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Innerlich gekündigt. Überlegungen zum Konzept und Maßnahmen zur Vermeidung der inneren Kündigung

Diplomarbeit 2017 47 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
1.2 Zielsetzung der Arbeit

2 Begriffe der Motivationsforschung
2.1 Bedürfnisse
2.2 Motiv
2.3 Ziele
2.4 Motivation
2.4.1 Intrinsische Motivation
2.4.2 Extrinsische Motivation

3 Motivationstheorien
3.1 Inhaltstheorien
3.1.1 Die Bedürfnistheorie nach Maslow
3.1.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Frederick Herzberg
3.1.3 Schlussfolgerungen für die Motivation von Mitarbeitern
3.2 Prozesstheorien
3.2.1 Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie nach Vroom
3.2.2 Weiners attributionale Theorie des Leistungsverhaltens
3.2.3 Anwendung ausgewählter Prozesstheorien auf die innere Kündigung

4 Das Konzept der „Inneren Kündigung“
4.1 Definition und Symptomatik des Begriffs innere Kündigung
4.2 Der psychologische Vertrag
4.2.1 Inhalte des psychologischen Vertrags
4.2.2 Der Bruch des psychologischen Vertrags
4.3 Ursachen der inneren Kündigung
4.4 Klassische Führungsfehler - Begünstigende Faktoren der inneren Kündigung
4.5 Folgen der inneren Kündigung
4.5.1 Folgen der inneren Kündigung für Betroffene
4.5.2 Folgen der inneren Kündigung für die Organisation

5 Maßnahmen zur Vermeidung der inneren Kündigung
5.1 Kommunikation und Information im Unternehmen verbessern
5.2 Gesundheitsvorsorge für Beschäftigte
5.3 Aktive Mitarbeit ermöglichen
5.4 Verantwortung übertragen
5.5 Delegation von Aufgaben
5.6 Aufgaben gemäß Qualifikationen erteilen
5.7 Personalentwicklung an Erfordernisse anpassen
5.8 Sozialkompetenzen der Führungskräfte stärken
5.9 Ziele gemeinsam festlegen
5.10 Konstruktiv kontrollieren
5.11 Mitarbeiterleistungen würdigen

6 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Darstellung von SMARTE Ziele

Abbildung 2: Bedürfnispyramide nach A. Maslow

Abbildung 3: Einfluss der Bedürfnisbefriedigung auf die Arbeitszufriedenheit

Abbildung 4: Inhalte des psychologischen Vertrags

Abbildung 5: Maßnahmen zur Vermeidung der inneren Kündigung, eigene Darstellung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Einführung in die Thematik

Jeder fünfte Mitarbeiter eines Unternehmens hat bereits innerlich gekündigt und leistet nur noch Dienst nach Vorschrift. Zu diesem Ergebnis kommt eine repräsentative Studie der von Kassen und Unfallversicherern getragenen Initiative Gesundheit und Arbeit (IGA).[1]

Die Folgen der inneren Kündigung für Unternehmen und Mitarbeiter sind alarmierend. Steigende Kosten aufgrund einer wachsenden Zahl von Krankmeldungen, aber auch eine sinkende Arbeitsqualität und Produktivität sind wichtige Beispiele. Auch die Veränderungen innerhalb einer Organisation können zur Demotivation und Resignation des Mitarbeiters führen. So ist heutzutage zu beobachten, dass sich die Unternehmen in starken Umbruchsituationen befinden. Die ständige Optimierung von Arbeitsabläufen dient dem Ziel, freie Kapazitäten zu erzeugen und die durch Arbeitsplatzabbau übrig gebliebene Arbeit auf die verbliebenen Beschäftigten zu verteilen. Dies führt zu einer Arbeitsverdichtung auf Kosten von Motivation und Gesundheit der Mitarbeiter.

Volkswirtschaftlich betrachtet hat fehlende Mitarbeitermotivation vor allem folgenden Effekt: Die Kosten für innere Kündigung belaufen sich laut dem Meinungsforschungsinstitut Gallup GmbH auf eine Summe zwischen 80,3 und 105,1 Milliarden Euro jährlich.[2]

Der Gallup Engagement-Index wird seit 2001 jährlich erstellt und weist den Grad der emotionalen Bindung von Mitarbeitern sowie deren Arbeitsmotivation aus. Die Studie umfasst 12 Fragen und gilt als repräsentativ für die Zahl der in Deutschland tätigen Arbeitnehmer über 18 Jahre. Hierbei wurden die Befragten resultierend aus deren Antworten in drei Kategorien eingeteilt: Arbeitnehmer mit einer hohen emotionalen Bindung, Arbeitnehmer mit einer geringen emotionalen Bindung und Arbeitnehmer ohne emotionale Bindung. Von je 100 Beschäftigten Personen in einem durchschnittlichen Unternehmen haben gerade einmal 15 Personen eine hohe emotionale Bindung. 70 Personen haben eine geringe emotionale Bindung und 15 Personen haben keine emotionale Bindung.[3] Das zeigt klar, dass die Personen, die das Unternehmen wirklich voranbringen wollen und können nur eine Minderheit ausmachen. Überträgt man dieses Zahlenverhältnis auf Fehlzeiten, Unternehmenstreue und Weiterempfehlung des Unternehmens, so ergibt die Befragung Folgendes: Mitarbeiter mit einer hohen emotionalen Bindung an Ihren Arbeitgeber haben die geringsten Fehlzeiten bezogen auf die Abwesenheit aufgrund von Krankheit. Im Schnitt waren es 6,5 Tage. Bei Mitarbeitern mit einer geringen emotionalen Bindung waren es 6,8 Tage und bei Mitarbeitern ohne emotionale Bindung waren es 10,3 Tage Fehlzeit pro Jahr.[4] Daraus lässt sich ableiten, dass Mitarbeiter mit einer hohen emotionalen Bindung durchschnittlich fast drei Tage pro Jahr weniger am Arbeitsplatz gefehlt haben als Mitarbeiter ohne emotionale Bindung. Diese Abwesenheit muss demzufolge von den Kollegen mit emotionaler Bindung an das Unternehmen kompensiert werden. Dies kann wiederum zu Unmut auf kollegialer Ebene führen und die entstehende Mehrbelastung, die auf die Schultern der gesunden Mitarbeiter verteilt werden muss, sorgt für Stress und Missgunst. Weiterhin wurde gefragt, ob die Mitarbeiter in den vergangenen 12 Monaten daran gedacht hätten, aufgrund ihres direkten Vorgesetzten das derzeitige Unternehmen zu verlassen. Dies hatten gerade mal drei Prozent der Mitarbeiter mit einer hohen emotionalen Bindung und 15 Prozent der Mitarbeiter mit einer geringen emotionalen Bindung vor. Aber fast die Hälfte der Mitarbeiter ohne Bindung hat tatsächlich darüber nachgedacht, aufgrund Ihres Vorgesetzten das Unternehmen zu verlassen. Laut dieser Studie suchen aber gerade einmal 18 Prozent der Mitarbeiter ohne Bindung nach einem neuen Arbeitsplatz. Das bedeutet, dass 27 Prozent der Mitarbeiter ohne Bindung an das Unternehmen zwar schon mal über eine Kündigung nachgedacht haben, dieses Vorhaben jedoch nicht umsetzen werden. Das führt demnach dazu, dass unmotivierte, wechselwillige Arbeitnehmer die tägliche Arbeit verrichten.[5]

Diese vorliegenden Studien sind für Unternehmen heutzutage Anlass, sich dem Phänomen der inneren Kündigung enger zu widmen. Nur eine hohe Mitarbeitermotivation führt zu einer gesunden Unternehmenskultur, hohen Produktivität, niedrigen Fehlzeiten und im Endeffekt zu zufriedenen Kunden. Grundsätzlich kann ein engagierter und motivierter Mitarbeiter dem Unternehmen zu einer guten Außendarstellung verhelfen. Die Zeiten, in denen die Angst vor einem Arbeitsplatzverlust den Mitarbeiter inspiriert hat, positive Leistungen zu erbringen, sind in Zeiten des Fachkräftemangels passé. Das Unternehmen muss nun dafür Sorge tragen, den Mitarbeiter zu Höchstleistungen zu motivieren. Daher ist es notwendig, sich mit dem Zustandekommen der inneren Kündigung und den Möglichkeiten ihrer Vermeidung tiefgreifend auseinanderzusetzen, um Mitarbeiter dauerhaft motivieren zu können.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Frage, inwieweit sich das Konzept innere Kündigung erklären lässt und welche Maßnahmen Unternehmen zur Verfügung stehen, mit denen die innere Kündigung behoben werden kann.

Die Arbeit teilt sich in fünf Kapitel. Nachdem in der Einleitung über den aktuellen Stand der Mitarbeitermotivation und das Phänomen der inneren Kündigung informiert wurde, werden nachfolgend die wichtigsten Begriffe der Motivationsforschung definiert, um ein Grundverständnis von Motivation herzuleiten. Im dritten Kapitel werden die Motivationstheorien nach Inhalts- und Prozesstheorien differenziert und die theoretischen Grundlagen im Zusammenhang mit Motivation bzw. dem Konzept „Innere Kündigung“ herausgestellt. Das Prinzip der inneren Kündigung wird im vierten Kapitel betrachtet und im fünften Kapitel werden Maßnahmen zur Vermeidung der inneren Kündigung aufgezeigt. Diese beiden Kapitel bilden den Kern dieser Arbeit. Es soll schließlich erklärt werden, wodurch die innere Kündigung entsteht und welche Ansatzmöglichkeiten bestehen, um die innere Kündigung zu heilen. Die Schlussfolgerung dieser Arbeit wird die Erkenntnisse zusammenfassen und klären, ob und wodurch es möglich ist, die innere Kündigung wieder in Motivation zurück zu verwandeln.

2 Begriffe der Motivationsforschung

2.1 Bedürfnisse

Ein Bedürfnis wird als Mangelempfindung einer Person beschrieben, was aufgrund eines psychologischen oder physiologischen Ungleichgewichts entsteht. Grundsätzlich kann man Bedürfnisse in physiologische und psychologische Bedürfnisse einteilen.

Physiologische Bedürfnisse sind existenzielle, primäre Grundbedürfnisse. Sie sind dem menschlichen Wesen angeborene biologische Erfordernisse. Als Beispiele gelten das Bedürfnis nach Luft, Wasser, Nahrung, Sexualität sowie das Vermeiden von Schmerzen oder Schaden.[6] Maslow beschreibt Bedürfnisse dieser Art als die Mächtigsten unter allen. Ein Lebewesen, dem es an Allem mangelt, würde am wahrscheinlichsten versuchen, die physiologischen Bedürfnisse zuerst zu befriedigen.[7] Psychologische Bedürfnisse sind dem Menschen nicht angeboren. Sie werden erlernt bzw. erworben. Auslöser dieser Bedürfnisse sind psychologische Ungleichgewichte, die es zu befriedigen gilt. Als Beispiel für psychologische Bedürfnisse ist das Bedürfnis nach Geld zu nennen. Psychologische Bedürfnisse stellen die sekundären Bedürfnisse einer Person dar. Für den Fall, dass eine Person einen Mangel empfindet, wird also der Wunsch nach Bedürfnisbefriedigung zum Motiv seines Handelns. Das Ziel, was dabei im Raum steht, ist die Beseitigung des Mangels. Das Bedürfnis wird bei Erreichen des Ziels befriedigt.[8]

2.2 Motiv

Als Motiv wird eine Klasse von Handlungszielen beschrieben. Diese Motive liegen in Form einer überdauerten und relativ konstanten Wertungsdisposition vor. Die Disposition wird definiert als Bereitschaft einer Person, auf Situationen in einer spezifischen Weise zu reagieren. Motive sind daher als Beweggründe von Handlungsaktivitäten anzusehen und beinhalten die Bereitschaft zu einem motivierten Verhalten.[9]

Motive werden auch als „überdauernde Vorlieben und zeitstabile Merkmale von Menschen“ bezeichnet. Sie stellen Konstrukte dar, die das menschliche Handeln verständlich machen sollen.[10]

Das Ziel ist dem Motiv übergeordnet. Jedem Ziel lassen sich mehrere Motive zuordnen. Man kann demnach Ziele eines Menschen auf dessen Verhaltensweise zurückführen.[11] Motive werden beschrieben als stabile Merkmale von Personen, die in beliebigen Situationen gleichbleibend handlungswirksam sind. Die Persönlichkeit eines Menschen wird durch die Stärke der Motive, deren aufsuchende oder meidende Beziehung und in Kombination mit anderen Merkmalen geprägt.[12]

Beispiele für Motive beim Menschen können Leistungsmotive, Anschlussmotive, Machtmotive, Neugiermotive, Hungermotive etc. sein.[13]

2.3 Ziele

Laut dem Wirtschaftslexikon Gabler ist ein Ziel eine „Sollgröße, mit der ein Istzustand verglichen wird, der so lange zu bearbeiten ist, bis er dem Sollzustand entspricht“.[14] Die Handlung wird durch ein Ziel, das primär verfolgt wird, in eine bestimmte Richtung gelenkt. Zudem werden andere Richtungen nicht verfolgt. Es zählen nur noch die Handlungen, die zielführend sind.[15] Hinter jeder Handlung steht ein Ziel. Ziele steuern den Einsatz von Fähigkeiten und Fertigkeiten. Ist das Ziel definiert, wird als Folge ein zielorientiertes Handeln geplant. Dabei berücksichtigen sie mögliche Handlungsalternativen und entscheiden sich für die Alternativen, die für die Zielerreichung am ehesten in Frage kommen.[16]

Man unterscheidet in soziale Ziele, leistungsthematische Ziele und emotionale Ziele. Soziale Ziele dienen der Pflege und dem Erhalt sozialer Bindungen. Leistungsthematische Ziele bieten die Möglichkeit, bei Denkaufgaben oder motorischen Aufgaben, etwas über das eigene Leistungsvermögen aufzuzeigen. Emotionale Ziele beschreiben emotionale Handlungsergebnisse. Beispiele hierfür sind das Erleben von Freude und Stolz oder die Vermeidung von Ärger und Scham.[17]

Mitarbeiter benötigen klare Ziele. Laut Doran (1981) müssen Ziele nachfolgende Kriterien erfüllen:[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Darstellung von SMARTE Ziele[19]

Quelle: http://produktmanager.biz/marketing/lib/exe/fetch.php?media=marketing:smart.png

2.4 Motivation

In der Motivationspsychologie steht der Begriff Motivation für etwas gedanklich Konstruiertes. Mit ihm soll die Zielgerichtetheit des menschlichen Handelns erklärt werden.[20] Der Ausspruch, motiviert zu sein, ist uns Menschen nur allzu gut bekannt. Ob im Unternehmen, Sport oder in der Schule. Sie kann in ihrer Höhe variieren. Es gibt Arbeitnehmer, die ihre neue Arbeit hochmotiviert angehen. Gleichzeitig gibt es Arbeitnehmer, die seit Jahrzehnten in ein und derselben Firma arbeiten, aus verschiedenen Gründen Frust verspüren und ihre Arbeit demzufolge unmotiviert ausüben. Die Motivation bezeichnet keine fest umrissene und naturalistisch gegebene Erlebens- oder Verhaltenseinheit, sondern ist eine Abstraktion.[21]

Heckhausen definiert die Motivation als Sammelbegriff für „vielerlei psychische Prozesse und Effekte, deren gemeinsamer Kern darin besteht, dass ein Lebewesen sein Verhalten vor allem um der erwarteten Folgen willen auswählt und hinsichtlich Richtung und Energieaufwand steuert.“[22]

Heckhausen rechnet der Motivation:

- die Zielgerichtetheit des Verhaltens,
- den Beginn und Abschluss einer übergreifenden Verhaltenseinheit,
- ihre Wiederaufnahme nach Unterbrechung,
- den Wechsel zu einem neuen Verhaltensabschnitt und
- den Konflikt zwischen verschiedenen Verhaltenszielen und deren Realisierung zu.[23]

2.4.1 Intrinsische Motivation

Diese Art der Motivation entsteht aus dem inneren Willen durch die Handlung selbst. Es gibt keinen äußeren Anreiz, der die Handlung auslöst oder beeinflusst. Dem Menschen macht die Ausübung der Tätigkeit an sich Freude. Dies ist zum Beispiel so, wenn Menschen Ehrenämter begleiten. Sie tun dies nicht aus dem Anspruch heraus, mit dieser Tätigkeit Geld zu verdienen. Sie tun dies vielmehr deshalb, weil ihnen die Tätigkeit bspw. im Fußballverein Freude macht. Sie haben eine gewisse Verantwortung und kommen mit Menschen in Kontakt. Das kann Menschen innerlich erfüllen und motivieren. Beispiele intrinsischer Arbeitsmotive sind die körperliche Betätigung, der Kontakt zu Menschen, die Leistung und Sinngebung, aber auch die Macht- und Einflussausübung im Unternehmen, sowie die Selbstverwirklichung. [24]

2.4.2 Extrinsische Motivation

Extrinsische Motivation ist ein von außen herbeigeführtes Verhalten zur Erzielung einer Ab-sicht bzw. eines Ergebnisses. Meist liegt ein äußerer Beweggrund vor. Wird die Realisierung eines Handlungszieles gratifiziert, so wird gezielt ein äußerer Einfluss auf die Motivation des Menschen gesetzt, um dieses Ziel zu erreichen. Der Mensch handelt nicht, weil er es von innen aus seiner Überzeugung heraus möchte, sondern weil er einen positiven Nutzen daraus ziehen will. Dieser positive Nutzen kann in Form einer Zielvereinbarung zwischen dem Arbeitgeber und dem Arbeitnehmer vertraglich festgelegt sein. Wenn er das vorgegebene Ziel innerhalb einer bestimmten vorgegebenen Zeit erreicht, wird er davon beispielsweise finanziell profitieren. Andere Beispiele für extrinsische Arbeitsmotivation sind zum Beispiel die Beförderung im Unternehmen, Lob und Anerkennung und der soziale Status.[25]

3 Motivationstheorien

Motivationstheorien können in zwei Gruppen eingeteilt werden. Zum einen in Inhaltstheorien und zum anderen in Prozesstheorien. Nachfolgend werden beide Theorien erläutert.

3.1 Inhaltstheorien

Inhaltstheorien werden über die Fragestellung definiert, was und welche inhaltlichen Faktoren den Menschen zum Handeln animieren. Es ist die Suche nach den Faktoren, die eine Person dazu antreiben, eine bestimmte Handlung auszuführen.[26]

3.1.1 Die Bedürfnistheorie nach Maslow

Der wohl bekannteste Vertreter dieser Theorien ist Abraham Maslow. Er gilt als einer der bedeutendsten Psychologen des 20. Jahrhunderts und war Mitbegründer der humanistischen Psychologie.[27] In seiner Bedürfnispyramide, die er 1954 entwickelte, unterteilt er die Bedürfnisse der Menschen in fünf Kategorien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bedürfnispyramide nach A. Maslow[28]

Quelle: Jost, P.-J.: Organisation und Motivation, Wiesbaden 2000, S. 25

Physiologische Bedürfnisse entsprechen den Grundbedürfnissen eines jeden Menschen. Zu ihnen gehören die Bedürfnisse nach Luft, Wasser, Nahrung, Wärme, Schutz, Sex.[29] Sie sind erstrangig zu erfüllen und werden daher auch als die unverzichtbaren bzw. existenziellen bezeichnet. Werden diese Grundbedürfnisse dauerhaft missachtet, tritt letztlich der Tod ein.[30]

Sicherheitsbedürfnisse haben die Absicherung der physiologischen Bedürfnisse zum Ziel. Der Zustand des körperlichen Wohlbefindens soll dauerhaft geschützt werden. Um dies zu erreichen stellt er Überlegungen an, wie die lebensnotwendigen Bedingungen auch in Zukunft gewährleistet werden können. Früher legten die Menschen Vorräte an, um zum Beispiel im Winter ausreichend Nahrung zu haben. Heutzutage sind solche Vorkehrungen eher Versicherungen gegen Schaden und Krankheit, Ansammeln von Sparguthaben oder der Erwerb von Immobilien.[31]

Zu den sozialen Bedürfnissen gehören die Gesellschaft mit anderen Menschen oder die Zuge-hörigkeit zu einer Gruppe. Der Mensch möchte soziale Bindungen eingehen und sucht die soziale Nähe. Als Beispiele können das Streben nach Liebe, Gemeinschaft und Zugehörigkeit genannt werden.[32]

Ich-Bedürfnisse spiegeln den Wunsch nach Anerkennung und Achtung wieder. Der Mensch möchte geachtet werden und möchte sich auch selbst achten können.[33] Statussymbole wie Titel, Urkunden oder Positionen in Unternehmen untermauern das persönliche Ich. Auch die unzähligen äußeren Statussymbole zählen in diese Kategorie. Hierbei sind Dinge wie teure Autos, Kleidung oder andere Markenartikel zu nennen. Diese Statussymbole haben hierzu-lande in einer Wohlstandsgesellschaft einen hohen Stellenwert, da sie sich nicht jeder leisten kann.[34]

In der Bedürfnispyramide ganz oben steht der Wunsch nach Selbstverwirklichung. Wurden alle vorangegangenen Bedürfnisse erfüllt, strebt der Mensch die freie Entfaltung der Persönlichkeit an. Auch der Wunsch geistig zu wachsen gehört hierzu. Er will auf seine eigenen Leistungen stolz sein, ohne dabei die Meinung anderer Personen in Betracht zu ziehen.[35]

Die ersten vier Stufen dieser Theorie werden als Defizitbedürfnisse bezeichnet. Durch die Bedürfnisbefriedigung führen sie zu einer vorübergehenden Sättigung. Die nächsthöhere Stufe wird dann das Bedürfnis, das befriedigt werden muss, wenn das rangniedrigere Bedürfnis erfüllt wurde. Die letzte Stufe wird auch als Wachstumsbedürfnis bezeichnet. Diese Selbstverwirklichung ist kein Defizitbedürfnis, da eine Sättigung nicht eintreten kann.[36] Grundsätzlich geht Maslow davon aus, dass seine Bedürfnisstufen auf jede Person zutreffen können. Ändert sich beispielweise die persönliche Lebenssituation, kann es möglich sein, dass man von der Stufe Selbstverwirklichung wieder auf die physiologischen Grundbedürfnisse zurückfällt, da man erstrangig sein Überleben sichern muss. Dies kann beispielsweise dann der Fall sein, wenn ein finanziell gut situierter Mensch sein Vermögen von heute auf morgen verliert.[37]

3.1.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Frederick Herzberg

Friedrich Herzberg und seine Mitarbeiter stellten im Jahr 1959 die Zwei-Faktoren-Theorie vor. Hierbei untersuchten sie, welche Arbeitsbedingungen bei Mitarbeitern Zufriedenheit oder Unzufriedenheit ausgelöst haben. Daher kam er zu der Erkenntnis, dass Arbeitszufriedenheit von zwei Faktoren abhängig ist. Zum einen den Hygienefaktoren und zum anderen den Motivatoren.

Die Hygienefaktoren dienen dazu, Unzufriedenheit zu vermeiden. Sie bilden die äußeren Faktoren, die die Arbeit beeinflussen können. Hygienefaktoren können lediglich Unzufriedenheit auslösen, nicht aber für Zufriedenheit sorgen.

Zu den Hygienefaktoren gehören das Streben nach Bezahlung, die Arbeitsplatzsicherheit, ein gutes Arbeitsklima und gute Arbeitsplatzbedingungen.

Die Motivatoren stellen die Entfaltungsbedürfnisse des Mitarbeiters dar und bewirken Zufriedenheit. Werden die Motivatoren nicht erfüllt, wird dadurch keine Unzufriedenheit bewirkt. Die Bedürfnisse werden nicht durch äußere Rahmenbedingungen der Arbeit befriedigt, sondern durch den Arbeitsinhalt.

Zu den Motivatoren gehören das Streben nach Leistung, Anerkennung, Verantwortung und das Streben nach Beförderung.[38]

Dass Motivatoren lediglich Arbeitszufriedenheit auslösen können und Hygienefaktoren nur dazu dienen, Unzufriedenheit zu vermeiden, zeigt nachfolgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Einfluss der Bedürfnisbefriedigung auf die Arbeitszufriedenheit[39]

Quelle: Jost, P.-J.: Organisation und Motivation, Wiesbaden 2000, S. 33

3.1.3 Schlussfolgerungen für die Motivation von Mitarbeitern

Folgt man Maslows Theorie, ist es möglich die Bedürfnislage von Mitarbeitern anhand der derzeitigen Unternehmenssituation einzuschätzen. Ein Unternehmen, das eine positive Entwicklung durchlebt und gute Gehälter zahlt, kann darauf vertrauen, dass es seinen Mitarbeitern relativ gut geht. Diese werden ihre Arbeitsmotivation nicht aus der Befriedigung ihrer physiologischen- bzw. Sicherheitsbedürfnisse schöpfen. Vielmehr wird die Befriedigung ihrer Wachstumsbedürfnisse für Ihre Leistungsmotivation entscheidend sein. Die Kombination aus den Fähigkeiten der Mitarbeiter, ihrer persönlichen Neigungen, ihrer Position im Unter-nehmen und ihrer persönlichen Situation können Aufschluss über ihre derzeitige Position in der Bedürfnispyramide geben. Dies ist für Führungskräfte eine gute Möglichkeit Ansatzpunkte zu ermitteln, um die Mitarbeiter durch gezielte Maßnahmen zu motivieren[40]

Gemäß den Theorien nach Herzberg führen fehlende Hygienefaktoren zur Unzufriedenheit der Mitarbeiter und die Normalleistung wird dadurch unterschritten. Fehlende Motivatoren führen dazu, dass Mitarbeiter mit ihrer Arbeit nicht wirklich zufrieden sind. Das Unternehmen hat dafür zu sorgen, dass zum einen Hygienefaktoren, also die äußeren Arbeitsbedingungen ausreichend befriedigend sind und gleichzeitig die Motivatoren, und damit die Entfaltungs-bedürfnisse des Mitarbeiters nicht zu kurz kommen.[41]

3.2 Prozesstheorien

Prozesstheorien befassen sich mit der Auswahl einer Handlungsalternative, der Durchführung und der Bewertung des Ergebnisses.[42] Sie stellen Antrieb, Richtung, Ausführung und Evaluation von Handlungen in den Mittelpunkt.[43]

3.2.1 Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie nach Vroom

Viktor Vroom entwickelte im Jahre 1964 die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie (VIE-Theorie). In dieser Theorie verknüpft Vroom verschiedene Motivationsvariablen (Valenz, Instrumentalität, Erwartung) und versucht Fragen zur Präferenz für bestimmte Arbeitstätigkeiten zu erörtern. Auch die Zufriedenheit mit den Tätigkeiten und die Beantwortung der Frage nach Leistungsunterschieden werden zu beantworten versucht.[44]

Die Stärke des Verhaltens des Mitarbeiters hängt von der Attraktivität des Ergebnisses ab sowie von der Meinung, dass sein Verhalten zu einem bestimmten Ergebnis führt. Ist der Mitarbeiter überzeugt davon, dass der Aufwand, den er betreibt, zu einem bestimmen Ergebnis führt, wird er sich hoch motiviert für die Ergebniserzielung einsetzen. Der Einsatz kann beispielsweise dadurch gewürdigt werden, dass er von der Führungskraft belohnt wird oder Lob und Anerkennung erntet.[45]

Laut dieser Theorie bedarf es nachfolgenden Faktoren, damit Motivation entstehen kann:

Die Valenz (Wertigkeit) bestimmt den subjektiven intrinsischen Wert, den ein Mitarbeiter einem bestimmten Zielzustand zuordnet. Hierbei wird die Frage geklärt, wie erstrebenswert das Ergebnis des eigenen Handelns ist. Ein Mitarbeiter bezeichnet ein gewisses Ergebnis möglicherweise deshalb als wertvoll, da durch dieses eine Gehaltserhöhung erzielt werden kann.[46]

Die Instrumentalität (Auswirkung) beschreibt die subjektive Wahrscheinlichkeit, inwieweit durch die Leistung das angestrebte Ergebnis erzielt wird. Das Ergebnis des Handelns kann eine positive aber auch eine negative Instrumentalität haben. Bestimmte Ergebnisse können also positive oder negative Folgen haben. Eine Gehaltserhöhung kann demnach zum einen eine positive Auswirkung auf den Vermögensstand einer Person haben, gleichzeitig kann eine Gehaltserhöhung jedoch auch die negative Folge der Arbeitszeiterhöhung sein.[47]

Sie variiert zwischen -1 bis +1. Eine Handlung kann somit entweder eine Zielerreichung verhindern (-1), oder die Handlung kann zur Zielerreichung führen (+1).

Die variable Erwartung bedeutet, es findet eine Bewertung statt, ob die Handlung ausgeführt werden kann oder nicht. Diese variiert von 0 bis -1, also ist die Handlung unausführbar oder sicher ausführbar.

Letztendlich ist es mit dieser Methode möglich, verschiedene Valenzen zu berechnen. Bezogen auf die Arbeit in Unternehmen können verschiedene Tätigkeiten miteinander verglichen werden. Aus dem Ergebnis lässt sich dann ermitteln, für welche Tätigkeit man die höchste Präferenz (Vorliebe) hat.[48] Löhnert bezeichnet es als wichtig, dass bei diesem Schema nicht nur das Handlungsziel im Vordergrund steht, sondern auch mögliche Folgen des Handlungsergebnisses mit in die Betrachtung einbezogen werden.[49]

3.2.2 Weiners attributionale Theorie des Leistungsverhaltens

Bernhard Weiner hat das Modell zur Leistungsmotivation von Atkinson erweitert. Zu den be-stehenden Dimensionen Lokation und Stabilität hat Weiner die Dimension der Kontrollier-barkeit hinzugefügt.[50]

Der Begriff Attribution bezeichnet, bezogen auf die Attributionstheorie nach Bernhard Weiner die Interpretation dessen, wodurch man einen Erfolg oder Misserfolg verursacht sieht. Weiner meint, dass eine Person zuerst einschätzt, ob ein verfolgtes Ziel mit dem wahrgenommenen Ereignis eingetreten ist. In diesem Fall handelt es sich um eine ereignisabhängige Emotion. Das äußert sich im Falle von Erfolg in Freude und im Falle von Misserfolg in Trauer. Im nächsten Schritt führt die Person das eingetretene Ereignis auf bestimmte Ursachenfaktoren wie z.B. die eigene Fähigkeit, die Anstrengung oder die Schwierigkeit der Aufgabe oder Zufall zurück. Die ereignisabhängige Emotion bleibt bestehen und wird nun von der attributionsabhängigen Emotion überlagert. Im dritten Schritt wird der Ursachenfaktor in die Dimensionen Kontrollierbarkeit, Lokation und Stabilität eingeordnet:

1. Kontrollierbarkeit: Hierbei ist gemeint, ob eine Person ein Ereignis direkt beeinflussen kann oder nicht.
2. Lokation: Man unterscheidet nach internal und external. Hierbei wird gefragt, ob die Ursache innerhalb der betroffenen Person liegt, oder ob sie außerhalb der Person liegt.
3. Stabilität: Man unterscheidet nach stabil und instabil. Hier stellt sich die Frage ob die Ursache veränderlich ist, oder gleichbleibend.[51]

Weiner ist der Auffassung, dass leistungsorientierte Personen dazu neigen, Erfolg mit internalen Ursachen in Verbindung zu bringen. Misserfolg wird hingegen externen Ursachen zugeschrieben. Als Grund führt er beispielweise an, dass die Aufgabenschwierigkeit zu hoch war.[52]

[...]


[1] Vgl. Scheibner, N., Hapkemeyer, J. & Banko, L.: iga.Report 33. Engagement erhalten – innere Kündigung vermeiden. Dresden 2016, S. 20.

[2] Vgl. http://www.gallup.de/file/184010/Praesentation%20zum%20Gallup%20Engagment%20Index%202016.pdf, S. 25, 23.04.2017.

[3] Vgl. ebd., S. 17, 23.04.2017.

[4] Vgl. http://www.gallup.de/file/184010/Praesentation%20zum%20Gallup%20Engagment%20Index%202016.pdf, S. 20, 23.04.2017.

[5] Vgl. ebd., S. 21, 23.04.2017.

[6] Vgl. Jost, P.-J.: Organisation und Motivation, Wiesbaden 2000, S. 20 ff.

[7] Vgl. Maslow, H.: Motivation und Persönlichkeit, Hamburg 1981, S. 63.

[8] Vgl. Jost, P.-J.: Organisation und Motivation, Wiesbaden 2000, S. 21.

[9] Vgl. Jost, P.-J.: Organisation und Motivation, Wiesbaden 2000, S. 20, zit. nach Heckhausen, 1989 S.9.

[10] http://lexikon.stangl.eu/335/motiv/, 24.04.2017.

[11] Vgl. Jost, P.-J.: Organisation und Motivation, Wiesbaden 2000, S. 20.

[12] Vgl. Heckhausen, J./Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln. Berlin 2006, S.270.

[13] Vgl. Heckhausen, J./Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln. Berlin 2006, S.270, zit. nach Schneider & Schmalt, 2000.

[14] http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/15566/ziel-v13.html, 24.04.2017.

[15] Vgl. Vollmeyer, R./Brunstein, J. (Hrsg.): Motivationspsychologie und ihre Anwendung, Stuttgart 2005, S. 157.

[16] Vgl. Heckhausen, J./Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln. Berlin 2006, S.255.

[17] Vgl. ebd., S. 256.

[18] Vgl. Doran, G. T.: There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives, S. 35 f.

[19] http://produktmanager.biz/marketing/lib/exe/fetch.php?media=marketing:smart.png, 23.04.2017.

[20] Vgl. Vollmeyer, R./Brunstein, J. (Hrsg.): Motivationspsychologie und ihre Anwendung, Stuttgart 2005, S. 9.

[21] Vgl. Rheinberg, F.: Motivation. In: Selg H./Ulig D.: Grundriss der Psychologie, Stuttgart 1997, S.14.

[22] Vgl. Kirchler E./Walenta C.: Motivation, Wien 2010, S.10, zit. nach Heckhausen, 1989, S.10.

[23] Vgl. Kirchler E./Walenta C.: Motivation, Wien 2010, S.10, zit. nach Heckhausen, 1989.

[24] Vgl. Comelli G./v. Rosenstiel L.: Führung durch Motivation, München 2009, S. 12.

[25] Vgl. Comelli G./v. Rosenstiel L.: Führung durch Motivation, München 2009, S. 12.

[26] Vgl. Kirchler E./Walenta C.: Motivation, Wien 2010, S. 19.

[27] Vgl. http://www.abraham-maslow.de/, 28.04.2017.

[28] Vgl. Jost, P.-J.: Organisation und Motivation, Wiesbaden 2000, S. 25.

[29] Vgl. ebd., S. 25.

[30] Vgl. Laufer, H.: Praxis erfolgreicher Mitarbeitermotivation, Offenbach 2013, S. 41.

[31] Vgl. ebd., S. 41.

[32] Vgl. Jost, P.-J.: Organisation und Motivation, Wiesbaden 2000, S. 25.

[33] Vgl. ebd., S. 25.

[34] Vgl. Laufer, H.: Praxis erfolgreicher Mitarbeitermotivation, Offenbach 2013, S. 41. ff.

[35] Vgl. ebd., S. 42.

[36] Vgl. Kirchler E./Walenta C.: Motivation, Wien 2010, S. 20.

[37] Vgl. Laufer, H.: Praxis erfolgreicher Mitarbeitermotivation, Offenbach 2013, S. 42 f.

[38] Vgl. Jost, P.-J.: Organisation und Motivation, Wiesbaden 2000, S. 31 f.

[39] Vgl. ebd., S. 33.

[40] Vgl. Laufer, H.: Praxis erfolgreicher Mitarbeitermotivation, Offenbach 2013, S. 43 f.

[41] Vgl. ebd., S. 45.

[42] Vgl. Kirchler E./Walenta C.: Motivation, Wien 2010, S. 39.

[43] Vgl. Kirchler E./Rodler C.: Motivation in Organisationen, Wien 2002, S. 17.

[44] Vgl. Kirchler E./Walenta C.: Motivation, Wien 2010, S. 46 f.

[45] Vgl. Kirchler E./Walenta C.: Motivation, Wien 2010, S. 47.

[46] Vgl. ebd., S. 47.

[47] Vgl. ebd., S. 47 f.

[48] Vgl. ebd., S. 48 f.

[49] Vgl. Löhnert, W.: Innere Kündigung, Frankfurt am Main 1990, S. 116.

[50] Vgl. Löhnert, W.: Innere Kündigung, Frankfurt am Main 1990, S. 140.

[51] Vgl. https://www.psychologie.uni-heidelberg.de/ae/allg/lehre/wct/e/E23/E2302wei.html, 28.04.2017.

[52] Vgl. Löhnert, W.: Innere Kündigung, Frankfurt am Main 1990, S. 142.

Details

Seiten
47
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668515420
ISBN (Buch)
9783668515437
Dateigröße
1004 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v374250
Institution / Hochschule
Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie Leipzig
Note
1,3
Schlagworte
Innere Kündigung innerlich gekündigt

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