zur Selbstführung zu fördern (vgl. Arnold/A-
rad/Rhoades/Drasgow 2000, S. 265). Wiederum erhöht die Fähigkeit zur Selbst-
führung das Selbstwirksamkeitsempfinden, das mit dem Kompetenzgefühl ein-
hergeht (vgl. Amundsen/Martinsen 2015, S. 307).
Die Führungskraft tritt innerhalb des empowermentorientierten Führungsstils als
Sinnstifter, Coach, Beteiliger, Ermächtiger, Personalentwickler und Vorbild auf
(vgl. Schermuly 2016, S. 174). In der jeweiligen Rolle wirkt sie unterschiedlich
stark auf die Wahrnehmungsdimensionen des psychologischen Empowerments.
Wenn Führungskräfte Sinn und damit Orientierung stiften, fördern sie das Erle-
ben von Bedeutsamkeit im Beruf. Der Rolle als Sinnstifter können sie gerecht
werden, indem sie den Blick in die Zukunft richten und eine Vision erzeugen, mit
welcher sich die Mitarbeiter identifizieren können. Damit die Mitarbeiter diese Vi-
sion annehmen, ist es wichtig, die Vision gemeinsam zu entwickeln (vgl. Scher-
muly 2016, S. 175f.).
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In der Rolle als Coach berücksichtigen Führungskräfte ihre Mitarbeiter individua-
lisiert. Unter Einbeziehung der individuellen Kompetenzen und Bedürfnisse wei-
sen sie Aufgaben zu und sind dabei an der Meinung der Mitarbeiter interessiert
(vgl. Amundsen/Martinsen 2014, S. 490).
Für die Dimension der Partizipation agieren Führungskräfte als Beteiliger. Durch
diese geteilte Führung gibt die Führungskraft Kontrolle und Macht ab und wirkt
damit auf deren Empfinden von Selbstbestimmung und Einfluss (vgl. Schermuly
2016, S. 174). Mitarbeiter empfinden außerdem mehr Einfluss auf ihre Arbeitser-
gebnisse, wenn sie an Entscheidungen beteiligt werden und Führungskräfte ihre
Meinungen, Ideen und Vorschläge in die Entscheidungen einbeziehen (vgl.
Amundsen/Martinsen 2014, S. 489).
Der Mitarbeiter erhält mit dieser Macht auch mehr Verantwortung. Auch diese
Dimension des empowermentorientierten Führungsstils mit der Führungskraft als
Ermächtiger wirkt auf die Wahrnehmungsdimensionen Selbstbestimmung und
Einfluss (vgl. Schermuly 2016, S. 179). Die Dimension der Verantwortungsüber-
tragung basiert auf der Annahme, dass Mitarbeiter mehr an ihre eigenen Fähig-
keiten glauben, wenn auch die Führungskraft an diese Fähigkeiten glaubt und sie
schätzt (vgl. Conger 1989, S. 18).
Für die Kompetenzentwicklung müssen Führungskräfte die Rolle des Personal-
entwicklers einnehmen. Für die Führungskräfte geht es darum, die Stärken der
Mitarbeiter zu fördern, deren Schwächen zu bearbeiten und so ihre Kompetenzen
zu entwickeln (vgl. Schermuly 2016, S. 180f.).
Mitarbeiter empfinden einen idealisierten Einfluss ihrer Führungskraft und sehen
diese als Vorbild an, wenn die Führungskraft glaubwürdig agiert und hohe Stan-
dards an ihr eigenes Verhalten setzt (vgl. Schermuly 2016, S. 182).
Ende der Leseprobe aus 34 Seiten
- Arbeit zitieren
- Manuela Heßler (Autor:in), 2017, Strukturelles und psychologisches Empowerment. Analyse von Führungsstilen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/374389
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