Prozessoptimierung im Facility Management. Das Beispiel Flächenmanagement

Inhaltsübersicht

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Formelverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Gang der Untersuchung

2 Grundlagen des Facility Managements
2.1 Begriff und Zweck des Facility Managements
2.1.1 Strategisches Facility Management
2.1.2 Operatives Facility Management
2.2 Historische Entwicklung
2.3 Besonderheiten der Immobilie als Wirtschaftsgut
2.4 Einordnung des Facility Managements in den Lebenszyklus einer Immobilie
2.5 Flächenmanagement
2.5.1 Normen und Richtlinien
2.5.2 Sinn und Zweck des Flächenmanagements
2.5.3 Bestimmung des Flächenbegriffes
2.5.3.1 Grundflächen nach DIN 277
2.5.3.2 Horizontale Flächen
2.5.3.3 Vertikale Flächen
2.5.4 Flächenbestandsaufnahme

3 Konzepte des Prozessmanagements
3.1 Der Begriff des Prozessmanagements
3.1.1 Strategisches Geschäftsprozessmanagement
3.1.2 Operatives Geschäftsprozessmanagement
3.2 Nutzen und Ziele
3.3 Methoden des Prozessmanagements
3.3.1 Identifizierung
3.3.2 Prozessmodellierung
3.3.2.1 Flowchart-Diagramme
3.3.2.2 Business Process Model and Notation (BPMN)
3.3.2.3 Prozessanalyse und -optimierung
3.3.2.4 Prozessglättung
3.3.2.5 Verschwendungssuche
3.3.3 Überwachung der Prozesse

4 Prozessoptimierung im Flächenmanagement am Beispiel von Bürogebäuden
4.1 Bedeutung der Informationstechnologie im Flächenmanagement
4.1.1 Computer Aided Facility Management
4.1.2 Aufgaben des CAFM im Flächenmanagement
4.1.3 Computer Aided Design
4.2 Benchmarking als Vergleichsgröße
4.2.1 Der Benchmarking-Prozess
4.2.2 Kennzahlen zur Flächennutzung
4.3 Maßnahmen zur Flächeneinsparung
4.3.1 Flächenbestandsaufnahme
4.3.2 Belegungsanalyse
4.3.3 Festlegung und Ermittlung von Flächenkennzahlen

5 Bedeutung der Prozessoptimierung im Flächenmanagement für Unternehmen
5.1 Fallbeispiel einer Flächenoptimierung
5.2 Strategische Herangehensweise für die Prozessoptimierung im FLM

6 Fazit
6.1 Zusammenfassung
6.2 Ausblick

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2-1: Anwendungsbereiche des Facility Managements nach DIN EN 15221-1

Abbildung 2-2: Funktionseinordnung des Facility Managements

Abbildung 2-3: Die Entwicklung des Facility Managements im Zeitablauf

Abbildung 2-4: Lebenszyklusphasen nach GEFMA

Abbildung 2-5: Flächenaufteilung nach DIN 277

Abbildung 2-6: Allgemeine Kennzeichnung von Flächendaten über die Gebäudestruktur

Abbildung 3-1: Darstellung eines Geschäftsprozessmanagements

Abbildung 3-2: Schritte des Prozessmanagements

Abbildung 3-3: Beispiel eines Flussdiagrammes

Abbildung 3-4: BPMN am Beispiel einer Detailplanung eines Projekts

Abbildung 3-5: Verschwendungsarten

Abbildung 4-1: Basis eines CAFM-Systems

Abbildung 4-2: Kostenstruktur bei eigengenutzten Bürogebäuden

Abbildung 4-3: Der Prozess des Benchmarkings

Abbildung 4-4: Durchschnittliche Brutto-Grundfläche

Abbildung 4-5: Durchschnittliche Gebäudenutzungsstunden pro Woche

Abbildung 4-6: Anteil der Netto-Raumfläche

Abbildung 4-7: Nutzungsflächenart bei Bürogebäuden

Abbildung 4-8: Nutzungsflächenarten bei Bürogebäuden

Abbildung 4-9: Beispiel eines Datenblattes zur Kennzahlenerfassung des Arbeitsplatzes

Abbildung 4-10: Klassifikation von Büroformen

Abbildung 4-11: Schritte zur Festlegung der Flächenkennzahlen

Abbildung 4-12: Kennzahlenermittlung zur Belegungsstruktur

Abbildung 5-1: Grundriss der Ausgangslage und Anordnung der Büroarbeitsplätze

Abbildung 5-2: Grundriss nach Reduzierung des Achsmaßes bei zeitgleichem Wechsel des Bürotyps

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2-1: Auszug Flächenmanagement bezogener Normen, Gesetze und Verordnungen

Tabelle 2-2: Leistungen des Flächenmanagements nach DIN 32736

Tabelle 3-1: Übersicht zu Modellierungsmethoden

Tabelle 3-2: Basissymbolik für Flussdiagramme,

Tabelle 3-3: Ansatzpunkte im IT-Bereich zur Prozessoptimierung

Tabelle 4-1: Unterstützende Prozesse im Flächenmanagement mittels CAFM

Formelverzeichnis

Formel 4-1: Berechnung des Flächenkennwerts

Formel 4-2: Berechnung der Auslastungsrate in Hinblick auf den Arbeitsplatz

Formel 4-3: Berechnung der Auslastungsrate in Hinblick auf die Bürozone

Formel 4-4: Berechnung der Nutzungskosten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

SYMBOLVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Immobilienwirtschaft erweist sich mit zunehmenden Jahren als komplexer Teil eines Managementsystems. Als eine der jüngsten Wirtschafts- und Wissenschaftsgebiete Deutschlands, durchläuft sie zahlreiche Veränderungsprozesse des Immobilienmarktes.^[1] Im Kontext des Facility Managements ist hierbei ein deutlicher Trend hin zur Generaldienstleistung zu verzeichnen. Mit anderen Worten beauftragen Unternehmen, deren Kerngeschäftsfeld nicht das Immobiliengeschäft ist, einen Generalisten, der die gesamte Facility Management Dienstleistung für den jeweiligen Auftraggeber übernimmt.^[2] Die stetig wachsenden Kosten für die Nutzung und die Bewirtschaftung von Immobilien bestimmen hierbei die Performance eines Unternehmens. Dem zu Folge rückt das steigende Interesse von Unternehmen an ein durchschaubares Berichtswesen und ein umfassendes Risikomanagement immer mehr in den Vordergrund.^[3]

Durch effektive Geschäftssteuerung der internen Prozessabläufe verfolgen die Unternehmen das Ziel, sowohl Kosten und potentielle Risiken zu minimieren, als auch eine Qualitätssteigerung zu generieren. Einen großen Beitrag zur Erreichung dieses Ziels liefert bereits die Prozessoptimierung im Rahmen des Flächenmanagements.^[4]

Die vorliegende Arbeit zeigt hierbei die Potentiale der Prozessoptimierung im Bereich des Facility Managements am Beispiel des Flächenmanagements auf. In diesem Zusammenhang werden die Möglichkeiten der Prozessoptimierung und -modellierung vorgestellt und der normative Rahmen des Flächenmanagements aufgezeigt.

1.1 Problemstellung

Der Flächenbedarf richtet sich nach der jeweiligen Leistungsbandbreite eines Unternehmens. Das Hauptaugenmerk des Flächenmanagements liegt darin, die Nutzung und Verwaltung einer Fläche oder des Flächenbestands bestmöglich zu gestalten und damit eine effiziente Performance der Infrastruktur in den Neubau- bzw. Bestandsimmobilien zu generieren. Demnach fungiert das Flächenmanagement als Basis und Schnittstelle für zahlreiche Dienstleistungssegmente im Facility Management.^[5]

In der Praxis kann die Konzeption bzw. die anschließende Realisierung neuer Flächenansprüche aufgrund der baulichen Bedingungen des jeweiligen Immobilienbestands zur großen Herausforderung werden. Die i. d. R. umfassenden Umbaumaßnahmen können dabei das Tagesgeschäft in Unternehmen negativ beeinflussen, sodass das Kosten-Nutzen-Verhältnis nicht mehr den ursprünglichen Anforderungen entspricht. Hierbei haben die wesentlichen Elemente des Flächenmanagements wie z. B. das Umzugsmanagement, die Belegungsplanung, Reinigungs-, und Kostenmanagement einen erheblichen Einfluss sowohl auf die Performance als auch der Geschäftsaktivitäten des Unternehmens vor und während der Optimierungsphase. Somit kann es am Beispiel des Umzugsmanagements zu einer großflächigen Umzugsaktivität ganzer Abteilungen und damit einer Vielzahl von Mitarbeitern kommen. Dies hat wiederum zur Folge, dass ganze Geschäftsabläufe während des Normalbetriebes immens beeinträchtigt werden können.^[6]

1.2 Zielsetzung

Eine Prozessoptimierung im Bereich des Flächenmanagements setzt eine intensive Kosten-Nutzen-Analyse der Flächenbedarfsermittlung voraus. Es gilt, die verfügbaren Flächen, mittels einer umfassenden Analyse und Auswertung der vorhandenen Grundrisse, so effizient wie möglich zu nutzen.^[7]

Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist es daher, eine Empfehlung einer strategischen Herangehensweise für die Prozessoptimierung im Flächenmanagement zu entwickeln und damit ein Nachschlagewerk für Unternehmen und Berufseinsteiger in diesem Bereich zu bieten. Hierfür werden die grundsätzlichen Methoden der Prozessoptimierung aufgezeigt und die Bedeutung der Informationstechnologie im Flächenmanagement herausgearbeitet. In diesem Zusammenhang werden die unterschiedlichen Möglichkeiten der Prozess- und Flächenmodellierung vorgestellt.

Anhand eines Praxisbeispiels, sowie den zu durchzuführenden Maßnahmen zur Flächeneinsparung, wird ein geeignetes Modell für die Prozessoptimierung insbesondere im Bereich des Flächenmanagements am Beispiel eines Bürogebäudes aufgezeigt und kritisch gewürdigt.

1.3 Gang der Untersuchung

Das erste Themengebiet der vorliegenden Bachelor Arbeit umfasst einleitend die Grundlagen des Facility Managements. Der nachfolgende Abschnitt beinhaltet die definitorische Abgrenzung der Begrifflichkeit des Facility Managements unterschiedlicher Institutionen. In diesem Zusammenhang werden die Anwendungsbereiche und die Historie des Facility Managements vorgestellt. Im Anschluss daran folgt die Vorstellung der Besonderheiten der Immobilie als Wirtschaftsgut sowie die funktionale Einordnung des Facility Managements im Lebenszyklus der Immobilie.

Im Unterabschnitt 2.5 dieser Ausarbeitung wird, aufgrund des Themenschwerpunktes dieser Bachelor-Thesis, gesondert auf den Bereich des Flächenmanagements eingegangen. Die Folgekapitel dieses Unterabschnitts implizieren sowohl den normativen Rahmen als auch die Sinn- und Zweckmäßigkeit des Flächenmanagements. Daraufhin folgt in Kapitel 2.5.3 die Bestimmung und Eingrenzung des Flächenbegriffes, welches die Grundlage für die nachfolgende Flächenbestandsaufnahme bildet.

Der dritte Abschnitt beschäftigt sich mit dem Inhalt und Konzept des (Geschäfts-) Prozessmanagements. Hierbei wird die Begrifflichkeit in strategisches und operatives Geschäftsprozessmanagement differenziert und dessen Nutzen sowie Ziele herausgearbeitet. Im Anschluss daran folgt die detaillierte Vorstellung der Methodik im Rahmen des Prozessmanagements.

Den Hauptteil der vorliegenden Bachelor-Thesis bildet der vierte Abschnitt mit dem Themeninhalt der Prozessoptimierung im Flächenmanagement. Hierbei wird die Bedeutung der Informationstechnologie im Kontext des Datenmanagements hervorgehoben und im Anschluss daran das Aufgabengebiet des Computer Aided Facility Managements im Flächenmanagement gesondert vorgestellt. In dem nachfolgenden Unterabschnitt 4.2 wird sich unterdessen mit der Definition des Benchmarkings und dessen Funktion als Vergleichsgröße unterschiedlicher Kennzahlen im Bereich des Flächenmanagements auseinandergesetzt. Im weiteren Verlauf der Ausarbeitung werden im Unterabschnitt 4.3 die wesentlichen Maßnahmen zur Flächeneinsparung erläutert.

Im fünften Abschnitt wird die Bedeutung der Prozessoptimierung mit der Zuhilfenahme eines Fallbeispiels herausgearbeitet. Auf Grundlage des ausgewählten Praxisbeispiels folgt die Formulierung einer strategischen Herangehensweise für die Prozessoptimierung im Flächenmanagement.

Im sechsten und letzten Abschnitt werden die gewonnen Erkenntnisse dieser Ausarbeitung in einem Fazit prägnant zusammengefasst und ein kurzer Ausblick über das jeweilige Themengebiet gegeben.

2 Grundlagen des Facility Managements

Als eine der modernsten Wissenschafts- und Wirtschaftsbereiche in Deutschland ist die Immobilienwirtschaft zahlreichen Veränderungen und Schwankungen des Immobilienmarktes ausgesetzt. Demzufolge entwickeln sich in diesem Gebiet fortlaufend neue Begrifflichkeiten, die unter Umständen erstmalig determiniert werden müssen.^[8]

In dem folgenden Kapitel wird hierbei der Begriff des Facility Managements definiert und dessen historische Entwicklung aufgezeigt. In diesem Zusammenhang werden die Besonderheiten der Immobilie als Wirtschaftsgut herausgearbeitet und folgerichtig das Facility Management in den Lebenszyklus der Immobilie eingeordnet. Im weiteren Verlauf werden die Ziele und Aufgabenbereiche des Facility Managements erläutert und im Anschluss daran das Flächenmanagement als wichtiger Bestandteil des Gebäudemanagements näher beleuchtet.

2.1 Begriff und Zweck des Facility Managements

Der Begriff des Facility Managements geht bis in das Jahr 1986 zurück, in dem er erstmals im deutschsprachigen Raum mittels der Fachpresse aufgeführt worden ist. Aufgrund der äußerst variablen Betrachtungsweise dieser allgemeingültigen Begrifflichkeit, haben sich im Laufe der Zeit unterschiedliche Definitionen herauskristallisiert.^[9]

Im Folgenden werden die gängigsten Definitionen bzw. Ansätze des Facility Managements vorgestellt.

Eine umfassende FM-Definition bietet hierbei das Deutsche Institut für Normung, kurz DIN (EN 115221-1), welches das Facility Management als eine Zusammenführung von Prozessen innerhalb eines Unternehmens sowohl zur Erbringung als auch der Entwicklung festgelegter Leistungen definiert. Diese Leistungen sollen, gemäß der jeweiligen DIN, zur Unterstützung und Optimierung der Effizienz von Hauptaktivitäten der Unternehmen beitragen.^[10]

„Der Anwendungsbereich des Facility Managements kann in Bezug auf den Bedarf des Auftraggebers in zwei Hauptgruppen unterteilt werden:

1. Fläche und Infrastruktur
2. Mensch und Organisation

[..] Das Grundprinzip des Facility Managements besteht im ganzheitlichen Management auf strategischer und taktischer Ebene, um die Erbringung der vereinbarten Unterstützungsleistungen (Facility Services) zu koordinieren […].“^[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Anwendungsbereiche des Facility Managements nach DIN EN 15221-1^[12]

Wie in Abbildung 2-1 illustriert, werden die beiden Anwendungsbereiche des Facility Managements in der DIN unter Verwendung weiterer Unterkategorien näher beschrieben. Somit beschäftigt sich die Hauptgruppe „Fläche und Infrastruktur“ unteranderem mit den Punkten der Unterbringung, Technischen Infrastruktur, Arbeitsplätze, Reinigung und sonstigen Flächen und Infrastruktur. Am Beispiel der Unterbringung spielt das Flächenmanagement und die strategische Flächenplanung, sowie Modernisierungs- und Sanierungsmaßnahmen eine wesentliche Rolle.^[13]

In diesem Zusammenhang wird das Thema des Flächenmanagements gesondert im Unterabschnitt 2.5 behandelt.

Die German Facility Management Association, kurz GEFMA, oder auch der Deutsche Verband für Facility Management determiniert die Begrifflichkeit hierbei mehr als „[…] eine Managementdisziplin, die durch ergebnisorientierte Handhabung von Facilities und Services im Rahmen geplanter, gesteuerter und beherrschter Facility Prozesse eine Befriedigung der Grundbedürfnisse von Menschen am Arbeitsplatz, Unterstützung der Unternehmens-Kernprozesse und Erhöhung der Kapitalrentabilität bewirkt. Hierzu dient die permanente Analyse und Optimierung der kostenrelevanten Vorgänge rund um bauliche und technische Anlagen, Einrichtungen und im Unternehmen erbrachte (Dienst-)Leistungen, die nicht zum Kerngeschäft gehören.“^[14]

Das Deutsche Institut für Normung hat darüber hinaus noch den Begriff des Gebäudemanagements definiert, welche, laut der DIN 32736, als eine Summe jeglicher Leistungen zum Betreiben und Nutzen von Liegenschaften inklusive der baulichen und technischen Anlagen, zusammengefasst wird.^[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2: Funktionseinordnung des Facility Managements^[16]

Die o.g. grafische Darstellung verdeutlicht auf Basis der aufgezeigten Definitionen die Rolle des Facility Managements und die Relevanz zu dessen Bezugsgrößen. Wie aus der Abbildung zu entnehmen, beinhaltet das Facility Management alle Leistungen rund um das Gebäudemanagement. Diese gliedert sich in die drei Leistungsbereiche des Technischen Gebäudemanagements (TGM), Kaufmännischen Gebäudemanagements (KGM) und Infrastrukturellen Gebäudemanagements (IGM). In jeder dieser Leistungsbereiche können flächenrelevante Leistungen implementiert sein, wodurch die unmittelbare Verbindung zum Flächenmanagement besteht. Der Fokus wird dabei auf den gesamten Lebenszyklus einer Immobilie gelegt. Dies erfolgt unter strategischen und operativen Aspekten mit der Zielsetzung sowohl die Wirtschaftlichkeit zu erhöhen, den Wert einer Immobilie zu erhalten, als auch die Gebäudenutzung zu optimieren. Hierbei wird die gesamte Leistungsbeschreibung, wie in Abbildung 2-2 dargestellt, von einzelnen Steuerungsinstrumenten unterstützt. Diese fungieren als gesonderte Methoden und Werkzeuge, welche in Abgrenzung zu den zuvor genannten Leistungen, den Zweck eines integralen Ansatzes zu erfüllen haben. Im Einzelnen sind die folgenden Steuerungselemente in Bezug auf das Facility Management zu nennen:^[17]

- Managementsysteme
- Controlling / Benchmarking
- Vertragsmanagement
- Personalführung

In diesem Zusammenhang ist der Punkt Controlling bzw. Benchmarking mehr als Methode zur Kosten- und Leistungsrechnung zu betrachten, welche die jeweilige Kostenorientierung eines Unternehmens im Facility Management in der Praxis wiederspielgelt.^[18]

2.1.1 Strategisches Facility Management

Die strategische Ebene des Facility Managements beschäftigt sich mit der langfristigen Erreichung der Ziele eines Unternehmens.^[19]

Hierbei setzt sich die strategische Management-Ebene mit den langfristigen Prozessen wie der Konzeption und Errichtung von Gebäuden, sowie der technischen Ausrüstung auseinander. Ein weiteres übergeordnetes Aufgabenfeld ist die Ausgestaltung der Facility Management Prozesse. Dieses impliziert ein umfängliches Informations- und Wissensmanagement, mit dem Ziel, ein ganzheitliches Betreiberkonzept für einen sicheren und wirtschaftlichen Betrieb des Immobilienbestandes zu entwickeln. Hierbei finden die s.g. CAFM-Systeme im Bereich der Prozesserfassung- und Dokumentation, ihre Anwendung.^[20]

Zusammenfassen lässt sich der Begriff des strategischen Facility Managements bereits durch die Richtlinie der DIN EN 15221. Diese definiert das Facility Management als „Integration von Prozessen innerhalb einer Organisation zur Erbringung und Entwicklung der vereinbarten Leistungen, welche zur Unterstützung und Verbesserung der Effektivität der Hauptaktivitäten der Organisation dienen.“ In diesem Kontext werden die Aufgaben der strategischen Flächenplanung und die Konzeption von Maßnahmen zur Entwicklung der Facilities wahrgenommen.^[21]

2.1.2 Operatives Facility Management

Die operative Führung inkludiert, wie auf Abbildung 1-2 zu erkennen, alle Leistungen und Aufgaben im Bereich des Gebäudemanagements und damit die Durchführung der Facility Management Prozesse. Im Gegensatz zum strategischen Rahmen, dienen die operativen Maßnahmen im Facility Management der kurz- bis mittelfristigen Zielerreichung. Um einen reibungslosen Verlauf im Betrieb zu ermöglichen, fällt der operativen Ebene die Aufgabe unter anderem zu, die technischen Anlagen sowohl Instand zu halten, als auch zu betreiben. Im Einzelnen deckt die operative Ebene die folgenden Aufgabenfelder ab:

- Organisation und Umsetzung jeglicher Facility Management Prozesse
- Controlling und Benchmarking
- Kostenzuordnungen
- Dokumentationen
- Qualitätsmanagement^[22]

2.2 Historische Entwicklung

Die historische Entwicklung des Facility Managements reicht bis in die 1970er Jahre mit der Gründung des Facility Management Institute (FMI) im Bundesstaat Michigan zurück. Von diesem Zeitpunkt an begann sich die Wissenschaft mit dem Themenbereich des Facility Managements als Teildisziplin der Immobilienwirtschaft auseinanderzusetzen. Im Jahre 1980 wurde der Verband National Facility Management Association (NFMA) geschaffen und zwei Jahre später die s.g. International Facility Management Association (IFMA) umbenannt. Der Begriff Facility Management wird erstmals in Europa und damit auch im deutschsprachigen Raum ab Mitte der 1980er Jahre aufgeführt. Hierbei stehen bereits die Aspekte der Qualitätssteigerung und der Ersparnismöglichkeiten außerhalb des jeweiligen Kerngeschäftes im Vordergrund. In Folge dessen wurde das Facility Management etappenweise in den Unternehmen eingeführt und etablierte sich schließlich mit der Gründung der German Facility Management Association (GEFMA) im Jahre 1989 zu einer festen Wirtschafts- und Wissenschaftsdisziplin in Deutschland.^[23] Dieses veröffentlichte erstmals im Jahre 1996 ein umfassendes Richtlinienwerk zur Darstellung und Beschreibung des Facility Managements in Deutschland. Noch im gleichen Jahr wurde die IFMA Deutschland und damit eine Interessensvertretung deutscher Facility Manager gegründet. Schließlich wurde die IFMA Deutschland im November 2006 zum Berufsverband RealFM, der Association for Real Estate and Facility Managers umgewandelt.^[24]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-3: Die Entwicklung des Facility Managements im Zeitablauf^[25]

2.3 Besonderheiten der Immobilie als Wirtschaftsgut

Die Fachliteratur stellt eine große Bandbreite von Definitionen für den Begriff der Immobilie bereit. Im Kontext des Facility Managements und der weiterführenden Einordnung des Managementsystems in den Lebenszyklus einer Immobilie, wird die folgende Definition der Immobilie in Betracht gezogen:

„Immobilen sind Wirtschaftsgüter, die aus unbebauten Grundstücken oder bebauten Grundstücken mit dazugehörigen Gebäuden und Außenanlagen bestehen. Sie werden von Menschen im Rahmen physisch-technischer, rechtlicher, wirtschaftlicher und zeitlicher Grenzen für Produktions-, Handels-, Dienstleistungs- und Konsumzwecke genutzt.“^[26]

Aus der o. g. Definition resultiert, im Gegensatz zu den verbleibenden Gütern, die Besonderheit eines unbeweglichen Wirtschaftsgutes. Darüber hinaus sind Immobilien aufgrund ihrer Standortunterschiede in jedem Fall als Unikate zu bezeichnen, woraus sich die Besonderheit der Heterogenität ableiten lässt. Weitere Unterschiede bestehen sowohl in dem vergleichsweise hohen Investitionsvolumen, als auch der hohen Transaktions- bzw. Nutzungskosten der Immobilien. Hierzu zählen unter anderem die Übertragungskosten im Sinne von Nebenkosten, wie die Grunderwerbssteuer und Notaraufwendungen, sowie Umzugskosten und ggf. Maklerprovisionen.^[27]

Die wesentlichen Besonderheiten der Immobilie als wirtschaftliches Gut lauten somit zusammenfassend:

- Immobilität,
- Heterogenität,
- Dauer des Entwicklungsprozesses,
- Höhe des Investitionsvolumens,
- Höhe der Transaktionskosten,
- Länge des Lebenszyklus,
- Begrenzte Substituierbarkeit.^[28]

2.4 Einordnung des Facility Managements in den Lebenszyklus einer Immobilie

Aus der ganzheitlichen Betrachtungsweise des gesamten Immobilien-Lebenszyklus durch das Facility Management ergibt sich die Notwendigkeit, die einzelnen Phasen des Lebenszyklus zu beschreiben. In diesem Kontext werden die Aufgaben des Facility Managements in den verschiedenen Phasen des Lebenszyklus einer Immobilie eingeordnet. Die Betrachtungsweise reicht hierbei von der Planung und Erstellung, über den Betrieb und Nutzung, bis hin zur Verwertung eines Gebäudes. Die Bezeichnung und Einteilung der einzelnen Phasen im Lebenszyklus einer Immobilie variieren unterdessen je nach Literatur. Hieraus ergeben sich unterschiedliche Ansätze für die Visualisierung der Lebenszyklus-Phasen.^[29]

Für die vorliegende Arbeit wurde die zyklische Darstellung in Anlehnung an die GEFMA 100 gewählt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-4: Lebenszyklusphasen nach GEFMA^[30]

Die o. g. Abbildung 2-4 illustriert die einzelnen Phasen in dem Lebenszyklus einer Immobilie. Hierbei werden die Phasen eins bis drei, also die Konzeption, Planung und die Errichtung von der GEFMA 100 als so genannten Herstellungs- bzw. Entstehungsphase betitelt. An dieser Stelle beschäftigt sich das Facility Management in erster Linie mit strategiebezogenen Tätigkeiten, wie z. B. der Projektentwicklung und -management, der Inbetriebnahme und Abnahme, sowie der technischen Beratung. Darüber hinaus erfolgen an dieser Stelle thermische Gebäudesimulationen zur optimalen Auslegung der Heizungs- bzw. Kühlanlage einer Immobilie.^[31]

Die Messungen bzw. Simulationen können unter anderem mit der zu Hilfenahme einer Vielzahl von Teilmodellen erfolgen. Hierzu zählt die Behandlung und Verknüpfung der Modelle z. B. in dem Bereich der in stationären Wärmeleitung, Regelung der Heizung, übermäßige Wärmequellen im Raum sowie der Strömung von Luft im Raum.^[32]

Im weiteren Verlauf des Lebenszyklus können die Phasen vier bis acht als Nutzungs- bzw. Bewirtschaftungsphase zusammengefasst werden. Das Kerngeschäft des Facility Managements beruht dabei, laut GEFMA 100-1, auf dem ganzheitlichen Gebäudemanagement. Dieses teilt sich, wie bereits in Abbildung 2-2 behandelt, in die drei Säulen des technischen, kaufmännischen und infrastrukturellen Gebäudemanagements sowie dem ergänzenden Flächenmanagement auf. Während der Nutzungsphase ist das in der strategischen Ebene angesiedelte Betreiberkonzept von großer Bedeutung. Es übernimmt an dieser Stelle die Funktion eines steuernden Instrumentes im Facility Management. Im Einzelnen werden die Leistungen des Facility Managements in der Nutzungsphase von der GEFMA 200 in s.g. Kostengruppen festgesetzt. Diese beinhalten alle Leistungen im Bereich der Lebenszyklus-Phasen vier bis acht und können in unterschiedliche Unterkategorien eingeteilt werden. In Anlehnung an die GEFMA 200 stellt die Betriebs- und Nutzungsphase die größte Menge an Facility Services. Diese reichen von dem ganzheitlichen Objektmanagement, Ver- und Entsorgung, Reinigung und Pflege, Schutz- und Sicherheitsdienste bis hin zu diversen Supportleistungen und der Bereitstellung von Arbeits- bzw. Produktionsstätten. Letzteres impliziert alle Leistungen des Flächenmanagements inklusive der Inventarverwaltung, der Flächenanalyse und -planung sowie der Bestandserfassung. In der vorletzten Phase, der s.g. Leerstands-Phase, reichen die Facility Services von der Leerstandsverwaltung, über die Stillsetzung, bis hin zur Wiederinbetriebnahme der Objekte und Anlagen.^[33]

Schließlich kommt es in der letzten Phase des Lebenszyklus zur ökologischen Verwertung bzw. zum Abriss einer Immobilie, wodurch der Kreislauf sich wieder schließt und wieder mit der Konzeptionsphase bzw. Entstehungsphase beginnt.^[34]

2.5 Flächenmanagement

Die Immobilien zeichnen sich, wie bereits in Unterabschnitt 2.3 erläutert, durch ihre Heterogenität und Unbeweglichkeit aus. Im Unterschied zu beweglichen Gütern, sind Immobilien demzufolge in ihrer Flexibilität eingeschränkt, sodass der Bedarf nach effektiver Flächennutzung und -planung im Bereich des Gebäudemanagements deutlich gestiegen ist.^[35] An dieser Stelle verfolgt das Flächenmanagement das Ziel, die Flächenproduktivität durch eine optimale Auslastung aller verfügbaren Flächen unter quantitativen, qualitativen und zeitlichen Aspekten zu maximieren.^[36]

In dem folgenden Kapitel wird die Bedeutung des Flächenmanagements im Rahmen des Facility Managements herausgearbeitet. Unter diesem Gesichtspunkt wird das Flächenmanagement zunächst in den gesetzlichen Kontext eingeordnet und definiert. Hiernach erfolgen die Vorstellung der einzelnen Flächenarten und die detaillierte Zielsetzung des Flächenmanagements, sowie die Möglichkeiten der Flächendokumentation.

2.5.1 Normen und Richtlinien

In der modernen Arbeitswelt werden stetig wachsende Anforderungen sowohl an die Qualität als auch die Umgebung des berufstätigen Menschen gestellt. In der heutigen Zeit gewinnt die optimale Ausnutzung der Flächen z. B. eines Arbeitsplatzes im Büro immer mehr an Bedeutung. In Folge dessen werden die Aufgaben und Anforderungen der Flächenbereitstellung entsprechend klassifiziert.^[37]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2-1: Auszug Flächenmanagement bezogener Normen, Gesetze und Verordnungen^[38]

Die o. g. Tabelle 2-1 verdeutlicht in diesem Zusammenhang die wesentlichen Normen und Richtlinien, sowie Gesetze und Verordnungen hinsichtlich des Flächenmanagements. Für die vorliegende Arbeit sind die Leistungsinhalte und Definitionen der DIN 277, DIN 32736 sowie der GEFMA 130 von Relevanz.

Im Rahmen der DIN 277 verfasste das Deutsche Institut für Normung (DIN) eine allgemeingültige Grundflächendefinition zur Ermittlung der Grundflächen und Rauminhalte von Bauwerken sowie Teilen von Bauwerken im Hochbau. Der Anwendungsbereich erstreckt sich darüber hinaus auch auf die Grundflächen des jeweiligen Grundstückes.^[39] Im Einzelnen werden die Flächenbeziehungen im Kapitel 2.5.3 näher beleuchtet und grafisch dargestellt. Im Rahmen der DIN 32736 umfasst das Flächenmanagement die Organisation der zur Verfügung stehenden Flächen hinsichtlich ihrer Nutzung und Verwertung. Insgesamt werden die Leistungen des Flächenmanagements in der DIN 32736 in die Ebenen des nutzerorientierten, anlageorientierten, serviceorientierten sowie des Immobilienwirtschaftlich orientierten Flächenmanagements unterteilt. Darüber hinaus wird die Dokumentation und der Einsatz informationstechnischer Module im Flächenmanagement in den Leistungskatalog der DIN 32736 implementiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2-2: Leistungen des Flächenmanagements nach DIN 32736^[40]

Die oben aufgeführte Tabelle verdeutlicht hierbei die Gliederung der einzelnen Leistungsbereiche des Flächenmanagements nach der DIN 32736. Im Sinne der GEFMA Richtlinie 130 wird der Begriff des Flächenmanagements als eine Leistung im Bereich der Planung und Konzeption angesehen. Vielmehr zielt das Flächenmanagement auf die Steigerung der Leistungsfähigkeit der belegten Flächen ab. Im Einzelnen soll hierbei der Nutzen bei der Verwendung bzw. Belegung jeglicher Flächen gemehrt und der Aufwand verringert werden. In diesem Kontext besteht der Nutzen der Fläche darin, eine Lokalität bereitzustellen, die sowohl in Größe als auch ihrer Beschaffenheit dazu geeignet ist, diverse Arbeitsprozesse in dem Unternehmen zu unterstützen. Die Fläche gilt in diesem Zusammenhang als Ausgangspunkt für die Wertschöpfung und Produktivität. Die Aufwendungen bestehen an dieser Stelle in den Bereitstellungskosten für die Flächenbewirtschaftung, wobei sich diese erfahrungsgemäß durch ihr proportionales Verhalten auszeichnen.^[41]

2.5.2 Sinn und Zweck des Flächenmanagements

In der gegenwärtigen Zeit ist die stetige Kontrolle und Analyse der unterschiedlichsten Kostenfaktoren für die Performance eines Unternehmens von großer Bedeutung. Neben den Personalkosten gilt es, den breit aufgestellten Kostenfaktor des Gebäudemanagements zu analysieren und auszuwerten. Hierbei können die Einsparpotentiale in den Bereichen Ver- und Entsorgung, Instandhaltung, Bewachung und insbesondere der Flächenbereitstellung im Bereich des Flächenmanagements immens hoch ausfallen und damit maßgeblich an der wirtschaftlichen Steigerung eines Unternehmens beteiligt sein.^[42]

Eine Optimierung der Flächennutzung, sowie des Kosten-Nutzen-Aufwands kann im Wesentlichen durch die beiden folgenden Faktoren aus dem Blickwinkel des Mieters bzw. Nutzers erreicht werden. Auf der einen Seite durch die Steigerung der Produktivität auf unveränderter Fläche. Dies kann in Form von effizienterer Ausnutzung von Leerstands- oder aktuell brachliegender Flächen oder der Angleichung der Flächenausgestaltung an den gegenwärtigen Bedarf generiert werden. Auf der anderen Seite kann die wirtschaftliche Effizienz durch die Verminderung der bestehenden Fläche bei unverminderter Produktivität verbessert werden. Dies kann bspw. durch Flächenverdichtung oder der Abtretung derzeit besetzter, jedoch ungenutzter Fläche. Aus der GEFMA Richtlinie geht zudem eine Kombination aus beiden Möglichkeiten zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit hervor. Die unterschiedliche Zielsetzung eines Vermieters bzw. Eigentümers und des Mieters oder Nutzers, setzt weitere Möglichkeiten der Flächeneinsparung voraus. Somit ergibt sich aus der Sicht des Vermieters bzw. Eigentümers das grundlegende Ziel im Flächenmanagement, den Anteil an leerstehenden Flächen oder selbstgenutzten Flächen möglichst gering zu halten. In Folge dessen profitiere der Eigentümer von der Maximierung an vermieteten Flächen und den hieraus resultierenden steigenden Mieteinnahmen.^[43]

2.5.3 Bestimmung des Flächenbegriffes

In dem folgenden Abschnitt werden die beiden Flächenarten (horizontale und vertikale Flächen) definiert. Darüber hinaus erfolgt die Vorstellung der Grundflächen in Anlehnung an die DIN 277.

Wird die Begrifflichkeit der Fläche, unabhängig vom Gebiet des Facility Managements betrachtet, so wird sie als ein nach Länge und Breite flach ausgedehnter und zudem messbarer Bereich definiert. Im Bereich des Facility Managements nimmt die Fläche in Bezug auf diverse Managementtätigkeiten im Unternehmen eine gesonderte Stellung ein. In Folge dessen wird sie als zentrale Größe im Flächenmanagement betrachtet, die in zahlreichen Leistungssegmenten des Facility Managements implementiert sind. Hierbei wird unter anderem zwischen horizontalen und vertikalen Flächen differenziert.^[44]

2.5.3.1 Grundflächen nach DIN 277

Wie bereits in Kapitel 2.5.1 erläutert, wurde die DIN Richtlinie für die Berechnung sowohl der Grundflächen als auch der Rauminhalte von kompletten Bauwerken und Teilen derselben geschaffen. Der Grundgedanke bei der Erstellung der Normung 277 bestand im Wesentlichen darin, einen geeigneten Vergleich von Bauwerken im Hochbau gewährleisten zu können.^[45]

Die nachfolgende Abbildung 2-5 stellt in diesem Zusammenhang die Flächenaufteilung in Anlehnung an die DIN 277 dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-5: Flächenaufteilung nach DIN 277^[46]

Die einzelnen Flächenarten beziehen sich hierbei auf das gesamte Gebäude, wohingegen die Grundstücksflächen in der DIN 277 separat betrachtet werden müssen. Wie aus der Abbildung 2-5 zu entnehmen, gliedert sich die s.g. Brutto-Grundfläche (BGF) auf in die Konstruktions-Grundfläche (KGF) und die Netto-Grundfläche (NGF). Als Konstruktions-Grundfläche werden die Anteile der Brutto-Grundflächen bezeichnet, die von den darauf platzierten Bauteilen in Anspruch genommen wird. Hierzu zählen Bauteile wie z.B. Säulen, Wände, Stützen, Pfeiler usw. Ermittelt wird die KGF somit aus den aufgehenden Bauteilen eines Gebäudes und ergibt sich aus der Differenz von der BGF und NGF. In Folge dessen errechnet sich die Netto-Grundfläche durch den Abzug der KGF von der BGF. In diesem Fall werden die s.g. lichten Maße zwischen den Bauteilen eines Gebäudes in Betracht gezogen. Zudem teilt sich die Netto-Grundfläche in die Nutzfläche (NF), Technische Funktionsfläche (TF) sowie die Verkehrsfläche (VF) auf. Die Vehkehrsfläche bezieht sich hierbei auf den Anteil der Flächen der NGF, der sowohl dem verkehrsmäßigen Zu- als auch Ausgang dient. Hierzu zählen unter anderem Treppen und Flure, Notausgänge und Fluchtwege. Die Technische Funktionsfläche stellt hierbei die Flächen der Räumlichkeiten dar, die der Unterbringung von zentralen haustechnischen Anlagen dienen. Dazu zählen Anlagen wie z. B. Heizkörper- und Klimaanlagen. Die letzte Fläche in der Gruppe der Netto-Grundflächen ist die Nutzfläche eines Gebäudes. Diese teilt sich, wie in Abbildung 2-5 illustriert, in die beiden Unterkategorien der Haupt-und Nebennutzfläche auf. Im Wesentlichen bezieht sich die Nutzfläche auf die Flächen, die dem jeweiligen Nutzungszweck entsprechen.^[47]

In Relation zu der Technischen Funktionsfläche und der Verkehrsfläche nimmt die Nutzfläche aus repräsentativen Gründen eines Gebäudes, den Großteil der Gesamtflächen ein.^[48]

2.5.3.2 Horizontale Flächen

Neben den bereits erläuterten Flächenarten, die zur Berechnung der Brutto-Grundfläche herangezogen werden, ist des Weiteren zwischen horizontalen und vertikalen Flächen zu unterscheiden. Im Wesentlichen werden zwei Formen der horizontalen Flächen in Betracht gezogen. Auf der einen Seite sind darunter die Raumflächen zu verstehen, die zu einer DIN-Flächenarten in Abhängigkeit zur Raumnutzung zugeordnet sind. Auf der anderen Seite werden hierunter die Flächen für den Bodenbelag verstanden, die der Oberflächenbeschaffenheit des Bodens zugeordnet sind. Hierbei bilden die Raumfläche sowie die Flächen des Bodenbelags entsprechende Räume ab, können allerdings unterschiedlich betrachtet werden. In der Praxis kann es durchaus vorkommen, dass eine Räumlichkeit mehrere Bodenbelege zu bieten hat. Dies kann überwiegend in Eingangsbereichen oder sonstigen repräsentativen Räumen eines Firmengebäudes vorgefunden werden. Im Bereich des Flächenmanagements folgen aus diesem Grund unterschiedliche Kriterien sowohl für die Flächenermittlung als auch die Bestandserfassung.^[49]

2.5.3.3 Vertikale Flächen

Im Gegensatz zu den horizontalen Flächen, die im Rahmen einer zweidimensionalen CAD-Darstellung erkennbar sind, können die vertikalen Flächen lediglich mit Hilfe eines dreidimensionalen Gebäudemodells abgebildet werden. Ein solches 3D-Modell ermöglicht es, die unterschiedlichsten Gebäudeansichten und Querschnitte genauestens zu kalkulieren und darzustellen.^[50]

Unter vertikalen Flächen werden im Wesentlichen Wandflächen, Fenster, Türen o.ä. verstanden.^[51]

2.5.4 Flächenbestandsaufnahme

Die Flächenbestandsaufnahme dient in erster Linie dazu, den IST-Zustand in Hinsicht auf den jeweiligen Flächenbestand und der technischen Ausstattung eines Gebäudes zu dokumentieren. Mit Hilfe dieser Bestandsaufnahme der Flächen, lassen sich wichtige Daten im Zusammenhang mit der Bewirtschaftung einer Liegenschaft sowie der Erstellung von Flächen- und Gebäudekatastern erheben. In der Praxis kann eine zügige Bearbeitung bzw. Durchführung der Flächendokumentation erfolgen, indem sowohl Bestandspläne als auch bereits vollzogene Aufnahmen im Bereich der technischen Anlagen und der Gebäudesubstanz integriert werden. Hierbei können Bestandspläne als Basis für die zu errichtenden Pläne verwendet und zum Ver- bzw. Abgleich der Aufnahmesituation mit der gegenwärtigen Bestandslage genutzt werden.^[52]

Die nachfolgende Abbildung 2-6 verdeutlicht in diesem Zusammenhang eine mögliche Kennzeichnung der verschiedenen Flächenarten über die jeweilige Gebäudestruktur.^[53]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-6: Allgemeine Kennzeichnung von Flächendaten über die Gebäudestruktur^[54]

Mit Hilfe dieser Art von Kennzeichnung der Flächendaten, werden Liegenschaften über einzelne Bauwerke, Gebäudeabschnitte, Räume und Raumgruppen bis zur Raumzone aufgeteilt. Bei der digitalen Flächenbestandsaufnahme ist dabei eine Vielzahl von bestimmten Maßnahmen zu beachten. Hierunter fällt die genaue Bezeichnung der unterschiedlichen Flächenarten und -strukturen in Anlehnung an die Normen und Richtlinien der DIN-277, DIN 13080 oder der MF-B, der Richtlinie zur Berechnung der Mietfläche im gewerblichen Raum. Darüber hinaus sollten die im Rahmen der Flächenaufnahme zusätzlichen Raumdaten ermittelt und digital aufgenommen werden.^[55]

3 Konzepte des Prozessmanagements

Die Immobilienwirtschaft ist als eine der jüngsten Wirtschaftsdisziplinen und der Abhängigkeit des Finanzmarktes stetigem Wandel ausgesetzt. Als renditestarkes Investment gewinnt die Immobilie sowohl bei in- als auch ausländischen Investoren eine immer größere Bedeutung. Mit dem Beginn der weltweiten Finanzkrise im Jahre 2007 stieg infolgedessen der Bedarf nach mehr Transparenz sowie der Kontrolle im Immobilienmarkt. Sowohl aus Sicht der Investoren als auch der Unternehmen rückten die Aspekte der effizienten Steuerung von Prozessen und Abläufen, sowie der Minimierung von potentiellen Risiken in den Vordergrund. Ein grundlegendes Element zur Bewältigung dieser Aufgabe und somit Teil einer umfangreichen Qualitätsstrategie ist ein professionelles Prozessmanagement.^[56]

Das folgende Kapitel setzt sich zunächst mit der allgemeinen Begrifflichkeit des Prozessmanagements auseinander. In diesem Kontext werden sowohl das strategische- als auch das operative Geschäftsprozessmanagement erläutert, sowie das Nutzen und die Ziele herausgearbeitet. Im Anschluss daran folgt die detaillierte Darstellung der einzelnen Methoden im Prozessmanagement.

3.1 Der Begriff des Prozessmanagements

Die Anfänge des Prozessmanagements lassen sich bereits in frühen organisationstheoretischen Absichten zur Optimierung eines Sachverhaltes erkennen.^[57]

Vielmehr kann das (Geschäfts-)Prozessmanagement als ein ganzheitliches Konzept zur Führung, Organisation und Kontrolle definiert werden, welches eine zielorientierte Steuerung der internen Geschäftsprozesse in Hinblick auf die Qualität, Zeit, Kosten sowie Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit gewährleistet. Das Geschäftsprozessmanagement (GPM) ist primär darauf ausgerichtet, die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen. Darüber hinaus trägt es entscheidend dazu bei, sowohl die strategischen als auch die operativen Ziele der Organisation zu erreichen. Hierbei liegt die wesentliche Zielsetzung des Prozessmanagements darin, sowohl die Effizienz als auch die Effektivität einer Unternehmung zu steigern.^[58]

Die nachfolgende Abbildung 3-1 verdeutlicht an dieser Stelle die Zusammenhänge des Geschäftsprozessmanagements in Relation zu den einzelnen Aufgabenbereichen und Kerngebiete des Prozessmanagements.^[59]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-1: Darstellung eines Geschäftsprozessmanagements^[60]

Wie in der Darstellung 3-1 zu erkennen, können die wesentlichen Aufgaben des GPM in die vier Gebiete der Prozessführung, Prozessorganisation, Prozesscontrolling sowie der Prozessoptimierung aufgeteilt werden. Im Rahmen der einzelnen Prozessabläufe, wird dem Sektor der Informations- und Kommunikationstechnologie eine unterstützende Rolle zugesprochen. Die Prozessführung beschäftigt sich zum einen mit dem Verhalten und zum andern der Identifikation aller Prozessbeteiligten. Somit ist sie der steuernde Faktor in Bezug auf die Motivation und Kommunikation sowie auf das Verhalten und die Prozesskultur. Die Abteilung der Prozessorganisation beschäftigt sich sowohl mit der Durchführung als auch der Darstellung von Ablauf- und Aufbauorganisationen im Unternehmen. Dies impliziert u.a. das Identifizieren, Strukturieren und Modellieren von Geschäftsprozessen, sowie die Bestimmung der einzelnen Beteiligten. Der Bereich des Controllings ist währenddessen für die Steuerung der Geschäftsprozesse verantwortlich. Hierbei wird mittels stetiger Kontrolle der Prozessleistungen und durch die Bestimmung der Prozessziele die jeweilige Zielerreichung und Qualitätssteigerung angepeilt. Der gesonderte Punkt der Prozessoptimierung nimmt hinsichtlich der fortlaufenden Verbesserungen bei der Durchführung von unternehmensinternen Prozessen eine wichtige Rolle ein. Hierbei wird zwischen kontinuierlicher Leistungssteigerung und dem s.g. Reengineering, d. h. einem radikalen Umbruch oder Erneuerung einer Angelegenheit differenziert.^[61]

3.1.1 Strategisches Geschäftsprozessmanagement

Die strategische Aufstellung eines Unternehmens hat großen Einfluss auf die jeweilige Marktpositionierung und die hieraus resultierenden Geschäftsfelder.^[62] In diesem Zusammenhang erfolgt in der strategischen Geschäftsprozessmanagement-Ebene auf der einen Seite die Identifizierung und Planung der zentralen Prozesse eines Unternehmens. Auf der anderen Seite werden diese nach ausgiebiger Analyse mit der Zuhilfenahme entsprechender Maßnahmen realisiert. Ein weiteres Instrument des strategischen Prozessmanagements ist die Überwachung und Steuerung der Umsetzung und Erreichung der jeweiligen Ziele durch das Prozesscontrolling.^[63]

Zusammenfassend werden der strategischen Gestaltungsebene folgende Aufgaben zur fortlaufenden Optimierung der Prozesse zugesprochen:

- Schaffung einer Prozesskultur innerhalb des Unternehmens
- Einführung von Strukturen und Rollen im Bereich der Verankerung des Geschäftsprozessmanagements im Unternehmen
- Festlegen von Zielen und Persönlichkeiten zur kontinuierlichen Steuerung der Prozesse im Unternehmen^[64]

3.1.2 Operatives Geschäftsprozessmanagement

Die operative Ebene des Geschäftsprozessmanagements lässt sich in die Ebenen der Prozessmodellierung, Prozessausführung und Prozessmonitoring gliedern. Die Modellierung der Prozesse erfolgt hierbei mittels IT-gestützte Systeme. Diese sind in der Regel auf das jeweilige Unternehmen angepasst, um dadurch eine möglichst präzise Aufnahme und anschließende Analyse der internen Prozesse zu generieren. Die Prozessausführung bezieht sich hierbei auf die Erstellung von Prozessobjekten und erhält somit die Aufgabe, den reibungslosen Ablauf der Bearbeitung eines jeweiligen Sachverhaltes zu sichern. Im Anschluss daran, zielt das Monitoring der Prozesse auf die kontinuierliche Überwachung der Verhaltensweise des analysierten Vorgangs.^[65]

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass das operative Geschäftsprozessmanagement die Bestandteile der methodenorientierten Identifikation, Modellierung, Analyse, Optimierung und das permanente Controlling von Prozessen beinhaltet.^[66]

[...]

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^[1] Vgl. Gondring / Wagner (2012), S. 15.

^[2] Vgl. Gondring / Wagner (2012), S. 3.

^[3] Vgl. May (2013), S. 1.

^[4] Vgl. Zeitner / Peyinghaus (2013), S. 3.

^[5] Vgl. Gondring / Wagner (2012), S. 220 ff.

^[6] Vgl. Gondring / Wagner (2012), S. 220 f.

^[7] Vgl. Nävy / Schröter (2013), S. 253.

^[8] Vgl. Gondring / Wagner (2012), S. 15.

^[9] Vgl. Pelzeter / Trübestein, S. 323.

^[10] Vgl. Gondring / Wagner (2012), S. 15.

^[11] Gondring / Wagner (2012), S. 16.

^[12] Quelle: Eigene Darstellung i. A. a. Nävy / Schröter (2013), S. 10.

^[13] Vgl. Nävy / Schröter, S. 9.

^[14] Gondring / Wagner (2012), S. 15 f.

^[15] Vgl. Ebenda, S. 16.

^[16] Quelle: Eigene Darstellung i. A. a. Gondring / Wagner (2012), S. 18 ff.

^[17] Vgl. Gondring / Wagner (2012), S. 18 ff.

^[18] Vgl. Gondring / Wagner (2012), S. 20.

^[19] Vgl. Nävy / Schröter (2013), S. 8.

^[20] Vgl. Gondring / Wagner (2012), S. 20 f.

^[21] Vgl. Hirschner / Hahr / Kleinschrot (2013), S. 7.

^[22] Vgl. Krimmling (2013), S. 30.

^[23] Vgl. GEFMA (o. J.).

^[24] Vgl. Gondring / Wagner (2012), S. 5.

^[25] Quelle: Eigene Darstellung i. A. a. Gondring / Wagner (2012), S. 5.

^[26] Bone-Winkel / Focke / Schulte (2016), S. 15.

^[27] Vgl. Kochendörfer / Liebchen / Viering (2010), S. 4.

^[28] Vgl. Bone-Winkel (2016), S. 16.

^[29] Vgl. Pelzeter / Trübestein (2016), S. 348.

^[30] Quelle: Eigene Darstellung i. A. a. Gondring / Wagner (2012), S. 264.

^[31] Vgl. Braun (2013), S. 75.

^[32] Vgl. Feist (1994), S. 21.

^[33] Vgl. Pelzeter / Trübestein (2016), S. 351 f.

^[34] Vgl. Braun (2013), S. 75.

^[35] Vgl. Gondring / Wagner (2012), S. 219.

^[36] Vgl. Hellerforth (2006), S. 217.

^[37] Vgl. German Facility Management Association (Hrsg.) (1999).

^[38] Quelle: Eigene Darstellung i. A. a. Wöhrmann (2007), S. 151 ff.

^[39] Vgl. Wöhrmann (2007), S. 16.

^[40] Quelle: Eigene Darstellung i. A. a. Gondring / Wagner (2012), S. 221 f.

^[41] Vgl. Gondring / Wagner (2012), S. 221 f.

^[42] Vgl. Breuer (2000), S. 217.

^[43] Vgl. German Facility Management Association (Hrsg.) (1999), S. 2.

^[44] Vgl. Gondring / Wagner (2012), S. 225.

^[45] Vgl. Wöhrmann (2007), S. 16.

^[46] Quelle: Eigene Darstellung i. A. a. Preuß / Schöne (2016), S. 613.

^[47] Vgl. Wöhrmann (2007), S. 16 f.

^[48] Vgl. Gondring / Wagner (2012), S. 227.

^[49] Vgl. Braun (2013), S. 34.

^[50] Vgl. Braun (2013), S. 35.

^[51] Vgl. Gondring / Wagner (2012), S. 225.

^[52] Vgl. Preuß / Schöne (2016), S. 549.

^[53] Vgl. Preuß / Schöne (2016), S. 550.

^[54] Quelle: Preuß / Schöne (2016), S. 550.

^[55] Vgl. Preuß / Schöne (2016), S. 549 f.

^[56] Vgl. Peyinghaus / Zeitner (2013), S. 3.

^[57] Vgl. Qasim (2013), S. 23.

^[58] Vgl. Nävy / Schröter (2013), S. 41.

^[59] Nävy / Schröter (2013), S. 41.

^[60] Quelle: Nävy / Schröter (2013), S. 41.

^[61] Vgl. Nävy / Schröter (2013), S. 41.

^[62] Vgl. Faiß / Kreidenweis (2016), S. 18.

^[63] Vgl. Gadatsch (2017), S. 20.

^[64] Vgl. Faiß / Kreidenweis (2016), S. 18 f.

^[65] Vgl. Gadatsch (2017), S. 21.

^[66] Vgl. Faiß / Kreidenweis (2016), S. 19.