Generationenwechsel in kleinen und mittelgroßen Familienunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Untersuchungsverlauf

2. Einführung in die Thematik
2.1. Definition Kleinst-, kleine & mittelgroße Unternehmen
2.2. Definition Familie
2.3. Definition Familienunternehmen
2.4. Definition Fremdmanager
2.5. Relevanz der Familienunternehmen in Deutschland
2.6. Gründe für eine Unternehmensnachfolge
2.7. Herausforderung des Generationenwechsels in Familienunternehmen

3. Untersuchungsverlauf am Fallbeispiel
3.1. Vorstellung des Unternehmens
3.2. Ausgangssituation

4. Handlungsoptionen für eine Nachfolge
4.1. Nachfolge innerhalb der Familie
4.1.1. Nachfolge durch Kinder
4.1.2. Nachfolge durch Eheleute der Kinder
4.1.3. Nachfolge durch Cousins
4.2. Nachfolge durch Mischformen
4.2.1 Hybride Geschäftsführung
4.2.2 Beteiligungsgesellschaft
4.2.3 Erweiterung des Gesellschafterkreises
4.3. Nachfolge durch Familienfremde
4.3.1. Nachfolge durch Fremdgeschäftsführer
4.3.2. Gründe für Fremdmanagement
4.3.2.1 Fehlen eines geeigneten Nachfolgers
4.3.2.2 Ablehnung der Nachfolge
4.3.2.3 Konflikte unter potentiellen Nachfolgern
4.3.2.4 Veränderung der Unternehmenssituation
4.3.2.5 Interim-Management
4.4. Übersicht der Nachfolgeoptionen

5. Ursachen für den Erfolg einer Unternehmensnachfolge
5.1. Anforderungen an den Nachfolger
5.1.1 Persönliche Anforderungen
5.1.1.1 Grundlegende unternehmerische Fähigkeiten
5.1.1.2 Interesse an der Nachfolge
5.1.1.3 Rücksichtnahme
5.1.1.4 Umgang mit Erwartungshaltung
5.1.2 Fachliche Anforderungen
5.1.2.1 Ausbildung
5.1.2.2 Berufserfahrung
5.1.3 Geschlecht des Nachfolgers
5.1.3.1 Hintergrund
5.1.3.2 Besonderheiten der weiblichen Nachfolge
5.1.4 Fremdmanager als Nachfolger
5.1.4.1 Einarbeitung in ein Familienunternehmen
5.1.4.2 Umgang mit Inhaber und der Familie
5.2 Anforderungen an den Senior
5.2.1 Nachfolgeplanung
5.2.2 Einarbeitung des Nachfolgers
5.2.3 Akzeptanz von Veränderung
5.3 Neutrale Berater und Unterstützer
5.3.1 Hintergrund
5.3.2 Vor- und Nachteile

6. Gründe für das Scheitern einer Unternehmensnachfolge
6.1. Nachfolge innerhalb der Familie
6.1.1. Mangelnde Eignung des Nachfolgers
6.1.2. Generationsbedingte Konflikte
6.1.3. Familienkonflikte
6.1.4. Unzureichende Vorbereitung der Nachfolge
6.1.5. Fortwährende Einmischung des Seniors nach Übergabe
6.2. Nachfolge durch einen Fremdmanager
6.2.1. Mangelnde Eignung des Fremdmanagers
6.2.2. Schlechtes Verhältnis zu Inhaber und Familie
6.2.3. Scheitern der Einarbeitung
6.2.4. Enttäuschung der Erwartungshaltung

7. Empfehlungen

8. Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1: Drei-Kreise-Modell eines Familienunternehmens

Abb. 2: Anteile der Familienunternehmen in Deutschland gemessen an allen Unternehmen, der Gesamtbeschäftigung und dem gesamten Umsatz

Abb. 3: Formen der Unternehmensnachfolge (ohne Verkauf)

Abb. 4: Mögliche Gründe für Fremdmanagement

Abb. 5: Die vier Arten von Commitment

Abb. 6: Erwartungshaltungen im Nachfolgeprozess

Abb. 7: Der Nachfolgeprozess

Abb. 8: Ursachen der Unternehmensnachfolge

Tab. 1 KMU-Schwellenwerte für Einzelunternehmen

Tab. 2 Handlungsoptionen der Unternehmensnachfolge anhand des Fallbeispiels

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. Tabelle

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Über eine Million Menschen in Deutschland verlieren ihren Arbeitsplatz. Die Arbeitslosenquote steigt. Der Gesamtumsatz der deutschen Wirtschaft verzeichnet einen erheblichen Rückgang. Die internationale wirtschaftliche Bedeutung Deutschlands wird zunehmend geringer. Über 100.000 Unternehmen müssen ihre Türen schließen. Ein großer Teil der mittelständischen Unternehmenslandschaft in Deutschland bricht weg. Der Wohlstand in unserer Gesellschaft wird geringer. Die Armutsrate steigt.

Dieses Szenario klingt zunächst weit hergeholt. Wirft man jedoch einen Blick in aktuelle Studien dann könnte genau das in unserem Land geschehen. Sollten die, bis 2018, rund 135.000 übergabereifen Familienunternehmen keinen Nachfolger finden dann sieht die Zukunft unseres Landes düster aus. Deutschland lebt von seinen Familienunternehmen.¹ Familienkontrollierte Unternehmen machen nicht nur einen Großteil der Unternehmenslandschaft in Deutschland aus, sondern sind oft auch auf der ganzen Welt bekannt. Auf chinesischen Straßen fährt die Oberschicht BMW², RITTER SPORT eröffnet eine eigene Plantage in Nicaragua³ und der Hamburger Uhrenhersteller Wempe hat es sogar mit einer eigenen Boutique auf die MS-Europa geschafft.⁴ Doch egal ob regionales Kleinstunternehmen oder Global Player, eine Sache verbindet alle Familienunternehmen miteinander - die Frage nach der Unternehmensnachfolge.

Ich selbst bin in einer Unternehmerfamilie aufgewachsen. Seit meiner Kindheit ist das Familienunternehmen Dreh- und Angelpunkt aller familiären Entscheidungen. Im Bekanntenkreis habe ich schon als Kind oft Diskussionen zwischen Unternehmern und deren Kindern über die Nachfolge im Familienbetrieb mitbekommen. Schnell war mir klar, dass das Thema Generationenwechsel im Unternehmen eine sehr komplexe und oft komplizierte Angelegenheit zu sein scheint. Innerfamiliäre Konflikte oder Konflikte zwischen Familien und Fremdmanagern waren dabei im Bekanntenkreis die häufigsten Ursachen.

Darüber hinaus schieben die Seniorunternehmer das Thema gerne sehr lange vor sich her. Auch in unserem Unternehmen war die Unternehmensnachfolge bis zum vergangenen Jahr nie ein Thema. Ich spielte zwar schon länger mit dem Gedanken das Lebenswerk meines Vaters fortzuführen, war mir jedoch über die Reaktion meiner Eltern auf meine Entscheidung unsicher. Als am sechzigsten Geburtstag meines Vaters langjährige Mitarbeiter auf mich zu kamen und mich darum baten das Unternehmen in Zukunft zu übernehmen stand mein Entschluss endgültig fest. Meine Eltern waren, wie erhofft, sehr glücklich über meine Entscheidung.

Mir ist bewusst, dass diese Entscheidung sowohl meine berufliche als auch meine private Zukunft enorm beeinflussen wird. Ich frage mich jedoch, ob auch in unserem Unternehmen die Nachfolge scheitern kann? Wie können wir als Familie verhindern, dass Konflikte zwischen den Generationen entstehen? Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein damit eine Nachfolge gelingt? Woher weiß ich, ob ich als Nachfolgerin überhaupt geeignet bin? Welche unterschiedlichen Optionen gibt es um eine Nachfolge zu gestalten?

Die vorliegende Masterthesis beschäftigt sich mit den Antworten auf die Fragen des Generationenwechsels und erläutert die verschiedenen Handlungsoptionen der Unternehmensnachfolge in kleinen und mittelgroßen Familienunternehmen.

1.1 Problemstellung

In dieser Arbeit geht es um die Herausforderungen und Handlungsoptionen des Generationenwechsels innerhalb von Familienunternehmen. Das Thema Nachfolge sowie die daraus resultierenden Probleme sind sehr komplex und oft emotionaler Natur. Die Nachfolge in einem familienkontrollierten Unternehmen birgt viele Chancen aber auch viele Risiken. Die zentralen Themen des Lebens - Familie, Unternehmen und Kapital - treffen dabei aufeinander. Das hat zur Folge, dass neben den juristischen und steuerlichen Aspekten vor allem die Emotionalität im Nachfolgeprozess eine große Rolle spielt.⁵ Übergeber in Familienunternehmen neigen aufgrund dessen dazu, das Thema Nachfolge viel zu lange vor sich her zu schieben.⁶ Häufig erfolgt die Auseinandersetzung mit dem Thema erst dann, wenn es eigentlich schon zu spät ist. Die Unternehmen haben weder ein konkretes Konzept für eine geplante Nachfolge, noch einen Notfallplan für eine außerplanmäßige Nachfolge.⁷

Die meisten Unternehmer wollen ihr Lebenswerk am liebsten an ein Familienmitglied übergeben. Doch nicht immer werden Führungsqualitäten an die Kinder vererbt. Gibt es keinen geeigneten Nachfolger in der Familie, so muss sich der Senior mit dem Thema Fremdmanagement beschäftigen.⁸ Egal für welche Option sich der Übergeber entscheidet, der emotionale Faktor ist die größte Herausforderung für den Generationenwechsel. Dabei handelt es sich u.a. um Konflikte über unterschiedliche Ansichten und Herangehensweisen der Generationen, innerfamiliäre Konflikte oder Konflikte zwischen Familie und Fremdmanager.⁹

1.2 Zielsetzung

In dieser Arbeit sollen unterschiedliche Handlungsoptionen der Unternehmensnachfolge in kleinen und mittelgroßen Familienunternehmen aufgezeigt werden. Die Gründe für den Erfolg oder das Scheitern eines Generationenwechsels sollen dargestellt und erläutert werden. Die Ursachen für den Erfolg einer Unternehmensnachfolge werden dabei anhand von Anforderungsprofilen für Übergeber und Übernehmer genauer betrachtet. Ziel dieser Arbeit soll es sein, kleinen und mittelgroßen Familienunternehmen Empfehlungen hinsichtlich des Generationenwechsels zu geben und ihnen mögliche Handlungsoptionen aufzuzeigen.

1.3 Untersuchungsverlauf

Kapitel zwei soll zunächst in die Thematik der Arbeit einführen. Dabei werden die wichtigsten Begriffe für den weiteren Verlauf der Arbeit definiert. Die Relevanz von Familienunternehmen in Deutschland wird aufgezeigt und die Herausforderungen eines Generationenwechsels in Familienunternehmen werden beschrieben.

Im nächsten Kapitel folgt die Einführung in das Fallbeispiel. Zuerst wird das Unternehmen vorgestellt. Im Anschluss wird die Ausgangslage des kleinen Familienunternehmens dargestellt.

In Kapitel vier werden die verschiedenen Handlungsoptionen für eine Unternehmensnachfolge aufgezeigt. Dabei handelt es sich um Optionen innerhalb der Familie, um Mischformen des Managements oder der Beteiligung sowie um reine Fremdgeschäftsführung.

Kapitel fünf beschäftigt sich mit den Ursachen für den Erfolg eines Generationenwechsels in Familienunternehmen. Dabei wird auf die unterschiedlichen Anforderungen an den Nachfolger und an den Senior eingegangen. Im folgenden Kapitel werden anschließend die Gründe für das Scheitern einer Nachfolge erörtert.

In Kapitel sieben wird eine Handlungsempfehlung für übergabereife, kleine und mittelständische Familienunternehmen auf Basis der vorangegangenen Arbeit herausgearbeitet. Im Fazit sollen die wichtigsten Aspekte und Ergebnisse der Arbeit noch einmal zusammengefasst und ein Ausblick in die Zukunft des Themas gegeben werden.

Als Quelle für diese Arbeit dient, neben der angegebenen Literatur, auch ein Experteninterview mit Timo Pleyer, Nachfolgemoderator der IHK Reutlingen. Viele Familienunternehmen wurden von ihm als Berater bereits im Nachfolgeprozess erfolgreich begleitet. Er verfügt als Berater über breite Praxiserfahrung und ein objektives Urteilsvermögen im Bereich der Unternehmensnachfolge. Das komplette Interview befindet sich in Anlage 1 dieser Arbeit.

2. Einführung in die Thematik

In diesem Kapitel wird in die Thematik der Thesis eingeführt. Es wird dargestellt, warum Familienunternehmen eine wichtige Rolle in der deutschen Wirtschaft spielen und welche Herausforderungen es bei einer Unternehmensnachfolge zu bewältigen gilt. Darüber hinaus werden die wichtigsten Begriffe für den weiteren Verlauf der Thesis definiert und auf die Gründe für eine Nachfolge eingegangen.

2.1 Definition Kleinst-, kleine & mittelgroße Unternehmen

Als Unternehmen gilt, laut des Bundesministeriums für Bildung und Forschung, „jede Einheit, unabhängig von ihrer Rechtsform, die eine wirtschaftliche Tätigkeit ausübt.“¹⁰ Dazu gehören Familienbetriebe, Vereinigungen, Selbstständige sowie Personengesellschaften, die regelmäßig einer wirtschaftlichen Tätigkeit nachgehen. Die Kategorisierung der Unternehmen wird anhand der Anzahl an Beschäftigten, des Jahresumsatzes und der Bilanzsumme vorgenommen. Kleinstunternehmen sowie kleine und mittelgroße Unternehmen (KMU) werden nach einer EU-Empfehlung seit dem 01.01.2005 wie folgt definiert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: KMU-Schwellenwerte für Einzelunternehmen laut EU-Empfehlung 2003/361¹¹

Um ein Kleinstunternehmen handelt es sich demnach, wenn weniger als zehn Beschäftigte im Unternehmen tätig sind und ein Jahresumsatz von maximal 2 Mio. erzielt wird. In einem kleinen Unternehmen arbeiten zwischen 10 und 49 Beschäftigte und der Jahresumsatz übersteigt 10 Mio. nicht. Als mittelgroß werden Unternehmen definiert, bei denen maximal 249 Beschäftigte angestellt sind und deren Jahresumsatz nicht mehr als 50 Mio. beträgt.

2.2 Definition Familie

Eine einheitliche Definition für den Begriff Familie gibt es nicht. Jede Wissenschaft hat ihren eigenen Ansatz bei der Definition des Begriffs. Während die Soziologen die soziale Beziehung zwischen Eltern und Kindern in den Vordergrund stellen, geht es für die Rechtswissenschaftler im Kern der Definition um das Sorgerechtsprinzip. Bedient man sich der verschiedenen Ansätze aus Soziologie, Rechtswissenschaft und Psychologie, lässt sich zumindest eine Annäherung an die Begriffsdefinition herausarbeiten.¹²

„In einer (…) Familie leben mehrere, meistens die zwei Generationen der (…) Eltern und der (…) Kinder, zusammen. Das Zusammenleben in der Familie ist charakterisiert durch gemeinsame Aufgabenstellungen, durch die Suche nach Intimität und Privatheit und durch die Utopie der Familie. Bei der Familiengründung bringt jeder Partner seine persönliche Utopie von Familie ein, die sich in der Auseinandersetzung mit den Vorstellungen des Partners und der sozialen Wirklichkeit als Lebensform realisiert. Dadurch wird ein Rahmen für das geschaffen, was die Familie oder eine andere Lebensform an Lebens- und Entwicklungsaufgaben erfüllt.“¹³

Für den weiteren Verlauf der Thesis beziehe ich mich ausschließlich auf diese Definition des Familienbegriffs.

2.3 Definition Familienunternehmen

Für den Begriff Familienunternehmen finden sich in der Literatur unzählige verschiedene Definitionen. Eine einheitliche Definition ist deshalb nicht möglich. Es gibt jedoch einige Kriterien von denen viele Definitionen ausgehen.

Die an einer Gesellschaft beteiligten Personen müssen auch Mitglieder einer Familie sein. Außerdem müssen die gesamte Familie oder einzelne Familienmitglieder in der Lage sein, auf die Gesellschaft einen beherrschenden Einfluss auszuüben. Die Mehrheit der Familienmitglieder muss durch verantwortungsvolles Handeln und durch vertragliche Absicherung Willen zeigen, das Unternehmen als eine der Familie dienende Gesellschaft zu führen. Darüber hinaus müssen die Eigentumsverhältnisse geklärt sein. Ebenso muss der Familieneinfluss auf die Unternehmensführung deutlich ersichtlich sein. Der Wunsch einer erfolgreichen Fortführung des Unternehmens durch den eigenen Nachwuchs muss gegeben sein.¹⁴ Die Unternehmenskultur wird durch bestimmte Werte von der Unternehmerfamilie geprägt.¹⁵ Aus diesen Kriterien lässt sich eine zu meiner Zielsetzung passende Definition ableiten.

Demnach ist ein Familienunternehmen bzw. ein familienkontrolliertes Unternehmen ein „Unternehmen, das von einem Mitglied der Gründerfamilie, dem Gründer oder einem Außenstehenden geführt wird, wobei die Familie über 50 Prozent des Eigenkapitals“¹⁶ oder der Stimmrechte am Unternehmen besitzt und maßgeblichen

Einfluss auf das Unternehmen ausübt. Im Familienunternehmen herrscht eine von der Familie geprägte Kultur und ein Fortführungswille ist erkennbar.¹⁷

In einem Familienunternehmen sind somit Familie, Unternehmen und Eigentum miteinander verbunden. Diese drei Systeme sind zwar theoretisch voneinander unabhängig, überlappen sich jedoch in Familienunternehmen. Die Überlappung dieser Systeme werden im sog. „Drei-Kreise-Modell“¹⁸ nach Tagiuri und Davis (1982)¹⁹ bildlich dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: „Drei-Kreise-Modell“ eines Familienunternehmens, Schlippe/Nischak (2011), S. 22

Welche positiven und negativen Impulse sich aus den Schnittstellen der drei Systeme ergeben und ob sich diese auf die Unternehmensnachfolge auswirken, wird in Abschnitt 2.7 näher erläutert.

2.4 Definition Fremdmanager

Ein Fremdmanager in Familienunternehmen ist ein familienfremder, d.h. nicht der Unternehmerfamilie angehöriger angestellter Unternehmer, der mit der Leitung des Unternehmens betraut ist.²⁰ Er ist in der Regel nicht bzw. sehr gering und ausschließlich für die Dauer seiner Tätigkeit am Kapital des Unternehmens beteiligt.²¹ Neben der reinen Fremdgeschäftsführung, bei der der Fremdmanager als Geschäftsführer bestellt wird, gibt es außerdem eine Mischform aus Fremdgeschäftsführung und Inhaberführung. Bei einer sog. Mischgeschäftsführung, auch hybride Geschäftsführung genannt, übernehmen die Mitglieder der Familie und der Fremdgeschäftsführer gemeinsam die Geschäftsleitung.²²

2.5 Relevanz der Familienunternehmen in Deutschland

Laut einer Studie der Stiftung Familienunternehmen aus dem Jahr 2013, gibt es in Deutschland rund 2,7 Mio. wirtschaftsaktive Unternehmen.²³ Davon entsprechen circa 2,5 Mio. den Kriterien der familienkontrollierten Unternehmen. Das bedeutet, rund 92% aller aktiven deutschen Unternehmen sind Familienunternehmen.²⁴ Die Anzahl der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten in Deutschland beträgt laut der neuesten Studie des statistischen Bundesamtes rund 31,3 Mio.²⁵ Der Anteil der davon in familienkontrollierten Unternehmen Beschäftigten beträgt rund 60%. Das bedeutet, dass 18,8 Mio. Menschen in Deutschland in einem Familienunternehmen arbeiten.²⁶ Der relativ geringe Anteil der Beschäftigten im Vergleich zur Anzahl der Familienunternehmen an allen aktiven Wirtschaftsunternehmen lässt sich dadurch erklären, dass in etwa 89% aller Familienunternehmen weniger als zehn Mitarbeiter beschäftigt sind. Familienunternehmen sind in Deutschland in nahezu allen Wirtschaftszweigen vertreten. Den größten Anteil an familienkontrollierten Unternehmen verzeichnen das Gastgewerbe (97%) das Baugewerbe (97%) und der Handel (94%).²⁷ Der Anteil der deutschen Familienunternehmen am Gesamtumsatz der deutschen Wirtschaft betrug im Jahr 2013 knapp 51%. D.h. über die Hälfte des Gesamtumsatzes aller deutschen Unternehmen wurde von familienkontrollierten Unternehmen erwirtschaftet.²⁸ Diese Zahlen zeigen sehr deutlich, wie wichtig Familienunternehmen für die deutsche Wirtschaft und die Gesellschaft sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Familienkontrollierte Unternehmen Anteil an allen aktiven Unternehmen Anteil an der Gesamtbeschäftigung Anteil am Gesamtumsatz

Abb. 2: Anteile der Familienunternehmen in Deutschland gemessen an allen Unternehmen, an der Gesamtbeschäftigung und am gesamten Umsatz, statista, 2016 ²⁹

2.6 Gründe für eine Unternehmensnachfolge

Die Gründe für eine Unternehmensnachfolge sind vielseitig. Die meisten Unternehmensnachfolgen (ca. 45 %) resultieren aus dem Pensionsantritt des Seniors. Hierbei handelt es sich um die sog. planmäßige Unternehmensnachfolge. Neben dem Erreichen des Rentenalters kann auch der Eintritt unvorhersehbarer Ereignisse wie bspw. der plötzliche Tod oder eine schwere Krankheit des Seniors ein Grund für eine Nachfolge sein (ca. 30%). Ist das der Fall, liegt eine sog. außerplanmäßige Unternehmensnachfolge vor. Seltenere Gründe für eine Übergabe sind eine schlechte wirtschaftliche und finanzielle Situation, der Wunsch des Seniors nach Veränderung und mehr Freizeit sowie gravierende familiäre Probleme wie bspw. eine Ehescheidung (ca. 25 %).³⁰

2.7 Herausforderung des Generationenwechsels in Familienunternehmen

Momentan sind in Deutschland ca. 135.000 Unternehmen übergabereif. Das bedeutet, in diesen Unternehmen steht bis zum Jahr 2018 eine Nachfolge an. ³¹ Die Übergabe des Unternehmens bringt häufig einige Herausforderungen mit sich. Viele Unternehmer beschäftigen sich erst im hohen Alter mit dem Thema Nachfolge. Die Komplexität des Nachfolgeprozesses wird zu lange vor sich her geschoben und vernachlässigt. Wichtige Ziele des Generationenwechsels, wie z.B. die Sicherheit und Stabilität für das Unternehmen, für die Mitarbeiter sowie für die Familie, werden dadurch gefährdet. Für manche Unternehmen bedeutet ein schlecht geplanter Generationenwechsel sogar das wirtschaftliche Ende.³² Oft bringen die Nachfolger für die Zukunft des Unternehmens wichtige moderne Arbeitsprozesse ins Unternehmen ein. Dem Unternehmer fällt es jedoch mit zunehmendem Alter schwerer sich auf Neues einzulassen. Über die Notwendigkeit etwas zu ändern, was viele Jahre zuvor funktioniert hat, wird zu oft hinweggesehen.³³ Wie einfach oder schwierig sich eine Unternehmensnachfolge gestaltet hängt auch oft damit zusammen, in der wievielten Generation sich ein Unternehmen befindet. Ist der Übergeber selbst Nachfolgeunternehmer fällt es ihm leichter den Nachfolgeprozess aus beiden Perspektiven zu betrachten. Handelt es sich beim Übergeber um den Gründer des Unternehmens gestaltet sich der Nachfolgeprozess häufig schwerer.

„Der Gründer war niemals Nachfolger, ihm fehlt eine wichtige Erfahrung.“³⁴ Darüber hinaus geht es bei einer Unternehmensübergabe nie um einen reinen Sachverhalt. Das Thema Nachfolge ist sehr emotional behaftet. Wie im Drei-Kreise-Modell in Abschnitt 2.3 dargestellt, berühren sich hier die für den Unternehmer bedeutendsten Themenbereiche. Es geht um seine Familie, um sein Vermögen und um sein Lebenswerk - das Unternehmen. Das Zusammenspiel dieser Bereiche führt häufig zum Erfolg des Unternehmens, kann aber auch der Grund des Scheiterns sein. Probleme im Nachfolgeprozess, z.B. zwischen Senior und Junior, können sowohl die Familie als auch das Unternehmen belasten.³⁵ Wie aus diesen Herausforderungen ein Erfolg oder ein Scheitern der Unternehmensnachfolge resultieren kann, darauf wird in den Kapiteln 4 und 5 ausführlicher eingegangen.

3. Untersuchungsverlauf am Fallbeispiel

Während des Verlaufs der Untersuchung in dieser Arbeit werden die Handlungsoptionen und Maßnahmen zusätzlich an einem Fallbeispiel dargestellt. Dies soll zum leichteren Verständnis des wissenschaftlichen Inhalts dienen und an einem aktuellen Beispiel zeigen, wie ein übergabereifes Familienunternehmen in Deutschland mit der Situation des Generationenwechsels umgeht.

3.1 Vorstellung des Unternehmens

Das Unternehmen im Fallbeispiel ist ein per Definition kleines, eigentümergeführtes Familienunternehmen mit Sitz in Baden-Württemberg. Das Unternehmen wurde 2003 gegründet. Das Unternehmen ist vor allem im Bereich Maschinenbau und Antriebstechnik tätig und hat sich auf den weltweiten Vertrieb von italienischen Getrieben, Getriebemotoren, Elektromotoren und Frequenzumrichter im Industriebereich spezialisiert. Die Einsatzmöglichkeiten der angebotenen Produkte sind vielfältig. Anwendung finden die Produkte u.a. in Förderbändern, Pumpen sowie in Verpackungsmaschinen, Getränkeautomaten und Achterbahnen. Neben dem reinen Handel von Antriebselementen werden in der unternehmenseigenen Montage auch Produkte nach Kundenwunsch zusammengesetzt oder umgebaut. Zu Beginn der Unternehmung waren neben dem Gründer und Inhaber noch vier weitere Personen beschäftigt. Darunter die beiden heutigen Prokuristen des Unternehmens, die Ehefrau sowie der familienfremde Vertriebsleiter. Der Vertriebsleiter ist ebenfalls mit 10% an der Kommanditgesellschaft beteiligt. Mittlerweile arbeiten im Unternehmen ca. 25 festangestellte Mitarbeiter bei einem Jahresumsatz von knapp 6,5 Mio. Euro (2015). Bisher konnte das Unternehmen seinen Jahresumsatz jährlich steigern. Lediglich im Krisenjahr 2009 stagnierte das Wachstum. Rote Zahlen schrieb das Unternehmen bis heute nie.

3.2 Ausgangssituation

Der Grund für eine Unternehmensnachfolge in diesem Unternehmen ist der voraussichtliche Pensionsantritt des Gründers und Inhabers (61) und seiner Frau (60) bis spätestens 2019. Somit handelt es sich hier um eine planmäßige Nachfolge. Als familieninterne Nachfolger in Frage kommen die Tochter (26) sowie deren Lebenspartner (28), der bereits seit einigen Monaten als Einkaufsleiter im Unternehmen tätig ist. Als familienfremder Nachfolger kommt der Prokurist und Vertriebsleiter (45) in Frage. Über einen Verkauf des Unternehmens wird derzeit nicht nachgedacht, da sich die Tochter bereits dafür entschieden hat nach dem Studium das Unternehmen weiterzuführen. Dies war sowohl ihr eigener Wunsch, als auch der Wunsch des Seniors und der Mitarbeiter. Allerdings ist noch nicht geklärt ob das Unternehmen von der Tochter alleine geführt wird, es einen familienfremden Geschäftsführer oder eine Mischgeschäftsführung geben wird. Das Studium der Tochter ist teils fachfremd, da es lediglich die betriebswirtschaftliche Komponente beinhaltet, nicht aber die technische. Eine hybride Geschäftsführung ist deshalb die wahrscheinlichste Option. Die Unternehmensführung hat bereits den Kontakt zu einem Nachfolgeberater der Industrie- und Handelskammer aufgenommen und diverse Veranstaltungen zu dem Thema besucht. Intern wurde ein Plan erstellt, der die Nachfolgerin durch alle Abteilungen führt. Dabei soll sie einen Eindruck von allen Tätigkeiten im Unternehmen bekommen. Die Tochter und ihr Lebenspartner bringen stets neue Ideen und Arbeitsweisen in das Unternehmen mit ein, die aber nicht immer auf Akzeptanz bei den Übergebern stoßen. In den kommenden Monaten soll die Tochter nach und nach in das Unternehmen mit einsteigen und die Abläufe kennenlernen. Zusammen mit dem Berater der IHK und dem Steuerberater des Unternehmens soll die Unternehmensnachfolge sowohl inhaltlich als auch steuerrechtlich gestaltet werden.

4. Handlungsoptionen für eine Nachfolge

Im folgenden Kapitel werden die unterschiedlichen Handlungsoptionen für eine Unternehmensnachfolge im Familienunternehmen dargestellt und genauer erläutert. Dabei wird sowohl auf die Nachfolgemodelle innerhalb der Familie als auch auf die Nachfolgemodelle durch Mischformen und Fremdmanagement eingegangen. In den folgenden Kapiteln wird davon ausgegangen, dass das Unternehmen ganz oder teilweise das Eigentum der Unternehmerfamilie ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Formen der Unternehmensnachfolge (ohne Verkauf), Felden/ Hack (2014), S. 179

4.1 Nachfolge innerhalb der Familie

Die Nachfolge innerhalb der Familie ist das bevorzugte Nachfolgemodell der Unternehmer. Etwa die Hälfte (54%) der Unternehmenseigner entscheiden sich für die familieninterne Nachfolge.³⁶ Nachfolger innerhalb der Familie können sowohl Kinder und deren Eheleute als auch der eigene Ehepartner oder Verwandte der Familie sein.

4.1.1 Nachfolge durch Kinder

Die Unternehmensnachfolge durch eines oder mehrere Kinder ist die Wunschvorstellung vieler Unternehmer. Selbst wenn die Kinder vermeintlich frei entscheiden können ob sie einmal im Familienunternehmen tätig sein wollen, wird von den Eltern insgeheim erwartet, dass eines der Kinder einmal die Nachfolge antritt. Diese Erwartungshaltung gilt vor allem den männlichen Nachkommen einer Unternehmerfamilie. Während die meisten Töchter zunächst tatsächlich frei über ihren Lebensweg entscheiden können, wird den Söhnen bereits im Kindesalter die Rolle des späteren Nachfolgers zugewiesen.³⁷ Um die Handlungsfähigkeit und die Weiterentwicklung des Unternehmens zu sichern, sollte der Nachfolger jedoch intrinsisch motiviert sein die Nachfolge anzutreten. Ist diese Motivation vorhanden, muss der Nachfolger die richtige Balance zwischen Nachahmung des Seniors und eigenem Führungsstil finden.³⁸ Ein Nachfolger, der nur darauf bedacht ist dem Vater nachzueifern und sich überwiegend an den Traditionen und Werten der Familie orientiert, vernachlässigt die eigenen Stärken und Impulse. Der Nachfolger ist dadurch nicht in der Lage, die für das Unternehmen wichtige Innovationskraft zu entwickeln. Ein solcher Nachfolger stößt bei der Umsetzung notwendiger Veränderungen im Unternehmen häufig an seine Grenzen.³⁹

Sind mehrere Kinder gewillt die Nachfolge anzutreten, ist es die Aufgabe des Seniors, die potentiellen Nachfolger auf ihre Eignung zu überprüfen. Diese objektive Beurteilung der familieninternen Nachfolger findet jedoch in der Praxis häufig nicht

statt, da hierfür die nötige Distanz fehlt.⁴⁰ „Dem eigenen Sohn oder der eigenen Tochter die Fähigkeit zur Weiterführung des Lebenswerks abzusprechen, ist nicht so leicht.“⁴¹ Entscheidet sich der Übergeber für nur einen Nachfolger, obwohl mehrere Geschwister Interesse an der Nachfolge haben, kann aus dieser Entscheidung eine Rivalität unter den Geschwistern entstehen. Ein möglicher Lösungsansatz, die Konkurrenz um Macht, Geld und Zuneigung zu vermeiden, ist die Einbindung mehrerer Kinder in die Geschäftsführung.⁴²

Wenn die Kinder die Nachfolge der Eltern im Betrieb übernehmen, entstehen allerdings oft Konflikte zwischen den verschiedenen Generationen. Um diese zu vermeiden, sollte der Nachfolger zwar neue Impulse ins Unternehmen bringen, bewährte Strukturen und Kooperationen aber schätzen und Änderungen behutsam vornehmen.⁴³ Eine zweitweise Zusammenarbeit zwischen Senior und Junior kann dabei für beide Seiten von Vorteil sein. Sie kann dabei helfen den Blickwinkel des jeweils anderen zu verstehen. Der Übernehmer kann in dieser Zeit viel vom Senior lernen, von dessen Wissen und seinen Erfahrungen profitieren und schrittweise Führungsaufgaben übernehmen. Jede Tandemführung mit dem Junior sollte jedoch ein klar definiertes Ende haben. Ansonsten besteht die Gefahr, dass der Nachfolgeprozess nie komplett abgeschlossen wird.⁴⁴

Bei der reinen Nachfolge durch ein Kind übernimmt der Junior sowohl die Eigentums- als auch die Führungsnachfolge. Ist das nicht der Fall, handelt es sich entweder um eine hybride Geschäftsführung zusammen mit familienfremden Personen, oder um Kapitalbeteiligungen familienfremder Personen am Unternehmen. Auf diese Mischformen wird in Kapitel 4.2 genauer eingegangen.

4.1.2 Nachfolge durch Eheleute der Kinder

Ob die Schwiegerkinder im Sinne des Familienunternehmens zur Familie gehören oder nicht, sollte im Unternehmen klar festgelegt werden. Doch die Eheleute der Kinder aus dem Unternehmen auszuklammern ist meist ohnehin nicht möglich.⁴⁵ Ein Ehepartner übt, offensichtlich oder unterschwellig, immer Einfluss auf den anderen Partner aus. Sollen Schwiegerkinder jedoch eine bedeutende Rolle im Familienunternehmen übernehmen, steht der Übergeber dem zunächst meist mit Skepsis gegenüber.⁴⁶ Schwiegersöhne oder Schwiegertöchter haben es, im Gegensatz zu leiblichen Kindern, deutlich schwerer von den Übergebern sowie den restlichen Familienmitgliedern als geeignete Nachfolger akzeptiert zu werden. Sie müssen denselben Anforderungen gewachsen sein wie ein familienfremder Dritter und sollten dies bereits in einem anderen Unternehmen bewiesen haben. Es genügt jedoch nicht, die persönlichen und fachlichen Anforderungen zu erfüllen. Eheleute oder Lebenspartner müssen ihre hohe Stellung im Familienunternehmen auch vor anderen beschäftigten Familienmitgliedern oder langjährigen Mitarbeitern rechtfertigen. Dies gelingt ihnen nur durch die Expertenmacht, die sie aus ihrer gesammelten Berufserfahrung mitbringen. Sind die Einstellungsgründe der Schwiegerkinder nicht transparent und objektiv nachzuvollziehen entsteht oft Missgunst oder Neid seitens der übrigen Familienmitglieder.⁴⁷ Ergänzen sich der leibliche Sohn oder die leibliche Tochter in ihren Kompetenzen und Talenten gut mit ihren Ehepartnern, so besteht auch die Möglichkeit einer Tandemführung.⁴⁸

4.1.3 Nachfolge durch Cousins

Eine Nachfolge durch Cousins kann entstehen, wenn das Familienunternehmen bei der ersten Nachfolge an mehrere Geschwister übergeben wurde. Die Kinder der Geschwister sind dann potentielle Nachfolger in der dritten Generation.⁴⁹ Die Nachfolge durch Cousins ist jedoch eher selten, da lediglich 5% aller Unternehmen erfolgreich an die dritte Generation übergeben werden. Die zunehmende Größe der am Unternehmen beteiligten Familie und der dadurch geringer werdende Verwandtschaftsgrad der jüngeren Familienmitglieder sind Risikofaktoren für die Unternehmensnachfolge. Da es meist nicht mehr möglich ist alle Familienmitglieder im Unternehmen zu beschäftigen, sinkt das Interesse daran, das gemeinsame Familienunternehmen zu erhalten.⁵⁰ Der sinkende Verwandtschaftsgrad ist jedoch nicht ausschließlich negativ. Die persönlichen Beziehungen zwischen Cousins und Cousinen sind oft konfliktfreier als die von Geschwistern. Schafft es das Unternehmen in die dritte Generation, so müssen die Rollen der beteiligten Familienmitglieder klar geregelt sein.⁵¹

Fallbeispiel

Da sich das Unternehmen momentan noch in der ersten Generation befindet und lediglich eine Familie Inhaber des Unternehmens ist, kommt eine Nachfolge durch Cousins nicht in Frage. Der Lebensgefährte der Tochter ist zwar bereits im Unternehmen tätig, die beiden sind jedoch noch nicht verheiratet. Eine alleinige Nachfolge durch den Ehemann der Tochter ist aus diesem Grund momentan keine Option. Die Tochter hat bereits angedeutet, das Unternehmen fortführen zu wollen. Die Führungs- und Eigentumsnachfolge durch ein Kind (eventuell in Tandemführung mit dem Lebenspartner) ist deshalb eine mögliche Option.

4.2 Nachfolge durch Mischformen

Wie in Abbildung 3 dargestellt, können Mischformen sowohl durch die Beteiligung familienfremder Personen im Management als auch am Eigentum des Familienunternehmens entstehen. Hält die Unternehmerfamilie die alleinige Inhaberschaft aber das Unternehmen wird von familieninternen und -externen Führungskräften gemeinsam geleitet, spricht man von einer hybriden oder einer gemischten Geschäftsführung. Sollen neben der Familie auch unternehmensexterne Personen am Unternehmen beteiligt werden, das Management soll jedoch weiterhin der Familie obliegen, besteht die Möglichkeit einer Beteiligungsgesellschaft. Wenn das Unternehmen Eigentum einer Mischform ist und das Management in den Händen einer Mischform, oder einer familienfremder Personen ist, liegt eine Erweiterung des Gesellschafterkreises vor. Die drei Möglichkeiten, hybride Geschäftsführung, Beteiligungsgesellschaft sowie die Erweiterung des Gesellschafterkreises, werden im Folgenden genauer erklärt.

4.2.1 Hybride Geschäftsführung

Die hybride Geschäftsführung, auch gemischte Geschäftsführung genannt, bezeichnet eine Mischform aus familieninternen und familienexternen Komponenten. Zusammen mit einem familienfremden Manager übernimmt die Eigentümerfamilie, oder ein Nachfolger der Familie, die Führungsaufgaben im Unternehmen. Das Familienunternehmen bleibt dabei das Eigentum der Familie. Die Gründe für den Einsatz dieser Mischform können sowohl unternehmensbezogen als auch personenbezogen sein. Personenbezogene Gründe resultieren aus unzureichenden innerfamiliären Kompetenzen wie z.B. mangelndes Know-how des Nachfolgers in bestimmten Bereichen der unternehmerischen Tätigkeit.⁵² Unternehmensbezogene Gründe resultieren aus einem besonderen Umstand im Unternehmensumfeld. So ist das Wachstum des Unternehmens bspw. ein Grund für eine hybride

Geschäftsführung. Ein Familienunternehmen verfügt nur über begrenzte innerfamiliäre Kapazität. Das bedeutet, die Anzahl der Familienmitglieder reicht oft nicht mehr aus um wachsende Unternehmen ohne fremde Hilfe zu führen. Wirtschaftliche Probleme oder außerplanmäßige Ausfälle von Führungspersonen zählen ebenfalls zu den Ursachen. Dabei handelt es sich jedoch oft nur um Interimslösungen.⁵³ Auf Interim-Management wird in Kapitel 4.3.2.5 genauer eingegangen.

4.2.2 Beteiligungsgesellschaften

Eine Handlungsoption für die Nachfolge ist die Beteiligung durch passive Kapitalgeber am Unternehmen. Fehlt es dem Familienunternehmen an ausreichend Eigenkapital, um entsprechend zu wachsen und die Geschäftstätigkeit ausweiten zu können, kommt eine sog. Beteiligungsgesellschaft als Nachfolgelösung in Frage.⁵⁴ „Eine Beteiligungsgesellschaft kann eine gute Alternative sein. Gerade bei wachstumsstarken Familienunternehmen bietet sich diese Lösung an, da keine zusätzlichen Fremdmittel benötigt werden. Das Eigenkapital wird dadurch sogar gestärkt.“⁵⁵ Neben der Verstärkung des Eigenkapitals ist auch das Know-how solcher Gesellschaften, über organisatorische Abläufe, ein Zugewinn für ein Familienunternehmen. Während das Management des Unternehmens weiterhin der Familie obliegt, ist die Gesellschaft am Eigentum beteiligt und somit auch am unternehmerischen Risiko. Das bedeutet, auch wenn die Gesellschaft nicht unmittelbar am Management beteiligt ist, will sie trotzdem von der Familie über die wichtigsten unternehmerischen Fragen informiert werden. In den meisten Fällen ist eine Beteiligungsgesellschaft nur eine Lösung auf Zeit.

[...]

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¹ Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn, Publikation: Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2014-2018, 2013, Online im Internet, http://www.ifm-bonn.org//uploads/tx_ifmstudies/Daten-und- Fakten-11.pdf, Rosemary Kay/ Olga Suprinovic, S. 8 ff. (28.06.2016 10:16 Uhr)

² Vgl. n-tv, Statussymbole „made in Germany“ - Chinesen lieben’s deutsch, 2011, Online im Internet, http://www.n-tv.de/wirtschaft/Chinesen-liebens-deutsch-article3978691.html, O.V. (21.07.2016 14:30 Uhr)

³ Vgl. Ritter Sport, Familienunternehmen und Werte - Unsere Geschichte, 2016, Online im Internet, http://www.ritter-sport.de/de/familienunternehmen/geschichte.html, Ritter Sport (21.07.2016 15:06 Uhr)

⁴ Vgl. Wempe, Wempe auf der MS-Europa, 2016, Online im Internet, http://www.wempe.de/de- DE/wempe-staedte/International/MS-Europa, Wempe (21.07.2016 14:14 Uhr) 1

⁵ Vgl. „Nachfolge in Familienunternehmen: Den Generationswechsel erfolgreich gestalten. Ein

Orientierungsbuch für Unternehmerfamilien und ihre Berater“, Hans-Georg Huber/ Heribert SterrKölln, 1. Auflage, Stuttgart, 2006, S.3-5

⁶ Vgl. „Die Nachfolge im Familienunternehmen ganzheitlich regeln“, Dr. Helmut Habig, Dr. Jochen Berninghaus, 3. überarbeitete Auflage, Berlin/Heidelberg, 2010, S. 41

⁷ Vgl. „Generations- und Führungswechsel im Familienunternehmen: Mit Gefühl und Kalkül den Wandel gestalten“, Dr. Bernd LeMar, 1. Auflage, Berlin/Heidelberg, 2001 S. 194

⁸ Vgl. „Unternehmensnachfolge im Mittelstand“, Dr. Ralph Beckmann, Dr. Heike Brost, Prof. Dr. Martin Faust, 3. überarbeitete Auflage, Frankfurt, 2012, S. 25ff.

⁹ Vgl. „Generationswechsel im Familienunternehmen: Mit Emotionen und Konflikten konstruktiv umgehen“, Dr. Dieter Mueller-Harju, 2. Auflage, Wiesbaden, 2013, S.21-24

¹⁰ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie | NKS, 2016, Online im Internet: http://www.nks-kmu.de/teilnahme-kmu-definition.php, O.V., (12.05.2016, 12:20Uhr)

¹¹ Vgl. EUR-Lex | Der Zugang zum EU-Recht, 2003, Online im Internet: http://eur-

lex.europa.eu/legal-content/DE/TXT/PDF/?uri=CELEX:32003H0361&from=EN, Erkki Liikanen, (12.05.2016, 12:31 Uhr)

¹² Vgl. „Handbuch der Familiendiagnostik“, Prof. Dr. Manfred Cierpka, 3. Auflage, Heidelberg, 2008, S. 19-21

¹³ Vgl. „Handbuch der Familiendiagnostik“, Prof. Dr. Manfred Cierpka, 3. Auflage, Heidelberg, 2008, S. 21

¹⁴ Vgl. „Familienunternehmen und Zukunftsgestaltung - Schlüsselfaktoren zur erfolgreichen Unternehmensnachfolge“, Bernhard Baumgartner, 1. Auflage, Wiesbaden, 2009, S. 19ff.

¹⁵ Vgl. Studie der Stiftung Familienunternehmen | Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Familienunternehmen, 2013, PDF Online im Internet, http://www.familienunternehmen.de/media/public/pdf/publikationen- studien/studien/Studie_Stiftung_Familienunternehmen_Volkswirtschaftliche- Bedeutung_Berichtsband.pdf, Stiftung Familienunternehmen, S.13, (20.05.2016, 14:38 Uhr)

¹⁶ Vgl. „Familienunternehmen und Zukunftsgestaltung - Schlüsselfaktoren zur erfolgreichen Unternehmensnachfolge“, Bernhard Baumgartner, 1. Auflage, Wiesbaden, 2009, S. 20-22

¹⁷ Vgl. Studie der Stiftung Familienunternehmen | Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Familienunternehmen, 2013, PDF Online im Internet, http://www.familienunternehmen.de/media/public/pdf/publikationen- studien/studien/Studie_Stiftung_Familienunternehmen_Volkswirtschaftliche- Bedeutung_Berichtsband.pdf, Stiftung Familienunternehmen, S.13-15, (20.05.2016, 14:56 Uhr)

¹⁸ Vgl. „Nachfolge durch Fremdmanager: Eine fallstudienbasierte Analyse von Führungsform und Anreizgestaltung in großen deutschen Familienunternehmen, Dr. Gerhard J. Fraune, 1. Auflage, Lohmar, 2015, S. 5

¹⁹ Vgl. Dr. John A. Davis | Three Circle Model of the family business system, 2013, Online im Internet, http://johndavis.com/three-circle-model-of-the-family-business-system/, Dr. John A. Davis, (19.05.2016, 15:35 Uhr)

²⁰ Vgl. „Nachfolge durch Fremdmanager: Eine fallstudienbasierte Analyse von Führungsform und Anreizgestaltung in großen deutschen Familienunternehmen“, Dr. Gerhard J. Fraune, 1. Auflage, Lohmar, 2015, S. 6 ff.

²¹ Vgl. „Generationenwechsel in mittelständischen Unternehmungen - Ablösung von Firmen- und Nichtgründern“, Dr. Urs Spielmann, 1. Auflage, Wiesbaden, 1994, S.42ff.

²² Vgl. „Die gemischte Geschäftsführung als Managementstruktur langlebiger Familienunternehmen“, Prof. Dr. Sven Cravotta, 1. Auflage, Göttingen, 2013, S. 18ff.

²³ Vgl. Studie der Stiftung Familienunternehmen | Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Familienunternehmen, 2013, PDF Online im Internet, http://www.familienunternehmen.de/media/public/pdf/publikationen- studien/studien/Studie_Stiftung_Familienunternehmen_Volkswirtschaftliche- Bedeutung_Berichtsband.pdf, Stiftung Familienunternehmen, S.19, (20.05.2016, 14:56 Uhr)

²⁴ Vgl. Statista | Anteile der Familienunternehmen in Deutschland an allen Unternehmen, an der Gesamtbeschäftigung und am gesamten Umsatz, 2016, Online im Internet,

http://de.statista.com/statistik/daten/studie/234891/umfrage/familienunternehmen-in-deutschland- anteil-an-unternehmen-beschaeftigten-und-umsatz/, Stiftung Familienunternehmen, (20.05.2016, 15:48 Uhr)

²⁵ Vgl. DESTATIS - Statistisches Bundesamt | Beschäftigungsstatistik der Bundesagentur für Arbeit, 2015, Online im Internet, https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesamtwirtschaftUmwelt/Arbeitsmarkt/Erwerbstaetigkeit/T abellenBeschaeftigungsstatistik/Altersgruppen.html;jsessionid=DC8A3A8DDC7DA4ECE02A92B446 82349E.cae2, Bundesagentur für Arbeit, (20.05.2016, 16:00 Uhr)

²⁶ Vgl. Statista | Anteile der Familienunternehmen in Deutschland an allen Unternehmen, an der Gesamtbeschäftigung und am gesamten Umsatz, 2016, Online im Internet, http://de.statista.com/statistik/daten/studie/234891/umfrage/familienunternehmen-in-deutschland- anteil-an-unternehmen-beschaeftigten-und-umsatz/, Stiftung Familienunternehmen, (20.05.2016, 16:13 Uhr)

²⁷ Vgl. Studie der Stiftung Familienunternehmen | Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Familienunternehmen, 2013, PDF Online im Internet, http://www.familienunternehmen.de/media/public/pdf/publikationen- studien/studien/Studie_Stiftung_Familienunternehmen_Volkswirtschaftliche- Bedeutung_Berichtsband.pdf, Stiftung Familienunternehmen, S.30ff., (20.05.2016, 16:15 Uhr)

²⁸ Vgl. Statista | Anteile der Familienunternehmen in Deutschland an allen Unternehmen, an der Gesamtbeschäftigung und am gesamten Umsatz, 2016, Online im Internet, http://de.statista.com/statistik/daten/studie/234891/umfrage/familienunternehmen-in-deutschland- anteil-an-unternehmen-beschaeftigten-und-umsatz/, Stiftung Familienunternehmen, (21.05.2016, 14:34 Uhr)

²⁹ Vgl. Statista | Anteile der Familienunternehmen in Deutschland an allen Unternehmen, an der Gesamtbeschäftigung und am gesamten Umsatz, 2016, Online im Internet, http://de.statista.com/statistik/daten/studie/234891/umfrage/familienunternehmen-in-deutschland- anteil-an-unternehmen-beschaeftigten-und-umsatz/, Stiftung Familienunternehmen, (21.05.2016, 14:34 Uhr)

³⁰ Vgl. „Nachfolge in mittelständischen Familienunternehmen - Handlungsempfehlungen aus Sicht der Unternehmensführung, Dr. Petra Stephan, 1. Auflage, Wiesbaden, 2002, S. 12-13

³¹ Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn, Publikation: Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2014-2018, 2013, Online im Internet, http://www.ifm-bonn.org//uploads/tx_ifmstudies/Daten-und- Fakten-11.pdf, Rosemary Kay/ Olga Suprinovic, S. 8 ff. (23.05.2016 17:11 Uhr)

³² Vgl. „Mittelstand - Motor und Zukunft der deutschen Wirtschaft: Erfolgskonzepte für Management, Finanzierung und Organisation“, Georg Fahrenschon/ Arndt Günther Kirchhoff/ Prof. Dr. Diethard B. Simmert, 1. Auflage, Wiesbaden, 2015, S.107 ff.

³³ Vgl. „Nachfolge in Familienunternehmen: Den Generationswechsel erfolgreich gestalten. Ein

Orientierungsbuch für Unternehmerfamilien und ihre Berater“, Hans-Georg Huber/ Heribert SterrKölln, 1. Auflage, Stuttgart, 2006, S.9-11

³⁴ Vgl. „Familienunternehmen: Theoretische und empirische Grundlagen“, Dr. Sabine B. Klein, Band 1, Reihe Family Business, 3. Auflage, Lohmar, 2010, S. 167 ff.

³⁵ Vgl. „Nachfolge in Familienunternehmen: Den Generationswechsel erfolgreich gestalten. Ein

Orientierungsbuch für Unternehmerfamilien und ihre Berater“, Hans-Georg Huber/ Heribert SterrKölln, 1. Auflage, Stuttgart, 2006, S.12-16

³⁶ Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn, Publikation: Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2014-2018, 2013, Online im Internet, http://www.ifm-bonn.org//uploads/tx_ifmstudies/Daten-und- Fakten-11.pdf, Rosemary Kay/ Olga Suprinovic, S. 18 + 19 (23.05.2016 12:22 Uhr)

³⁷ Vgl. „Die Familienstrategie: Wie Familien ihr Unternehmen über Generationen sichern“, Kirsten Baus, 4. überarbeitete Auflage, Wiesbaden, 2013, S. 31

³⁸ Vgl. „Familienunternehmen verstehen. Gründer, Gesellschafter und Generationen“, Prof. Dr. Arist von Schlippe, Dr. Almute Nischak, 2. Auflage, Göttingen, 2008, S. 127ff.

³⁹ Vgl. „Unternehmensnachfolge im Mittelstand“, Dr. Ralph Beckmann, Dr. Heike Brost, Prof. Dr. Martin Faust, 3. überarbeitete Auflage, Frankfurt, 2012, S. 154-155

⁴⁰ Vgl. „Nachfolge in Familienunternehmen: Den Generationswechsel erfolgreich gestalten. Ein

Orientierungsbuch für Unternehmerfamilien und ihre Berater“, Hans-Georg Huber/ Heribert SterrKölln, 1. Auflage, Stuttgart, 2006, S.58

⁴¹ Vgl. „Unternehmensnachfolge im Mittelstand“, Dr. Ralph Beckmann, Dr. Heike Brost, Prof. Dr. Martin Faust, 3. überarbeitete Auflage, Frankfurt, 2012, S. 143

⁴² Vgl. „Die Familienstrategie: Wie Familien ihr Unternehmen über Generationen sichern“, Kirsten Baus, 4. überarbeitete Auflage, Wiesbaden, 2013, S. 34 - 35

⁴³ Vgl. „Unternehmensnachfolge im Mittelstand“, Dr. Ralph Beckmann, Dr. Heike Brost, Prof. Dr. Martin Faust, 3. überarbeitete Auflage, Frankfurt, 2012, S. 161

⁴⁴ Vgl. „Töchter im Familienunternehmen: Wie weibliche Nachfolge gelingt und Familienunternehmen erfolgreich verändert“, Dr. Daniela Jäkel-Wurzer/ Kerstin Ott, 1. Auflage, Berlin/Heidelberg, 2014, S. 1ff.

⁴⁵ Vgl. „Die Familienstrategie: Wie Familien ihr Unternehmen über Generationen sichern“, Kirsten Baus, 4. überarbeitete Auflage, Wiesbaden, 2013, S. 105

⁴⁶ Vgl. „Die Familienstrategie: Wie Familien ihr Unternehmen über Generationen sichern“, Kirsten Baus, 4. überarbeitete Auflage, Wiesbaden, 2013, S. 37

⁴⁷ Vgl. „Familienunternehmen: Theoretische und empirische Grundlagen“, Dr. Sabine B. Klein, Band 1, Reihe Family Business, 3. Auflage, Lohmar, 2010, S. 239ff

⁴⁸ Vgl. „Töchter im Familienunternehmen: Wie weibliche Nachfolge gelingt und Familienunternehmen erfolgreich verändert“, Dr. Daniela Jäkel-Wurzer/ Kerstin Ott, 1. Auflage, Berlin/Heidelberg, 2014, S. 12

⁴⁹ Vgl. „Herausforderungen für Familienunternehmen im Zeitverlauf: Eine empirische Analyse am Beispiel von Nachfolge und Internationalisierung, Band 2, Reihe Family Business“, Dr. Christian Mertens, 1. Auflage, Lohmar, 2009, S. 121-122

⁵⁰ Vgl. „Die Nachfolge im Familienunternehmen ganzheitlich regeln“, Dr. Helmut Habig, Dr. Jochen Berninghaus, 3. überarbeitete Auflage, Berlin/Heidelberg, 2010, S. 12ff.

⁵¹ Vgl. „Familienunternehmen: Theoretische und empirische Grundlagen“, Dr. Sabine B. Klein, Band 1, Reihe Family Business, 3. Auflage, Lohmar, 2010, S. 177-178

⁵² Vgl. „Management von Familienunternehmen - Besonderheiten - Handlungsfelder - Instrumente“, Prof. Dr. Birgit Felden/ Prof. Dr. Andreas Hack, 1. Auflage, Wiesbaden, 2014, S. 184

⁵³ Vgl. „Die gemischte Geschäftsführung als Managementstruktur langlebiger Familienunternehmen“, Prof. Dr. Sven Cravotta, 1. Auflage, Göttingen, 2013, S. 53ff.

⁵⁴ Vgl. „Management von Familienunternehmen - Besonderheiten - Handlungsfelder - Instrumente“, Prof. Dr. Birgit Felden/ Prof. Dr. Andreas Hack, 1. Auflage, Wiesbaden, 2014, S. 184

⁵⁵ Vgl. Experteninterview mit Timo Pleyer, Bereich Existenzgründung und Unternehmensförderung, IHK Reutlingen, Frage 11, komplettes Interview siehe Anlage 1, 08.06.2016