Key-Account-Management. Eine Analyse von Controlling-Instrumenten

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Entwicklung des Key Account Managements
2.2 Grundbegriffe und Definitionen
2.3 Ziele von Key Account Management
2.4 Unterscheide vom klassischen Vertrieb
2.5 Ziele und Funktionen von Key Account Controlling

3 Controlling-Instrumente im Key Account Management
3.1 Kunden ABC-Analyse
3.2 Scoring-Modell
3.3 Customer-Lifetime-Value-Analyse
3.4 Kundendeckungsbeitragsrechnung

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grafische Darstellung der ABC-Analyse mit der Lorenzkurve

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1.: Gegenüberstellung "klassischer" Verkauf vs. KAM

Tabelle 2.: Kundenbewertung mit Scoring-Modell

Tabelle 3.: Kundendeckungsbeitragsrechnung

1 Einleitung

Die meisten Unternehmen erwirtschaften achtzig Prozent ihres Gesamtumsatzes mit nur zwanzig Prozent ihrer Kunden.^[1] Diese Erkenntnis führt zur Selektion der Kunden nach ihrem Beitrag zum Unternehmenserfolg. Ein Kunde, der einen hohen Anteil am Gesamtumsatz des Unternehmens hat, hat logischerweise einen höheren Stellenwert im Unternehmen, als Kunden mit unwesentlichen Umsätzen.

Diese strategisch wichtigen Kunden bringen für ein Unternehmen sowohl Chancen als auch Risiken mit sich. Die starken Kunden können zu einem schnellen Wachstum und höheren Umsätzen verhelfen. Dagegen führt ein Verlust solcher Kunden und damit verbundener Umsatzausfall zu einer starken Beeinträchtigung des Erfolgs und der Entwicklung des Unternehmens. In einigen Fällen kann dieser ggf. unerwartete Umsatzeinbruch sogar die Existenz gefährden. Solche Auswirkungen verdeutlichen umso mehr die Bedeutung dieser Kunden.^[2]

Damit das Risiko, einen Topkunden zu verlieren, minimiert wird, bemühen sich Un­ternehmen den Kunden mit einer umfassenden Betreuung an sich zu binden. Traditi­onell ausgerichtete Marketing- oder Vertriebsabteilungen können diese erforderliche und intensive Betreuung meistens nicht realisieren. Für sie steht der erfolgreiche Verkauf an der obersten Stelle und nicht die langfristige Kundenbindung.^[3] Um die Schlüsselkunden ausreichend zu betreuen, setzt man seit den 70er Jahren das Key Account Management als erfolgreichen Ansatz zum Management der strategisch wichtigen Kunden ein.^[4]

Zahlreiche Unternehmen haben erkannt, wie wichtig das Key Account Management für den Unternehmenserfolg ist. Eine organisatorische Eingliederung in die Unter­nehmensstruktur ist heutzutage weit verbreitet. Die Herausforderung für einen Key Account Manager bestehen jedoch darin, die entsprechenden kundenindividuelle Informationen zu beschaffen und aufzubereiten, um Entscheidungen zu treffen und deren Ergebnisse zu kontrollieren. Bei diesen Aufgabestellungen können einige Con­trolling-Instrumente das Key Account Management unterstützen. Einige diese In­strumente können strategisch eingesetzt werden und helfen zum Beispiel bei der Auswahl der Topkunden. Die Analyse von Wirtschaftlichkeit der bestehenden Ge­schäftsbeziehung kann mit Hilfe von operativen Controlling-Instrumenten erfolgen.

Das Ziel dieser Arbeit ist die ausgewählten Controlling-Instrumente des Key Account Managements zu untersuchen und ihre Vor- und Nachteile darzustellen.

Im anschließenden Kapitel werden zunächst die theoretischen Grundlagen des Key Account Managements erläutert und die Begrifflichkeiten geklärt. Ebenso werden die Ziele des Key Account Managements und dessen Controlling aufgezeigt. Danach werden die einzelne Controlling-Instrumente mit jeweiligen Vor- und Nachteilen vor­gestellt. Als Fazit werden der Erkenntnisse dieser Arbeit zusammengefasst und ein Ausblick über die zukünftige Entwicklung des Key Account Managements vorgestellt.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Entwicklung des Key Account Managements

Das Vorhandensein der besten, umsatzstärksten und wichtigen Kunden ist im Ge­schäftsleben eine sehr alte und traditionsreiche Erscheinung. Die Geschäftsleute hat­ten schon immer besondere Kunden, die den Geschäftserfolg maßgeblich beeinflusst haben. Das Grundkonzept des Key Account Managements, diese Kunden auch be­sonderes zu betreuen, beruht somit auf den gesunden Menschenverstand, Talent und der Intuition. In den heutigen Unternehmen will man diese natürliche Grundele­mente bestmöglich systematisieren und professionalisieren, um so wenig wie mög- lich dem Zufall zu überlassen.^[5]

Der Ursprung des Key Account Managements liegt in der US-amerikanischen Investi­tionsgüterindustrie, die in den sechziger Jahren eine "National Account Management Association" (NAMA) ins Leben gerufen. Dabei haben über 250 große Industrieun­ternehmen, wie General Electric, IBN und Kodak, die Idee des Key Account Mana­gements verbreitet, sowie Erfahrungsaustausch und Forschungsprojekte in diesem Bereich angetrieben.^[6] Die Ausbreitung des Key Account Managements in Deutsch­land fand in den achtziger Jahren statt. Im Gegensatz zu den USA wurde dieses Konzept zuerst in der Konsumgüterindustrie angewandt. Damals haben sich viele Einzelhändler zu größeren Organisationen, wie z.B. Konzerne, zusammengeschlos­sen, um den starken Wettbewerbsdruck stand zuhalten.^[7] Das führte zu einer radika­len Veränderung der Beschaffungs- und Verkaufsstrukturen und entwickelte sich zu einer bilaterale Oligopolisierung.^[8]

Die Anwendung des Key Account Managements basiert somit historisch auf dem Zusammenschluss der Einzelhändler und daraus resultierende Zentralisierung der Beschaffung, die eine höhere Einkaufs- und Verhandlungsmacht bekam. Gleichzeitig erkannten die Lieferanten, das der Erfolg in der optimalen Betreuung von Topkunden und der Beachtung deren Interessen liegt. Dadurch werden langfristige Beziehungen aufgebaut und Vorteile gegenüber Wettbewerb generiert bzw. die Bereitschaft zum Lieferantenwechsel minimiert.^[9].

Eine gegenwärtige Entwicklung des Key Account Managements liegt in der wach­senden Internationalisierung. Die Unternehmen agieren auf globalen Märkten und passen Ihre Beschaffungsstrukturen dem entsprechend an. Das so genannten "Euro Key Account Management" oder auch "Global Key Account Management" behalten die Grundstrukturen und gehen zusätzlich auf Besonderheiten, wie kulturelle Unter­schiede, höhere Koordinationsbedarf und weltweite Informationssysteme, ein.^[10]

2.2 Grundbegriffe und Definitionen

Zum besseren Verständnis der Thematik sollen in diesem Kapitel die wichtigen Be­griffe wie Key Account und Key Account Management näher erläutert werden.

Das Word "Account" bedeutet wörtlich aus dem Englischen übersetzt "das Konto". Die passendere Deutung hinsichtlich des Themas ist "der Kunde". Da jeder Kunde des Unternehmens unter einem eigenen Konto geführt wird, wird dieser Begriff als Synonym eingesetzt. "Key" ist übersetzt "der Schlüssel". Demnach ist die Bedeutung

des Begriffs "Key Account" nichts anderes als "der Schlüsselkunde".^[11] Kunden mit höheren Umsätzen bzw. Abnahmemengen zählen meistens zu den Key Accounts. Jedoch kann ein Unternehmen seine Kunden aufgrund anderer Faktoren, wie z.B. Image, zukünftiges Potenzial oder Wachstum, als Key Accounts definieren.^[12]

Nachstehend finden man weitere Definitionen des Begriffs Key Account aus der Lite­ratur:

Kemna, H.; 1979: "Unter einem Key Account (...) wir ein großer direktbeziehender Handelskunde verstanden, der seine Einzelhandelsgeschäfte (...) kontrolliert und da­rüber hinaus durch sein Abnahmepotenzial Einfluss auf die Konditionengestaltung in den Herstellerangeboten ausüben kann"^[13]

Senn, C.; Belz, C.; 1994: Key Account sind "diejenigen Kunden, die zu verlieren ei­ne Unternehmung sich schlicht nicht leisten kann"^[14]

Küng, P.; Schillig, B.; Toscano, R.; 2010: "Schüsselkunden sind (...) diejenigen Grösstkunden, welche wir mit einem Spezialisten (...) auf verschiedenen Stufen und in verschiedenen Abteilungen durchdringen müssen, damit langfristig der Erfolg und das Erreichen unserer unternehmerischen Ziele sichergestellt ist. "^[15]

Betrachtet man die verschiedenen Definitionen, erkennt man die Entwicklung für das Verständnis des Begriff Schlüsselkunde. Die strategische und langfristige Aspekte geraten immer mehr im Vordergrund.

Das Konzept des Key Account Managements stellte Dr. Harald Kemna umfassend und strukturiert in der deutschsprachigen Literatur im Jahre 1979 dar. Er hat die Not­wendigkeit der individuellen Betreuung der Großkunden in der damaligen Verände­rungen der Beschaffungsstruktur vom Einzelhändel zu Konzernen erkannt. Seine Untersuchungen galten den Zielen und Aufgaben, sowie der organisatorischen Integ­ration und Arbeitsweise des Key Account Managements.^[16]

Analog zu dem Begriff Key Account findet man in der Literatur zahlreiche Definitionen zu dem Begriff Key Account Management:

Diller, H.; 1993: "Key Account Management ist eine Variante der Vertriebsorganisa­tion, bei der die wesentlichen Managementfunktionen zur Steuerung der Beziehung mit bedeutenden Kunden einer eigenen Stelle zugeordnet und auf Basis einer kun­denindividuell ausgerichteten Marketing- und Beziehungsstrategie ausgestaltet wer­den.“^[17]

Küng, P.; Schillig, B.; Toscano, R.; 2002: "(...) die professionelle Betreuung von nationalen und internationalen Top-Kunden (...),^[18]

Winkelmann, P.; 2008: "(...) strategisch wichtige Schlüsselkunden konzentriert durch hochqualifizierte Verkaufsmitarbeiter zu betreuen, um mit diesen Schlüssel­kunden ins Geschäft zukommen (...), eine möglichst hohe Potenzialausschöpfung zu erreichen (...) und die Geschäftsbeziehung langfristig zu sichern.^[19]

Kühn, R., Siebert, T.; 2010: ,„(...) ein ganzheitlicher, methodischer Ansatz in der strategischen Kundenbindungsentwicklung.^[20]

Sieck, D.; 2009: "Key Account Management beinhaltet die systematische Analyse, Auswahl und Management von aktuell und potentiell strategisch bedeutsamen Kun­den um einen relativen Wettbewerbsvorteil zu erreichen. Darüber hinaus beinhaltetet es den systematischen Aufbau und Erhalt der notwendigen Infrastruktur. "^[21]

Anhand dieser kleinen Auswahl an Definitionen kann man erkennen, wie vielseitig die Betrachtungsmöglichkeiten für das Key Account Management sein können. Je nach individuellen Blickwinkel für dieses Thema definieren die Autoren teilweise stark unterschiedlich.

2.3 Ziele von Key Account Management

In diesem Kapitel werden die wesentlichen Zielsetzungen des Key Account Mana­gements beschrieben. Das Wissen über die Ziele des Konzeptes hilft in dem Kapitel 3 bei der Analyse der Controlling-Instrumenten, die bei der Erreichung dieser Ziele unterstützen und die Ergebnisse kontrollieren.

Zu einem der wichtigsten strategischen Ziele gehört das Streben nach der Kunden­bindung bzw. Kundenloyalität. Der Lieferant bemüht sich die individuellen Herausfor­derungen und Fragestellungen des Topkunden maßgeschneidert zu lösen. Werden die Kundenbedürfnisse befriedigt, steigt die Kundenzufriedenheit und die Bereitschaft zu dem Folgekauf des Kunden.^[22] Die stabile Geschäftsbeziehung, in der der Schlüs­selkunde zufrieden ist, erschafft auch Wechselbarrieren und ein wichtige Faktor für hohe Kundenloyalität. Die Wechselbarrieren lassen sich unter anderem mit folgenden Maßnahmen aufbauen:^[23]

- ökonomische Vorteile (z.B. individuelle Rabatte, Boni etc.)
- technische Bindung (z.B. Produktüberlegenheit, besonderer Service)
- vertragliche Bindung (z.B. Langzeitlieferantenverträge)
- vertrauensbildende Maßnahmen (z.B. Rücknahme bei Nichtzufriedenheit)

Ein weiteres Ziel des Key Account Managements ist die Ermittlung und Nutzung der Synergien zwischen dem Lieferant und Topkunden. Durch die enge Verbindung der Wertschöpfungsketten beider Partner können zusätzliche Wettbewerbsvorteile auf­gebaut werden.^[24] Diese Synergie und gezielte Absprachen können die Entwicklungs­zeiten verkürzen, sowie Entwicklungs- und Personalkosten senken. Die Grundidee dieser Synergie liegt in der partnerschaftlicher Geschäftsbeziehung und führt zu einer gegenseitigen Abhängigkeit.

Die Senkung der Transaktionskosten gilt als ein weiteres wichtiges Ziel des Konzep­tes. Key Account Management ermöglicht Einsparungen von Kosten und Zeit für Ak­tivitäten wie Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und Austausch der Leistungen.^[25] Der Informationsfluss zwischen den beiden Partner hilft bei der Ver­besserung und Feinjustierung der innerbetriebliche Koordination.

Zu den operativen Zielen des Key Account Managements gehören weitgehend die Volumenziele, wie Wachstum des Umsatzes oder Marktanteils, und Gewinnziele, wie Anstieg des Deckungsbeitrags. Als oberstes operatives Ziel im Key Account Mana­gement gilt den größtmöglichen Anteil am Umsatz des Kunden anzustreben.^[26]

2.4 Unterscheide vom klassischen Vertrieb

Das Key Account Management unterscheidet sich stark vom dem "gewöhnlichen" Vertrieb. Von Key Account Management sollte "nur dann gesprochen werden, wenn die Vertriebsleitung den Schlüsselkunden spezielle Prioritäten und Vorteile einräumt. Im Vergleich zu Nicht-Schlüsselkunden müssen für die Key Account Betreuung ande­re, i. d. R. höhere Budgets eingeräumt sein. "^[27]

Die wesentlichen Unterschiede in einer detaillierten Gegenüberstellung zwischen dem "klassischen" Verkauf und dem Key Account Management werden in der Tabel­le 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^[28]

Tabelle 1.: Gegenüberstellung "klassischer" Verkauf vs. KAM Quelle: Belz, C. (2008), S. 34

2.5 Ziele und Funktionen von Key Account Controlling

Das Key Account Controlling ist eng verbunden mit dem Management und seine Zie­le beziehen sich direkt auf die unternehmensspezifische Ziele des Key Account Ma­nagements.^[29]

Das erste Ziel des Key Account Controlling ist die Sicherung der Marktorientierung und des Markterfolges durch die Information, Planung, Koordination und Kontrolle. Dabei überprüft man die Effizienz und Effektivität der Kundenbearbeitung mit Hilfe von Kennzahlen und steuert das Key Account Portfolio. Alle getroffene Entscheidun­gen werden vom individuell konzipierten Informations-, Planungs- und Berichtssys- tem erfasst und verarbeitet.^[30]

Zu einem weiteren Ziel gehört die Sicherung des Geschäftsbeziehungsmanage­ments. Dazu entwickelt das Key Account Controlling die Auswahlmethodik- und krite­rien zur Bestimmung der Key Accounts und unterstützt bei der Selektion der Topkun­den.^[31] Zusätzlich hilft es die ungenutzte Geschäftspotenziale aufzudecken.

Das dritte Ziel besteht in der Sicherung der Rentabilität der Key Accounts. Dazu zäh­len eine eindeutige Kostenzuordnung und Erlösmanagement der Schlüsselkunden. Eine Einführung, Koordination und Kontrolle des Konditionensystems für eine renta­bilitätsorientierte Zusammenarbeit mit dem Key Account gehören ebenfalls zur Siche­rung der Rentabilität.^[32]

Die Sicherung der Risikobeurteilung und -begrenzung ist das vierte Ziel des Key Ac­count Controllings. Da Key Accounts von großer Bedeutung für den Unternehmens­erfolg sind, wird oft viel in die Geschäftsbeziehung an Ressourcen investiert. Key Account Controlling wertet die gesammelten Informationen aus und beurteilt das Ri­siko einen möglichen Verlust des Schlüsselkunden.^[33]

Aus den Zielen des Key Account Controllings werden folgende Funktionen mit den jeweiligen Unteraufgaben abgeleitet:^[34]

1. Koordination der Informationsversorgung des KAM

- Koordination der Datensammlung, -aufbereitung, -auswertung, -verknüp­fung und -weiterleitung

2. Koordination der KAM-Planung

- Auswahl von Markt- und Kundensegmenten und Gestaltung von Anreiz­systemen
- Koordination der Key Account Ziele
- Abstimmung des Marketing-Mixes
- Abstimmung zwischen strategischen und operativen Key Account Plänen
- Koordination der Produktmanagement-, KAM-, Vertriebs-, Marketing- und Unternehmensplanung

3. Koordination der Planung, Kontrolle, Personalführung und Organisation

- Abstimmung von Planung, Kontrolle, Personalführung und Organisation
- Gestaltung von Anreiz- und Vergütungssystemen
- Entscheidungsträgerbezogene Erfolgsrechnung
- Einführung von Kennzahlensystemen zur Koordination der Führungsteil­systeme

4. Anstoßfunktion

- Anstoß von zweckmäßigen Handlungen zur Anpassung des Unterneh­mens an veränderte Umweltbedingungen

Um diese Ziele und Funktionen zu erfüllen benötigt Key Account Controlling spezielle Instrumente. Eine kleine Auswahl dieser Controlling-Instrumente werden im an­schließenden Kapitel näher erläutern.

3 Controlling-Instrumente im Key Account Management

3.1 Kunden ABC-Analyse

Das in der Praxis am häufigsten eingesetzte Kundenbewertungsverfahren ist die ABC-Analyse.^[35] Dabei handelt es sich um eine eindimensionales Verfahren, da es nur eine wichtige Größe (z.B. Ist-Umsatz oder Deckungsbeitrag) betrachtet.

Das Ziel des Verfahrens ist die Kunden in drei Gruppen A, B und C zu unterteilen und eine Rangfolge zu erstellen. Dabei gelten A-Kunden als Schlüsselkunde, B- Kunden als weniger wichtige Kunden, und C-Kunden als nebensächliche Kunden.

Die Vorgehensweise beinhaltete drei Schritte:^[36]

1. Erfassung der Daten in der Wert-Menge-Tabellen (z.B. Kundenumsatz - An­zahl der Kunden - Tabelle)
2. Sortierung des Zahlenmaterials (z.B. auf- oder absteigend)
3. Auswertung des Zahlenmaterials (z.B. nach 80/20-Regel)

Die Datenauswertung mit anschließender Segmentierung kann nach unterschiedli- chen Methoden erfolgen:^[37]

- Am häufigsten wird die 80/20-Regel angewendet. Nach Ihr werden besten Kunden die in Summe 80% des Umsatzes ausmachen, als A-Kunden dekla­riert. Die B- und C-Kunden machen kumuliert jeweils 10% vom restlichen Um­satz aus.
- Ähnlichen Ansatz verfolgt die 60/90 Methode. Bei dieser Methode werden bis 60% des kumulierten Umsatzes als A-Kunden deklariert, zwischen 60-90% des kumulierten Umsatzes als B-Kunden, die restlichen 10% als C-Kunden.
- Die Top-X-Regel ordnet z.B. die zehn umsatzstärksten Kunden als A-Kunden, weitere dreißig als B-Kunden und die restlichen als C-Kunden zu.
- Nach der Umsatz-Y-Regel werden die Kunden nach festgelegten Umsatz­grenzen klassifiziert. Ab einem Umsatz Y zählt der Kunde zum A-Kunden.

Die Auswertung kann auch grafisch mit Hilfe der Lorenzkurve erfolgen. Auf der Ab­bildung 1 ist ein Bespiel der grafischen Darstellung einer ABC-Analyse zu sehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Grafische Darstellung der ABC-Analyse mit der Lorenzkurve Quelle: Pufahl, M. (2014), S. 37

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^[1] Vgl. Sidow, H.D. (2002), S. 21

^[2] Belz, C. et al. (2004), S. 22

^[3] Vgl. Thommen, J.-P.; Achleitner, A.-K. (2006), S. 122ff

^[4] Vgl. Zupancic, D.; Belz. C. (2006), S. 377 4

^[5] Vgl. Belz, C. et al. (2004), S. 31

^[6] Vgl. Ebert, H.J.; Lauer, H. (1988), S.8

^[7] Vgl. Sidow, H.D. (2002), S. 21

^[8] Vgl. Diller, H. (2003), S. 4ff

^[9] Vgl. Homburg, C.; Jensen, O. (2004) S. 2

^[10] Vgl. Belz, C. et al. (2004), S. 33 6

^[11] Vgl. Sidow, H.D. (2002), S. 13

^[12] vgl. Vgl. Sidow, H.D. (2002), S. 28ff

^[13] vgl. Kemna, H. (1979), S. 25

^[14] Vgl. Senn, C.; Belz, C. (1994), S. 10

^[15] Vgl. Küng, P.; Schillig, B.; Toscano, R. (2010), S. 48ff

^[16] Vgl. Kemna, H., (1979) S.11ff 7

^[17] Vgl. Diller, H. (1993), S. 7

^[18] Vgl. Küng, P.; Schillig, B.; Toscano, R. (2002), S. 11f

^[19] Vgl. Winkelmann, P. (2008a), S. 355

^[20] Vgl. Kühn, R.; Siebert, T. (2010), S.3

^[21] Vgl. Sieck, H. (2009), S. 28 8

^[22] Vgl. Homburg, C.; Krohmer, H. (2007), S. 421ff

^[23] Vgl. Köhler, R. (2000), S. 433f

^[24] Vgl. Storp, N. (2001), S. 40f

^[25] Vgl. ebd.

^[26] Vgl. Kurz, A.; Gut, J. (2006), S. 104f

^[27] Vgl. Winkelmann, P. (2008b), S. 548 10

^[28] Vgl. Rentzsch (2008), S. 194

^[29] Vgl. Fiesser, G.; Mokros, B.; Schlein, F. (2001), S. 341

^[30] Vgl. Küng, P.; Schillig, B.; Toscano, R. (2002), S. 170 11

^[31] Vgl. Fiesser, G.; Mokros, B.; Schlein, F. (2001), S. 352

^[32] Vgl. Baguhl, O. (2004), S. 93ff

^[33] Vgl. Rinauer, S. (2013), S. 124

^[34] Vgl. Rinauer, S. (2013), S. 127ff 12

^[35] vgl. Winkelmann (2008a), S. 319

^[36] vgl. Buchholz, L. (2013), S. 145f 13

^[37] vgl. Winkelmann (2008a), S. 318f 14