Lade Inhalt...

Die Bedeutung von Kommunikation im Change Management

Seminararbeit 2016 13 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Change Management
2.1. Begriffsklärung und Ziele des Change Management
2.2. Ursachen für einen Change-Prozess
2.3. Widerstände

3. Erfolgsparameter Kommunikation
3.1. Kommunikationsformen von Unternehmen
3.2. Aufgaben von Change Kommunikation
3.3. Erfolgreiche Change Kommunikation
3.4. Persönliches Praxisbeispiel

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Emotionaler Verlauf der Mitarbeiter

Abbildung 2: Kommunikationsformen in Unternehmen

1. Einleitung

„Wir können den Wind nicht ändern, aber die Segel anders setzen Aristoteles (384 v. Chr. - 322 v. Chr.) - einer der einflussreichsten Philosophen der Geschichte Diese Erkenntnis des bekannten Philosophen Aristoteles trifft auch heute noch auf unseren Alltag zu. Nicht nur die technologischen Entwicklungen schreiten immer weiter voran, sondern auch die elektronische Vernetzung trägt zu einer immer größeren Transparenz der Gesellschaft bei. Diese Transparenz und selbstverständliche Nutzung der modernen Kommunikationswege haben bereits und werden auch in Zukunft im Change Management immer mehr Bedeutung erlangen. Zudem erhält Change Management immer mehr Aufmerksamkeit der Manager, nimmt dadurch auch zukünftig an Bedeutung zu und wird beinahe inflationär verwendet. Ob Restrukturierungen, Strategieänderungen, Kostensenkungsprogramme oder Leitbildentwicklungen - alle Prozesse, die erarbeitet werden haben eine große Folge: die Veränderung. Veränderung bedeutet Reibungsverlust in jeglicher Form und das bei immer zunehmender Reaktionsgeschwindigkeit. Als wesentlicher Erfolgsfaktor für einen erfolgreichen Change-Prozess wird die Kommunikation gesehen, doch genau dieser Erfolgsfaktor kann bei schlechter oder nicht durchdachter Kommunikation der Auslöser des Scheiterns sein. 80 Prozent der Change-Prozesse scheitern an mangelhafter, schlechter oder fehlerhafter Kommunikation (Schick, 2010, S. 9). Doch welche Bedeutung hat die Kommunikation im Change Management tatsächlich und wie sehr hängt der Erfolg des Wandels von der richtigen Kommunikation ab? Diese Fragestellungen bilden den Kern dieser Arbeit und werden in ihrem Verlauf beantwortet und kritisch hinterfragt.

2. Change Management

2.1. Begriffsklärung und Ziele des Change Management

Change Management umfasst sehr komplexe und tiefgreifende Veränderungsprozesse in Unternehmen. Für diese Prozesse sind verschiedene Managementtechniken erforderlich, die alle unter dem Begriff Change Management zusammengefasst werden. Die Aufgabe des Change Managements ist es, das Unternehmen kontinuierlich weiter zu entwickeln. Die strategischen Berater haben die Aufgabe den Ist-Zustand zu analysieren und den Soll-Zustand zu definieren. Die Definition des Zieles ist für den Change elementar wichtig, denn der Change führt lediglich zum Ziel aber führt das Ziel nicht aus. Dies bedeutet, die Route zum Ziel wird durch das Change Management gestaltet aber das Ziel wird durch die Unternehmensführung umgesetzt (Lauer, 2010, S.3).

2.2. Ursachen eines Change-Prozesses

Die Ursachen für den bevorstehenden Change-Prozess sind oftmals vielseitig. In vielen Lehrbüchern und auch in den eingangs beschriebenen Situationen wird von externen und internen Ursachen für den Wandel gesprochen. Externe Ursachen umfassen von außen, auf das Unternehmen einwirkende Einflussfaktoren. Unternehmen gelten als offene Systeme und werden durch folgende Einflussfaktoren geprägt: Politik, Ökologie, Ökonomie, Gesellschaft und Technologie (Berndt, 1998, S. 306). Oftmals werden die externen Ursachen anhand des Beispiels eines Herstellers für Fernsehgeräte gegeben. Dieser hat im Jahr 2003 eine schwere Krise erlebt. Die Unternehmensführung war in der Annahme, dass die Umstellung von Röhren- auf Flachbildschirme noch viele Jahre andauern würde. Nur durch den Aufkauf eines konkurrierenden Unternehmens konnte das Unternehmen letztlich vor der Insolvenz geschützt werden. Da dieses Beispiel schon häufig genutzt wurde, wird ein Beispiel in Bezug auf die Prozesse des internationalen Bankenmarktes gegeben. Nicht nur die Finanzkrise hat zwangsläufig zu einer Veränderung des Bankenmarktes geführt, sondern auch die damit einhergehende Zinsentwicklung. Diese Entwicklung führte in den letzten Jahren zu massiven Einbrüchen der Gewinne, Reduzierung der Personalquoten und Entdeckung neuer Einnahmequellen. Das klassische Bankengeschäft, welches noch vor der Finanzkrise durch Handel von Wertpapieren, Verzinsung der Kundeneinlagen und Finanzierung von Immobilien fungierte wird zu einem hart umkämpften Markt mit geringen Margen und extrem wachsendem Druck durch Internetbanken oder P2P-Finanzierern wie zum Beispiel AuxMoney aus Düsseldorf. Banken haben, in Folge der Niedrigzinspolitik ihre Geschäftspolitik binnen weniger Jahre daraufhin ausgerichtet durch das Provisionsgeschäft mit Verbundpartnern hohe Erlöse zu erzielen, gleichzeitig werden Kundenanlagen nur noch ungern in der eigenen Bilanz ausgewiesen. Der Druck der Zinspolitik der Europäischen Zentralbank spielt eine große Rolle, ebenfalls der technologische Fortschritt welcher die Kunden der Zukunft besonders beeinflusst eine moderne Bank zu wählen. Interne Ursachen sind im Gegensatz zu den externen Ursachen nicht leicht kategorisierbar bzw. lassen sich nur schwer klassifizieren. Grundsätzlich kann gesagt werden, dass bei internen Ursachen von „hausgemachten Problemen“ ausgegangen wird. Diese können durch nicht genutzte Optimierungspotenziale entstehen. Der Volksmund spricht hier von der „Betriebsblindheit“ und der mangelnden Bereitschaft des Mitarbeiters oder auch der fehlenden Bereitschaft der Führungskraft Abläufe zu optimieren.

2.3. Widerstände

Ein Change-Prozess in einem Unternehmen bedeutet, dass ein organisatorischer Wandel stattfindet. Dieser wiederum bedeutet Veränderung. Alte Arbeitsgewohnheiten werden überarbeitet und neuen Aufgaben zugeordnet. Dieser Prozess kann bei den Mitarbeitern verschiedene emotionale Reaktionen hervorrufen, die sich durch Begriffe wie Angst, Ohnmacht oder Hilflosigkeit beschreiben lassen (Cacaci, 2006, S.76).

Die Mitarbeiter glauben, dass sich im Zuge des Change-Prozesses ihre aktuelle Situation verschlechtert und kämpfen gegen ihn an. Dass der Kampf gegen den Change­Prozess oftmals mehr Energie kostet als die Umsetzung des Changes, kennt der Mensch aus alltäglichen Abwehrhandlungen (Vahs, 2007, S. 328). Die Abwehrhandlungen müssen nicht aus der grundsätzlichen Abneigung gegen den Change-Prozess entstehen sondern haben meist den Ursprung in falscher Kommunikation. Betrachtet man den Change-Prozess aus Sicht der Markt- und Werbepsychologie, wurde dem Mitarbeiter der Change-Prozess nicht richtig „verkauft“. Ein Kunde kauft nur wenn er in dem Produkt einen Vorteil sieht. Ist der Nutzenvorteil nicht erkenntlich, kauft der Kunde das Produkt nicht. Wird diese Handlung auf das Motiv- und Emotionssystem des Menschen übertragen so ist zu erkennen, dass der Mensch mit der Veränderung aus seinem Balance-System in den Zustand der Angst oder Panik gerät. Die Folge dieser Reaktion ist die Verschlossenheit. Durch die bevorstehende Veränderung wird das Vergangene abgewertet und damit wird das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter verletzt.

Best case-Verlauf

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Emotionaler Verlauf der Mitarbeiter

(Quelle: https://organisationsberatung.net/change-management-modelle-im-vergleich/)

Die gezeigte Abbildung stellt dar in welche emotionalen Phasen die Mitarbeiter nach der Bekanntgabe des Change-Vorhabens fallen. Zu erkennen ist, dass nach dem Schrecken die Wut in den aktiven Widerstand übergehen kann und von zeitnaher Öffnung gefolgt wird. Diese Welle des emotionalen Verhaltens der Mitarbeiter zeigt auch auf, dass selbst nach einer vorhergegangenen Öffnung noch weitere Schwankungen erreicht werden können. Dennoch gibt es Mitarbeiter die strikt gegen den Change-Prozess sind. Sie haben sich früh klar positioniert und kämpfen gegen den Prozess an. Der Großteil der „Pessimisten“ sind oftmals Führungskräfte die schon zu der Bekanntgabe des Wandels um die Disposition ihrer Position wissen oder Mitarbeiter die als „alte Hasen“ gelten und keinen Gefallen an einer bevorstehenden Veränderung finden. Genau diese Gruppe der Mitarbeiter führt zu starken Verwirbelungen innerhalb der Gesamtheit. Führungskräfte und langjährige Mitarbeiter geben Ihre Emotionen und Neigungen an die Mitarbeiter weiter. Laut einer Studie der Universität Hohenheim werden in 43 Prozent der deutschen Unternehmen die Emotionen unterschätzt.

[...]

Details

Seiten
13
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668508248
ISBN (Buch)
9783668508255
Dateigröße
489 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v373268
Institution / Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,3
Schlagworte
change management kommunikation change management

Autor

Zurück

Titel: Die Bedeutung von Kommunikation im Change Management