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Standortanalyse von Unternehmen im nicht-digitalen Dienstleistungsgewerbe

Standorte in einem Cluster

Bachelorarbeit 2017 49 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Forschungsfrage
1.3 Forschungsziel
1.4 Begrifflichkeiten

2 Theoretischer Ansatz
2.1 Cluster-Theorie
2.2 Die Entstehung von Clustern
2.3 Porters Diamond
2.4 Clusterbeispiel
2.5 Dienstleistungsunternehmen in Clustern
2.6 Vor- und Nachtteile von Clustern

3 Analyse des Standortes
3.1 Wichtige Faktoren für Dienstleistungsgewerbe
3.1.1 Harte Standortfaktoren
3.1.2 Weiche Standortfaktoren
3.2 Analyse-Methoden
3.2.1 SWOT-Analyse
3.2.2 Nutzwertanalyse

4 Case-Study
4.1 Einleitung
4.2 Ein Cluster im Gesundheitsbereich
4.3 Experteninterview
4.4 Nutzwertanalyse Fit-4-U

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abstract

Die Wahl des falschen Standortes kann langwierige Auswirkungen auf den Er­folg eines Unternehmens haben. Deswegen beantwortet diese Bachelor-Thesis die Frage, ob es vorteilhaft für nicht-digitale Dienstleistungsgewerbe im B2C- Geschäftsmodell ist, sich den optimalen Standort in einem Cluster zu suchen. Diese Fragestellung lässt sich in zwei Teile zerlegen. Zum einen in die Cluster­theorie und zum anderen in die Wahl des optimalen Mikrostandortes. Diese Ar­beit beschreibt die Clustertheorie und analysiert die Vor- und Nachteile, welche sich in diesem Zusammenhang für nicht-digitale Dienstleistungsgewerbe im B2C-Geschäftsmodell ergeben. Ein wichtiger Aspekt für diese Aussagen bietet „Porter’s Competitive Diamond". Außerdem liefert diese Arbeit einen Überblick, über verschiedene Faktoren und Analysetechniken, mit welchen der optimale Makro- aber auch Mikro-Standort herauszufiltern ist.

Choosing the wrong location may impact the success of a company in the long run. That is why this bachelor thesis deals with the question whether or not it is an advantage for non-digital service companies in the B2C sector to locate in a cluster. This thesis can be dived in two parts: The cluster theory on the one hand, and the choice of your business’ location on the other. It describes the cluster theory and analyses the advantages and disadvantages in the context of non-digital service companies in the B2B sector. An important source for this essay is "Porter’s Competitive Diamond”. Additionally, it suggests different fac­tors and tools to help determining the best macro and micro location.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Marshall's Triad of External Economies of Industrial Localisation

Abbildung 2: The Diamond Framework

Abbildung 3: Educational Attainment

Abbildung 4: Rangfolge von harten Standortfaktoren nach Wichtigkeit und Branche

Abbildung 5: Rangfolge von weichen Standortfaktoren nach Wichtigkeit und Branche

Abbildung 6: Beispiel Nutzwertanalyse

Abbildung 7: Mitglieder und Partner

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Nutzwertanalyse Fit-4-U Wiesbaden und Düsseldorf

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Wahl des optimalen Standortes ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor und eine konstitutive Entscheidung, die nur schwer rückgängig zu machen ist. Die Wett­bewerbsvorteile können durch die Wahl des Standortes verstärkt werden. Fak­toren, die für den Erfolg des Unternehmens wichtig sind, spielen dabei eine we- Λ sentliche Rolle.[1] In der Praxis hingegen, wählen viele Unternehmen den Stand- <y ort nicht systematisch und ohne Bedacht auf Folgeentscheidungen aus.[2] In den о meisten Fällen wird nach persönlichen Präferenzen entschieden.[3] Vor allem bei kleineren DLU wird die Standortanalyse in den meisten Fällen vernachlässigt. Das Problem ist, dass eine Vielzahl an Modellen für die Großindustrie existiert, diese aber nicht auf DLU zugeschnitten sind.[4] Den richtigen Standort zu wählen und auch langfristig vorauszudenken, alle Faktoren mit einzuberechnen und richtig zu bewerten, ist eine komplexe Angelegenheit. Zusätzlich ist es nicht immer möglich, die verschiedenen Faktoren zu messen. Somit gehören die Standortentscheidungen nicht nur mit zu den essentiell notwendigsten Ent­scheidungen, sondern auch zu den schwierigsten. Aus diesem Grund sollten fT Standortanalysen einfach durchzuführen und leicht zu verstehen sein.[5]

1.2 Forschungsfrage

„Ist es vorteilhaft für nicht-digitale Dienstleistungsgewerbe im B2C- Geschäftsmodell, den optimalen Standort in einem Cluster zu suchen?"

1.3 Forschungsziel

Wenn Unternehmen oder in diesem Fall DLU, nicht den richtigen Standort wäh­len, kann dies im Laufe der Zeit ein aufwändiges und teures Problem werden.[6] Ziel der Thesis ist, herauszufinden, ob die Möglichkeit für nicht-digitale Dienst­leistungsgewerbe im B2C-Geschäftsmodell besteht, den optimalen Standort in einem potenziellen Cluster zu finden. Und zu prüfen, ob die aus dem Cluster resultierenden Wettbewerbsvorteile, den Erfolg signifikant unterstützen. Wenn es möglich ist sich in einem Cluster anzusiedeln, müssen die Unternehmen herausfinden, welche Faktoren den Unternehmenserfolg verstärken, verhindern oder schwächen. Die verschiedenen Faktoren werden in Kapitel 3.1 genauer erläutert. Nachdem diese Faktoren festgesetzt wurden, geht es darum, diese korrekt zu analysieren. Die Aufgabe der Analysen ist in diesem Fall die Fakto­ren zu bewerten, Risiken und Chancen mit einzuberechnen und letztendlich den optimalen Standort zu zeigen.

1.4 Begrifflichkeiten

Im Folgenden werden die wichtigsten Begriffe der Arbeit definiert, um zu ge­währleisten, dass diese richtig verstanden werden. Einige haben einen gewis­sen Interpretationsspielraum.

Standort: „Der Standort ist der „Ort", in dem Wirtschaftsaktivitäten und Wert­schöpfungsprozesse stattfinden“.[7]

Dienstleistung: Von einer Dienstleistung ist die Rede, wenn die Güter immateri­ell und flüchtig sind. Um eine Leistung erbringen zu können, müssen der Anbie­ter und der Kunde im selben Moment aufeinander treffen. Somit übernimmt der Kunde einen externen Faktor, der für die Erfüllung der Dienstleistung unabding­bar ist. Zudem kann der Kunde im Falle einer Dienstleistung, die Qualität nicht messen. Die Beurteilung kommt aus Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften zustande.[8] Sachleistungen und Dienstleistungen können nicht in jedem Fall trennscharf von einander betrachtet werden. So erbringt eine Kfz-Werkstatt, zum einen eine Sachleistung und zum anderen eine Dienstleistung. Ein Beispiel für eine reine Dienstleistung sind Schulungen.[9]

B2C-Geschäftsmodell: „Business to Costumer”, „Geschäfte mit Endkunden oder Konsumenten".[10]

Agglomerationseffekt: „Natürliche Standortvorteile sind Agglomerationseffekte, die an einen bestimmten Ort gebunden sind"[11] Aus dieser Aussage wird deut­lich, dass Agglomerationseffekte als Synonym für natürliche Standortvorteile die an einen Ort gebunden sind, angesehen werden können.

Standortimage: „Das Standortimage ist das Gesamtbild, das sich jemand von einem Standort macht".[12]

2 Theoretischer Ansatz

2.1 Cluster-Theorie

„Geographic concentrations of interconnected companies, specialized suppliers, service providers, firms in related industries, and associated institutions (for ex­ample, universities, standards agencies, and trade associations) in particular fields that compete but also co-operate”.[13]

In diesem Zitat von Michael E. Porter findet man seine Definition eines Clusters. Er beschreibt ein Cluster als eine geografische Konzentration. In dieser Kon­zentration befinden sich zusammengeschlossene Unternehmen, spezialisierte Lieferanten, Dienstleister, Firmen in verwandten Branchen und passenden Insti­tutionen wie z.B. Universitäten. Außerdem spielen konkurrierende Unternehmen ebenfalls eine Rolle in dem Cluster. Diese verschiedenen Elemente des Clus­ters sind entweder vertikal oder horizontal miteinander verknüpft. Die vertikalen Verknüpfungen beschreiben hier die Verbindungen zwischen Lieferanten und Abnehmern, wobei die horizontalen Verknüpfungen die Verbindung mit anderen strategischen Geschäftseinheiten beschreiben.[14] In einem Cluster geht es unter anderem darum, das Wissen über z.B. Technologien, Qualifikationen und Marktinformationen untereinander auszutauschen. Somit wird die Innovations­fähigkeit innerhalb der geografischen Konzentration unterstützt. Den Unterneh­men fällt es leichter, sich in einer regionalen Ballung zu vernetzten, da die räumliche Nähe gegeben ist. Zusätzlich sind die Vernetzung und der Zugang zu Informationen kostengünstiger.[15]

Ein Jahrhundert zuvor beschäftigte sich auch Alfred Marshall mit diesem The­ma. Seine Ideen haben die Theorie der Agglomeration weiter gebracht.[16] Er argumentiert, dass die Vorteile der Agglomeration aus der Nähe von Firmen zu Firmen und zu Zulieferern entstehen. Sobald Volkswirtschaften weitgehend positiv sind und dazu noch branchenspezifisch, unterstützen sie den Informati- onsfluss in den Gebieten.[17] In seiner Triade, welche in Abbildung 1 zu sehen ist, möchte er zeigen, dass die leichte Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal, dem Wachstum von unterstützenden Nebenleistungen und die Spezialisierung verschiedener Branchen in verschiedenen Stufen zur Atmosphäre, dem Wis­sensaustausch und zur Schaffung neuer Ideen und Geschäftsmodellen beitra­gen. Sind alle Gegebenheiten vorhanden, verstärken sich diese gegenseitig.[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Marshall's Triad of External Economies of Industrial Localisation[19]

Becattini (1990), Brusco (1990) und Harrison (1996), beschreiben ein Cluster als eine Gruppe von Firmen, welche aus verwandten Branchen stammen und eine gewisse geografische Nähe aufweisen. Laut Harrison (1994) und Porter (1990), müssten Firmen, welche sich in einem Cluster befinden innovativer sein als andere Firmen, die sich nicht in einer geografischen Lage zu anderen bran­ chenverwandten Firmen befinden. Dieser Profit für die Unternehmen lässt sich aus zwei Gründen herleiten. Zum Einen profitieren sie von nahegelegenen Zu­lieferern, der direkten Beobachtung von Konkurrenten und dem Wissensaus- tausch, welcher sich unter den Unternehmen artverwandter Branchen ergibt.[20] Zu den einzelnen Vorteilen, welche sich aus einem Cluster ergeben, wird Kapi­tel 2.3 weiteren Aufschluss geben.

2.2 Die Entstehung von Clustern

Cluster entstehen nicht von heute auf morgen, sondern entwickeln sich im Lau­fe der Zeit. Es ist ein Prozess, welcher sich über mehrere Jahre weiterentwi­ckelt. Ein Beispiel dafür ist das Stahl-Cluster in Pittsburgh, USA. In dieser Regi­on waren die Gegebenheiten für die Stahlindustrie optimal, da dort genug Kohle einlag, um Energie zu erzeugen. Diese Tatsache machte die erzeugte Energie erschwinglich. Heutzutage befindet sich in dieser Region ein großes Cluster und allein die Gegebenheit der Kohleressourcen in dieser Region haben den ersten Anreiz für die Entstehung des Clusters gegeben.[21]

Eine weitere Gegebenheit für die Entstehung von Clustern können Institutionen oder Universitäten sein, wie es im Silicon Valley Cluster zu beobachten ist. Dort haben sich junge Gründer in der Nähe der Stanford Universität angesiedelt, da sie von dieser Unterstützung angeboten bekommen haben.[22] Aus dieser Gege­benheit entstand eines der bekanntesten Cluster der Welt.[23]

Diese Faktoren bzw. Gegebenheiten oder Ressourcen sind die Anfänge von Clustern. Werden diese beobachtet, siedeln sich dort die passenden Unter­nehmen an, wie in dem Beispiel des Stahlclusters in Pittsburgh. Daraus ent­steht eine Wettbewerbssituation in der Region. Dies bedeutet, dass die Konkur­renten unter der direkten Beobachtung des Anderen stehen. Strebt ein Konkur­rent eine innovative Unternehmenspolitik an, ist der Andere dazu gezwungen mitzuziehen. Daraus entwickelt sich ein höherer Innovationsgrad und ein da­raus resultierender Wettbewerbsvorteil für die Region.[24] Auch Lieferanten und andere Unternehmen artverwandter Branchen, werden das Clusterpotenzial erkennen und sich ebenfalls ansiedeln. Somit wird das Cluster wachsen und damit höhere Wettbewerbsvorteile der Region erzielen, welche wiederum neue Unternehmen anziehen.[25] Das bedeutet, dass es Regionen gibt, die durch ver­schiedene Faktoren, wie z.B. Ressourcen, Infrastruktur, Humankapital und exis­tierende Universitäten oder Institutionen, ein gewisses Clusterpotenzial vorwei­sen. Mit Hilfe von diesen Gegebenheiten, kann sich ein Cluster bilden und wei­terentwickeln. Schreitet die Entwicklung voran, werden sich die einzelnen Be­dingungen, wie in Kapitel 2.3 beschrieben, selbst verstärken.[26]

2.3 Porters Diamond

„The presence of clusters suggest that much of competitive advantage lies out­side a given company or even outside its industry, residing instead in the loca­tions of its business units.”[27]

Micheal Porter betont, dass auch Wettbewerbsgedanken und strategische Ent­scheidungen auf die Wahl des optimalen Standortes bezogen werden sollen und nicht nur auf die innerbetrieblichen Prozesse eines Unternehmens. Die Steuerhöhe, die Qualifikation der Bevölkerung und politische Sicherheiten wa­ren die wichtigsten Faktoren für die Wahl des Standortes, bevor das Cluster­konzept veröffentlicht wurde. In dem PCD benennt Porter Gegebenheiten, wel­che ebenfalls Wettbewerbsvorteile erzeugen. In diesem Modell werden die Kos­tenaspekte in den Hintergrund gerückt, wobei Produktivitätsaspekte in den Fo- kus treten.[28] Einer der einflussreichsten Herausgeber des Clusterkonzepts ist Michael E. Porter. Sein Begriff eines Clusters ist als Standardmodell anzuse­hen.[29]

Porter ist nicht der einzige Verfechter des Clusterkonzepts, jedoch ist es ihm gelungen nicht nur ein Konzept aufzustellen, sondern auch ein Schlüsselin­strument für politische Entscheidungen zu entwerfen. Viele Organisationen, In­stitutionen und Agenturen wie z.B. „OECD", „the World Bank", sowie nationale Regierungen von Deutschland, Portugal, England, Frankreich und Neuseeland richten sich nach seinem Modell, um Cluster zu unterstützen und unter ande­rem auch Entwicklungsländer anzutreiben. Vielen dieser Nationen hat er gehol­fen nationale oder regionale Cluster zu entdecken und diese zu fördern. Seit­dem ist der Begriff des Clusters weitaus populärer geworden. In Abbildung 2, ist das PCD erkennbar, welches die treibende Kraft für die Entwicklung von Clus­tern ist.[30] Seine vier Ecken stehen jeweils für eine Erfolgsbedingung in der regi­onalen Wirtschaft. Gelingt es alle Bedingungen zu erfüllen, verstärken sich die­se gegenseitig und die Region erzielt einen Vorteil im Wettbewerb. Werden an­dererseits nicht alle Bedingungen erfüllt, kann sich dies negativ auf die Wettbe- werbssituation einer Nation oder Region als Wirtschaftsstandort auswirken.[31] Die einzelnen Bedingungen bestehen aus Faktorenbedingungen, Unterneh­mensstrategie und Wettbewerbsdruck, Nachfragebedingungen sowie aus ver­wandten und unterstützenden Branchen. Zudem wirken der Staat und der Zufall auf den Prozess ein.[32] Im Folgenden werden die einzelnen Bedingungen näher erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: The Diamond Framework[33]

Faktorenbedingungen: In diesen Bedingungen geht es um die Verfügbarkeit von hochwertigem und spezialisiertem Input. Humanressourcen, verfügbares Kapital, physische Infrastruktur, administrative Infrastruktur, Informationsinfra­struktur, wissenschaftliche- und technologische Infrastruktur, sowie natürliche Ressourcen sind Faktoren, die unter diesem Aspekt in das PCD fallen.[34] Diese Faktoren sind notwendig, um eine der vier Bedingungen zu erfüllen und somit einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Die Qualität und Produktivität kann damit ebenfalls unterstützt werden. Genügend Humanressourcen und verfügbares Kapital können dem Unternehmen verhelfen flexibler zu sein. Außerdem hat die Infrastruktur Auswirkungen auf die Produktivität, wie Aschauer's Studie von 1989 zeigt. Der Rückgang der Produktivität der Vereinigten Staaten wurde mit dem Rückgang der Investitionen in die Infrastruktur in Verbindung gebracht.[35]

Unternehmensstrategie und Wettbewerbsdruck: In diesem Punkt lässt sich nicht klären, ob der der Wettbewerbsdruck Einfluss auf die Unternehmensstrategie hat oder andersherum.[36]

Im Folgenden wird die Strategie erläutert. Unter diesem Aspekt versteht man, worauf das Unternehmen abzielt oder wo das Unternehmen hinmöchte und wie vorgegangen wird. Fest steht, dass Innovation stark mit der Wettbewerbsfähig-keit verknüpft ist.[37] Im Falle, dass ein hoher Innovationsgrad zwischen den Un­ternehmen herrscht, müssen weitere Innovationen getätigt werden, damit die Wettbewerbsfähig bestehen bleibt. Dadurch, dass sich die Unternehmen ge­genseitig übertrumpfen, sind sie dazu gezwungen nach Innovation zu streben. Betrachtet man diesen Prozess von außen, lässt sich ein höherer Innovations­grad der gesamten Region erkennen. Somit gewinnt das gesamte Cluster einen gewissen Wettbewerbsvorteil.[38] Dieser Prozess ist als Benchmarking zu be­trachten, hier beobachten sich die Konkurrenten gegenseitig. Sobald sich einer der Mitbewerber weiterentwickelt, werden die restlichen nachziehen.[39]

Nachfragebedingungen: Die Nachfragebedingungen in einem Cluster sind we­sentliche Faktoren, welche die Qualität und die Innovation eines Unternehmens verbessern können. Zu den Nachfragebedingungen gehören anspruchsvolle lokale Kunden, welche ihre Bedürfnisse schnell signalisieren. Existiert in dem Cluster eine hohe Nachfrage, bekommen die Unternehmen ein schnelleres Feedback für ihre Leistung. Mit diesen neuen Erkenntnissen kann das Unter­nehmen die Leistung verbessern. Das Denken der kritischsten Kunden bringt das Unternehmen nach vorne und erhöht somit die Wettbewerbsfähigkeit die­ser.[40] Je höher die Nachfrage ist, desto größer ist der Bereich, welcher das Un­ternehmen durch Feedback nach vorne bringt.[41]

Verwandte und unterstützende Branchen: Die Anforderungen, die hierbei in den Fokus treten, beziehen sich auf ähnliche Lieferanten und wettbewerbsfähige Unternehmen der gleichen Branche. Je mehr Lieferanten, welche für das Un­ternehmen wichtig sind in dem Cluster auftauchen, desto besser. Vorprodukte oder Vorleistungen können hierdurch schneller verbessert werden und die Lie­ferkosten fallen somit geringer aus.[42] Befinden sich in dem Cluster außerdem noch Unternehmen der gleichen Branche oder aus einer unterstützenden Bran­che, können sogenannte „Spillover-effects“ auftreten. Diese Effekte sind Über­tragungseffekte und stehen in diesem Zusammenhang für die Wissensübertra­gung zwischen den branchenähnlichen Unternehmen. Die Übertragungen der jeweiligen Unternehmen untereinander, sind sehr effektiv für die Entwicklung der eigenen Leistungen oder Produkte.[43] Deeds (1997) und Bell (2005) argu­mentieren, dass Clusterunternehmen eine höhere Leistung erbringen können als Unternehmen, welche sich nicht in einem Cluster befinden. Diese These ist darauf zurückzuführen, dass Clusterunternehmen einen leichteren Zugang zu den Wissensübertragungen untereinander haben.[44] Mit Hilfe dieser Ecke des PCD unterstützen sich die Unternehmen gegenseitig.

Porter sieht den Staat ebenfalls als wichtigen aber indirekten Faktor des Clus­ters. Außerdem kann der Zufall ein wichtiger Einflussfaktor sein, dieser liegt allerdings außerhalb der Kontrolle der Unternehmen.[45]

Die einzelnen Bedingungen des PCD sind an dieser Stelle im Einzelnen erläu­tert worden. Im Folgenden geht es um die Wechselwirkungen, welche die vier Ecken des PCD erzeugen. Nach Michael E. Porter wirken die vier Bedingungen gegenseitig aufeinander und verstärken sich dadurch.[46] Das heißt im Umkehr­schluss, dass die Wissensübertragung voranschreitet. Dies hat Auswirkungen auf die lokale Nachfrage zufolge. Steigt die lokale Nachfrage, bekommt das Un­ternehmen mehr Feedback und kann ihr neu erlerntes Wissen auch an andere Unternehmen der gleichen Branche weitergeben. Gleichzeitig steigt ebenso der Wettbewerbsdruck, da die konkurrierenden Unternehmen bemerken, dass sich ein Wettbewerber verbessert. Durch den Wettbewerbsdruck steigt wiederum der Innovationsgrad in dem Cluster, welcher dazu führt, dass das Humankapital steigt und in Zukunft mehr qualifizierte Arbeitskräfte zur Verfügung stehen wer­den. Diese Wirkung hat wiederum seine Folgen und das Cluster bewegt sich in einem Prozess der voranschreitenden Verbesserung in den Bereichen der In­novation, Produktivität und Profitabilität. Diese Optimierungen bewirken einen Wettbewerbsvorteil der Region gegenüber anderen Regionen.[47]

2.4 Clusterbeispiel

Das Gebiet Silicon Valley befindet sich in der Nähe der Stadt San Francisco in den vereinigten Staaten von Amerika und erstreckt sich über eine Fläche von 70 x 30 Kilometern. Unternehmen wie Google, Amazon, Apple, Facebook, Mic­rosoft, Yahoo und Ebay haben ihren Sitz am bedeutendsten High-Tech Stand­ort der Welt.[48] Im Anhang 1 wird die Größenordnung dieses Clusters verdeut­licht. Als einer der wichtigsten Akteure für die Entwicklung dieses Clusters gilt die Stanford Universität. Bei dem Ranking „Academic Ranking of World Universities", schneidet Stanford seit 10 Jahren unter den Besten drei ab.[49] Im Jahre 1920 bemerkte der Professor Frederick Termen, dass die meisten Stu­denten der Universität von Stanford, nach dem Abschluss ihres Studiums, an die Ostküste gingen, um sich dort selbständig zu machen. Aufgrund dieser Tat­sache bekamen die Studenten Unterstützung in der Firmengründung, wenn sie vor Ort bleiben und ihre Firmengründungen im heutigen Silicon Valley vorneh­men. Im Laufe der Zeit wurden viele wichtige Entdeckungen gemacht, welche den Standort sehr bekannt gemacht haben.[50] 2015 verfügt das Silicon Valley über 2.920.000 Einwohner, bietet 1.423.000 Arbeitsplätze und legt einen Bör­senwert der ansässigen Unternehmen von 2614 Milliarden Dollar dar. Zum Ver­gleich, liegt der Börsenwert aller Dax-Unternehmen in demselben Jahr bei 1259 Milliarden Dollar.[51]

[...]


[1] Vgl. (Balderjahn (2014a)) S.37 und S.61

[2] Vgl. (Balderjahn (2014b)) S.60

[3] Vgl. (Lahner; Neubert (2016a)) S.73

[4] Vgl. (Lahner; Neubert (2016b)) S.74

[5] Vgl. (Ottmann; Lifka (2010)) S.9

[6] Vgl. Handelsblatt (Abrufdatum: 18.05.2017)

[7] (Balderjahn (2014c)) S.10

[8] Vgl. (Grabner (2014a)) S.11

[9] Vgl. (Schuh (2015)) S. 4

[10] (Grabner (2014b)) S.10

[11] (Farhauer (2014a)) S.56

[12] (Balderjahn (2014d)) S.88

[13] Vgl. (Martin; Sunley (2003a)) Journal of economic geography Vol. 3 Issue 1 S.12

[14] Vgl. (Ho Park; Luo(2001)) Strategic Management Journal Vol. 22 Issue 5 S.456

[15] Vgl. (Bell (2005a)) Strategic Management Journal Vol. 26 Issue 3 S.288

[16] (Kreinsen (2003)) Paper Low-Tech Industries and the Knowledge Economy S.37

[17] Vgl. (Brosnan; Doyle; O'Conner (2016)) Competitiveness Review Vol. 26 Issue 5 S.502

[18] Vgl. (Martin; Sunley (2003b)) Journal of economic geography Vol. 3 Issue 1 S.7

[19] (Martin; Sunley (2003c))Journal of economic geography Vol. 3 Issue 1 S.7

[20] Vgl. (Bell (2005b)) Strategic Management Journal Vol. 26 Issue 3 S.288

[21] (Ketels (2003a)) Paper The Development of the cluster concept S.6

[22] Vgl. Koopertaion-International (Abrufdatum: 27.04.2017a)

[23] Vgl. (Waluszewski (2004)) Scandinavian Journal of Management Vol. 20 Issue 1 S.127

[24] Vgl. (Bell (2005c)) Strategic Management Journal Vol. 26 Issue 3 S.288

[25] Vgl. (Saxenian (2001a)) Industrial and corporate Change Vol. 10 Issue 4 S.840

[26] Vgl. (öz (2002a)) Journal of Business Research Vol. 55 S.510

[27] Vgl. (Farhauer (2014b)) S.154

[28] Vgl. (Farhauer (2014c)) S.154

[29] Vgl. (Martin; Sunley (2003d)) Journal of economic geography Vol. 3 Issue 1 S.4

[30] Vgl. (Martin; Sunley (2003e)) Journal of economic geography Vol. 3 Issue 1 S.4

[31] Vgl. (Porter; Kramer (2002a)) Harvard Business Review R0212D S.8

[32] Vgl. (öz (2002b)) Journal of Business Research Vol. 55 S.510

[33] (Öz (2002c)) Journal of Business Research Vol. 55 S.510

[34] Vgl. (Porter; Kramer (2002b)) Harvard Business Review R0212D S.8

[35] Vgl. (Wan; Hokisson (2003)) Academy of Management Journal Vol. 46 No. 1 S.7

[36] Vgl. (Farhauer (2014d)) S.157

[37] Vgl. (Porter; Stern (2001)) MIT Sloan Management Review Vol. 42 No. 4 S.28-36

[38] Vgl. (Martin; Sunley (2003f)) Journal of economic geography Vol. 3 Issue 1 S.28

[39] Vgl. (Ketter; Peters; Collins; Gupta (2016 )) MIS Quarterly Vol. 40 No. 4 S.1060

[40] Vgl. (Porter; Kramer (2002c)) Harvard Business Review R0212D S.9

[41] Vgl. (Farhauer (2014e)) S. 156

[42] Vgl. (Farhauer (2014f)) S.156

[43] Vgl. (Lee (2006)) European Economic Review Vol. 50 Issue 8 S.20

[44] Vgl. (Gilbert; McDougall; Audretsch (2008a)) Journal of Business Venturing Vol. 23 Issue 4 S.405 + 408

[45] Vgl. (Öz (2002d)) Journal of Business Research Vol. 55 S.510

[46] Vgl. (öz (2002e)) Journal of Business Research Vol. 55 S.510

[47] Vgl. (Kapur; Ramamurti (2001)) Academy of Management Exicutive Vol. 15 No. 2 S.24-25

[48] Vgl. Handelsblatt (Abrufdatum: 27.04.2017)

[49] Vgl. Koopertaion-International (Abrufdatum: 27.04.2017b)

[50] Vgl. Welt N24 (Abrufdatum: 27.04.2017)

[51] Vgl. FAZ (Abrufdatum: 27.04.2017)

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