Extrait
RESUME
Le présent rapport décrit un projet d'intervention auprès de LAE Cosmétique, une entreprise
marocaine de distribution des produits cosmétiques via la vente directe par réseau, un système
de distribution en pleine expansion ces dernières années, notamment au Maroc.
Ce projet a été conduit par Mme Niama MESMOUKI, en tant que chef de projet et étudiante
en gestion des organisations à l'UQAC. Il consistait à mettre en place une structure de
formation et d'encadrement au profit des distributeurs indépendants de l'entreprise.
Ce choix a été fait par la direction de l'entreprise pour faire face à plusieurs
dysfonctionnements détectés au niveau de son réseau de distribution et qui avaient comme
principale cause: l'absence d'un système d'encadrement et d'une structure de formation de
ses distributeurs, dont le nombre se multiplie quotidiennement.
L'objectif principal de cette intervention était donc de faire face aux dysfonctionnements
détectés et d'améliorer la performance des distributeurs par la formation et l'encadrement.
Dans les pages qui suivent, vous trouverez une description détaillée du déroulement de ce
projet et ses différentes phases de réalisation depuis décembre 2015 au mois d'aout 2016.
La première partie décrit le contexte général de l'intervention : Une présentation de
l'entreprise LAE Cosmétique, son organisation et une idée sur l'existant en matière de
formation avant le lancement du projet ; ainsi qu'une analyse du secteur d'activité de
l'entreprise, qui permet de cerner les spécificités du marché à prendre en compte dans la
réalisation du projet.
Ensuite, après l'énoncé du mandat, vous trouverez une présentation du cadre théorique sur
lequel cette intervention s'est basée. A savoir, une revue documentaire sur la performance et
la motivation des commerciaux, et une présentation de deux modèles d'entreprises qui sont
reconnues par la performance de leurs systèmes de formation et d'encadrement des
distributeurs, en décrivant les principaux outils qu'ils mettent en place.
La deuxième partie de ce rapport expose le but et la démarche générale de l'intervention.
D'abord, les résultats attendus par l'entreprise et les biens à livrer. Ensuite le plan d'action à
suivre pour la réalisation du projet.
2
Pour pouvoir mettre en place des solutions pertinentes, il a fallu commencer par un diagnostic
de l'activité de l'entreprise et de son réseau de distribution pour compléter l'analyse du
secteur et la recherche documentaire. La troisième partie présente le diagnostic effectué, les
conclusions tirées et les solutions proposées et développées dans le cadre de plusieurs actions.
Il a fallu d'abord préparer une équipe de formateurs qui auront comme mission d'animer les
formations au profit des distributeurs, ces formateurs qui sont eux-mêmes des distributeurs de
l'entreprise, devaient profiter de formations sur mesure qui vont dans le sens du contexte et
des objectifs visées. Ces formations sont détaillées dans une première section de la quatrième
partie de ce rapport.
Ensuite, il était nécessaire de mettre en place un plan de formation régulier au profit des
distributeurs. Le choix de ces formations reposait sur plusieurs paramètres dont les besoins
détectés. Vous trouverez dans la deuxième section de la quatrième partie, toutes les étapes de
l'ingénierie pédagogique réalisée pour la conception de ces formations.
La troisième section de cette partie décrit le système de gestion et d'encadrement des
distributeurs, mis en place dans le cadre de cette intervention. Un système qui reposait sur la
création de plusieurs équipes gérées par des chefs d'équipe ou des teams-leaders, qui seront
en contact permanent avec la direction de l'entreprise, en vue d'impliquer facilement le réseau
dans le processus du changement.
Et enfin, dans la même partie, vous pouvez découvrir d'autres projets réalisés dans le cadre de
ce mandat et qui ont contribué fortement à la réalisation des objectifs visés, tels que la réunion
hebdomadaire des distributeurs LAE Saturday et l'équipe LAE Service en charge de
l'organisation et de la supervision des événements.
Ce rapport a été clôturé par un bilan général qui met en avant les principaux résultats de ce
mandat, suivi d'un ensemble de recommandations à étudier et à mettre en place pour faire
face aux contraintes rencontrées durant cette période d'intervention.
3
TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION ... 9
PARTIE 1 ... 11
MISE EN CONTEXTE ... 11
1.1
Présentation de l'entreprise ... 11
1.2
L'organisation de l'entreprise ... 12
1.3
Le secteur d'activité ... 13
1.4
La problématique ... 16
1.5
Le mandat ... 17
1.6
Le cadre théorique du mandat ... 18
1.6.1
La performance des commerciaux ... 18
1.6.2
Les facteurs de la motivation ... 19
1.6.3
Des modèles de réussite... 21
PARTIE 2 ... 24
LE BUT ET LA DEMARCHE DE L'INTERVENTION ... 24
2.1
Les résultats attendus ... 24
1.1
Les biens livrables ... 24
1.2
La démarche de l'intervention ... 25
1.2.1
Plan d'action ... 25
1.2.2
Echéanciers ... 27
1.2.3
Répartition des tâches ... 27
PARTIE 3 ... 28
DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L'EXISTANT ... 28
3.1 Définition préliminaire des problèmes ... 28
3.2 Collecte des données ... 28
3.2.1
Collecte d'information sur les réseaux sociaux et sites internet ... 28
3.2.2
Observation des présentations commerciales animées par les distributeurs ... 29
3.2.3
Entretiens informels avec les distributeurs ... 29
3.3
Analyse des données ... 30
4
3.3.1
Analyse de l'activité de l'entreprise ... 30
3.3.2
Analyse des problèmes identifiés ... 31
3.4
Conclusions et solutions ... 32
3.4.1
Conclusions ... 32
3.4.2
Solutions proposées ... 32
PARTIE 4 ... 33
PROJETS REALISES DANS LE CADRE DE L'INTERVENTION ... 33
4.1 La préparation et la formation des formateurs ... 33
4.1.1
Les formations des formateurs ... 33
4.1.1.1 La formation en pédagogie ... 33
4.1.1.2 La formation en Coaching ... 33
4.1.1.3 La formation en Vente Directe ... 34
4.1.2
L'engagement des formateurs ... 34
4.2
La formation des distributeurs : Le cycle d'initiation ... 35
4.2.1
La définition des besoins en formation... 35
4.2.2
Les objectifs de la formation ... 36
4.2.3
Les modules et le contenu de la formation ... 36
4.2.4
Les supports de la formation ... 37
4.2.5
Le programme et le déroulement de la formation ... 38
4.2.6
Les modalités d'évaluation de la formation ... 43
4.3
Le système d'organisation du réseau : l'organisation par teams ... 45
4.3.1
Présentation du système ... 45
4.3.2
Objectifs du système... 46
4.3.3
Limites du système ... 46
4.3.4
Mise en place du système ... 47
4.4
L'ouverture officielle du centre LAE Academy ... 48
4.5
La réunion hebdomadaire des distributeurs : LAE Saturday ... 49
4.5.1
Objectifs de la réunion... 49
4.5.2
Contenu et déroulement ... 49
5
4.5.3
Conditions et règles générales ... 50
4.6
L'organisation des évènements : L'équipe LAE Service ... 50
4.6.1
Objectifs du projet LAE Service ... 51
4.6.2
Les règles de l'art du LAE Service ... 52
4.6.3
La mise en place du projet ... 52
CONCLUSION GENERALE ET BILAN DU MANDAT ... 54
RECOMMANDATIONS ... 57
LES REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ... 59
ANNEXE 1 : ... 60
REGLEMENT INTERIEUR DE LAE ACADEMY ET ENGAGEMENTS DES FORMATEURS ... 60
ANNEXE 2 : ... 64
GUIDE DU DISTRIBUTEUR DEBUTANT : CYCLE D'INITIATION A LA VENTE DIRECTE .. 64
ANNEXE 3 : ... 73
FICHES D'EVALUATION DES FORMATIONS ET DES STAGIAIRES ... 73
ANNEXE 4 : ... 79
REGLEMENT GENERAL DES TEAMS ET DOCUMENTS RATTACHES ... 79
ANNEXE 5 : ... 84
COMPTE RENDU DES EVENEMENTS ... 84
6
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Les leaders de la vente directe au Maroc ... 16
Tableau 2 : L'analyse SWOT de l'activité ... 30
Tableau 3 : Analyse des problèmes identifiés ... 31
Tableau 4 : Scénario pédagogique du module 1 ... 39
Tableau 5 : Scénario pédagogique du module 2 ... 40
Tableau 6 : Scénario pédagogique du module 3 ... 41
Tableau 7 : Scénario pédagogique du module 4 ... 42
7
LISTE DES FIGURES
Figure 1: Analyse du secteur : les 5 forces de Porter ... 15
Figure 2 : Le cursus des formations ... 58
8
INTRODUCTION
La vente directe par réseau est un secteur en pleine expansion depuis plusieurs années.
Plusieurs entreprises multinationales qui oeuvrent dans ce domaine ont fait le choix de
s'implanter au Maroc pour élargir leur marché et développer leur réseau. Aussi, de jeunes
entrepreneurs marocains ont choisi de s'y investir pour les avantages qu'il présente sur les
plans économiques et financiers.
Zakaria Fathani était l'un des premiers jeunes marocains à avoir franchi le pas dans ce secteur
en donnant naissance à LAE Cosmétique, une startup qui a réalisé dans moins d'une année
d'activité un succès remarquable avec un chiffre d'affaire qui dépasse les 46 millions de
dirham marocain et plus de 50000 distributeurs, grâce à ses produits terroirs de bonne qualité
et à sa force de vente.
En effet, les revendeurs indépendants d'une entreprise de vente directe représentent sa clé de
succès sur le marché. Il est donc important voire primordiale de mettre en place une stratégie
efficace de formation et d'encadrement afin de pouvoir améliorer et entretenir leur
performance. Consciente de cette réalité, LAE Cosmétique a décidé de mettre en place une
structure de formation et d'encadrement de ses distributeurs dans le cadre du projet LAE
Academy, et elle a l'ambition d'en faire le premier centre de formation et de coaching en
vente directe au Maroc.
Suite à ce choix, j'ai été sollicitée par la direction de LAE Cosmétique, en tant que
professionnelle de la vente directe par réseau et étudiante en entrepreneuriat et gestion des
organisations fortement intéressée par ce secteur, pour piloter le projet LAE Academy. Le
présent rapport représente le fruit de mon intervention auprès de LAE Cosmétique depuis
décembre 2015. Il décrit le scénario général de développement du projet LAE Academy
depuis sa conception à l'heure actuelle.
Dans une première partie, je présente le contexte général de l'intervention à savoir
l'entreprise, son organisation et une analyse du secteur d'activité, pour exposer ensuite le
mandat et les objectifs visés par l'entreprise par cette intervention. Et pour pouvoir mener à
bien ce travail sur des fondements scientifiques, je présente la recherche documentaire
réalisée en matière de performance et de motivation des distributeurs puisque ceci représente
9
l'objectif principal de ce mandat, ainsi que le benchmarking effectué pour détecter les
meilleurs pratiques sur le marché en matière de formation et d'encadrement du réseau.
La deuxième partie annonce les résultats attendus de l'intervention sur la base des objectifs
visés et la démarche et méthodologie adoptée.
Dans la troisième partie, vous trouvez le diagnostic et l'analyse réalisés auprès de l'entreprise
pour détecter les principaux problèmes et dysfonctionnements au niveau de son réseau de
distribution, ceci vient compléter l'analyse du secteur exposée dans la première partie et est
conclu par un ensemble de solutions proposées pour redresser la situation du réseau et
atteindre les objectifs souhaités.
Suite à quoi, je viens développer dans une quatrième partie, les projets réalisés sur la base des
solutions proposées. J'explique en détails les objectifs visés par ces projets, et les étapes de
leur conception et mise en place.
Et enfin, je termine ce rapport par une conclusion générale et un bilan de l'intervention qui
présentent les résultats obtenus des projets mis en place et leurs limites pour donner par la
suite, des recommandations et suggestions pour les contrer.
10
PARTIE 1
MISE EN CONTEXTE
1.1
P
RESENTATION DE L
'
ENTREPRISE
LAE Cosmétique est une entreprise marocaine spécialisée dans la commercialisation des
produits cosmétiques à base d'additifs naturels. Elle a été créée en 2014, par Zakaria Fathani,
un jeune entrepreneur marocain, qui avait comme ambition de commercialiser des produits
terroirs via un système de distribution performant, qui lui permettra de contribuer fortement
au développement de son pays par la création d'emploi et la promotion de la production
marocaine à l'échelle nationale et internationale.
En effet, il a opté pour un mode de distribution basé sur la vente directe ou le marketing de
réseau, un système en pleine expansion au Maroc depuis plusieurs années. Ce système
consiste à mettre en place un réseau de revendeurs qui se chargent de commercialiser les
produits de l'entreprise à travers la publicité bouche à oreille ou la vente sur catalogue, et
donne aux revendeurs, appelés « vendeurs à domicile indépendants : VDI »ou « vendeurs
directs », la possibilité de recruter d'autres distributeurs en contrepartie d'une commission ou
un pourcentage sur les ventes que ces derniers effectuent [M. Schweizer, 2007].
Grâce à ses produits de bonne qualité, notamment la gamme d'Argan et la gamme de Figue de
barbarie qui constituent ses produits phares et qui comptent aujourd'hui plus de 75 articles, et
à son système commerciale puissant, l'entreprise a pu réaliser une expansion rapide et
remarquable durant sa toute première année d'activité. Avec plus de 23000 articles vendus par
jour, et un chiffre d'affaire qui dépasse les 46 millions de MAD, ainsi qu'un nombre de
distributeurs qui dépasse les 50 000 sur 153 200 pour l'ensemble du secteur [World
Federation of Direct Selling Associations, 2015], LAE Cosmétique a pu se positionner
comme entreprise leader sur le marché de la vente directe au Maroc.
LAE Cosmétique, donne à ses distributeurs la possibilité de gagner des commissions sur la
vente qu'ils effectuent via un catalogue et une plateforme e-commerce. Elle propose 3 types
de commissions :
11
-
Des commissions sur les commandes personnalisées : Il s'agit d'une marge
commerciale que les distributeurs génèrent sur l'achat et la vente des produits à leurs
propres clients. Ces marges commerciales peuvent aller jusqu'à 30% du prix de vente.
-
Des commissions sur les commandes réalisées par les distributeurs qu'ils ont recruté:
LAE Cosmétique offre à ses VDI la possibilité de recruter d'autres distributeurs, de se
charger de leur formation et accompagnement, en contrepartie de commissions qui
peuvent aller jusqu'à 90 MAD pour chaque commandes, et des pourcentages sur les
achats privilèges(*) qu'ils effectuent (qui peuvent aller jusqu'à 7%).
-
(*)Des commissions sur les packs des achats privilèges : Les packs privilèges sont des
packs de produits luxueux que les distributeurs achètent en grande quantité. Ils
perçoivent une marge commerciale sur la vente de ces produits, en plus de
commissions quotidiennes sur le chiffre d'affaire réalisé par l'ensemble des
distributeurs.
1.2
L'
ORGANISATION DE L
'
ENTREPRISE
Au début, l'entreprise était gérée principalement par M. Zakaria Fathani, qui se chargeait lui-
même de la gestion du système informatique et du site qui se présentait comme un espace où
les distributeurs peuvent avoir accès à leurs commissions, réseaux, et catalogues virtuels de
produits ; En plus, d'une assistante, d'une responsable de la logistique et de deux chargés de
clientèle qui recevaient les distributeurs, dans un petit appartement de trois bureaux, pour
traiter leur demandes et réclamations et livrer leurs packs de produits.
Ensuite, durant la deuxième année d'activité, plusieurs changements organisationnels ont eu
lieu pour accompagner le développement de l'entreprise, et répondre aux besoins des
distributeurs qui ont atteint 20 000 personnes sur toutes les villes du Royaume.
Pour faire face aux ruptures de stock et répondre dans les délais aux commandes, l'entreprise
a ouvert deux dépôts de marchandise à l'entrée de Casablanca de 5000 m² de superficie. Puis,
on a ouvert un nouveau siège social dans une nouvelle résidence au centre ville de Casablanca
d'une superficie qui dépasse les 900 m² et deux grands magasins agréablement bien équipés
pour recevoir et livrer les distributeurs. Aussi, le site web a été remplacé par une nouvelle
application plus performante en termes de capacité et d'options. Et enfin, la direction a
procédé au recrutement de plusieurs postes, pour atteindre un nombre d'employés qui dépasse
12
les 150 en 2016. Principalement, M. Ayoub Fathani, le frère du président, comme directeur
général, M. Redouane Agaja, comme directeur de réseau après avoir été le premier
distributeur ayant rejoint l'entreprise et ayant développé le réseau LAE ; Accompagnés de
consultants en Ressources Humaines, Marketing et Management pour mener à mieux la
gestion de l'entreprise.
En ce qui concerne le volet formation. Il est à noter qu'une véritable structure n'existait pas.
Avant le démarrage de LAE Academy, le directeur du réseau avait désigné certains
distributeurs, dont moi-même, pour animer des présentations commerciales de temps à autre
au profit des prospects invités ou encore des formations sur le plan de rémunération de
l'entreprise pour des nouveaux distributeurs. Néanmoins, aucun programme ou support de
présentation ou formation officiels n'étaient établis pour ces fins.
1.3
L
E SECTEUR D
'
ACTIVITE
Le marketing relationnel, appelé aussi vente directe ou vente multi niveaux, est apparu aux
Etats-Unis vers la fin des années 40 avec la société de production des compléments
alimentaires California Vitamins ou Nutrilite (depuis 1956), qui a constaté l'importance du
bouche à oreille dans le processus de la distribution surtout par des personnes ayant déjà testé
le produit. Ce système de commercialisation a connu ensuite, depuis les années 70, une
croissance fulgurante grâce à la société Amway, de produits de beauté, qui a été créée en 1959
par deux ex-distributeurs de Nutrilite [J-B.Kahotwa, 2006].
Le marketing de réseau a été souvent critiqué et confondu avec le système pyramidal ou la
pyramide de « Ponzi », qui n'est rien d'autre qu'une sorte d'escroquerie dans laquelle les
profits ne sont liés à aucune activité commerciale, mais sont dégagés par la simple adhésion
des investisseurs par le dépôt d'une somme d'argent, et en contrepartie d'une commission
qu'ils génèrent sur le recrutement de nouveaux adhérents. Ce n'est qu'en 1979 que la vente
directe fut reconnue aux Etats-Unis, par la Federal Trade Commission, comme un système
légal et efficace de distribution.
La vente directe est apparue au Maroc au milieu des années 1970 [
InfoMédiaire, 2013]
avec
des entreprises de produits cosmétiques ou d'entretien domestique telles qu'Oriflame ou
Tuperwar [L'Economiste, 1998]. Et a connu une grande expansion vers le début des années
13
2000 avec l'arrivée de grandes entreprises multinationales comme Avon, Forever et Qnet,
celles-ci ont dominé le marché pendant plusieurs années grâce à leurs produits intéressants et
leurs systèmes de gestion performants, basé essentiellement sur la formation et le coaching
pour impliquer et fidéliser leurs distributeurs.
En 2013, de jeunes entrepreneurs ont donné naissance à la première entreprise marocaine de
vente directe baptisée Argana. Celle-ci, proposait à ses distributeurs de commercialiser des
produits cosmétiques à base d'Argan moyennant un système de commissionnement et des
bonus très généreux. Malheureusement, Argana a fait faillite avant même de dépasser ces six
premiers mois d'activité. Cette tragédie fut une réelle déception pour le marché, les
distributeurs et clients marocains n'ont pas tardé à déduire que ce n'était qu'une escroquerie
intelligemment montée, ce qui déstabilisa leur confiance vis-à-vis des entreprises nationales,
et a failli détruire en grande partie la réputation du secteur.
En dépit de ces contraintes, l'industrie a continué à se développer. Vers la fin de l'année 2013,
Forever, Avon et Oriflame se sont liées pour donner naissance à l'AMVD (l'Association
Marocaine de Vente Directe) en vue de s'imposer sur le marché et d'organiser le secteur.
En 2015, l'industrie a réalisé un chiffre d'affaire global de 183 729 milliard de dollars
américain et un nombre qui dépasse 103 277 493 vendeurs directs dans le monde [WFDSA,
2015].
Ces résultats ont séduit plusieurs investisseurs marocains et étrangers. De nouveaux
concurrents, nationaux et étrangers, ont donc débarqué sur le marché marocain avec différents
produits et différents systèmes de rémunération. Dans ce qui suit, une analyse du secteur et
une présentation des principales entreprises qui dominent le marché marocain.
14
Figure 1 : L'Analyse du secteur : Les 5 forces de Porter
Nouveaux entrants
·
3 principaux nouveaux entrants sur le marché qui proposent les
mêmes produits, aux mêmes prix et des plans de rémunération
plus avantageux : Body and Money, Jolliwell Cosmétique, Nabio
Cosmétique.
·
La période de crise par laquelle passe l'entreprise leur est
profitable pour attirer les clients.
Clients
·
Les distributeurs détiennent
un pouvoir de négociation
très fort, pour leur pouvoir
d'influencer d'autres
distributeurs ou
consommateurs.
·
Absence de clauses
contractuelles qui les
empêchent de travailler
avec plusieurs concurrents.
·
Ont tendance à changer
constamment de
fournisseurs selon les
marges commerciales
proposées.
Fournisseurs
·
Il n'y a pas véritablement
de fournisseurs
stratégiques. Les
principaux concurrents
sont des entreprises
multinationales qui
produisent leurs produits
à l'étranger.
Substituts
·
Risque que les distributeurs substituent les concepts
d'investissements (Financement participatif, Forex, Monnaie
virtuelle..) au concept de la vente directe par réseau pour les
avantages financiers qu'ils représentent.
Concurrents
·
Des concurrents de taille
importante : des chiffres d'affaires
élevés et une expérience importante
sur le marché. (Tableau 1).
·
Des parts de marché importantes
(des millions de distributeurs).
·
Organisés dans le cadre d'une
association.
·
Proposent des produits diversifiés,
de bonne qualité mais à prix souvent
élevés par rapport au pouvoir
d'achat marocain.
·
Ont un système de formation et de
coaching performant qui leur permet
de maintenir les distributeurs.
15
Tableau 1 : Les leaders de la vente directe au Maroc
Sociétés Informations générales
Points forts
Points faibles
Qnet
-430 Millions de $ en 2013
-Produits : Santé, Bien-
être; Soins et Beauté;
Formations; Voyages...
-18 ans d'existence(1998)
-Présente dans + 100 pays.
- Système de formation et de
coaching.
- Système de gestion du réseau
performant.
- Système de
rémunération compliqué.
- Prix de produits trop
élevé.
Forever
-4,5 Milliards de $ en 2013
-12 000 distributeurs en
2010
-Produits: Santé, Bien-être;
Soins et Beauté
-38 ans d'expérience (1978)
-Présente dans + 155 pays.
-Une formation de qualité.
-Système de gestion du réseau
performant.
- Système de
rémunération très
compliqué.
- Prix de produits trop
élevé.
Oriflame
-1,95 Milliards de $ en
2013
-3,6 Millions de
distributeurs
-Produits: Soins et Beauté
-49 ans d'expérience(1967)
-Présente dans +60 pays.
-Qualité et prix de produits.
- Système de
rémunération peu
rentable.
- Formation non
accessible à tous.
Avon
-9,95 Milliards de $ en
2013
-6 Millions de distributeurs
-Produits: Soins et Beauté
-24 ans d'expérience (1992)
-Présente dans +50pays.
-Qualité et prix de produits.
-Système de
rémunération peu
rentable.
- Formation non
accessible à tous.
1.4
L
A PROBLEMATIQUE
Suite aux bouleversements que l'environnement de l'entreprise a connus. LAE Cosmétique
est passée par une période extrêmement tendue vers la fin de 2015 et le début de 2016. Une
période caractérisée par une hausse du taux des réclamations et le mécontentement des
distributeurs suite à la mauvaise circulation de l'information et au manque d'une
communication efficace, ceci a été déclenché par une attaque médiatique par des supports de
presse très populaires qui prétendent que le système de l'entreprise n'est rien d'autre qu'une
arnaque pyramidale, ainsi que l'apparition de nouveaux concurrents qui tentent de détourner
les distributeurs de l'entreprise. Plusieurs changements organisationnels se sont donc imposés
16
pour redresser l'activité de l'entreprise, y compris le lancement du centre de formation et
d'accompagnement LAE ACADEMY.
Dans ce contexte, plusieurs questions se posent : Par quels moyens peut-on assurer une
communication efficace entreprise/réseau et une bonne duplication de l'information tout en
tenant compte du nombre des distributeurs qui se multiplie de façon exponentielle ? Quels
sont les outils à mettre en place pour contrôler la manière de laquelle les distributeurs
représentent l'entreprise et ses produits et veiller à améliorer son image et sa réputation ?
Comment peut-on faire pour fidéliser, impliquer et améliorer l'esprit d'appartenance des
distributeurs vis-à-vis de l'entreprise?
1.5
L
E MANDAT
J'ai intégré le réseau LAE Cosmétique, comme distributrice indépendante en septembre 2015,
après avoir travaillé pour le compte d'une multinationale de vente directe pendant plus de 3
ans, et au sein de laquelle j'ai beaucoup observé et appris sur la vente directe par réseau et ses
spécificités notamment en matière de formation et d'encadrement des distributeurs.
En décembre 2015, j'ai été sollicitée par le directeur du réseau de LAE Cosmétique, M.
Redouane Agaja, et le directeur général M. Ayoub Fathani, en tant que professionnelle de la
vente directe par réseau et étudiante en gestion des organisations, pour piloter le projet LAE
Academy, une structure de formation et d'encadrement des distributeurs qu'ils ont pensé à
développer pour mettre fin à certains dysfonctionnement au niveau du réseau. Mon mandat
s'énonce comme suit :
D'abord, réaliser un diagnostic auprès du réseau de revendeurs pour détecter les besoins en
formation et encadrement, les principales problématiques à résoudre et les éventuels axes à
améliorer.
Ensuite, proposer une stratégie de formation et d'accompagnement qui permettra d'améliorer
la performance des revendeurs et développer leur esprit d'appartenance à l'entreprise.
Enfin, m'occuper de tout le projet LAE Academy à partir de la phase du lancement et durant
tout le processus de réalisation et développement.
Dans le cadre de ce mandat, on s'est fixé les objectifs suivants :
Développer une structure de formation, qui répond aux besoins des revendeurs, pour
pouvoir améliorer leur savoir et savoir faire, tout en les dotant des outils nécessaires,
17
en collaboration avec notre partenaire BiiaLab représenté par Dr. Soufiane
MAJDOUL, en tant que consultant formateur des formateurs et coach des coachs.
Mettre en place une stratégie d'encadrement des distributeurs, qui vise à dupliquer les
bons comportements et développer l'esprit d'appartenance à la société.
1.6
L
E CADRE THEORIQUE DU MANDAT
1.6.1
La performance des commerciaux
La question de la performance des commerciaux est très importante dans la mesure où elle
conditionne la performance de l'entreprise, notamment dans le domaine du marketing de
réseau. En effet, plusieurs chercheurs en gestion des entreprises, comme indiqué par
Christophe Fournier dans son livre « Management de la force de vente », ont affirmé que la
performance globale de l'entreprise dépend de la performance individuelle des commerciaux,
sauf dans le cas des entreprises qui investissent beaucoup en publicité ce qui rend l'impact de
leurs vendeurs faibles voire quasi-nul. Dans le cas d'une entreprise qui fonctionne selon un
système de distribution basé sur la vente directe, la publicité est inexistante et toute l'activité
dépend des revendeurs ou des distributeurs indépendants, ce qui rend son rendement
commercial intimement lié à celui de ses représentants. Ceci nous amène à se poser les
questions suivantes : Comment peut-on mesurer la performance des revendeurs ? Et quels
sont les outils à mettre en place pour l'améliorer ?
Selon C. Fournier, la performance commerciale peut être définie selon deux approches : la
première prend en compte l'objectif commercial fixé et son atteinte par le vendeur, elle se
mesure donc par la comparaison de l'objectif fixé et les résultats réalisés ; Tandis que la
deuxième approche est liée aux comportements des commerciaux durant le processus de la
vente, c'est-à-dire les comportements dans lesquels le vendeur est censé s'engager au cours de
son activité commerciale afin d'être performant.
Dans ce contexte, la performance des vendeurs dépend essentiellement de deux variables :
La motivation : qui peut être définie comme étant la force psychologique qui va
pousser les individus à agir pour atteindre les objectifs. Celle-ci peut être assurée par
la rémunération, le management et l'encadrement.
Les aptitudes et compétences : qui peuvent être développées par la formation et le
coaching.
18
Fin de l'extrait de 85 pages
- Citation du texte
- Niama Mesmouki (Auteur), 2016, La formation et l'accompagnement dans la vente directe par reseau. Rapport d'intervention, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/373355
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