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Analyse der Kundenzufriedenheit und Strategien zur Kundenbindung in der Fitnessbranche

Bachelorarbeit 2017 67 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung

2 Zielsetzung für die Bachelorarbeit

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand
3.1 Wissenschaftlicher Kenntnisstand
3.1.1 Der Deutsche Fitnessmarkt
3.1.2 Kundenzufriedenheit
3.1.2.1 Begriffsdefinition/-abgrenzung
3.1.2.2 Entstehung/Einflussfaktoren
3.1.2.3 Möglichkeiten der Messung
3.1.2.4 Messverfahren der Kundenzufriedenheit mittels eines Fragebogens
3.1.3 Kundenbindung
3.1.3.1 Begriffsdefinition/-abgrenzung
3.1.3.2 Entstehung/Einflussfaktoren
3.1.3.3 Bedeutung der Kundenbindung für den Unternehmenserfolg
3.1.4 Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
3.2 Betrieblicher Kenntnisstand
3.2.1 Ist-Analyse des betrachteten Unternehmens, insb. im Hinblick auf die Entwicklung der Fluktuationsquote der letzten Jahre
3.2.2 Benchmark der Fluktuationsquote mit der Branche

4 Methodik
4.1 Rahmenbedingungen
4.2 Zielsetzung
4.3 Untersuchungsmethode
4.4 Entwicklung des Fragebogens
4.5 Ablauf der Zufriedenheitsanalyse

5 Ergebnisse
5.1 Voranalyse und Berechnung
5.2 Darstellung der Ergebnisse
5.3 Auswertung

6 Diskussion
6.1 Interpretation und Bewertung der Ergebnisse
6.2 Formulierung von Handlungsempfehlungen
6.3 Kritische Reflexion der Arbeit

7 Zusammenfassung

8 Literaturverzeichnis

9 Abbildungsverzeichnis

10 Tabellenverzeichnis

11 Anhang

1 Einleitung und Problemstellung

Durch eine Veränderung der Rahmenbedingungen im wirtschaftlichen und wettbewerblichen Bereich, wurde das Marketing in den letzten Jahren angepasst. (Meffert 1999; Bruhn 2009b). Aus dem intensiveren Wettbewerb und den sinkenden Gewinnen resultierend, waren die Unternehmen gezwungen, umzudenken und sich gegenüber der Konkurrenz mehr zu differenzieren.

Folge der sinkenden Gewinne und der größeren Konkurrenz ist, so sagt es Bruhn (2012), „der Wandel der Perspektive des Marketing von einer transaktionsorientierten Sicht hin zu einer beziehungsorientierten Perspektive, bei der die Geschäftsbeziehung zwischen Kunde und Unternehmen und nicht die einzelne Leistungstransaktion im Fokus steht.“

Resultat aus dem Wandel waren neue Begriffe wie Customer Relationship Management bzw. Marketing (CRM). (Berry 1983; Gummesson 1987; Plinke 1989; Backhaus/Diller 1993; Bruhn 2009a). Das CRM umfasst nämlich „sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen, insbesondere zu den Kunden des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens, dienen“, so Bruhn (2009).

Das Unternehmen in der Dienstleistungsbranche hat nämlich die Aufgabe, die Bedürfnisse und Vorstellungen des Kunden zu erfüllen. Ziel ist, eine Wohlfühlatmosphäre herzustellen, um den Kunden lange an das Unternehmen zu binden.

Doch wie entsteht Kundenbindung und was bindet Kunden überhaupt an ein Unternehmen?

Der Wettbewerb unter den Unternehmen in der Fitnessbranche steigt immer weiter an. Ein Grund dafür ist die immer weitersteigende Nachfrage. Deshalb veröffentlicht der Deutsche Sportstudioverband e.V. (DSSV) jedes Jahr die Eckdatenstudie, welche das Wachstum der Branche über die letzten Jahre belegt. Für das Jahr 2015 stellte die Fitnessbranche die mitgliedsstärkste Trainingsform mit einer Reaktionsquote von 11,6%. Allein im Vergleich zum Vorjahr, 2014, ist die Reaktionsquote um 0,42% auf insgesamt 9,46 Millionen Mitglieder angestiegen. Die gestiegene Anlagenanzahl und der gestiegene Gesamtumsatz mit 8.332 Anlagen (3,8% mehr als im Vorjahr) und einem Gesamtumsatz von 4,83 Milliarden Euro (2,7% mehr als im Vorjahr), befinden sich ebenfalls auf Rekordniveau. Aufgrund der steigenden Konkurrenz durch neue Fitnessanlagen am Markt wird es immer schwieriger Neukunden für sich zu gewinnen. Trotz eigener Alleinstellungsmerkmale ist es für ein Unternehmen schwerer, transparent gegenüber der Konkurrenz zu sein. Den Interessenten von sich zu überzeugen, wird demnach auch in Zukunft eher schwieriger als leichter werden. Deshalb ist die Fitnessbranche danach bestrebt, alternative Wege zur Steigerung der Mitgliederzahl und des Umsatzes zu generieren.

Hier kommt die Kundenbindung ins Spiel. Dadurch, dass es schwieriger wird Neukunden zu gewinnen, ist es umso wichtiger die bestehenden Mitglieder zu halten. Ziel ist es, den Kunden durch einen besonderen Service bzw. starke Kundennähe solange wie möglich an das Unternehmen zu binden. Nicht nur durch eine lange Vertragslaufzeit! In der Kundenbindung trennt sich die sogenannte „Spreu vom Weizen“ und das Fitnessunternehmen kann sich entscheidende Wettbewerbsvorteile sichern. „Zusammenkommen ist ein Beginn, Zusammenbleiben ein Fortschritt, Zusammenarbeiten ein Erfolg“ so treffend formulierte es schon Henry Ford (1863-1947). Ziel sollte es sein, seine Dienstleistung auf den externen Faktor (den Kunden) anzupassen, sodass dieser sich gut aufgehoben fühlt. Zufriedene Kunden kaufen bekanntlich länger bei dem Unternehmen und senken somit die Fluktuation, die Abgangsrate der Mitglieder. Im Durchschnitt liegt diese in Kettenbetrieben bei 24,3% und in Einzelbetrieben bei 24,7%, DSSV (2016). Die Fitnessbranche hat erkannt, welche Bedeutung ein gutes Kundenbindungsmanagement besitzt. Dies kann aber nicht für alle Unternehmen pauschalisiert werden. Auch wenn die Fluktuationsrate bei Kettenbetrieben um 2,3% gesunken und bei Einzelbetrieben um 0,2%, im Vergleich zum Vorjahr, gestiegen ist, klafft eine riesige Lücke zwischen den einzelnen Unternehmen in der Fitnessbranche. Wenn wir die durchschnittliche Fluktuationsquote im Detail anschauen, sehen wir, dass in Kettenbetrieben die Rate zwischen 10% und 53% und bei Einzelbetrieben zwischen 11% und 55% verteilt ist (DSSV, 2016). Dies zeigt, dass nicht jeder in dieser Branche die Wichtigkeit des Kundenbindungsmanagements wahrgenommen hat und die Kundenbindung zwischen den Unternehmen stark abweicht. Die Bedürfnisse des Kunden sind noch nicht bei allen Unternehmen an erster Stelle und es kann gesagt werden, dass sowohl darin als auch in der Kundenzufriedenheit der Schlüssel für die Zukunft liegt. Hohe Fluktuation gibt der Konkurrenz die Möglichkeit unzufriedene Mitglieder abzuwerben. Bereits 1997 definierten Töpfer und China den Grad der Kundenzufriedenheit aus dem Vergleich zwischen den Anforderungen des Kunden und den wahrgenommenen Leistungen des Unternehmens. Trotzdem bringt eine hohe Kundenzufriedenheit nicht unbedingt eine hohe Kundenbindung. Zielgerichtete Maßnahmen und ein Ressourceneinsatz mit einer hohen Ergebniswahrscheinlichkeit sollten eben nicht dem Zufall überlassen werden.

Es stellt sich durch die eben genannten Punkte die Frage, wie die Kunden an das Unternehmen gebunden werden können. Wie zufrieden sind unsere Kunden überhaupt? Mittels einer Kundenzufriedenheitsmessung versuche ich die Zufriedenheit unserer Mitglieder zu messen und Handlungen für die Zukunft meines Unternehmens abzuleiten. Analyse der Vergangenheit und Veränderung für die Zukunft.

2 Zielsetzung für die Bachelorarbeit

Das Gesundheitsstudio V. liegt in einer Kleinstadt mit 10.000 Einwohnern und einem Gesamteinzugsgebiet von ca. 21.000 Menschen. Wir haben uns die Clubphilosophie gesetzt: „Allen Menschen in D. und Umgebung durch ein gesundheitsorientiertes Training eine erstrebenswerte Lebensqualität bis in das hohe Alter zu ermöglichen.“ Wir grenzen uns durch betreutes Training gegenüber der Konkurrenz ab, was auch von den Kunden wahrgenommen wird. In den letzten Jahren hat die Konkurrenz stark zugenommen. In unserem Einzugsgebiet von ca. 21.000 Menschen gibt es mittlerweile insgesamt 11 Anbieter von Fitnesstraining an Geräten, wovon drei Anbieter Fitnessstudios sind. Das erste Ziel für meine Bachelorarbeit ist wichtig für meinen Ausbildungsbetrieb. Das Ziel der Kundenzufriedenheitsanalyse ist es, die Fluktuation im Unternehmen weiter zu senken und die Kunden weiterhin an das Unternehmen zu binden. Durch die Zufriedenheitsanalyse bekommt das Unternehmen einen Überblick über die Bereiche in denen Unzufriedenheit, seitens der Mitglieder, herrscht und kann dadurch bzw. durch meine Handlungsvorschläge Maßnahmen zur Verbesserung ableiten. Die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden stehen im Vordergrund. Weiterhin haben wir als Unternehmen die Möglichkeit eine IST-Analyse durchzuführen, um diese mit dem Branchenschnitt zu vergleichen. So haben wir einen Vergleich zum deutschen Durchschnitt in unserer Branche und können abschätzen wo wir stehen.

Das Ziel für die Abschlussarbeit ist es, das Kundenbindungsmanagement genauer kennen zu lernen. Ich möchte mir selber bestmögliches Wissen aneignen, um mich auf dem Gebiet des Kundenbindungsmanagements zu verbessern. Das bedeutet, dass ich auch viel Arbeit in diese Thesis stecken und viel Recherche betreiben muss, um auch wirklich einen optimalen Überblick über das Kundenbindungsmanagement zu erlangen. Durch viele Fortbildungen und das Studium in Fitnessökonomie habe ich schon viel im Bereich „Vertrieb“ und Möglichkeiten zur Steigerung der Mitgliederzahlen kennengelernt. Kundenbindung ist ein ganz anderer Ansatzpunkt und birgt für uns und die Fitnessbranche erhebliches Potenzial. Wir haben in unserem Unternehmen eine im Vergleich zum Branchendurchschnitt geringe Fluktuation. Diese sollte auch weiterhin erhalten bleiben, da wir einen Neubau als Gesundheitszentrum für 2020 anstreben und wir in der kommenden Studiodimension alle Bereiche genauer steuern müssen.

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand

Beim gegenwärtigen Kenntnisstand werde ich mein Wissen über die Themen Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und über unser Studio in einzelnen Unterpunkten darstellen und unter wissenschaftlicher Grundlage erläutern.

3.1 Wissenschaftlicher Kenntnisstand

In diesem Abschnitt geht es um eine Recherche über den Kenntnisstand der Begrifflichkeiten rund um den deutschen Fitnessmarkt, die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung und den jeweiligen Unterpunkten.

3.1.1 Der Deutsche Fitnessmarkt

Die Eckdatenstudie für 2016 durch den DSSV bietet eine Übersicht über den deutschen Fitnessmarkt. Aktuell gibt es 9,46 Millionen Mitglieder was einer Reaktionsquote von 11,6% entspricht. Dies ist ein Anstieg der Reaktionsquote von über 0,4%. Zugleich hat sich die Zahl der Gesamtbevölkerung in Deutschland um über 750.000 auf ca. 81,5 Millionen Menschen erhöht (Statistisches Bundesamt, Wiesbaden, 2016).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entwicklung Reaktionsquote Fitnessmarkt (DSSV, 2016, S.18)

Der Anteil der Studiomitglieder ist um 4,2 % von 9,08 Millionen auf 9,46 Millionen Mitglieder angestiegen. Dadurch ist Fitnesstraining weiterhin die mitgliederstärkste Trainingsform in Deutschland, vor dem Fußball mit 6,89 Millionen Mitgliedern und dem Turnen mit 4,97 Millionen Mitgliedern. Die Fitnessbranche ist mit dem Fußball und dem Alpenverein sogar die einzige Trainingsform, die zum Vorjahr einen Zuwachs an Mitgliedern verzeichnen konnte. Im Vergleich zu allen anderen Sportarten ist das Fitnesstraining in den letzten Jahren der Vorreiter im Bereich Wachstum gewesen, denn seit 2011 ist die Branche von 7,57 Millionen um 25% auf heute 9,46 Millionen Mitglieder angestiegen. Interessant bei dieser Entwicklung ist der Blick auf die Einzel- und Kettenbetriebe, denn hier gibt es deutliche Unterschiede. In Einzelbetrieben ist die Mitgliederzahl im Schnitt um 3,0% zu 2015 gesunken, wobei sich die Kettenbetriebe im gleichen Zeitraum im Schnitt um 7,3% gesteigert haben. Das Verhältnis Mann zu Frau verteilt sich hierbei wie folgt: In Einzelbetrieben beträgt der Anteil von Männern 45,2% und von Frauen 54,8% wohingegen der Anteil von Männern in Kettenbetrieben zum Vergleich 47,5% beträgt und der von Frauen 52,5%.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Anteil der Trainierenden an der Gesamtbevölkerung (DSSV, 2016, S.14)

Die Anzahl der Betriebe ist ebenfalls im Vergleich zum Vorjahr gestiegen. Und zwar von 8.026 Anlagen um 3,8% auf insgesamt 8332 Anlagen. Diese verteilen sich wie folgt: 4.416 Einzelanlagen (-2,2%, 4515 Anlagen im Jahr 2015), 2.040 Kettenbetriebe (+7,5%, 1.897 Anlagen im Jahr 2015) und der Rest Spezialanlagen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Anlagenentwicklung (DSSV, 2016, S. 23)

Parallel dazu ist der Umsatz ebenfalls um 2,7% auf nun 4,83 Milliarden Euro im Vergleich zum Vorjahr gestiegen. Der durchschnittliche Nettojahresumsatz bezogen auf alle 8.332 Anlagen der Branche beträgt 579.588 Euro (netto). In Bezug auf die Mitgliederzahl im Gesamtmarkt ergibt sich ein Durchschnittsumsatz je Mitglied von 510 € (netto) pro Jahr, was einer Reduktion von 1,5 % im Vergleich zum Vorjahr entspricht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Die Deutsche Fitness-Wirtschaft auf einen Blick (DSSV, 2016, S.10)

Die Zusatzumsätze neben dem Monatsbeitrag durch Nebenangebote wie z.B. Gastronomie oder Solarium stiegen ebenfalls, wobei es hierbei wieder Unterschiede zwischen den Anbietern gibt. Bei Einzelbetrieben liegt der Nebenumsatz bei 13,5% (0,5 % mehr als in 2015), bei Kettenbetrieben im Schnitt bei 9,2% und bei Special-Interest-Anlagen bei 7,6%.

Zusammengefasst bewerten 87,5% der Anlagen in Deutschland ihre wirtschaftliche Lage als positiv. Nur unter den Einzelbetrieben befinden sich einige wenige, die ihre Situation als „eher schlecht“ (9,6 %) oder als „schlecht“ (1,8 %) bewerten.

3.1.2 Kundenzufriedenheit

In diesem Abschnitt werde ich Kundenzufriedenheit mit den Unterpunkten Definition/ Abgrenzung, Entstehung/ Einflussfaktoren, Messverfahren und das Messverfahren: Fragebogen genauer beschreiben.

3.1.2.1 Begriffsdefinition/-abgrenzung

Kundenzufriedenheit ist die Beurteilung der Produkte und Dienstleistungen, die durch Nutzungserfahrungen gewonnen wurde. Aus Sicht des Unternehmens in der Dienstleistungsbranche ist der Kunde der entscheidende Faktor für den Unternehmenserfolg. Nach dessen Erwartungen sollten nach der gängigen Auffassung die Dienstleistungen ausgelegt werden (Meffert & Bruhn, 2009). In der Verhaltensforschung des Verkaufs ist die Kundenzufriedenheit ein hypothetisches Konstrukt, welches die Übereinstimmung zwischen der tatsächlich erlebten Motivbefriedigung und den subjektiven Erwartungen bei Dienstleistungen oder Produkten zum Ausdruck bringt. Es liegt Unzufriedenheit vor, wenn die Erwartungen nicht erfüllt werden. Bei unzufriedenen Kunden besteht die Gefahr, dass sie zur Konkurrenz wechseln und/oder ihre Unzufriedenheit dem Unternehmen als Beschwerde oder anderen Personen unbemerkt mitteilen (Kirchgeorg). Oliver (1996) hat folgenden Ansatz und sagt in seiner Definition

Kundenzufriedenheit ist die Reaktion des Kunden auf eine Erfüllung („fulfillment“) seiner konsumbezogenen Erwartungen. Es ist die Beurteilung, dass ein Merkmal des Produktes oder der Dienstleistung, oder das Produkt bzw. die Dienstleistung selbst, einen angenehmen Grad der konsumbezogenen Erfüllung geboten hat, wobei Grade der Über- und Untererfüllung eingeschlossen sind (Oliver, 1996).

Zufriedenheit des Kunden entsteht aus den Erfahrungen mit dem Unternehmen, den Mitarbeitern, den Angeboten, sowie der gewählten Kommunikationsform. Nach dem Diskonfirmationsparadigma, zugleich eines der wichtigsten Modelle zur Erklärung der Kundenzufriedenheitsentwicklung (Homburg & Stock, 2008), entsteht, steigt oder sinkt die Zufriedenheit bei jedem Kontakt des Kunden mit dem Unternehmen, seinen Produkten oder den Mitarbeitern, indem er seine Erlebnisse (die Ist-Leistung) mit den Erwartungen (der Soll-Leistung) vergleicht. Wie wir sehen, gibt es einige verschiedene Ansätze von Definitionen und Beschreibungen über die Kundenzufriedenheit. Alle Definitionen die es gibt und ihre zugehörigen Beispiele sind weder falsch noch richtig. Wichtig ist bei den Definitionen, dass sie dem Leser in der Praxis nützlich sind und weiterhelfen. Künzel (2012) sagt dazu, dass „Wir die Kundenzufriedenheit nicht als Gefühl, Stimmung oder momentanes Urteil verstehen sollten, sondern als Einstellung.“ Zusammengefasst kann gesagt werden, dass Kundenzufriedenheit die Einstellung des Kunden gegenüber den verschiedenen Aspekten eines Produktes ist. Die Einstellung kann in drei verschiedene Bereiche unterteilt werden. Es gibt die kognitive Komponente, diese umfasst das Wissen um das Objekt, die emotionale Komponente, welche das Gefühl gegenüber dem Objekt darstellt und die motivationale Komponente, die die Verhaltensbereitschaft ausdrückt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Komponenten der Einstellung (Neumann, 2012)

3.1.2.2 Entstehung/Einflussfaktoren

Kundenzufriedenheit entsteht, wenn der Kunde seine aktuellen Erfahrungen mit dem Produkt seinen Erwartungen über das Produkt gegenüberstellt. Kommt es demnach zur Bestätigung der Leistung, entsteht Zufriedenheit. Bei Übertreffen der Leistung kann hohe Zufriedenheit entstehen. Andererseits kann bei Nichterfüllen der Leistung Unzufriedenheit entstehen. (Nerdinger & Neumann, S.128).

Doch wie kann eine Leistung beschrieben werden? Dafür werde ich einen ganz wichtigen Bereich etwas genauer betrachten: die Dienstleistungsqualität. Durch verschiedene Ansätze des Begriffs „Qualität“ und die unterschiedlichen Besonderheiten von Dienstleistungen (Bruhn, 2008), definiert Bruhn den Qualitätsbegriff wie folgt:

Dienstleistungsqualität ist die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer primär intangiblen und der Kundenbeteiligung bedürfenden Leistung gemäß den Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen. Sie bestimmt sich aus der Summe der Eigenschaften bzw. Merkmale der Dienstleistung bestimmten Anforderungen gerecht zu werden (Bruhn, 2008).

Dies zeigt, dass sich die Dienstleistungsqualität aus mehreren Spannungsfeldern zusammensetzt wie dem Kunden, dem Wettbewerb und dem eigenen Unternehmen.

Problematisch wird es, wenn die Kundenzufriedenheit durch verschiedenste Faktoren beeinflusst wird und deshalb das Ergebnis nicht mehr sicher auf die eigentliche Dienstleistung zurückzuführen ist. Es gibt das Merkmal des „Entgegenkommens“, was bedeutet, dass der Dienstleister bereit ist, z.B. in einem Restaurant den Gast prompt zu bedienen. Dies ist ein kritisches Merkmal, denn wird dem Kunden der Sonderwunsch erfüllt, ist er zufrieden. Wenn der Kunde jedoch keine Ausnahme bekommt, verärgert es ihn für gewöhnlich. Auf der anderen Seite stehen dagegen Merkmale, die der Kunde für selbstverständlich hält und bei Erfüllung keine Zufriedenheit entsteht. Problematisch wird es erst, wenn die „Selbstverständlichkeit“ nicht erfüllt wird. Herzberg, Mausner und Snyderman (1959) sprechen hier von der „Zwei-Fakten-Theorie“ der Arbeitszufriedenheit. Sogenannte Unzufriedenmacher (Hygienefaktoren) sind Merkmale, die nur zur Unzufriedenheit des Kunden beitragen können und keinen Einfluss auf die Zufriedenheit haben. In einem Nobelrestaurant erwartet jeder ein blitzsauberes Besteck. Ist das Besteck sauber, gibt es keine Auswirkungen. Ist das Besteck aber schmutzig, reagiert der Kunde verärgert. Dem gegenüber stehen die Zufriedenmacher, Motivatoren (Herzberg, 1959). Wenn der Kunde z.B. ein zweites Mal das Restaurant besucht und wiedererkannt wird, bzw. der bevorzugte Wein serviert wird, kann dies Begeisterung auslösen. Geschieht das nicht, entsteht in der Regel kaum Unzufriedenheit und der Kunde hat Verständnis dafür. Das Alles ist natürlich stark abhängig von der jeweiligen Dienstleistung, denn aus einem Zufriedenmacher kann auf Dauer ein Unzufriedenmacher werden, wenn der Kunde das Außergewöhnliche irgendwann als Selbstverständlichkeit auffasst. Dann befinden wir uns in der sogenannten „Erwartungs-Wahrnehmungs-Spirale“ (Nerdinger, 2003).

Ein weiterer entscheidender Faktor in der Kundenbindung ist das Verhalten der Mitarbeiter des Unternehmens in direktem Kundenkontakt. In einer klassischen Untersuchung in der Dienstleistungsforschung durch Bitner, Booms und Tetreault (1990) wurde ermittelt, welche Faktoren den Kunden zufrieden und welche ihn unzufrieden machen. Diese Ereignisse lassen sich in drei verschiedene Bereiche aufteilen. Die erste Kategorie ist die Reaktion des Dienstleisters auf Fehler im eigenen System. Die zweite Kategorie ist die Reaktion des Dienstleisters auf ganz besondere Kundenwünsche, sogenannte Extrawünsche, die nicht der ursprünglichen Dienstleistung angehören. Die dritte und letzte Kategorie ist die spontane Handlung des Dienstleisters wie z.B. unerwartete Höflichkeit im positiven oder Diskriminierung im negativen Sinne (Friedmann & Nerdinger, 2014). Einfach gesagt erlebt der Kunde nach dem kognitiven Modell eine Leistung (Ist-Zustand), vergleicht das Erlebte mit seinen vorherigen Erwartungen (Soll-Zustand) und in der Folge stellt sich dann die (Un-)Zufriedenheit und eine positive oder negative Bewertung der Qualität ein (Friedmann & Nerdinger, 2014). Die Zufriedenheit ist aber zunächst mal ein höchst emotionales Erlebnis. Dabei wird als emotionale Ansteckung der Effekt bezeichnet, bei dem sich die Stimmung der Kunden auf die Zufriedenheit auswirkt. Nerdinger (2009) sagt in seiner Definition, „Emotionale Ansteckung liegt vor, wenn die nonverbal, durch Mimik, Gestik, Körpersprache und paralinguistische Merkmalen ausgedrückten Emotionen des einen Interaktionspartners einen unmittelbaren Einfluss auf die Emotionen des anderen haben“. Hatfield (1994) unterteilt die Theorie hinter der emotionalen Ansteckung sogar in drei Kategorien.

Als erstes versuchen Menschen in Interaktionen automatisch und kontinuierlich ihren Gesichtsausdruck durch Mimikry mit dem Gesichtsausdruck ihrer Gesprächspartner zu synchronisieren. Eine gelungene Synchronisierung des Ausdrucks ist ein entscheidendes Indiz für den Erfolg einer Interaktion, wobei sich die Tendenz zur Synchronisierung auch in anderen nonverbalen Kanälen wie den Körperbewegungen und der Stimmlage ausdrückt. Als zweites wird die emotionale Erfahrung in jedem Moment der Interaktion durch die neuronale Rückmeldung der Mimik gesteuert. Dieser Zusammenhang, der neuropsychologisch gut bestätigt ist, wird Facial-Feedback-Hypothese genannt (Strack, Martin & Stepper, 1988). Danach wird die Stellung sämtlicher Gesichtsmuskeln laufend neuronal verarbeitet, wodurch die jeweils einem aktuellen Gefühlsausdruck zugehörigen Gefühle erlebt werden. Als dritte Kategorie in der Konsequenz aus 1. und 2., können Interaktionsteilnehmer die Emotionen des Anderen nachempfinden (solange tatsächlich die nonverbalen Ausdrücke synchronisiert sind), es findet emotionale Ansteckung statt (Hatfield, 1996).

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass nur alleine die kognitive Komponente eines Soll-Ist-Vergleichs nicht ausreicht um Zufriedenheit zu beschreiben. Im Dienstleistungsbereich ist die Komponente des direkten Kundenkontakts zwischen Mitarbeiter und Kunden entscheidender. Hier sollte auch ein Augenmerk in der Zukunft gelegt werden. Die emotionale Dynamik in dem Kontakt kann alle kognitiven Eindrücke oder Wertungen überspielen.

3.1.2.3 Möglichkeiten der Messung

In der Fachliteratur gibt es verschiedenste Möglichkeiten zur Messung der Kundenzufriedenheit über objektive und subjektive Messverfahren. Bei objektiven Messverfahren werden beobachtbare Messgrößen genommen, die nicht von der subjektiven Wahrnehmung des Kunden abhängig sind. Hier können wir z.B. die Anzahl der Beschwerden oder Kündigungen eines Fitnessstudios messen. Im subjektiven Bereich gibt es ereignisorientierte Messverfahren, welche die Zufriedenheit mit einem bestimmten Kontaktereignis beschreiben. Dies gehört zur Orientierung des Messinhaltes, genauso wie die merkmalorientierten Verfahren in Produkt-, Service- und Interaktionsmerkmalen. Dazu kommen noch die problemorientierten Verfahren, welche die zufriedenheitsrelevanten Schwierigkeiten, z.B. die Beschwerdenauswertung, identifizieren (Friedemann, Nerdinger, Neumann & Curth, 2015). Dementsprechend können wir die Kundenzufriedenheit als Einstellung gegenüber einem Objekt ansehen, in kognitivem und emotionalem Sinne.

Im Folgenden, möchte ich nun ausgewählte Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit erläutern. Als erstes möchte ich hier den Service-Quality-Fragebogen, SERVQUAL, von Parasuraman, Zeithaml und Berry (1985) vorstellen, denn dieser wurde zur Messung der Dienstleistungsqualität entwickelt. Die Dienstleistungsqualität kann, ähnlich wie die Kundenzufriedenheit, auf einen Vergleich von Leistungen, Erlebnissen und Erwartungen zurückgeführt werden und die entstehende Differenz als Qualität bezeichnet werden. Friedemann, Nerdinger, Neumann & Curth (2015) sagen dazu, „In diesem Vorgehen wird die Nähe der Dienstleistungsqualität zum Konstrukt der Kundenzufriedenheit ersichtlich, daher kann die Messung von Service- oder Dienstleistungsqualität als ein spezieller Fall der Zufriedenheitsmessung betrachtet werden.“ Die Grundlage in der Theorie für das SERVQUAL-Modell liefert das sogenannte GAP-Modell, Lückenmodell der Servicequalität, (Zeithaml et al., 1992). Die durch den Kunden wahrgenommene Dienstleistungsqualität kann durch fünf verschiedene Lücken beeinflusst werden (Zeithaml et al., 1992, S. 51ff.). Die erste Lücke sind falsche Vorstellungen des Managements von Kundenerwartungen. Als zweite Lücke sind fehlende Normen zur Erfüllung der Kundenwünsche anzusehen, denn es sollte gezielte Normen für die Mitarbeiter geben. Darauf folgt dementsprechend Lücke Nummer drei, wenn die Leistung nicht den Normen entspricht. Lücke vier entsteht bei übertriebenen Versprechungen über die Werbung, wenn der Service nicht hält was versprochen wird. Die letzte Lücke bedeutet, dass es eine Differenz zwischen dem Erlebten und dem Erwarteten des Kunden gibt. Hiermit werden alle vier vorherigen Lücken eingeschlossen, welche zuvor aufgelöst werden müssen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: SERVQUAL (Zeithaml et al., 1992)

Um die Merkmalswirkungen zu messen, kann die Kano-Methode (Kano, 1984) verwendet werden, welche die Kundenzufriedenheit in Basis,- Leistungs- und Begeisterungsfaktoren unterscheidet. Leimeister (2012) sagt in seiner Definition, dass die Kano-Methode dient der Kategorisierung von Kundenanforderungen. Sie basiert auf einem Fragebogen, in dem Kunden jeweils das Vorhandensein und Fehlen eines Qualitätsmerkmals beurteilen. Anhand der Antworten erfolgt eine Einordnung jedes Merkmals in eine der Kategorien Begeisterungs-, Leistungs-, Basis- oder Neutrale Merkmale. Die abzufragenden Merkmale müssen vorher bekannt sein. (Leimeister, 2012)

Begeisterungsmerkmale, „Satisfiers“, steigern bei positiver Wahrnehmung des Kunden dessen Zufriedenheit und bei negativer Ausprägung reagieren Kunden meist uninteressiert, da sie die Leistung nicht als Vorraussetzung sehen. Leistungsmerkmale, „Criticals“, sind besonders wichtig, da sie bei Erfüllen die Zufriedenheit erhöhen, aber sie im Gegenzug bei Nichterfüllen senken. Neutrale Merkmale, „Neutrals“, sorgen weder bei Wahrnehmen noch Nichterfüllen für eine Auswirkung auf die Zufriedenheit. Das vierte Merkmal, die Basismerkmale, „Dissatifiers“, sind Grundvorrausetzungen beim Kunden, die bei Erfüllen keine Auswirkung, aber bei Nichterfüllen eine negative Auswirkung auf die Zufriedenheit haben (Leimeister, 2012).

Die Kano-Methode arbeitet hingegen operativ mit funktionalen und dysfunktionalen Fragen. Das heißt, dass der Befragte in einer Befragung entscheiden muss, wie er das Vorhandensein des Merkmals, sowie das Fehlen des Merkmals beurteilen würde.

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Abbildung 7: funktionale und dysfunktionale Fragenformulierung (Leimeister, 2012)

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Abbildung 8: Beispiel einer Merkmalmatrix (Leimeister, 2012)

Bei den ereignisorientierten Verfahren gibt es die Methode der kritischen Ereignisse (Flanagan, 1954). Es werden Infos über Ereignisse, beobachtbares menschliches Verhalten, erhoben. Flanagan (1954) liefert für seine Methode keine festen Regeln, sondern flexible Richtlinien. Kaiser (2005) hat daraus vier Mindestanforderungen formuliert:

Die von den Befragten geschilderten kritischen Ereignisse müssen sich auf erlebtes Verhalten beziehen. Die befragte Person muss unmittelbar in das Ereignis involviert sein. Die wesentlichen Bestimmungsgrößen der kritischen Ereignisse müssen bei der Schilderung des Erlebnisprozesses enthalten sein. Die kritischen Ereignisse müssen begründet sein, d. h es muss klarwerden, warum ein Ereignis als kritisch erachtet wird (Kaiser, 2005).

Auf den Bereich der Kundenzufriedenheit haben dann Bitner, Booms und Tetreault (1990) das Verfahren angewandt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Methode der kritischen Ereignisse nach Bitner, Booms und Tetreault (1990) (Leimeister, 2012)

Die Ergebnisfaktoren dieser Methoden können für Handlungsempfehlungen in puncto kundenorientierter Unternehmensführung oder Mitarbeiterschulungen genutzt werden.

Bei den problemorientierten Verfahren gibt es die Beschwerde- und Lobanalyse (Hentschel, 1992). Beschwerden und Lob gehen immer vom Kunden aus und sind sowohl in der Auswertung äußerst wichtig als auch im Vergleich zu anderen Methoden kostengünstig. Realistisch ist das Verfahren nur bedingt, da die sich beschwerenden oder lobenden Kunden nicht den Rest widerspiegeln. Viele Kunden haben nämlich einen Grund sich zu beschweren, machen dies aber aufgrund des hohen Aufwands nicht.

3.1.2.4 Messverfahren der Kundenzufriedenheit mittels eines Fragebogens

Reinders (2001) erklärt zu den Fragebögen folgendes: „ein Fragebogen ist ein wissenschaftliches Instrument, bei dem Personen durch eine Sammlung von Fragen oder Stimuli zu Antworten angeregt werden, mit dem Ziel der systematischen Erfassung von Sachverhalten.“ Bei der Entwicklung eines Fragebogens gibt es verschiedenste Merkmale auf die geachtet werden muss. Fragebögen bestehen klassischerweise aus einer Instruktion, einem Einstiegs- und Aufwärmbereich, einem oder mehreren thematischen Hauptteilen, sowie einem Abschluss (Mummendey, 1999). Zuerst gibt es eine Begrüßung, um auf den Fragebogen vorzubereiten und durch Motivation die Stimmung zu lockern. Wissenschaftlich bedeutet das, dass die Instruktion mit den ersten Seiten erfolgt und das Gesamtziel erreichen möchte, den Befragten mit dem Thema und dem Befragungsprinzip eines Fragebogens bekannt zu machen (Kirchhoff et al., 2008, S. 29ff.). Weiterführend befinden sich in der Einleitung ein paar allgemeine Fragen zur Person, um das Interesse des Kunden zu wecken. Dazu sollte im Fragebogen daraufhingewiesen werden, dass es sich nicht um einen Wissenstest, sondern um eine Umfrage handelt, um mögliche Hemmungen auszuräumen (Reinders, 2001). Der Fragebogen ist anonym, ohne verpflichtende Angabe des Namens. Dies ist wichtig, um Abweichungen zwischen der eigentlichen Antwort und einer Antwort, die sozial erwünscht ist zu verhindern, so Reinders (2001). Dazu erklärt Reinders ebenfalls (2001) den Merksatz, dass „die Instruktion eines Fragebogens dazu dient, Befragte auf die Inhalte des Fragebogens vorzubereiten, ihnen den Umgang mit dem Fragebogen zu erläutern und über die Verwendung der Daten aufzuklären.“ Bevor der Hauptteil weitergeht, gibt es noch eine kleine Einführung in das Thema. Motivation ist ein ständiger Begleiter in unserem Alltag und ein entscheidender Faktor für Erfolg oder Misserfolg. Teilnehmer, die kein Interesse haben, beantworten den Fragebogen nur oberflächlich oder brechen vorzeitig ab. Durch einen gezielten Einstieg kann die Motivation für die kommenden Fragen erhöht werden. Optimalerweise werden Fragen genommen, die für das Ergebnis relevant sind und den Teilnehmer auf das Frage-Antwort-Schema vorbereiten.

Danach, im zweiten Teil, findet der wesentliche Teil der Kundenbefragung statt. Der Hauptteil ist der zentrale Abschnitt der Befragung und in der Regel auch der längste Teil. Die Länge des Hauptteils bzw. wie viele Items eingefügt werden, lässt sich nicht pauschal festlegen. Entscheidend für eine Befragung sind die Faktoren Zeit, Motivation und Relevanz. Das bedeutet, dass nur die Bereiche ausgewählt werden, die für eine Befragung entscheidend sind und das Zeitvolumen auf eine kurze Dauer beschränken, um die Motivation bis zum Schluss hochzuhalten. Bevor die Befragung startet sollte ein Pretest durchgeführt werden, um finale Verbesserungen vorzunehmen. Damit lässt sich herausfinden, ob die Anforderungen an die Befragung für den Teilnehmer passen oder zu hoch angesetzt sind. Die richtige Reihenfolge der Fragen ist ebenfalls relevant für den Hauptteil. Trotz unterschiedlicher Meinungen über die Positionierung, besteht die einheitliche Methode, dass die komplexen, schweren und heiklen Fragen eher zum Ende positioniert werden sollten. Zum Hauptteil erklärt Reinders (2001) den Merksatz, dass „Der Hauptteil eines Fragebogens der Erfassung der zentralen Inhalte einer Untersuchung dient und bei mehreren Inhaltsbereichen klar gegliedert sein sollte.“

Im dritten Teil, Abschlussteil, eines Fragebogens lassen sich häufig noch Items und Fragen einbringen, die für das Forschungsvorhaben von oder nicht von maßgeblicher Bedeutung sind und deren Beantwortung wenig Aufwand bedeutet. Dies hängt jedoch von der Gesamtlänge des Fragebogens ab. Ansonsten gehört es zum guten Ton, sich zum Abschluss für die Teilnahme der Studie zu bedanken (Reinders, 2001).

Bei Befragungen werden bei Fragebögen offene (unstandardisierte), geschlossene (standardisierte) und halboffene (teilstandardisierte) Frageformen unterschieden (Kromrey, 1995, S. 279ff.). Offene Fragen bedeuten, dass der Teilnehmer völlig frei darin ist, was er als Antwort auf die Frage hinterlegt. Dem gegenüber stehen die geschlossenen Fragen, bei denen dem Teilnehmer Antwortalternativen vorgeschrieben werden, zwischen denen er sich entscheiden kann. Bei den halboffenen Fragen, der Mischform aus offenen und geschlossenen Fragen, werden die Merkmale beider miteinander verknüpft. Hier befinden sich fest vorgeschriebene Antwortfelder und die Möglichkeit der freien Antwort. Ziel ist es bei einem Fragebogen die Teilnehmer durch die Fragen zu „leiten“. Generell gilt als wichtige kognitionspsychologische Grundlage, dass Befragte eine Frage oder ein Item möglichst so verstehen sollen, wie es vom Forschenden auch gemeint ist (Kromrey, 1995, S. 276ff.). So sollten die Anforderungen in verschiedene Bereiche unterteilt werden. Die Items sollten laut Reinders (2001) nicht zu kompliziert sein, keine Fremdwörter enthalten, nicht suggestiv sein, nicht mehrere Stimuli besitzen und keine mehrfachen Verneinungen enthalten.

3.1.3 Kundenbindung

In diesem Abschnitt werde ich die Kundenbindung in den Unterpunkten Definition/ Abgrenzung, Entstehung/ Einflussfaktoren, Bedeutung der Kundenbindung auf den Unternehmenserfolg und den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung näher beschreiben.

3.1.3.1 Begriffsdefinition/-abgrenzung

Kundenbindung umfasst unter anderem die Verhaltensabsicht eines Kunden und auch das bisherige Verhalten gegenüber einem Anbieter und oder dessen Leistungen. Das reale und gezeigte Verhalten ist das Wiederkauf- und Weiterempfehlungsverhalten welches mit den Merkmalen der Wiederkauf-, Zusatzkauf- sowie Weiterempfehlungsabsicht gekennzeichnet ist (Meyer & Oevermann, 1995). Unterschiedliche Faktoren nach Psychologie, Situation, Recht, Ökonomie und Technik beschreiben die verschiedenen Ursachen. Friedemann, Nerdinger, Neumann & Curth geben folgende Info zusätzlich zur Kundenbindung

Kundenbindung – ein psychologisches Konstrukt - In Bezug auf Kundenbindung herrscht Uneinigkeit in der Begriffsbestimmung. So betrachten z. B. Weinberg und Terlutter (2005, S. 46) Kundenbindung „als ein psychisches Konstrukt der Verbundenheit oder Verpflichtung einer Person gegenüber einer anderen Person oder einem Unternehmen (…) Kundenbindung kann auch ein Zustand der Gebundenheit sein, wobei dieser Zustand immer mit psychischen Konsequenzen einhergeht (Friedemann, Nerdinger, Neumann & Curth).

Demnach werden mit der Kundenbindung innere Bindungszustände beschrieben, die in Abhängigkeit von den Bindungsursachen in unterschiedlicher Art und Weise zum Tragen kommen können (vgl. Georgi, 2010). Unter dem inneren Zustand der Verbundenheit wird ein positives Gefühl verstanden, das durch die Zufriedenheit eines Kunden bestimmt wird. Stellen beispielsweise die Leistungen eines Friseurs einen Kunden zufrieden, so fühlt sich dieser der Person des Friseurs unter anderem verbunden und wird in der Folge das Geschäft weiterempfehlen. Das Gefühl der Verpflichtung kann dagegen von einer Person sowohl positiv als auch negativ erlebt werden (Weinberg & Terlutter, 2005). Verbundenheit kommt dem Konzept des affektiven Commitments nahe, welches ein emotional begründetes Gefühl der Bindung beschreibt (vgl. Bansal, Irving & Taylor, 2004). Geht der Kunde z. B. schon über Jahre hinweg zum selben Friseur, so kann er sich aufgrund einer persönlichen Beziehung gegenüber dem Friseur verpflichtet fühlen. Fühlt er sich dem Friseur verbunden, ist die Beziehung mit einem positiven Gefühl belegt. Ist die Person mittlerweile jedoch mit der Leistung des Friseurs unzufrieden, so kann die Verpflichtung auch negativ empfunden werden. Die dafür ursächliche Gebundenheit entsteht durch den Aufbau von Wechselbarrieren (z. B. durch vertragliche Regelungen) seitens des Anbieters, wodurch der Kunde in seiner Wahlfreiheit eingeschränkt wird (Bliemel & Eggert, 1998).

Die Bindungsursachen werden oft in rationale- und emotionale Ursachen unterschieden. Zu den fünf rationalen Ursachen (Bagusat, 2006) gehören die situativen, ökonomischen, vertraglich-rechtlichen, technologischen und anbieterinduzierten Faktoren.

Im Vergleich dazu zählen zu den emotionalen Ursachen (Bagusat, 2006) das Produktinvolvement, die Kundenzufriedenheit, Vertrauen, Commitment, die Erlebnisorientierung und soziale Komponenten.

3.1.3.2 Entstehung/Einflussfaktoren

Es gibt in der Kundenbindung verschiedene Ursachen, wie wir bereits in Kapitel 3.1.3.1 kennengelernt haben. Die psychologischen Bindungsursachen sind dabei am wichtigsten (Weinberg & Terlutter, 2005). Sie werden in kognitive Dissonanz, wahrgenommenes Risiko und lerntheoretische Erklärungen unterteilt. Bei der kognitiven Dissonanz versucht der Mensch ein Gleichgewicht im Bewusstsein herzustellen. Das Gleichgewicht bzw. das System dahinter setzt sich aus einzelnen Meinungen und Erfahrungen zusammen. Diese sogenannten Kognitionen können harmonisch zueinander sein, oder nicht zusammenpassen. Kognitive Dissonanz entsteht also, wenn kein Gleichgewicht herrscht und dadurch eine Spannung entsteht, die der Mensch versucht zu lösen. Die Motivation zur Reduzierung der Dissonanz hängt von der Stärke und Wichtigkeit des Erlebten ab. Die drei Möglichkeiten, wie das Hinzufügen neuer Meinungen/ Erfahrungen, Veränderung des Negativen und die Veränderung des Verhaltens, können helfen. In Bezug auf ein Unternehmen kann also kognitive Dissonanz entstehen, wenn der Kunde etwas erlebt wie z.B. einen Kauf oder die Inanspruchnahme einer Dienstleistung. Es kann also ein Konflikt entstehen, wenn der Kunde etwas von hoher Bedeutung kauft, über die Qualität unsicher ist und es andere Alternativen gab. Der Mensch versucht sich zu rechtfertigen und sucht nach Rechtfertigungen wie z.B. die Empfehlung des Produktes durch einen Freund. Dieses Rechtfertigen und damit die Unterbindung nach Alternativensuche, fördert dementsprechend die Bindung an das Unternehmen.

Das wahrgenommene Risiko beinhaltet für die Person ein Wagnis, da jedes Verhalten eine gewisse Konsequenz nach sich zieht. Dieses Risiko kann bei Kaufentscheidungen in verschiedene Risikoarten (Moser, 2015) unterschieden werden. Die funktionalen Risiken beziehen sich auf die Funktion des Produktes. Das finanzielle Risiko bezieht sich auf den Preis oder das Risiko des „Nicht-Bezahlen-Könnens“. Die physiologischen Faktoren beziehen sich auf die Angst vor gesundheitlichen Schäden und die sozialen Faktoren beziehen sich darauf Ansehen zu bekommen oder zu verlieren. Zusammengefasst ist das wahrgenommene Risiko eine Erfahrung bzw. Einschätzung des Kunden und daher abhängig von der jeweiligen Toleranzschwelle des Kunden. Wird diese Schwelle überschritten, ist der Kunde bestrebt das Risiko zu minimieren. Deswegen kaufen Kunden meistens das gleiche Produkt noch einmal, um das Risiko unzufriedener Kaufentscheidungen zu minimieren.

Eine Kundenbindung kann zudem auch durch unterschiedliche Lernprozesse entstehen. Dafür gibt es zwei relevante Lernprozesse, und zwar die operante Konditionierung und das Lernen am Modell. Zuerst schauen wir auf die Theorie der operanten Konditionierung. Folgt auf ein gezeigtes Verhalten eine Belohnung durch eine positive Konsequenz, ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dieses gezeigte Verhalten in anderen Situationen zu wiederholen. Mit Belohnung ist die eben erwähnte positive Konsequenz oder der Entzug bzw. das Vermeiden einer negativen Konsequenz zu verstehen. Im Gegensatz zu einer positiven Konsequenz, versucht der Kunde bei einer negativen Konsequenz, das gezeigte Verhalten seltener zu wiederholen, um der Bestrafung zu entgehen. Mit Bestrafung ist in diesem Fall die negative Konsequenz, sowie der Entzug einer positiven Konsequenz gemeint. (Moser, 2015). Das bedeutet, dass die Kundenbindung in diesem Sinne durch den Kauf und die Konsequenzen des Verhaltens des Kunden, also der erlebten Zufriedenheit, entsteht. Speziell im Verhalten kann sich der Kunde mit dem Kauf belohnen, sodass er dieses Produkt wahrscheinlich wiederkauft, oder mit dem Produkt unzufrieden sein, sodass er das Produkt wahrscheinlich nicht mehr kaufen wird.

Den Vorgang, indem eine Person ein bestimmtes Verhalten beobachtet und dadurch dieses Verhalten erlernt, beschreibt das Modell der Theorie des Lernens. Beobachtet die Person das Verhalten einer anderen Person, die sich durch das gezeigte Verhalten belohnt, wird der Beobachter dieses Verhalten wahrscheinlich auch zeigen. Kundenbindung kann, unter Annahme, dass die Modelle der Personen ähnlich sind, in zwei Bereiche unterteilt werden. Der erste Bereich ist das Lernen durch Imitation des Verhaltens und der zweite Bereich das Lernen aus den Konsequenzen Anderer (Moser, 2015).

3.1.3.3 Bedeutung der Kundenbindung für den Unternehmenserfolg

Kundenbindung und dadurch die Mitgliederzahl haben großen Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Die Mitglieder verursachen über den Monatsbeitrag den größten Teil des Umsatzes im Unternehmen und sind demnach maßgeblich am Unternehmenserfolg beteiligt. Wie in Aufgabe 3.1.1 Der deutsche Fitnessmarkt beschrieben, liegt der Anteil der Mitgliedermonatsbeiträge am Umsatz in Einzelbetrieben bei 86,5%, bei Kettenbetrieben bei 90,8% und bei Special-Interest-Anlagen bei 92,4%. Die Zusatzeinkünfte, welche meistns den Rest des Umsatzes ausmachen, werden ebenfalls durch die Mitglieder getragen. Wenn die Kunden an das Unternehmen gebunden sind und loyal dazu stehen, ist die Planung einfacher für das Unternehmen, da die Kunden meist längerfristig Mitglied bleiben, ohne zu kündigen. Krüger (1997) beschränkt sich in ihrer Arbeit mit dem Einflussfaktor Kundenbindung auf dessen Auswirkung auf die globale Kundenzufriedenheit. Durch die Analyse wird deutlich, dass eine hohe Kundenbindung einen Einfluss auf den Wiederverkauf, auf die aktive Alternativensuche und die Weiterempfehlung hat.

Eine höhere und längere Kundenbindung hat laut ihrer Studie Einfluss auf einen höheren Umsatz, eine höhere Weiterempfehlungsrate und verkürzte Beratungszeiten (Krüger, 1997). Dieses Ergebnis bestätigt auch der Querschnitt durch die Literatur im deutschsprachigen Raum, wo laut gängiger Meinung die Kundenbindung einen positiven Einfluss auf ökonomische Faktoren des Unternehmens hat (Hippner, Hubrich & Wilde, 2011).

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Details

Seiten
67
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668523173
Dateigröße
1.6 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v373779
Institution / Hochschule
Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement GmbH
Note
1,1
Schlagworte
Kundenzufriedenheitsanalyse Kundenbindungsmanagement Strategie Kundenbindung Fitness Fitnesstudio

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Titel: Analyse der Kundenzufriedenheit und Strategien zur Kundenbindung in der Fitnessbranche