Leistungsanreize durch Cafeteria-Systeme. Individuelle und flexible Zusammenstellung eines Vergütungskonzepts für Arbeitnehmer

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundidee und Ziele des Cafeteria-Systems

3 Aufbau und Gestaltung des Modells
3.1 Voraussetzungen
3.1 Zielgruppe
3.2 Arten von Systemen
3.3 Leistungsspektrum
3.4 Attraktivität und Anreizfaktoren

4 Einführung des Cafeteria-Systems

5 Vor- und Nachteile
5.1 Arbeitnehmer
5.2 Arbeitgeber

6 Berechnungsbeispiel aus der Praxis

7 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1.: Optionen der individuellen Zusammenstellung

Tabelle 2.: Berechnung der Ersparnisse durch Cafeteria-System

1 Einleitung

Die Globalisierung des Arbeitsmarktes und die Möglichkeit schnell und einfach einen neuen Arbeitgeber zu finden, stellen eine große Herausforderung an die Unterneh­men dar, Ihre Mitarbeiter langfristig zu motivieren und zu binden. Die üblichen Sozial­leistungen und höhe Löhne alleine führen nicht zu einer gewünschten Motivations­und Leistungssteigerung. Die gesetzlichen sozialen Leistungen werden von Arbeit­nehmer als eine Selbstverständlichkeit empfunden. Die starre Kombination dieser Leistungen und keine Mitbestimmung über deren Höhe wird von den Arbeitnehmer eher negativ aufgenommen.

Die meisten modernen Arbeitnehmer sind von dem Konzept Work-Life-Balance ge­prägt und füllen sich bei den Unternehmen wohl, die auf Ihre persönliche Bedürfnisse besser eingehen können. Die Rolle der individuellen Sozial- und Personalzusatzleis­tungen, die ein Unternehmen anbietet, wird dabei immer wichtiger. Damit ein Unter­nehmen auf die Leistungs- und Bleibemotivation dieser Mitarbeiter Einfluss nehmen kann, bedarf es eines Systems, das eine persönliche Auswahl der Sozial- und Per­sonalzusatzleistungen und ihre Höhen ermöglicht. Mit diesem System kann ein Mi­tarbeiter, wie in einer Cafeteria, die angebotene Leistungen nach seinen Wünschen zusammenstellen. Daher hat dieses Vergütungskonzept den Namen Cafeteria­System bekommen.

Zum ersten Mal hat Herr Dr. Dieter Wagner das Cafeteria-System im Jahr 1982 in einem Artikel der Zeitschrift Personal vorgestellt. Das System kommt ursprünglich aus den USA und zeigt Möglichkeiten einer individuellen und flexibler Zusammenstel­lung von Vergütung der Arbeitnehmer auf.^[1]

Im ersten Teil dieser Arbeit werden die Grundidee und Zielsetzung des Cafeteria­Systems dargestellt. Nachfolgend werden die Gestaltung des Systems und ein Leit­faden zur dessen Einführung aufgefasst. Abschließend folgt eine Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile, sowie ein Beispiel aus der Praxis und abschließender kurzer Ausblick über die Entwicklung und Akzeptanz dieses Vergütungsmodells in der Zu­kunft.^[2]

2 Grundidee und Ziele des Cafeteria-Systems

Die Grundidee des Cafeteria-Systems liegt daran, dass ein berechtigter Mitarbeiter die Möglichkeit hat zwischen verschiedenen Firmen- und Sozialleistungen, bzw. Ent­geltbestandteilen unter Berücksichtigung eines begrenzten Budgets auszuwählen.^[3] Ein Mitarbeiter kann somit zum Beispiel selber entscheiden, ob er einen Teil seines Arbeitslohns in eine bessere Altersvorsorge oder Firmenwagennutzung umwandeln will. Seine eigenen emotionalen bzw. finanziellen Bedürfnisse können so besser er­füllt werden.

Ein Cafeteria-System charakterisiert sich über folgende Merkmale:^[4]

- die Individualisierung von Entgeltbestandteilen entsprechend einem Wahlbud­get
- eine periodisch wiederkehrende Wahlmöglichkeit
- ein Wahlangebot mit mehreren Wahloptionen

Die Hauptziele des Cafeteria-Systems sind:

- Anstieg der Leistungsmotivation
- Erhöhung der Attraktivität des Unternehmen nach innen und außen
- Wirtschaftlichkeitssteigerung bei den Personalzusatzkosten

Die Möglichkeit individuell Entgeltbestandteile auszuwählen wirkt sich positiv auf die Mitarbeiterzufriedenheit aus.^[5] Diese erhöht in erster Linien die Leistungs- und Blei­bemotivation. Im Bereich Personalmarketing ist ein wählbarer Mix aus Sozial- und Firmenleistungen ein wichtiges Instrument bei der erfolgreicher Rekrutierung neuer Mitarbeiter.^[6] Die ökonomische Vorteile, sowohl für Arbeitnehmer als auch Arbeitge­ber, ergeben sich je nach Wahloption aus der Umlagerung von steuerpflichtigen Ein­künften in den steuerbegünstigen oder steuerfreien Raum, günstigerer Annahme von Werten der Sachleistungen im Vergleich zu Geldleistungen und einer zeitlichen Ver­legung von Einkünften.^[7]

3 Aufbau und Gestaltung des Modells

3.1 Voraussetzungen

Grundsätzlich ist es wichtig, dass die Entscheidung über die Einführung eines Cafe­teria-Modells zu der strategischer Ausrichtung des Unternehmens passt. Die einzel­nen Bereiche im Unternehmen müssen die Umstellung befürworten und in das Vor­haben involviert sein.

Die wichtigste Voraussetzung für das Cafeteria-Konzept ist das Verfügen über einer ausreichend großen finanziellen Manövriermasse in dem Gehalt der Mitarbeiter. Nach Abzug aller gesetzlichen und tarifvertraglicher Auszahlung muss noch ein An­teil des Gehalts für den Einsatz in dem Cafeteria-System übrig bleiben. Je höher die­ser Anteil ist, desto mehr Möglichkeiten gibt es für die Individualisierung des Entgelts nach dem Cafeteria-Konzept.^[8]

Eine weitere Voraussetzung für das Erfolg des Cafeteria-Systems ist, dass sich der persönliche Nutzen des Mitarbeiters durch die Auswahl der Zusatzleistungen erhöht. Die Wahloptionen spielen hierbei eine große Rolle. Jeder Mitarbeiter sollte unter den verfügbaren Optionen einen passenden und individuellen Mix zusammenstellen kön­nen. Dabei wird der wahrgenommene persönliche Nutzen gesteigert und das Anreiz­System greifen.

3.1 Zielgruppe

Die Bestimmung der Gruppe der Mitarbeiter, die nachdem Cafeteria-Prinzip einen Teil ihres Entgelts in die individuell zusammenstellte Zusatzleistungen umwandeln können, spielt eine entscheidende Rolle.

Grundsätzlich sollte das Modell jedem Mitarbeiter zur Verfügung stehen. Eine Viel­zahl an gesetzlichen oder tariflichen Regelungen erschweren es jedoch oft.^[9] Die er­forderliche Manövriermasse in den Gehälter schränken die Auswahl der Arbeitneh- mer ebenfalls ein. Daher bietet es sich an, die Führungskräfte bzw. leitende Anges­tellte als Zielgruppe für das Cafeteria-System auszuwählen.^[10]

Diese Zielgruppe enthält in der Regel außertarifliche Mitarbeiter und hat einen über­schaubaren Personenkreis. So kann der Organisations- und Verwaltungsaufwand in Grenzen gehalten werden. Besonders die Unternehmen, die das Cafeteria-Modell zum ersten Mal einführen wollen, können so viele Erfahrungen in den kleineren Gruppe sammeln und später das System ausweiten. Eine große Anzahl an Teilneh­mer im System ist vorteilhaft, da sich die Verwaltungskosten pro Mitarbeiter verrin­gern und manche Wahloptionen von den höheren Rabatten bei größeren Abnahme­mengen profitieren.^[11]

3.2 Arten von Systemen

Cafeteria-Systeme werden in drei verschiedenen Arten unterteilt:^[12]

Kernpläne enthalten eine hohe Mindestversorgung an Sozialleistungen, die für alle Mitarbeiter gleich ist und für das Unternehmen obligatorisch gelten. Um diesen Kern aus Mindestversorgung bilden sich kleine Sektoren mit individuell wählbaren Optio­nen, die der Mitarbeiter zusätzlich wählen kann.

Buffetpläne beinhalten keine Mindestversorgung und es wird kein Paket an Leistun­gen vom Unternehmen vorgegeben. Es ist alleine dem Mitarbeiter überlassen, wel­che Sozialleistungen er in seine Zusammenstellung aufnimmt.

Alternative Menüpläne bestehen aus vorbereiteten Leistungspaketen. Diese Pakete werden nach Bedürfnissen bestimmter Mitarbeitergruppen formiert. Der Mitarbeiter kann nur zwischen diesen Paketen auswählen.

Bei allen drei Arten ist die wiederkehrende Wahlmöglichkeit von zentraler Bedeutung. Dem Arbeitnehmer ist ein Wahlturnus vorzugeben, in dem er seine Auswahl anpas­sen kann.^[13]

3.3 Leistungsspektrum

Grundsätzlich kommen für das Cafeteria-System geeigneten Optionen aus folgenden Bereichen:^[14]

- Leistungen in Form von Geld
- Leistungen in Form von Freizeit
- Sachleistungen
- Finanzleistungen

Zu den Wahloptionen, die monetäre Leistungen beinhalten, zählen zum Beispiel Einmalzahlungen für das Erreichen quantitativer Ziele, Treueprämien, vermögens­wirksame Leistungen, Mitarbeiteraktien oder Zahlungen bei Geburt eines Kindes.^[15]

Für immer mehr Arbeitnehmer spielen die Individualisierung und Flexibilisierung der Arbeitszeit eine große Rolle. In einem Cafeteria-Modell können auch Wahloptionen angeboten werden, die dem Mitarbeiter mehr Freizeit gewähren. Zum Bespielt ans­telle einer Prämie, kann der Mitarbeiter mehr Urlaubstage auswählen. Das funktio­niert nur, wenn es eine Umrechnungsformel gibt und die Umwandlung transparent für beide Seiten gestaltet ist. Ein weiterer Beispiel ist das Sparen auf dem Zeitkonto. Der Arbeitnehmer kann die anfallende Überstunden ansparen, seine Lebensarbeitszeit flexibilisieren oder sogar früheren Berufsausstieg ohne Einkommenseinbüßen schaf­fen.^[16]

Zu einer der beliebtesten Sachleistung gehört ein Dienstfahrzeug zur privaten Nut­zung. Dadurch bekommt der Arbeitnehmer einen steuerlichen- und sozialversiche­rungspflichtigen Vorteil.^[17] Bei den Arbeitgeber kommt diese Option auch gut an, da der Beratungs- und Verwaltungsaufwand durch die hohe Transparenz gering ist. Weitere Sachleistungen können auch in Form von hausinternen Serviceleistungen, wie Kindergarten, Fitnessstudio, Steuerberatung oder Gesundheitsförderung, ange­boten werden.

Die Finanzleistungen beinhalten vorwiegend verschiedene Arten von Versicherun­gen. Diese Sparte der möglichen Wahloptionen ist besonders gut in der USA aus­geprägt. Die zusätzliche Versicherungspakete sind dort sehr beliebt.

[...]

^[1] vgl. Wagner (1982), S. 234ff

^[2] vgl. Wagner, D. (1986), S. 16

^[3] vgl. Wagner, D.; Grawert, A.; Doyé, T.; Langemeyer, H./Legel, A. (2005), S. 139

^[4] vgl. Wagner, D; Grawert, A; Langemeyer, H. (1993), S. 6ff

^[5] vgl. ebd.

^[6] vgl. Freimuth J. (1988), S. 604

^[7] vgl. Kloster, W. (2005), S. 184ff 6

^[8] vgl. Grawert, A. (2005), S. 113

^[9] vgl. Kloster, W. (2005), S. 184ff 7

^[10] vgl. Grawert, A. (2005), S. 113

^[11] vgl. ebd.

^[12] vgl. Cole, A. (1983), S. 51f

^[13] vgl. Kloster, W. (2005), S. 184ff 8

^[14] vgl. Wagner, D. (1986), S. 17f

^[15] vgl. Wolf, C. (1993), S. 205

^[16] vgl. Grawert, A. (2005), S. 121f

^[17] vgl. ebd.