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Probleme und Instrumente der strategischen Unternehmensführung

Seminararbeit 2017 20 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen der strategischen Unternehmensführung
2.1 Der Begriff strategische Unternehmensführung
2.2 Phasen und Instrumente der strategischen Unternehmensführung
2.2.1 Phasen der strategischen Planung
2.2.2 Wertkettenanalyse zur Vorbereitung
2.2.3 SWOT-Analyse als Basis der Strategiebestimmung
2.2.4 Generische Grundstrategien nach Porter

3 Chancen und Probleme strategischer Unternehmensführung für KMU
3.1 Kleine und mittlere Unternehmen
3.2 Chancen der strategischen Planung in KMU
3.3 Zielsetzungen in KMU
3.4 Probleme bei der Durchführung strategischer Planung

4 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2: Prozessablauf strategischer Unternehmensführung

Abbildung 4: Wertkettenanalyse nach Porter

Abbildung 5: Generische Grundstrategien nach Porter

Abbildung 6: Rentabilität und Marktanteil

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: SWOT-Matrix

Tabelle 2: KMU-Definition

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Wirtschaft, Gesellschaft, Politik und Technologien stehen global mitten in einer der geschichtlich größten Transformationen. Die zunehmende Globalisierung führt zu einer höheren Dynamik und Schnelllebigkeit der Rahmenbedingungen für Unternehmen. Die Komplexität dieser schnell wechselnden Anforderungen ist ausschlaggebend für die heutigen Krisen in Unternehmen.[1] Das Management hat die Aufgabe für diese Komplexität eine geeignete Strategie zu entwickeln, bisherige Methoden zu überdenken und Innovation von Transformation und üblichem Wandel zu unterscheiden.[2] Durch diese Schnelllebigkeit der Anforderungen ist eine flexible und auf die Zukunft ausgerichtete strategische Planung bedeutungsvoll. Im besonderen Fokus stehen kleine und mittlere Unternehmen die das Risiko von Fehlentscheidungen so gering wie möglich halten müssen um ihre Position am Markt nicht zu gefährden.

Diese Arbeit soll die Wichtigkeit strategischer Unternehmensführung durch die Darstellung ausgewählter Instrumente verdeutlichen. In Zusammenhang mit dem Beispiel an kleinen und mittleren Unternehmen in Deutschland werden die Chancen und Probleme kritisch dargelegt.

Diese Arbeit ist im Wesentlichen in zwei Teile gegliedert. Teil 1 befasst sich auf Basis einer Literaturrecherche mit den Grundlagen strategischer Unternehmensführung. Nach einer allgemeinen Begriffserläuterung in Kapitel 2.1 befasst sich Kapitel 2.2 intensiver mit den theoretischen Abläufen, einer Auswahl an Instrumenten sowie deren Prozessschritte und Eigenschaften. Teil 2 widmet sich den Chancen und Problemen strategischer Unternehmensführung für kleine und mittlere Unternehmen in Deutschland. Hier werden nach einer quantitativen Abgrenzung in Kapitel 3.1, in den Kapiteln 3.2 bis 3.4 die Chancen, individuelle Zielsetzungen und die auftretenden Probleme bei der Durchführung einer strategischen Unternehmensführung fundiert dargelegt. Die Notwendigkeit einer vorhandenen Strategie für kleine und mittlere Unternehmen rückt noch einmal in einen besonderen Vordergrund.

2 Grundlagen der strategischen Unternehmensführung

2.1 Der Begriff strategische Unternehmensführung

Als Strategie werden die Handlungen und das Verhalten eines Unternehmens zur Zielerreichung verstanden. Das Wort Strategie stammt aus dem griechischen Wort strategos (deutsch: Heerführer). Drucker beschrieb die Strategie als die eigenständige Gestaltung der Zukunft. Ein Unternehmen soll seine zentrale Aufgabe darin sehen, nicht auf die Zukunft zu reagieren, sondern diese effektiv vorauszusehen und zu verändern. Dabei mit dem geringsten Ressourcenaufwand Kundenbedürfnisse zu befriedigen und gesetzte Ziele zu erreichen.[3] Strategien beinhalten eine Vielzahl an Einzelmaßnahmen und Entscheidungen und stehen in einem hierarchischen Verhältnis zu anderen Komponenten der strategischen Planung in einem Unternehmen. Die Unternehmensführung beschreibt die Entwicklung von Zielen, Formulierung von Strategien, das Controlling, die Personalführung und die Organisation des Unternehmens. Die strategische Unternehmensführung, synonym auch als strategisches Management oder strategische Planung bezeichnet, wird als die Gänze der Handlungen einer Unternehmung verstanden, welche die Gestaltung und Abstimmung der Unternehmens-Umwelt-Beziehung, insbesondere die Abstimmung der Anforderungen, im Zuge des Wertschöpfungsprozesses zum Gegenstand haben und diesen grundlegend beeinflussen.[4] Die Aufgaben der strategischen Unternehmensführung umfassen daher einerseits die ziel- und wertorientierte Gestaltung, Leitung und Steuerung der Unternehmung und seiner Sub-Systeme aber auch die Einführung des Unternehmens in eine unbestimmte, komplexe und dynamische Umwelt.[5] Dieser Prozess erfordert eine kontinuierliche Abstimmung zwischen Zielen, Strukturen, Methoden und Prozessen der Unternehmung und den aktuellen und zukünftigen Zuständen der relevanten Umwelt. Die strategische Unternehmensführung wird vom oberen Managementkreis durchgeführt, welcher das Leitbild, die Normen sowie die Strategien des Unternehmens festlegt. Nachgelagert finden sich das mittlere, taktische Management und das untere, operative Management wieder. Der Zeitbezug der Ziele und Strategien der einzelnen Managementstufen beträgt im oberen Managementkreis mehr als drei Jahre, im mittleren ein bis drei Jahre und im unteren bis ein Jahr.

2.2 Phasen und Instrumente der strategischen Unternehmensführung

2.2.1 Phasen der strategischen Planung

Das strategische Management ist von einer Vielzahl an Prozessen und deren Rahmenbedingungen geprägt. Es gibt in der Literatur eine Vielzahl an Varianten zur Einordnung der Prozesse. Daraus lässt sich schließen, dass keine idealtypische Einordnung vorliegt. Dennoch sind die Prozesse in eine gewisse Grundordnung zu bringen, die die vielfältigen Aufgaben ordnet, systematisiert und ein gewisses Verständnis für die Aktivitätenbündel schafft.[6]

Abbildung 1: Prozessablauf strategischer Unternehmensführung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Hinterhuber, Strategische Unternehmensführung, 1984, o. S.

Bei der Zielbildung wird in Top-Down Reihenfolge zunächst die Vision des Unternehmens festgelegt. Anschließend wird das Unternehmensleitbild aus der Vision heraus definiert, welches das übergeordnete Ziel der unterstehenden Bereiche und Funktionen festlegt. Aus diesem Leitbild werden Unternehmensziele, Geschäftsbereichsziele und Funktionsbereichsziele konkretisiert. Ziele werden in strategisch langfristige und operativ kurzfristige Ziele unterteilt.[7]

Die strategischen Analysen befassen sich im Grundgedanken mit der Umweltanalyse und der Unternehmensanalyse. Bei der Umweltanalyse wird das globale Umfeld des Unternehmens analysiert und politisch-rechtlich, soziokulturell, ökonomisch und technologisch betrachtet. Aus den resultierenden Ergebnissen dieser Analysen wird ein Teil der Erfolgsfaktoren abgeleitet. Die Zielsetzung der Unternehmensanalyse ist ein System zur Erkennung von Stärken und Schwächen des Unternehmens. Eine anerkannte Kombination aus diesen beiden Analysen ist die SWOT-Analyse welche in Kapitel 2.2.3 genauer dargestellt wird.

Anschließend müssen Strategien formuliert, ausgewählt und rational zu möglichen Alternativen bewertet werden.[8] Die ausgewählte Strategie ist aber kein Garant für zukünftiges starres Befolgen der Ziele. Die kurzen Marktlebenszyklen erfordern eine stetige Anpassung der Unternehmensstrategien an die geforderten Gegebenheiten. Typische Grundstrategien um den zukünftigen Unternehmenserfolg in einem bestimmten Marktsegment zu festigen, sind die Generischen Grundstrategien nach Porter die in Kapitel 2.2.4 intensiver behandelt werden.

Die Strategieimplementierung umfasst drei Aufgaben. Zunächst muss die Strategie in notwendige Einzelmaßnahmen zerlegt werden. Anschließend müssen alle Maßnahmen für die organisatorische Ablaufsteuerung eingeleitet und festgelegt werden. Zuletzt sind auch persönliche Voraussetzungen aller Beteiligten nicht außer Acht zu lassen. Dieser Gesamtprozess ist nicht als eine strikte Top-Down Abfolge, sondern als interaktiver Prozess der eine Vielzahl an Rückkopplungen beinhalten, zu verstehen.[9]

Beginnt die Implementierung der Strategie, erfolgt parallel die strategische Kontrolle. Dieser Soll/Ist-Vergleich dient dem Unternehmen alle Abweichungen zwischen Plangrößen und Vergleichsgrößen zu ermitteln und die Richtigkeit der strategischen Planung und der Strategie zu überprüfen.[10]

2.2.2 Wertkettenanalyse zur Vorbereitung

Die Wertkettenanalyse bereiten die strategische Entwicklung grundlegend vor. Die Analyse untersucht alle in einem Unternehmen gegenwärtigen Aktivitäten und prüft wechselseitig die benötigten Ressourcen und Strukturen. In diesem Zusammenhang werden alle wertschöpfenden Aktivitäten unterteilt. Diese miteinander verknüpften Aktivitäten können einzelne Geschäftseinheiten oder ein unternehmensübergreifendes Produktionsnetzwerk sein. Das Wertschöpfungssystem zeigt dem Unternehmen klar auf welcher Prozess, welche Ressource beansprucht und wie hoch der daraus resultierende Ertrag ist.[11] Einfache Wertkettenmodelle betrachten die einzelnen Organisationsebenen und stellen somit eine lineare logische Abfolge der Prozesse dar. Eine Weiterentwicklung dieses einfachen Modells ist die Wertkettenanalyse nach Porter wie in Abbildung 2 zu sehen. Das weiterentwickelte Modell betrachtet dabei auch die hoch komplexen Strukturen.

Abbildung 2: Wertkettenanalyse nach Porter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Porter, Michael E., Wettbewerbsvorteile, 2014, S. 64

Während der einfache Aufbau sehr übersichtlich und transparent dargestellt ist, hilft Porters komplexe Darstellung dem Unternehmen sich auf anspruchsvolle Kundenanforderungen zu fokussieren[12] und entsprechend zu reagieren. Die Zurechenbarkeit einzelner Kosten zu den Wertkettenaktivitäten sowie die Informationsbeschaffung gestalten sich wiederum als schwierig. Im Gegensatz dazu hat das Unternehmen die Möglichkeit, unternehmensinterne Prozesse selbst zu gestalten, Wettbewerbsvorteile zu realisieren und eine systematische Analyse durchzuführen. Der gesamte Wertschöpfungsprozess wird hierbei in Primäre (dienen direkt der Produkterstellung) und Sekundäre (dienen der Unterstützung) Aktivitäten unterteilt. Obwohl sekundäre Aktivitäten nicht direkt dem Produkt oder der Produktion unterstellt sind, leisten diese dennoch einen entscheidenden Beitrag zur Leistungserstellung des Unternehmens und der Wettbewerbsvorteile.[13] Das Unternehmen hat hierdurch die Möglichkeit Spezialisierungen vorzunehmen, Kosten zu minimieren und die Erlöse zu maximieren. Welches Modell das Unternehmen auswählt, hängt vom Unternehmensumfeld und der Wettbewerbslandschaft ab auf dem sich das Unternehmen befindet. Im Modelldesign sollten sich dabei die realistischen Marktanforderungen wiederspiegeln. Um den Beitrag der Ressourcen im Rahmen des Wertschöpfungsprozesses und damit die Effizienz der einzelnen Prozesse richtig einschätzen zu können, müssen in diesem Zusammenhang Vergleiche zu anderen Unternehmen herangezogen werden.[14] Das Unternehmen muss hierbei jedoch sicherstellen, dass es sich immer mit den Besten in der jeweiligen Branche vergleicht um einen aussagekräftigen und genauen Standpunkt zu definieren.

2.2.3 SWOT-Analyse als Basis der Strategiebestimmung

Die SWOT-Analyse gibt über eine interne Analyse der Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) sowie über eine externe Analyse der Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) einen umfassenden Überblick darüber, wie sich ein Unternehmen am Markt positionieren kann und an welchen Themen ein Unternehmen gegebenenfalls noch konstruktiv arbeiten muss.[15] Die Literatur der Wirtschaftswissenschaften als auch die Experten der Praxis sind sich einig darüber, dass eine praxisnahe und realistische Einschätzung der Ist-Situation elementar für den Erfolg strategischer Planung ist. Fehleinschätzungen dieser Ist-Situation können gravierende Folgen für das Unternehmen haben. Die SWOT-Analyse ist eines der weltweit am weitesten verbreiteten Analysemethoden zur Einschätzung der Ist-Situation und dem direkten Abgleich des Unternehmensumfelds. Die SWOT-Analyse dient nicht nur der transparenten Darstellung der Stärken und Schwächen, gespiegelt mit den Chancen und Risiken, sondern gibt dem Unternehmen auch Anhaltspunkte, um sich auf Aktivitäten zu fokussieren und

Handlungsbedarf zu identifizieren.[16] Die Erarbeitung einer Basis für strategische Planung steht dabei im Mittelpunkt. Die Kernelemente der SWOT-Analyse bilden die internen und externen Analysen. Ersteres, auch als Unternehmensanalyse bekannt, soll die Stärken und Schwächen der Unternehmung transparent darstellen. Das Unternehmen muss über ein nötiges Leistungsvolumen verfügen, die Chancen des Marktes erfolgreich wahrzunehmen. Daher muss jede Geschäftseinheit in einem regelmäßigen Turnus ihre Stärken und Schwächen feststellen.[17]

Tabelle 1: SWOT-Matrix

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Homburg, C., Krohmer, H., Marketingmanagement, 2009, S. 480

[...]


[1] Vgl. Malik, F., Managementhandwerk, 2013, S. 7 ff.

[2] Vgl. Malik, F., Management, 2015, S. 12 ff.

[3] Vgl. Dillerup, R., Stoi, R., Unternehmensführung, 2013, S. 168 f.

[4] Vgl. Macharzina, K., Unternehmensführung, 1995, S. 43.

[5] Vgl. Hugenberg, H., Meffert, J., Strategisches Management, 2005, S. 3.

[6] Vgl. Hinterhuber, H. H., Wettbewerbsstrategie, 1982, S. 20 ff.

[7] Vgl. Amann, K., Unternehmensführung, 1995, S. 27.

[8] Vgl. Amann, K., Unternehmensführung, 1995, S. 29.

[9] Vgl. Amann, K., Unternehmensführung, 1995, S. 30.

[10] Vgl. Steinmann, H., Planung und Kontrolle, 1981, S. 25 ff.

[11] Vgl. Porter, M. E., Wettbewerb, 1986, S. 15 ff.

[12] Vgl. Simon, H., von der Gathen, A., Strategieinstrumente, 2010, S. 62 ff.

[13] Vgl. Porter, M. E., Wettbewerbsvorteile, 2014, S. 73 f.

[14] Vgl. Lippold, D., Unternehmensplanung, 2015, S. 33.

[15] Vgl. Schawel, C., Billing F., Management Tools, 2014, S. 246 ff.

[16] Vgl. Meffert, H. u. a., Marketing, 2011, S. 240 f.

[17] Vgl. Kotler, P. u. a., Marketing-Management, 2015, S. 111 ff.

Details

Seiten
20
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668523913
ISBN (Buch)
9783668523920
Dateigröße
667 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v373261
Institution / Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Frankfurt früher Fachhochschule
Note
1,3
Schlagworte
Strategisches Management Strategie Management Unternehmensführung Strategische Unternehmensführung Probleme Instrumente KMU Kleine und mittlere Unternehmen

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