Autonomes Fahren in Tesla-Fahrzeugen. Risiko oder Mobilität der Zukunft?

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Innovation „Autonomes Fahren“

3 Die SWOT-Analyse
3.1 Aufbau und Funktion
3.2 Normstrategien
3.3 Kritische Würdigung der SWOT-Analyse

4 Vorstellung des Unternehmens Tesla, Inc

5 Analyse des „Autonomen Fahren“ eine Innovation der Tesla, Inc
5.1 Analyse des Unternehmens anhand der SWOT-Matrix
5.2 Hypothese

6 Handlungsempfehlungen

7 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

ABBILDUNG 1: THEORETISCHE SWOT-MATRIX

ABBILDUNG 2: SWOT-NORMSTRATEGIEN

ABBILDUNG 3: EIGENE DARSTELLUNG SWOT-MATRIX

1 Einleitung

Das „autonome Fahren“, eine Mobilität die uns aus Filmen realitätsnah beigebracht wird. Autos bringen Fahrgäste ohne Pilot, selbständig von A nach B. Es ist eine Innovation die gerade in den letzten Monaten immer mehr an Aufmerksamkeit gewinnt. Diverse Hersteller testen und werben bereits mit der Vision in Zukunft autonom fahren zu können. Man merkt es an Fortschritten wie Einparkassistenz oder Notbremssystemen, dass die Zukunftsvision nicht abwegig erscheint. Autos die durch eingebaute Sensoren selbst bremsen oder einparken, gehören bei manchen Herstellern schon zur Serienausstattung. Wie auch mit dem Autonomen Fahren soll der Alltag eines Autofahrers durch diese Features erleichtert werden. Doch wie und wer kann es umsetzen?

Das Unternehmen „Tesla, Inc.“ geleitet von Elon Musk, versucht mit seinen neuen Automobilmodellen dem Ziel des autonomen Fahrens nachzukommen und dieses durchzusetzen.^[1] Doch welche Visionen lassen sich gerade auf deutschen Boden in den nächsten Jahren realisieren? Welche Chancen hat Tesla im Bereich des autonomen Fahrens? Welche Maßnahmen sind nötig, um diese zu ergreifen?

Das Ziel dieser wissenschaftlichen Arbeit ist es, diese Fragen zu beantworten, das Unternehmen mit seinen Innovationen vorzustellen und anhand eines theoretischen Konzeptes (SWOT- Analyse) eine Analyse der „Tesla, Inc.“, mit dem Schwerpunkt auf autonomen Fahren, zu erstellen um die genannte Situation zu untersuchen und mögliche Handlungsempfehlungen aufzuzeigen. Die Abkürzung SWOT steht für strength (Stärken), weaknesses (Schwächen), oppurtunities (Chancen) und threats (Risiken).

2 Innovation „Autonomes Fahren“

Die Zeit, in der autonomes Fahren zum Alltag gehören wird, rückt immer näher. Aber bis es so weit ist, stehen nicht nur die Autohersteller, sondern auch die Länder vor großen Herausforderungen. Verkehrsexperten gehen davon aus, dass es nur noch fünf bis zehn Jahre dauern wird, bis auch hierzulande die ersten autonom fahrenden Autos im regulären Straßenbild unterwegs sein werden. In den USA wird die Fortbewegungsmethode der Zukunft schon fleißig erforscht und auf öffentlichen Straßen getestet. Das „Google Car“ beispielsweise ist eines dieser selbstfahrenden Autos. Aber auch andere Hersteller stellen beinahe im Wochentakt neue technische Errungenschaften und Assistenzprogramme vor, die nur ein Ziel haben: Den Fahrer zu entlasten und das Auto selbst fahren zu lassen.^[2]

Autonomes Fahren soll in der Theorie zu einer Reduzierung der Unfallzahlen und Staus führen. Ziel ist es, dass die entwickelten Computersysteme der Autos schneller und zuverlässiger reagieren als Menschen.^[3] Im Grunde funktionieren alle bisher vorgestellten autonomen Fahrsysteme unabhängig vom Hersteller nach demselben Prinzip: Zahlreiche Kameras und Sensoren erfassen die Umgebung des Fahrzeugs und berechnen diese anhand von aufwendigen Radarsystemen, GPS-Daten und digitalen Landschafts- und Straßenkarten. Die Systeme erfassen im Millisekundentakt Veränderungen im Fahrzeugumfeld und ermitteln anhand dieser Daten das bestmögliche Fahrverhalten. In der Praxis zeigt der aktuelle Stand der Technik derzeit aber noch viele Schwächen.^[4]

Auch wenn der rechtliche Rahmen dann das teilautonome Fahrzeug erlaubt, nicht aber das Roboterauto, viele grundsätzliche Fragen sind immer noch offen, u.a.: Wie werden die Sensoren bei allen Wetterbedingungen funktionieren? Wie können die Systeme vor Hackern geschützt werden? Wie vertragen sich konventionell gesteuerte Autos mit autonomen? etc.^[5] Die Automobilindustrie ist ein zentraler Pfeiler der deutschen Wirtschaft, umso wichtiger ist es, dass sie die Technologieführerschaft auch in der digitalen Transformation behält. Deshalb soll auf folgenden Seiten erklärt und untersucht werden, wie die SWOT-Analyse als Strategieinstrument aufgebaut ist und zur o.g. Thematik angewandt werden kann. Ziel ist es, die passende Strategie zu analysieren und Handlungsempfehlungen aufzuzeigen.

3 DieSWOT-Analyse „Nichts ist so erschreckend, wie nicht wissen und doch handeln“

Wie schon von Goethe erkannt, kann es durchaus fatal sein, wenn man einfach agiert ohne das Bedenken von Risiken und Folgen. Nach diesem Gedanken richten sich heute meist alle Unternehmen mit Gewinnerzielungsabsicht. Um möglichst gut dazustehen, versucht man die Zukunft so genau wie möglich im Voraus zu planen.^[6]

Die SWOT-Analyse (engl. Akronym für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken)) wird im Bereich der Betriebswirtschaft häufig übersetzt mit „Analyse der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken". In dieser einfachen und flexiblen Methode werden sowohl innerbetriebliche Stärken und Schwächen als auch externe Chancen und Risiken betrachtet, welche die Handlungsfelder des Unternehmens betreffen.^[7] Aus der Kombination der Stärken-Schwächen-Analyse und der Chancen-Risiken-Analyse kann eine ganzheitliche Strategie z.B. für die weitere Ausrichtung der Unternehmensstrukturen und der Entwicklung der Geschäftsprozesse abgeleitet werden. Die Stärken und Schwächen sind dabei relative Größen und können erst im Vergleich mit den Konkurrenten beurteilt werden.^[8]

3.1 Aufbau und Funktion

Die SWOT-Analyse ist ein weitverbreitetes Instrument und wird im Rahmen der strategischen Planungsphase auch als Situationsanalyse bezeichnet.^[9] Sie besteht aus einer Unternehmensanalyse zur Bestimmung der eigenen Stärken bzw. Schwächen und einer Umweltanalyse zur Bestimmung der Chancen und Risiken relevanter Entwicklungen.

Auf der Grundlage der Gegenüberstellung dieser Analysen werden strategische Schlüsselfaktoren ermittelt, die sowohl strategische Chancen als auch strategische Problemfelder kennzeichnen. Sinn und Zweck ist es, Grundlagen für zukünftige Strategien zu finden und mögliche negative Konsequenzen präventiv zu identifizieren, um sie bereits im Vorfeld zu vermeiden.^[10]

Bei der SWOT-Analyse müssen somit Informationen aus unterschiedlichen Bereichen recherchiert und miteinander aggregiert werden. Diese Informationen entstammen zum einen aus internen Analysen, wie z.B. Untersuchungen von Kundenbeziehungen, Kernkompetenzen, Serviceleistungen, Partnerschaften etc. Zum anderen fließen in die Analyse Informationen, die das Umfeld des Unternehmens und des relevanten Marktes beschreiben. Dazu gehören: Gesellschaftliche Trends, wirtschaftliche Entwicklung, Politik, Technologie, etc.^[11]

Die Dimensionen des SWOT-Analysemodells werden häufig in einer SWOT-Matrix dargestellt, die wie folgt aufgebaut sein kann:^{[12] [13]}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Theoretische SWOT-Matrix13

Daher kann die Funktion bzw. das Ziel der SWOT-Analyse sein, Handlungsempfehlungen für verschiedene Fragestellungen, Konflikte und Problemfelder zu entwickeln.

3.2 Normstrategien

Das Wort „Normstrategie“ steht für branchenübergreifende und situationsunabhängige strategische Empfehlungen, die auf der Basis von strategischen Analyseinstrumenten getroffen werden.^[14]

Die SWOT-Normstrategien setzen also auf dem Ergebnis der SWOT-Analyse auf.

Sie gehen somit von der strategischen Positionierung aus und beantworten die Frage: Welche Handlungsoptionen ergeben sich aus der SWOT-Analyse? Es geht also um die strategische Planung.^[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: SWOT-Normstrategien^[16]

Die vier Quadranten bilden die in der SWOT-Analyse erkannten Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken und legen für den Normalfall Handlungsoptionen nahe.^[17]

Somit werden die internen und externen Faktoren erläutert und erklärt. Die Matrix wird dafür genutzt um Kombinationen zwischen den vier Kategorien herzustellen und folgende Fragen zu beantworten:

- Welche Stärken passen zu welchen Chancen (Stärke-Chancen-Kombination)?

Die Stärke-Chancen-Strategien nutzen die internen Stärken zur Realisierung externer Chancen.

- Welche Stärken passen zu welchen Gefahren (Stärke-Risiken-Kombination)?

Die Stärken-Risiken-Strategien nutzen die Stärken einer Unternehmung, um externe Gefahren zu minimieren oder zu umgehen.

- Welche Schwächen passen zu welchen Chancen (Schwäche-Chancen-Kombination?) Die Schwäche-Chancen-Strategien zielen darauf ab, interne Schwächen abzubauen oder fehlende Stärken aufzubauen um externe Chancen wahrzunehmen.

- Welche Schwächen passen zu welchen Gefahren (Schwäche-Risiken-Kombination)? Die Schwäche-Risiken-Strategien sollen angewendet werden, um interne Schwächen abzubauen und gleichzeitig Gefahren zu meiden.^[18]

Unternehmen mit vielen Stärken-Chancen-Kombinationen haben gute Ausgangslagen. Jene mit vielen Schwäche-Risiken-Kombinationen müssen vorsichtiger auf dem Markt auftreten. Der Wert der SWOT-Matrix liegt vor allem in der logischen Verbindung zwischen der externen Umwelt- und der internen Unternehmensanalyse. Nachteile finden sich im Fehlen von der Kombinationsmöglichkeit Stärke - Schwäche. Eine Schwäche mit einer Stärke abzubauen oder zu kompensieren sieht dieses Instrument nicht vor.^[19]

3.3 Kritische Würdigung der SWOT-Analyse

SWOT-Analysen zeichnen sich aufgrund ihres integrativen Charakters durch eine recht hohe Verbreitung im Rahmen der strategischen Planung aus. Der Vorteil dieses Instruments ist die methodische Einfachheit und der integrative Charakter in Bezug auf die zuvor genannten Sichtweisen. Zudem kann die SWOT-Analyse als sehr flexibel angesehen werden, da lediglich durch die SWOT-Matrix ein Rahmen gegeben wird. Der analysierenden Person steht es frei, den Umfang der Analyse selbst zu bestimmen. So kann die Anzahl der zu betrachtenden Faktoren bei den Unternehmensanalysen verringert oder erhöht werden. Entsprechendes gilt für die Umweltanalysen, deren Umfang nicht vorgeschrieben ist.^[20]

[...]

^[1] Vgl. Donath (2017).

^[2] Vgl. Lange (2016).

^[3] Vgl. Hattrup (2017).

^[4] Vgl. Lange (2016).

^[5] Vgl. Karius (2016).

^[6] Vgl. Brendel (2003), S. 31.

^[7] Vgl. Strehl et al. (2013), S.90 f.

^[8] Vgl. Kahrs (2013), S. 4.

^[9] Vgl. Kahrs (2013), S. 4f.

^[10] Vgl. Raps (2015).

^[11] Vgl. Bernecker (2012), S123ff

^[12] Vgl. Homburg/Krohmer (2009), S. 480.

^[13] Eigene Darstellung in Anlehnung an Taiber (2015)

^[14] Vgl. Bamberger/Wrona (2013), S. 381 f.

^[15] Vgl. Alter (2011) S.188ff.

^[16] Eigene Darstellung in Anlehnung an Umlauf (2013).

^[17] Vgl. Umlauf (2013).

^[18] Vgl. Lombriser/ Abplanalp (2005), S. 197f.

^[19] Vgl. Lombriser/ Abplanalp (2005), S. 199.

^[20] Vgl. Macharzina/Wolf (2008), S. 341f.