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Optimierung des Kundenportfolios am Beispiel eines privaten Briefdienstes

Bachelorarbeit 2012 120 Seiten

BWL - Allgemeines

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Hintergrund und Zielsetzung
1.2 Inhaltliche Gliederung
1.2.1 Abgrenzung der Kundenbeziehung auf Geschäftskunden
1.2.2 Abgrenzung des Briefmarktes auf Deutschland
1.2.3 Fokussierung auf private Briefdienste als Zeitungsverlagstöchter

2 Die Liberalisierung des Briefmarktes
2.1 Öffnung und Entwicklung des Briefmarktes seit 1992
2.2 EU-Rechtsvorschriften für den Postsektor
2.3 Marktöffnungsschritte in Deutschland
2.4 Entwicklung des Wettbewerbs auf dem deutschen Briefmarkt
2.4.1 Technischer Fortschritt
2.4.2 Fairer und chancengleicher Wettbewerb
2.4.3 Ausblick auf wirtschaftlichen Wettbewerb für Lizenznehmer

3 Der Briefmarkt als Geschäftsfeld für Verlage
3.1 Auflagen und Umsatzentwicklung von Tageszeitungsverlagen
3.2 Hybridzustellung als Kostenentlastung der Tageszeitungszustellung..
3.3 Determinanten des Kundenportfolios privater Verlagsbriefdienste
3.3.1 Monetäre Ziele
3.3.2 Quantitative Eigenschaften
3.3.3 Qualitative Eigenschaften
3.4 Darstellung des Kundenportfolios regionaler Verlagsbriefdienste

4 Die Optimierung des Kundenportfolios
4.1 Die Optimierung als Aufgabe des Top-Managements
4.2 Die Ziele der Optimierung
4.3 Anpassung der Portfoliomatrix als Grundlage der Optimierung
4.3.1 Kundendeckungsbeitragsmessung als monetäre Determinante
4.3.2 Qualitative Eigenschaften als Determinante des Kundenwerts
4.4 Ablauf der Optimierung

5 Die Ermittlung der Bewertungsdeterminanten
5.1 Berechnung des Kundendeckungsbeitrages
5.1.1 Berechnung der relevanten Erlöse
5.1.2 Berechnung der relevanten Kosten
5.2 Bestimmen der strategischen Relevanz von Kunden
5.2.1 Nutzwertanalyse als mehrdimensionales Bewertungsinstrument
5.2.2 Prämissen und Durchführungsschritte der Nutzwertanalyse
5.2.3 Ablauf der NWA zur Bestimmung der strategischen Relevanz

6 Handlungsoptionen zur Optimierung des Kundenportfolios
6.1 Darstellung der weiterentwickelten Portfolio-Matrix
6.1.1 Die Matrix als Grundlage zur Ableitung von Normstrategien
6.1.2 Vorstellung der Normstrategien
6.2 Handlungsoptionen zur Kundenportfoliooptimierung
6.2.1 Kurzfristige Optimierung durch Ansätze des Marketing-Mix
6.2.2 Langfristiges Wachstum als Chance zur Optimierung
6.2.3 Einseitige Beendigung von unprofitablen Kundenbeziehungen

7 Operationalisierung am Beispiel des Morgenpost Briefservice
7.1 Vorstellung des Verprobungsobjektes
7.2 Berechnung der Kundenbewertungsdeterminanten
7.2.1 Berechnung des Kundendeckungsbeitrages
7.2.2 Bestimmung der strategischen Relevanz
7.2.3 Darstellung der Kunden im Portfolio
7.3 Preiserhöhung als primäre Handlungsoption zur Optimierung
7.3.1 Vorbereitung und Planung des Sollzustandes
7.3.2 Stufenweise Durchführung der Preiserhöhung
7.3.3 Überprüfung der Zielerreichung anhand der Sollplanung
7.4 Fazit der praktischen Verprobung

8 Fazit

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Kurzfassung

Gegenstand der hier vorgestellten Arbeit ist die Optimierung des Kundenportfolios am Beispiel eines privaten Briefdienstes mit dem Ziel der Gewinnmaximierung durch Steigerung der Profitabilität von Kundenbeziehungen. Zu Beginn wird der Leser über die Bedingungen des Marktumfelds aufgeklärt, die bis dato auf dem liberalisierten Briefmarkt in Deutschland herrschen. Nachdem das Geschäftsfeld Briefmarkt, im Sinne der inhaltlichen Abgrenzung auf Verlagsbriefdienste, detaillierter beschrieben wurde, wird das Standardkundenportfolio als Ausgangsbasis der Optimierung skizziert. Der Kundendeckungsbeitrag wird als zentrale Messgröße zur Optimierung verwendet. Durch die Hinzunahme einer zweiten Bewertungsdeterminanten, der strategischen Relevanz, können Kunden in einer weiterentwickelten Matrix-Darstellung des Kunden­portfolios abgebildet werden. Aus dieser Form der Darstellung lassen sich Norm­strategien zur Optimierung des Kundenportfolios ableiten. Die Berechnung der Determinanten im Portfolio sowie daraus resultierende Handlungsoptionen werden im Mittelteil der Arbeit vorgestellt. Am Ende der Arbeit werden die theoretischen Ansätze am Beispiel eines privaten Briefdienstes in der Praxis verprobt. Die Interpretation der Erkenntnisse sowie ein Fazit schließen die Arbeit ab.

Schlagwörter: Optimierung, Kundenportfolio, Kundendeckungsbetrag,

Kundenwertanalyse, Nutzwertanalyse, privater Briefdienst, profitable Kundenbeziehungen.

Vorwort

Liebe Leserin, lieber Leser,

ich habe mich im Rahmen meiner Bachelorthesis für ein Vorwort entschieden, da dies die formal korrekte Methode ist, persönliche Gedanken und die Motivation zur Erstellung dieser Arbeit dem Leser mitzuteilen. Als Student im Studiengang Berufs-integriertes Studium (BIS) wurde diese Ausarbeitung als Thesis bereits im vierten Semester erstellt. Das Thema ergab sich aus einem beruflichen Wechsel zu einem privaten Briefdienst. Eine neue Arbeitsstelle ist auch immer eine neue Heraus-forderung der man sich stellt. Um die Grenzen meiner Belastbarkeit in einer solchen Situation zu testen, habe ich mich entschieden, ein Thema zu bearbeiten das sich nicht am vertrauten Arbeitsumfeld orientiert und mich somit auch in meiner Freizeit zusätzlich herausfordert. Durch eine intensive Auseinandersetzung mit relevanten Daten und Fakten, konnte ich mir nützliches Wissen für meine neue berufliche Tätigkeit aneignen. So habe ich mich sicher über ein notwendiges Maß hinaus mit der Liberalisierung des Briefmarktes befasst und versucht dies für den Leser angemessen zu komprimieren.

Zentraler Sachverhalt ist die Optimierung des Kundenportfolios am Beispiel eines privaten Briefdienstes. Das zentrale Thema wird erst ab dem vierten Kapitel bearbeitet. Aus der beruflichen Praxis heraus vermutete Sachverhalte konnte ich im Rahmen dieser Ausarbeitung durch prüfen von Primär- und Sekundärliteratur verifizieren. So kam es, dass Kapitel zwei ausführlicher bearbeitet wurde als ursprünglich geplant. Im beruflichen Alltag als Betriebsleiter kann ich mich nun auf das erworbene Wissen und die Richtigkeit der Informationen stützen. Darüber hinaus stellt jedoch der Kern der Arbeit auch einen zentralen Nutzen für meine künftige berufliche Herausforderung als Betriebsleiter dar. Wie später innerhalb der Arbeit dargestellt wird, ist die Gewinn-maximierung primäres Unternehmensziel des Anwendungs­beispiels Morgenpost. Durch die Ausarbeitung können Kunden über den bisher verwendeten Deckungs-beitrag als Entscheidungsdeterminanten hinaus bewertet werden. So wird es einfacher sein mit den Erkenntnissen aus dieser Arbeit tatsächlich nutzenstiftende Kunden zu erkennen und mit diesen gewinnbringend zu arbeiten.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Marktöffnungsschritte und Freigabe für den Wettbewerb

Abbildung 2: Entwicklung der Briefmarktanteile seit 1998

Abbildung 3: Auflagenentwicklung Tageszeitungen 2002-2012

Abbildung 4: Darstellung Kundenportfolio als 2x2 Matrix

Abbildung 5: Matrix mit Kundeninformationen

Abbildung 6: Zielsystem der Optimierung

Abbildung 7: Rahmenschema für den Ablauf einer Nutzwertanalyse

Abbildung 8: Wertefunktion zur Bestimmung des Erfüllungsgrads

Abbildung 9: Darstellung der weiterentwickelten Portfolio-Matrix

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Europäische Postrichtlinien im chronologischen Überblick

Tabelle 2: Formel zur Berechnung des Kundendeckungsbeitrags

Tabelle 3: Formel zur Berechnung der relevanten Erlöse

Tabelle 4: Formel zur Berechnung der relevanten Kosten

Tabelle 5: Formel zur Berechnung des Kundennutzwerts

Tabelle 6: Formel zur Berechnung der Gewichtung

Tabelle 7: Zuordnung Eigenschaften zu Skalenwerten

Tabelle 8: Ermittlung der Nutzwerte

Tabelle 9: Normstrategien der weiterentwickelten Portfoliomatrix

Tabelle 10: Berechnete Achsenwerte und Darstellung der Referenzkunden

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Hintergrund und Zielsetzung

Fast 15 Jahre nach der Liberalisierung des Postmarktes in Deutschland ist es den Wettbewerbern der Deutschen Post AG (DPAG) nicht gelungen, signifikante Marktanteile für sich gewinnen zu können. Dies belegt auch die Markterhebung der Bundesnetzagentur für Elektrizität, Gas, Telekommunikation, Post und Eisenbahnen (BNetzA) zur lizenzpflichtigen Briefbeförderung vom Mai 2012. Der Marktanteil lizenzpflichtiger Briefsendungen aller privaten Briefdienste ist seit der Öffnung des Postmarktes am 01.01.1998 bis zum Bewertungsjahr 2010 gerade einmal auf knapp 10,2% Anteil angestiegen.[1]

Während das gesamte Marktvolumen in den letzten Jahren, trotz elektronischer Kommunikationsmittel, gewachsen ist, ist der Gesamtumsatz bedingt durch gefallene Preise der zugestellten Sendungsarten gesunken.[2] Im Durchschnitt bedeutet dies für jeden einzelnen Brief weniger Umsatz als in den Jahren zuvor. Kostenmanagement und Rationalisierungsmaßnahmen innerhalb der Briefdienste gehören somit zum Tagesgeschäft aller Markteilnehmer und sind notwendig um wirtschaftlich überleben zu können. Bedingt durch den anhaltenden Preiskampf mit dem Marktführer DPAG und geringen eigenen Marktanteile sind nur wenige private Briefdienste ausreichend profitabel, um aus eigener Kraft langfristig am Markt zu bestehen.

Vor diesem Hintergrund ist es das Ziel dieser Arbeit durch die Optimierung des Kun­denportfolios und die dadurch bedingte Steigerung der Deckungsbeitragssumme, private Briefdienste profitabler zu machen. Im Mittelpunkt stehen dabei Geschäftskunden und deren Nutzenbeitragfürdie Briefpostzustellunternehmen.

Als Methode zur Optimierung des Kundenportfolios wird ein mehrdimensionaler Kundenwert bestimmt, der neben monetären und quantitativen Größen weitere Kriterien berücksichtigt. Dies ist notwendig, um nicht nur Skaleneffekte, sondern auch die für Zustellunternehmen viel wichtigeren Dichtevorteile sowie qualitative Aspekte der Kundenbeziehung angemessen zu berücksichtigen. Als Instrument hierzu dient eine Nutzwertanalyse, um Kunden innerhalb des Kundenportfolios privater Briefdienste zu operationalisieren.

Für private Briefdienste besitzt dieses Thema besondere Relevanz. So stellt die Profitabilität ihrer Kundenbeziehungen eine entscheidende Größe für das wirtschaftliche Überleben dieser Unternehmen dar.

1.2 Inhaltliche Gliederung

Mit Kapitel zwei beginnt der inhaltliche Teil dieser Bachelorthesis. Dem Leser wird durch die Erläuterung der Briefmarktöffnung das Marktumfeld vorgestellt, in dem sich diese Arbeit bewegt. Zu Beginn des Kapitels wird auf die EU-Richtlinien eingegangen, die auch den Rahmen der deutschen Briefmarktliberalisierung darstellen. Die deutschen Marktöffnungsschritte werden im nächsten Abschnitt detailliert erläutert. Das Ende des Kapitels beinhaltet eine Bewertung der Wettbewerbsentwicklung sowie einen Ausblick auf die Chancen am Markt für private Briefdienste als neue Marktteilnehmer.

Kapitel drei stellt den Briefmarkt aus der Sicht von Tageszeitungsverlagen dar. Es wird erläutert aus welchen Gründen Verlage in diesem Markt aktiv werden und welche Determinanten dabei Einfluss auf das Kundenportfolio nehmen. Die Visualisierung des Kundenportfolios als 2x2-Matrix schließt das Kapitel ab.

Das vierte Kapitel behandelt die Optimierung im Allgemeinen. Zu Beginn wird dem Leser erläutert, warum die Optimierung des Kundenportfolios eine Aufgabe des Top-Managements ist. Nachdem die Ziele der Optimierung verdeutlicht wurden, wird der Kundendeckungsbeitrag als beeinflussbare Größe zur Optimierung vorgestellt. Das innerhalb des gleichen Kapitels vorgestellte Zielsystem der Optimierung fordert eine Anpassung des Matrix-Modells aus Kapitel drei sowie die Einführung einer qualitativen Bewertungsdeterminante, der strategischen Relevanz.

Bevor diese weiterentwickelte Form vorgestellt wird, geht Kapitel fünf detailliert auf die Ermittlung der Determinanten einer Kundenbeziehung ein.

Kapitel sechs beschreibt das überarbeitete Portfolio und stellt mögliche Handlungsoptionen, mit denen die Ziele der Optimierung erreicht werden können, vor. Sie leiten sich aus der weiterentwickelten Matrix-Darstellung ab.

In Kapitel sieben werden die Optimierungsmöglichkeiten am Beispiel eines privaten Briefdienstes in der Praxis verprobt. Zuerst wird das Anwendungsbeispiel „Morgenpost Briefservice" vorgestellt, anschließend auf die Datenbeschaffung und Verarbeitung in der Praxis eingegangen. Am Ende des Kapitels wird die Preiserhöhung als primäre und initiale Optimierungsoption vorgestellt und die Vorgehensweise der praktischen Umsetzung beschrieben.

Nach der Operationalisierung fasst Kapitel acht die im Rahmen dieser Arbeit gewonnenen Erkenntnisse als Fazit zusammen.

1.2.1 Abgrenzung der Kundenbeziehung auf Geschäftskunden

Viele private Briefdienste bieten, bedingt durch ein gut ausgebautes Briefkastennetz, im eigenen Zustellgebiet auch Privatpersonen die Möglichkeit, Sendungen über ihr Unternehmen zu verschicken. Die Briefkästen werden jedoch primär als kostengünstige Anlieferstellen für Geschäftskundenpost aufgestellt. Des Weiteren nutzen Briefdienste ihre eigenen Briefkästen für die Belieferung der Zusteller im eige­nen Gebiet und als kostengünstige Sammelstelle für die Rückführung von unzustellbaren Sendungen der Austräger. Die Sendungsmengen privater Versender spielen aufgrund ihres geringen Anteils am Gesamtvolumen in nahezu allen Bereichen des deutschen Briefmarktes eine untergeordnete Rolle.

Laut einer im März 2009 erschienen Studie, die im Auftrag der BNetzA von der Firma wik-Consult GmbH zur Nachfrage von Postdienstleistungen durch Geschäftskunden durchgeführt wurde, sind die Nachfrager auf dem Markt für Briefdienstleistungen in Deutschland sehr asymmetrisch verteilt. Nach der Studie entfallen 92% der transportierten und zugestellten Sendungen auf Geschäftskunden und nur 8% auf private Versender. Aus der Studie geht ebenfalls hervor, dass die Volumen für Privatpost seit dem Jahr 2000 rückläufig sind, wo hingegen die Sendungsmengen der Geschäftskunden ein leichtes Wachstum verzeichnen konnten. Bei der Analyse der Kunden beschränkt sich diese Arbeit daher auf Geschäftskundenbeziehungen, im Folgenden auch B2B (engl. „Business to Business") genannt.[3]

1.2.2 Abgrenzung des Briefmarktes auf Deutschland

Die Liberalisierung des Postmarktes in Deutschland ist die Konsequenz einer EU-weiten Liberalisierung des Post- und Telekommunikationsmarktes.[4] Zeitgleich wurde auch in anderen Ländern innerhalb der EU das staatliche Monopol der Postzustellung schrittweise aufgelöst. Gegenstand dieser Arbeit ist nur der deutsche Briefmarkt, da das Verprobungsobjekt Morgenpost Briefservice auf diesem nationalen Markt agiert. Parallelen zu anderen Ländern und der Entwicklung privater Briefdienste in diesen sind nicht Gegenstand der Arbeit. Bedingt durch nicht mit den deutschen übereinstimmenden Regulierungsvorschriften und nationale Gesetze weichen die Marktbedingungen für einen Vergleich im Rahmen dieser Arbeit zu weit voneinander ab. Sie sind inhaltlich nicht für das Ergebnis der Arbeit relevant, demzufolge kann die Fokussierung ohne Nachteile für den Wert dieser Arbeit erfolgen kann.

1.2.3 Fokussierung auf private Briefdienste als Zeitungsverlagstöchter

Diese Arbeit legt ihren Schwerpunkt auf Briefdienste, die als Tochterunternehmen eines Tageszeitungsverlags am Markt agieren. Diese Briefdienste verfolgen, genau wie inhabergeführte, eigenständige Briefdienste, Gewinnerzielungsabsichten. Gleichzeitig spielt aber auch die Auslastung vorhandener Logistikinfrastrukturen eine große Rolle. Damit werden sowohl die primären Unternehmensziele eigenständiger als auch die in anderen Branchen als Töchterunternehmen agierenden Briefdienste berücksichtigt. Das Ziel dieser Arbeit, ist die Profitabilität privater Briefdienste zu steigern. Kapitel 3.2 gibt Aufschluss darüber, warum gerade dieser Aspekt für Verlage von besonders hoher Relevanz ist.

2 Die Liberalisierung des Briefmarktes

In diesem Kapitel wird das Marktumfeld dieser Arbeit vorgestellt und auf dessen Entwicklung seit der Öffnung für den Wettbewerb eingegangen. Zu Beginn des Kapitels wird hierzu die Öffnung des Briefmarktes dargestellt. Dem Leser werden Ziele und Motivationen der Liberalisierung erläutert. Die im Anschluss behandelten europäischen Richtlinien zur Liberalisierung bilden auch die Grundlage der deutschen Marktöffnung. Informationen zur Marktöffnung und Marktentwicklung schließen das Kapitel mit einem Ausblick auf die künftige Wettbewerbssituation im deutschen Briefmarkt ab.

2.1 Öffnung und Entwicklung des Briefmarktes seit 1992

Bis zu Beginn der 90er Jahre wurden innerhalb der Europäischen Union (EU) Post- und Telekommunikationsdienstleistungen von staatlichen Fernmeldeorganisationen als Monopolisten erbracht. Durch technischen Fortschritt nahm die Bedeutung des Post- und Telekommunikationssektors in dieser Zeit stark zu.[5] Zur Förderung einer raschen und wirksamen Anpassung an diese technischen Neuerungen sowie an die Nachfrageveränderungen sollte der Briefmarkt innerhalb der Europäischen Gemeinschaft liberalisiert werden.[6] Die Liberalisierung dieser Märkte in den USA zeig­te, dass durch eine erfolgreiche Wettbewerbsentwicklung die gewünschten Ziele er­reicht werden können.[7] Mit dem „Grünbuch über die Entwicklung des Binnenmarktes für Postdienste"[8] im Jahre 1992 formulierte die Europäische Kommission nach dem amerikanischen Erfolg ihre eigenen Ziele der Liberalisierung des Postmarktes innerhalb der EU und legte damit auch die Grundlage zur Marktöffnung in Deutschland. Zu diesen Zielen gehörte die schrittweise Öffnung des Marktes durch Entstaatlichung und Entmonopolisierung, um eine qualitativ hochwertige und kostengünstige Zustellung zu erreichen, sowie die Förderung eines chancengleichen und fairen Wettbewerbs.[9] Um eine funktionierende und flächendeckende Zustellung bis hin zur vollständigen Markt­öffnung sicherzustellen, wurde jeder Mitgliedsstaat verpflichtet, einen Universaldienst einzurichten, der sich aus einem reservierten Bereich des Marktes finanziert. In Deutschland nahm die Deutsche Bundespost diese Funktion bis zur vollständigen Marktöffnung wahr.

Exkurs: Liberalisierung und Parallelen zur Schumpeter-Hypothese

Die These, dass Innovationen aus Wettbewerb entstünden, vertritt auch der Ökonom Joseph A. Schumpeter. Dieser Aspekt verbindet das Bestreben der Liberalisierung, wirksame Anpassungen an technische Neuerungen durch Wettbewerb zu erreichen, mit den Hypothesen Schumpeters. In seinem Werk „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung" beschreibt Schumpeter einen Prozess, den er „schöpferische Zerstörung" nennt.[10] Für Unternehmer sieht er Gewinne in einem Wettbewerb nur durch die Schaffung neuer Innovationen als möglich an. Diese werden von ihm als „neue Kombinationen" bezeichnet.[11] Diese neuen Kombinationen sind als zuvor nicht vorhandene Faktorkombinationen bestehender Produktionsfaktoren zu verstehen und schaffen durch optimierte Produktionsprozesse oder Ablauforganisationen kurzzeitig für ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile, die Schumpeter als einen Monopolgewinn versteht. Durch diesen Gewinn ist ein Unternehmer in der Lage, Zinsen für zuvor geliehenes Kapital zu zahlen, das die Investition in die Innovation ermöglicht.[12] Innerhalb eines funktionierenden Wettbewerbs werden andere Unternehmer beginnen die Innovation nachzuahmen, um ebenfalls Gewinne zu erzielen. Er beschreibt damit den so genannten „Follower". Dieser trägt dazu bei, den Fortschritt schneller und ggf. modifiziert zu verbreiten, so dass Neuentwicklungen perfektioniert und für eine breite Masse an Nutzern verfügbar werden. Die temporäre Schaffung von Monopolen, die Schumpeter als Innovationsmotor versteht, steht zwar dem Ziel der Liberalisierung direkt gegenüber, jedoch sind hinsichtlich des Aspekts, Innovationen

durch Wettbewerb zu fördern, Parallelen nicht von der Hand zu weisen.[13] Identisch ist die Sicht aus der Perspektive des Nachahmers, der einen Anteil der Monopolgewinne einstreichen möchte und dabei die Neuentwicklung für eine breite Masse an Nutzern zugänglich macht. Das Liberalisierungsziel und Schumpeters Ansatz weisen deutliche Ähnlichkeit dabei auf wie Verbraucher durch innovative Unternehmer effektiv erreicht werden können. Dieser Exkurs soll dem Leser die bereits vor über 100 Jahren bekannte Bedeutung von Innovation für Wettbewerb aufzeigen. Die Prüfung und Bewertung Schumpeters Thesen auf deren Bezug zum Inhalt dieser Arbeit soll nicht Gegenstand sein.

2.2 EU-Rechtsvorschriften für den Postsektor

Die folgenden EU-Rechtsvorschriften zur Liberalisierung des Postmarktes waren maß­geblich für die Öffnung des Briefmarktes in der Europäischen Gemeinschaft. Sie bilden die Grundlage der deutschen Postgesetze I-III und damit der Öffnung des Briefmarktes in Deutschland.[14] Nachfolgende Tabelle gibt einen chronologischen Überblick:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Europäische Postrichtlinien im chronologischen Überblick

Quelle: Vgl. EU Kommission (EU-Rechtsvorschriften für den Postsektor, 2010),

URL: http://ec.europa.eu/internal_market/post/legislation_de.htm, zuletzt geprüft am 22.08.2012.

2.3 Marktöffnungsschritte in Deutschland

Durch die zeitlich versetzten Anpassungen der Preis- und Gewichtsgrenzen des reservierten Bereichs wurde die geplante schrittweise Öffnung des Briefmarktes für den Wettbewerb umgesetzt. Aus den zuvor genannten Postrichtlinien gehen diese Grenzen hervor. Abbildung 1 stellt das daraus resultierende Verhältnis der Markt­anteile für den reservierten und den für Wettbewerb zugänglichen Bereich als Balkendiagramm dar. Ein abschließender Überblick der schrittweisen Freigabe des Marktes bis zur vollständigen Öffnung für den Wettbewerb in Deutschland ist damit gegeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Marktöffnungsschritte und Freigabe für den Wettbewerb

Quelle: Vgl. Bundesnetzagentur (Tätigkeitsbericht 2008/2009, 2009), S. 20.

2.4 Entwicklung des Wettbewerbs auf dem deutschen Briefmarkt

„Funktionsfähiger und chancengleicher Wettbewerb" sowie der „technische Fortschritt" sind, wie in Kapitel 2.1 beschrieben, Ziele der Öffnung des Briefmarktes. Während „technischer Fortschritt" eindeutig zu verstehen ist, lässt sich unter Ökonomen keine eindeutige Definition für den Begriff „Wettbewerb" finden.[15] Ohne ein definiertes Verständnis des Begriffs kann jedoch die Zielerreichung für „Wettbewerb" nicht genau geprüft werden. Daher soll dieser Begriff zum besseren Verständnis im Rahmen dieser Arbeit zunächst enger gefasst werden.

Dem Begriff „Wettbewerb" werden in vielen Begriffsdefinitionen zur Abgrenzung Funktionen zugewiesen. Aus verschiedenen Quellen lassen sich folgende vier Funktionen zusammenfassen: Allokationsfunktion, Innovationsfunktion, Kontroll- funktion, Freiheitsfunktion.[16] Diese Funktionen können sich dabei sowohl auf die Konkurrenten innerhalb eines Wettbewerbs als auch auf die Nutzer der angebotenen Produkte und Dienstleistungen beziehen. Als funktionsfähig ist Wettbewerb dann anzusehen, wenn er für den jeweils betrachteten Fall die gewünschten Ziele aus den relevanten Funktionen ermöglicht. Wir verstehen unter Wettbewerb die erfolgreiche Umsetzung derjenigen Funktionen, bei denen zwei oder mehr Teilnehmer am Markt antagonistisch agieren und durch gegenseitigen Ansporn eine zielgerichtete Vorwärtsbewegung entsteht. So kann zum Beispiel die Allokationsfunktion dazu dienen, Einkommen angemessen in einer Volkswirtschaft zu verteilen, oder die Innovationsfunktion in Form von technischem Fortschritt zur effektiveren Verwendung knapper Ressourcen führen. Ob der bestehende Wettbewerb auf dem Briefmarkt „fair und chancengleich" ist, wird im Unterkapitel 2.4.2 ausführlicher erläutert. Die Anpassung an technische Neuerungen sowie die Förderung von Innovationen wird im nun folgenden Kapitel 2.4.1 betrachtet.

2.4.1 Technischer Fortschritt

KANTZENBACH führt in seiner Auflistung der Funktionen des Wettbewerbs auch die „Durchsetzung technischen Fortschritts" an.[17] Damit wird ein Kernaspekt der Liberalisierung aufgegriffen. Betrachtet man dieses Kriterium isoliert, hat die Öffnung des Briefmarkts zu einem erfolgreichen Wettbewerb und neuen Innovationen geführt.

Mit steigendem Volumen benötigten die alternativen Zustelldienste automatisierte Sortiertechnik, um die von Kunden zur Zustellung übergebenen Sendungen auf ihre Zustellstrukturen sortieren zu können. Für Anbieter dieser Technologien ist damit ein größerer Markt entstanden, der die Technisierung und Innovationsgeschwindigkeit beschleunigt hat. Aus effizienteren Sortierabläufen innerhalb der Briefdienste resultieren kürzere Brieflaufzeiten vom Absender zum Empfänger. Damit wurden neben der Senkung von Produktionskosten auch Vorteile für die Konsumenten von Postdienstleistungen erreicht.

Für ihre speziellen Betriebsabläufe benötigen Briefdienste eigens auf ihren Bedarf zugeschnittene Branchensoftwarelösungen. Mit immer neuen Funktionen in ihren Programmen, wie z.B. Sendungsverfolgung bei Briefen oder Hybridversandlösungen, entstehen auch hier Vorteile für Marktteilnehmer und Nutzer der Dienstleistung.

Aus der Perspektive des technischen Fortschritts hat die Öffnung des Briefmarkts somit für beide Seiten, Marktteilnehmer und Kunden, die gewünschte Innovationskraft entwickelt und einen Mehrwert generiert.

2.4.2 Fairer und chancengleicher Wettbewerb

Um einen fairen Wettbewerb zu erreichen, wurden in den EU-Richtlinien nationale Regulierungsbehörden (RegTP) als Kontrollinstanzen definiert. Zu ihren Aufgaben gehört es, Ungleichgewichte im marktwirtschaftlichen Wettbewerb der Briefdienste untereinander festzustellen und diese zu beseitigen. Um zu überprüfen, ob tatsächlich funktionsfähiger Wettbewerb, also Chancengleichheit und faire Verhältnisse, herrschen, wurde in Deutschland die Monopolkommission beauftragt, alle zwei Jahre in einem Sondergutachten über die Situation auf dem Postmarkt zu berichten. Die Monopolkommission ist ein unabhängiges Beratungsgremium der Bundesregierung auf den Gebieten der Wettbewerbspolitik und Regulierung. Ihre Stellung und Aufgaben sind in den §§ 44 bis 47 des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) geregelt.[18] Ihre Auswertungen sollen im Rahmen dieser Arbeit als maßgeblich für die Bewertung der Wettbewerbssituation auf dem Briefmarkt gelten.

In dem im Dezember 2009 veröffentlichten Sondergutachten 57 bezeichnete die Monopolkommission die Wettbewerbssituation als kritisch. Abbildung 2 stellt die Entwicklung der Marktanteile seit der Liberalisierung grafisch dar. Die genauen Prozentwerte können der Tabelle auf Seite B im Anhang entnommen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Entwicklung der Briefmarktanteile seit 1998

Quelle 1: 1998-2008A – Vgl. BNetzA (Zwölfte Marktuntersuchung, 2009), S. 28.

Quelle 2: 2008B-2010 – Vgl. BNetzA (Marktdaten 2008-2010, 2012), S. 8, S. 14.

Die geringen Anteile der Lizenznehmer als Konkurrenten zum ehemaligen Monopolisten visualisieren den bemängelten Sachverhalt deutlich und belegen, dass sich kein „fairer" Wettbewerb entwickelt hat. Die Monopolkommission stellte in dem oben genannten Bericht fest, dass bedingt durch die auch nach der Liberalisierung fortbestehenden Privilegien der DPAG unverhältnismäßige Wettbewerbsvorteile bestehen. Aus diesem Grund gab sie Handlungsempfehlungen zur Förderung des fairen Wettbewerbs im Briefmarkt.[19]

Sie empfahl in ihrem Bericht die Abschaffung des Mindestlohns im Postsektor, der im Januar 2010 als Folge eines Verfahrensfehlers für rechtswidrig erklärt wurde.[20]

Des Weiteren forderte die Kommission eine einheitliche Umsatzbesteuerung von Postdienstleistungen. Nach mehreren Anläufen wurde dies für Geschäftspost durch einen Beschluss des Bundestages und Bundesrates im März 2010 erreicht.

Die Deutsche Post AG muss seit dem 01.07.2012 analog zu ihren Wettbewerbern Briefsendungen mit der gültigen Mehrwertsteuer belegen. Für Sendungen aus dem Privatkundenbereich bleibt sie jedoch weiterhin von der Mehrwertsteuer befreit.[21]

Im Jahre 1776 beschrieb ADAM SMITH in seinem Werk „An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations" Postdienste als regelmäßige und stabile Einnahmequellen für Regierungen.[22] Dies trifft auch nach der Liberalisierung auf den deutschen Fiskus zu, der aus einem „Platzhaltergeschäft"[23] mit Anteilen der DPAG auch nach der Liberalisierung profitiert. Aus diesem Grund forderte die Monopol­kommission den Bund auf, sich von allen Finanzinstrumenten zu trennen, die dazu führen, dass der Bund auch künftig ein finanzielles Interesse an der Gewinnsituation der DPAG hat.[24] Der Autor schließt sich in diesem Punkt der Meinung der Monopol­kommission an, dass dies unerlässlich ist, um Interessenkonflikte bei derGesetzgebung zur Regulierung des Marktes zu vermeiden. Bis dato hält die KfW weiterhin Anteile im Auftrag der Bundesregierung, mit dem Ziel diese gewinnbringend zu veräußern.[25]

Nach zwei Jahren veröffentlichte die Monopolkommission im Dezember mit ihrem Sondergutachten 62 einen weiteren Bericht zur Wettbewerbssituation mit dem Titel „Post 2011: Dem Wettbewerb Chancen eröffnen".[26]

Sie stellte darin den bereits durch Abbildung 2 dargestellten stagnierenden Wettbewerb erneut fest und legte ein umfassendes Konzept zur Förderung des Wettbewerbs vor. Betrachtet man die jeweiligen Titel der Sondergutachten, so gelangt man schnell zur Erkenntnis, dass kein „funktionsfähiger und chancengleicher Wettbewerb" bis zu diesem Zeitpunkt entstanden ist.

Gegenüber dem Sondergutachten 57 werden neben der Bezugnahme auf weiterhin bestehende institutionelle Wettbewerbshindernisse jedoch auch positive Entwicklungen erwähnt. So werden seitens der Monopolkommission Änderungen im Bereich der Entgeltregulierung als Verbesserung angesehen. Die DPAG habe laut Monopolkommission ihre Produktivitätsfortschritte deutlich transparenter für die Regulierungsbehörden dargestellt, so dass diese die Plausibilität der Preisgestaltung der DPAG deutlich besser nachvollziehen konnten. Die Beurteilung von Rabatten des ehemaligen Monopolisten ist eine entscheidende Komponente bei der Bewertung des „chancengleichen Wettbewerbs". Bemängelt wird jedoch, dass keine ausreichenden Möglichkeiten bestanden, in Unterlagen und Akten der DPAG Einsicht zu nehmen, was eine umfassendere Analyse ermöglicht hätte. Die Monopolkommission kommt daher aus dieser eingeschränkten Sicht zu dem Schluss, dass die DPAG über einen zu großen Gestaltungsspielraum bei der Preissetzung verfüge. Sie fordert für die Bundesnetzagentur als Regulierungsbehörde erweiterte Möglichkeiten zur Einsicht in Verträge der DPAG mit Großkunden.[27] Dass der Kritikpunkt des Preisdumpings nicht unbegründet war, zeigte 2011 die Schließung der DPAG Tochter „First Mail". Wie aus einem Bericht von WELT ONLINE hervorgeht, wurden die am Markt angebotenen Preise des Unternehmens von der Bundesnetzagentur als nicht kostendeckend beanstandet.[28] Jährliche Verluste am Ende des Geschäftsjahres seit der Gründung des Unternehmens, die aus den Gewinnen der DPAG ausgeglichen wurden, bestätigen diesen Sachverhalt. Nachdem die Anhebung der Preise gegenüber den Kunden gefor­dert wurde, entschied sich der Post-Konzern DPAG zur Schließung des Unternehmens.

2.4.3 Ausblick auf wirtschaftlichen Wettbewerb für Lizenznehmer

Nicht nur die Aufhebung des Mindestlohns sowie die Schließung der DPAG-Tochter „First Mail" haben für einen Wandel im Briefmarkt gesorgt. An vielen Stellen rückt der Postmarkt nach seiner vollständigen Öffnung nun deutlich mehr in den Fokus der Politik und der Öffentlichkeit. „Post soll mehr Konkurrenz bekommen" titelt die

FRANKFURTER ALLGEMEINE ZEITUNG in ihrem Wirtschaftsteil am 27.02.2012.[29] Mit einer Novelle des Postgesetzes soll eine bessere Missbrauchsaufsicht durch die Regulierungsbehörde erreicht werden. Die RegTP soll dann selbstständiger gegen Wettbewerbshindernisse vorgehen und bei Preisen eine bessere Kontrollfunktion wahrnehmen können.

Diese und weitere Veränderungen der vergangenen Jahre stimmen die Wettbewerber der DPAG zuversichtlich. Viele private Briefdienste sehen wenige Jahre nach der Liberalisierung des Postmarktes in Deutschland erstmals die Chance, tatsächlich in einen fairen Wettbewerb zum ehemaligen Monopolisten treten zu können. Die Voraussetzungen sind, wie in den vorherigen Kapiteln ausgeführt, besser denn je. Kundengewinnung ist erstmals kostendeckend möglich und eröffnet damit vielen Briefdiensten die Chance zu wachsen und ihre Marktanteile auszubauen.

Wie in vielen anderen Branchen auch ist aber nicht jeder Kunde ein nutzenstiftender Kunde. Hohe Prozesskosten bei der Erbringung der Dienstleistung, intensive und aufwendige Betreuung, kostenintensive Anforderungen und damit geringe Skaleneffekte können auch größere Gewinnmargen schnell aufzehren. Das Kapitel 3.3 betrachtet daher die Determinanten eines Standardkundenportfolios privater Briefdienste. Aus diesem werden dann die nutzenstiftenden Eigenschaften der Kunden abgeleitet und somit die Grundlage zur Optimierung des Bestandsportfolios gelegt. Die Erkenntnisse aus der Optimierung können dann von Briefdiensten auch auf die Akquise von Neukunden adaptiert werden. Zuvor soll jedoch der Briefmarkt als Geschäftsfeld für Verlage erläutert und dabei auf dessen Besonderheiten hinsichtlich der Kategorisierung von Kunden eingegangen werden.

3 Der Briefmarkt als Geschäftsfeld für Verlage

Im ersten Abschnitt dieses Kapitels soll zuerst die aktuelle Marktsituation der Verlags­branche erläutert werden. Diese gibt Aufschluss über die Ursachen und Motivation für Verlage, ihr Portfolio um Briefdienste zu erweitern und somit aktiv am Postmarkt zu agieren. Im Mittelteil des Kapitels werden die Determinanten eines Kundenportfolios dem Leser vorgestellt. Nachdem die wichtigsten Parameter einer Kundenbeziehung bekannt sind, erfolgt eine Visualisierung der Daten.

3.1 Auflagen und Umsatzentwicklung von Tageszeitungsverlagen

Die Informationsgemeinschaft zur Feststellung der Verbreitung von Werbeträgern e.V. (IVW) ermittelt und prüft seit 1949 die Verbreitung von Tageszeitungen. Sie stellt in ihren Untersuchen einen Rückgang der Auflagen seit dem ersten Quartal 2002 von 27,56 Mio. Stück bis zum ersten Quartal 2012 auf 21,36 Mio. Stück fest (-22,5%).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Auflagenentwicklung Tageszeitungen 2002-2012

Quelle: Vgl. IVW (Werbeträgerdaten - Quartalsauflagen, ohne Angabe),

URL: http://www.ivw.eu/index.php?menuid=37&reporeid=10#tageszeitungen, zuletzt geprüft am 22.08.2012.

Gerade für regionale Zeitungsverlage, die ihre Produkte mit eigenen Boten beim Leser zustellen, bedeutet dies mehr Zeit und längere Wegstrecke, um die gleiche Anzahl an Kunden zu beliefern. Daraus resultieren höhere Kosten in der Zustellung der Zeitungen als zuvor. Durch die Konkurrenz komfortablerer Online-Plattformen sind in den letzten Jahren Umsätze in den Rubrikenmärkten Stellen-, Immobilien- und Kraftfahrzeuganzeigen dauerhaft weggebrochen.[30] Durch die gestiegenen

Vertriebskosten sowie rückläufige Umsätze in den genannten Anzeigenmärkten sind die Umsatzrenditen der Verlage in den letzten Jahren deutlich gefallen.

Die Finanzierung von Verlagen erfolgt nach dem Prinzip der Kuppelprodukte. Als Kuppelprodukt wird ein Erzeugnis bezeichnet, das zwangsläufig bei der Herstellung eines anderen entsteht.[31] Im Falle der Verlage entsteht, im Rahmen der Informations­bereitstellung an den Leser, die Verbreitung von Werbeanzeigen als Kuppelprodukt.

Zur Finanzierung trugen bis Ende der 90er Jahre Anzeigen- und Vertriebserlöse im Verhältnis zwei zu eins bei. Bis 2004 gewannen die Vertriebserlöse durch weiter sinkende Anzeigenumsätze an Bedeutung, so dass beide nun fast identische Gesamtumsatzanteile aufweisen.[32] Dabei wurden die Vertriebserlöse zur

Kompensation der rückläufigen Umsätze im Anzeigenbereich sukzessive jährlich erhöht. Berücksichtigt man die aktuelle Umsatzentwicklung von Verlagen, so ist von einer weiteren Bedeutungszunahme der Vertriebserlöse auszugehen. Damit gewinnt die pünktliche und zuverlässige Zustellung als zentrales Element der Kundenbindung an Bedeutung. Die zu Beginn des Kapitels genannten steigenden Kosten in der Logistik spielen somit eine zentrale Rolle für den Markteintritt von Verlagen im Postsektor.

3.2 Hybridzustellung als Kostenentlastung der Tageszeitungszustellung

Viele Verlage haben sich in Deutschland entschieden, ihre Kompetenzen in der so ge­nannten „Letzen Meile", der Zustellung in den Briefkasten, auch durch die Zustellung von Briefpost abzusichern. Bei optimalen Faktorkombinationen können mit Briefdiens-ten innerhalb der Zeitungskonzerne Deckungsbeiträge erzielt werden, die über die Kompensation der gestiegenen Logistikkosten hinaus zur Deckung der Umsatzverluste im Anzeigenumfeld verwendet werden können. Den durch Auflagenverluste entstan­denen Mehrkosten in der Logistik können die Zustellorganisationen der Verlage durch Dichtevorteile[33] bei der kombinierten Zustellung von Briefsendungen und Tageszeitungen im gleichen Zustellgang direkt entgegenwirken. Verbundeffekte[34] entstehen bei den Abholungen von Kundenpost über Tag. Dies geschieht mit Fahrzeu­gen für denTransport von Zeitungen, die Verlage ohne Briefzustellung ausschließlich in der Nacht verwenden würden. Während beim Zusteller durch die Belieferung mehre­rer Haushalte (Zeitung und Post) innerhalb einer Straße Dichtevorteile entstehen, werden im Fuhrpark in der Nacht durch Auslieferung von Tageszeitungen und Briefpost im selben Fahrzeug Skaleneffekte[35] erzielt.

Mit dieser effektiven Auslastung ihrer Logistik nutzen Verlage bei Einrichtung eines Briefdienstes zusätzlich zur etablierten Trägerstruktur alle Vorteile der Subadditivität. Dies bedeutet, dass die Erbringung der Dienstleistungen Tageszeitungszustellung und Postzustellung kombiniert günstiger erfolgt, als es jeweils isoliert voneinander möglich wäre.

Dieser Sachverhalt stellt sich selbst dann identisch dar, wenn die Zustellung nicht durch denselben Träger erbracht wird, sondern Zeitungen weiterhin in der Nacht und Briefpost über Tag zugestellt werden. Bedingung ist jedoch, dass die Zustellung innerhalb derselben Zustellorganisation abgewickelt wird und beide Geschäftsfelder somit zumindest die administrativen Kosten anteilig decken.

Innerhalb der Zustellung von Tageszeitungsverlagsprodukten spielt die Regionalität bei der Informationsverbreitung eine große Rolle. So wollen Leser einer regionalen Tageszeitung neben Neuigkeiten aus Wirtschaft und Politik hauptsächlich Nachrichten aus der Region konsumieren. Verlage grenzen ihre Gebiete über die Inhalte damit sehr stark ab. Aus der Reichweite der Nachrichten leitet sich somit oft auch die geographische Ausdehnung des Zustellgebietes ab, was aber auch durch Reichweiten­begrenzungen der Zustellorganisationen geschieht. So können Zeitungen durch späte Druck- und Bereitstellungszeiten, bedingt durch hohe Aktualität, und einem Zustellzeit­fenster, das lediglich bis zum morgendlichen Zustellende reicht, nur über eine gewisse Entfernung transportiert werden. Aus den genannten Informations- und Logistikgrenzen resultieren die Zustellgebiete der Verlage und ergeben damit auch die Zustellgebiete der zugehörigen Briefdienste.

3.3 Determinanten des Kundenportfolios privater Verlagsbriefdienste

Das Kundenportfolio eines Unternehmens stellt die Summe aller Geschäftsbeziehun­gen dar, die es zur Erreichung seiner Unternehmensziele unterhält. Bevor das Kunden­portfolio optimiert werden kann, ist es jedoch notwendig, auf die Merkmale einzugehen, die Kunden innerhalb dieses Portfolios auszeichnen. Die Grundlage einer Geschäftsbeziehung kann dabei aus einem oder gleich mehreren dieser Merkmale bestehen. Eine Veränderung lässt sich auch aus diesem Grund um ein Vielfaches einfacher erreichen, wenn man die entscheidenden Determinanten kennt, die das Portfolio bestimmen sowie diese angemessen einschätzen kann. Im Folgenden sind die wichtigsten Determinanten[36] dargestellt.

3.3.1 Monetäre Ziele

Wie aus Kapitel 3.1 hervor geht, stellt die Gewinnerzielungsabsicht eine zentrale Rolle für Verlagsbriefdienste dar. Das Unternehmen soll nicht nur zur Stabilisierung der Logistikinfrastruktur beitragen, sondern auch durch Gewinnausschüttung am Ende eines Geschäftsjahres zu einer positiven Gesamtergebnisentwicklung des Konzerns.

Damit verfolgen diese Unternehmungen die am häufigsten unterstellte Zielsetzung der mikroökonomischen Theorie. Das Ziel der Gewinnmaximierung.[37] In diesem Teilgebiet der Volkswirtschaftslehre wird der Gewinn als Differenz zwischen dem Erlös und den Kosten definiert. Innerhalb der Kosten- und Leistungsrechnung wird im selben Zusammenhang auch vom Deckungsbeitrag gesprochen. Dieser ist jedoch durch verschiedene Stufen konkreter definiert.

Bei der Herstellung eines Produktes oder der Erbringung einer Dienstleistung wird in der flexiblen Plankostenrechnung zwischen fixen und variablen Kosten unterschieden. Diese Trennung der Kosten geht auf HESS zurück, der erstmals um 1903 flexible Budgetierung mit getrennten fixen und variablen Kosten vorschlug. Fixe Kosten sind von der Beschäftigung[38] unabhängig und werden daher als konstant angesehen.[39] Sie reagieren träge auf Änderungen der Beschäftigung. Beispiele sind Mieten und Gehälter. Diese können gegenüber den variablen Kosten, beispielsweise beim Rückgang der hergestellten Menge nur bedingt angepasst werden. Eine Veränderung erfolgt meist sprungfix. Die variablen Kosten stehen hingegen in direktem Verhältnis zur Beschäftigung. Veränderungen dieser wirken sich direkt auf die Summe der variablen Kosten aus. Die Kosten für Papier und Farbe einer Zeitungsproduktion sind zum Beispiel variable Kosten. Sie sind abhängig vom Grad der Beschäftigung der Druckerei, der Anzahl der hergestellten Zeitungen. Im Zusammenhang mit dem Deckungsbeitrag prägte HERBERT PEISER den Begriff der „Deckung". Er versteht darunter den Überschuss des Erlöses, der über die entfallenden variablen und fixen Kosten hinaus entstanden ist.[40]

„Ist der Deckungsbeitrag für ein Entscheidungsobjekt positiv, so führt die Realisierung der betrachteten Handlungsalternative ceteris paribus zu einer Erhöhung des Unternehmenserfolgs".[41]

Kundenbeziehungen haben demnach einen hohen Deckungsbeitrag aufzuweisen, um diesem monetären Aspekt gerecht zu werden. Wie aus den folgenden Abschnitten hervorgeht, spielen jedoch auch weitere Eigenschaften eine zentrale Rolle.

3.3.2 Quantitative Eigenschaften

Aus Sicht der Stückkostenrechnung ist die Deckung der Kosten nach PEISER aus den Überschüssen der Erlöse ceteris paribus umso höher, je mehr herzustellende Stücke sich auf den Fixkostenblock verteilen. So genannte Massenversender stellen hierzu eine geeignete Kundengruppe dar. Massenversender übergeben Briefdiensten große Volumen von Briefsendungen. Diese sind oft inhaltsgleich und werden maschinell erstellt. Aufgrund der genannten Eigenschaften kann die Briefpost in Sortierzentren mit sehr geringem Aufwand verarbeitet werden, woraus sehr geringe Grenzkosten pro Stück resultieren. Bedingt durch die beschriebenen Vorteile hinsichtlich effizienter Verarbeitung, steht diese Kundengruppe auch im Fokus der Wettbewerber, was zu sinkenden Preisen führt. Die Preispolitik des Marktführers gegenüber diesen Kunden ermöglicht es privaten Briefdiensten, diese nur noch mit Dumpingpreisen für sich zu gewinnen. Sind die Erlöse pro Stück jedoch hoch genug, um die variablen und fixen Kosten zu decken, kann mit diesen Kunden neben den monetären Zielen auch die in Kapitel 3.3.2.2 beschriebene Kapazitätsauslastung erreicht werden. Wird aufgrund zu geringer Gewinnmargen nur zu Grenzkosten produziert, können zumindest in der Produktion und Zustellung Skaleneffekte erzielt werden. Eine negative Deckung ist zu vermeiden. Denn bei Zustellunternehmen sind gegenüber anderen Branchen auch Dichtevorteile notwendig, um mit Großaufträgen positive Skaleneffekte zu erzielen. Da die quantitative Komponente der Kundenbeziehung von großer Bedeutung ist, soll nun auf beide wesentlichen Ausprägungen detaillierter eingegangen werden.

3.3.2.1 Geographische Eigenschaften (Economies of Density)

Regionale Volumen werden oft durch kleine oder mittelgroße Unternehmen (KMU) an Briefdienste übergeben. Die Empfänger der Briefe befinden sich geographisch im Zustellgebiet der Verlage. Auf eine kostenintensive Logistik zu überregionalen Zustellpartnern kann verzichtet werden. Die in Abschnitt 3.2 beschriebenen Dichtevorteile beim Zusteller können mit diesen Briefsendungen am effizientesten erreicht werden. Günstige Zustellung durch eigenes Personal und kostengünstige Logistik erzeugen eine positive Korrelation zu den monetären Zielen. Bedingt durch ihre geringen Mengen sind die KMU als Kundengruppe für die DPAG weniger interessant. Sie können daher keine großen Rabatte für sich geltend machen.

Dies versetzt die privaten Briefdienste in die Lage, trotz geringer Mengen und ausbleibender Skaleneffekte, durch höhere Preise, das Ziel der Gewinnmaximierung zu erreichen.

Da aber zur Leistungsverrechnung mit den Kunden die Sendungsmengen bei Briefdiensten je Einliefertag (ET) exakt erfasst werden müssen, resultieren aus kleinen Einspeisemengen komplexere Produktionsabläufe. Je Kunde muss ein eigener Erfassungslauf[42] für die eingelieferten Briefe durchgeführt werden. Die Koordination vieler kleinvolumiger Kundenwechsel führt damit zu höheren Prozesskosten, als es bei identischen Mengen von einem Kunden der Fall wäre. Dieser Effekt ist als negativer Gegenläufer zu den zuvor genannten positiven Eigenschaften zu verstehen. Private Briefdienste benötigen somit auch die zuvor erwähnten Massenversender, um kosten­optimal produzieren zu können.

3.3.2.2 Kapazitätsauslastung (Economies of Scale)

Wie bereits zu Beginn des Kapitels 3.3.2 beschrieben, können Massenversender privaten Briefdiensten helfen, ihre Produktionsanlagen auszulasten und damit den Fixkostenanteil je Brief zu senken. Die höheren Logistikkosten für nationale und internationale Sendungen, die Briefdienste im Rahmen ihrer Aufträge dann oft außerhalb des eigenen Zustellgebietes ausliefern müssen, können durch kostengünstigere Verarbeitung der Sendungen reduziert werden. Es handelt sich bei den Briefen der Großkunden oft um nationale und internationale Aussendungen. Die Inhalte der zuzustellenden Post sind unter anderem einheitliche Rechnungen großer Unternehmen oder Werbemailings an viele Haushalte. In Größe, Format und Gewicht sind diese Sendungen in der Regel identisch. Abhängig vom Grad derTechnisierung des jeweiligen Briefdienstes, können diese Briefe mit einer größeren Geschwindigkeit sortiert werden. Die Durchlaufzeiten pro Sendung sinken, die Produktivität steigt und die Prozesskosten je Sendung sinken.

3.3.3 Qualitative Eigenschaften

Neben den zuvor genannten Aspekten spielen jedoch auch weitere Merkmale einer Kundenbeziehung eine wichtige Rolle. Da sich diese Ausprägungen weder monetär erfassen noch quantifizieren lassen, werden sie an dieser Stelle als qualitative Eigenschaften aufgeführt.

Obwohl das Postgeheimnis nach Art. 10 Abs. 1 des Grundgesetzes ein grundrechtlich geschütztes Geheimnis ist und damit bei Verletzung durch § 206 StGB sogar strafrechtlich sanktioniert werden kann, ist für viele Versender die Übergabe ihrer Briefsendungen zur Zustellung an einen Dritten auch meist eine persönliche Vertrauenssache.

Für Briefdienste kann es daher nützlich, sein Kunden im Portfolio zu haben, die wiederum anderen Kunden substantiieren, dass die Leistungserbringung stets korrekt und sorgfältig erfolgt. Diese Form von Kunden soll im Folgenden als Image-Kunden bezeichnet werden. Zu ihnen werden auch Kunden gezählt, die aus Zufriedenheit mit der Dienstleistung ein hohes Weiterempfehlungspotential an Dritte aufweisen.

Ein weiterer qualitativer Aspekt kann der Nutzen in Form von Kompensations­geschäften sein. So generieren Briefdienste keinen direkten Umsatz mit diesen Kun­den, sondern verrechnen erbrachte Leistungen mit der angebotenen Dienstleistung des Kunden. Diese Kunden können helfen, Kosten zu vermeiden und durch eine Art „Tausch" Zielkonformität hinsichtlich der Gewinnmaximierung zu erreichen.[43]

3.4 Darstellung des Kundenportfolios regionaler Verlagsbriefdienste

Auf Grundlage der zuvor dargestellten Determinanten erfolgt nun eine Visualisierung des Kundenportfolios. Um die beiden Hauptdeterminanten Monetäre Ziele und Quantitative Eigenschaften im Zusammenhang einfacher beurteilen zu können, wurden diese mit den Bezeichnungen Deckungsbeitrag sowie Geographie und Quantität in eine 2x2 Felder Matrix eingeordnet. Diese ist in Abbildung 4 dargestellt. Der Ordinate wurde die Beschriftung Deckungsbeitrag zugewiesen. Sie unterteilt sich in die zwei Bereiche Gewinn oberhalb der Abszisse und Verlust unterhalb der Abszisse. Der Deckungsbeitrag kann dadurch sowohl positiv als auch negativ dargestellt werden. Kunden, die sich unterhalb der blau darstellten, vertikalen Mittelgeraden befinden weisen, einen negativen, oberhalb einen positiven Deckungsbeitrag auf. Die Abszisse mit der Beschriftung Geographie und Quantität unterteilt sich ebenfalls in zwei Bereiche. Den Abschnitten 3.3.2.1 und 3.3.2.2 inhaltlich entsprechend sind diese mit Massenversender und regionale Volumen gekennzeichnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Darstellung Kundenportfolio als 2x2 Matrix

Quelle: Eigene Darstellung

Zum Koordinatenursprung hin, dem Origo[44], fallen die zugewiesenen Werte auf Null. Durch diese Einteilung, insbesondere bei der horizontalen Achse, werden Überlappungen der beiden Kundengruppen vermieden. Negative Volumen können nicht entstehen und somit ist eine Überscheidung mit der anderen Kundengruppe aus­geschlossen. Aus dieser Form der Darstellung ergeben sich vier Hauptquadranten, die mit den Buchstaben A bis D gekennzeichnet sind.

Um die Kunden ergänzt ergibt sich daraus Abbildung 5. Die Größe des Kreises stellt die Qualitative Determinante aus Abschnitt 3.3.3 dar. Je größer der Kreis, desto wichtiger ist der Kunde für das Unternehmen. Die Bewertung der Kunden erfolgt an dieser Stelle jedoch rein subjektiv, da kein angemessenes Bewertungsinstrument vorliegt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Matrix mit Kundeninformationen

Quelle: Eigene Darstellung

Mit dieser Form der Darstellung können verbal beschriebene Sachverhalte einer Kundenbeziehung aus Sicht des Autors optimal visualisiert werden. Die grafische Darstellung ermöglicht eine schnelle Einschätzung der Datenlage und versetzt den informierten Betrachter in die Lage, die Positionierung des Kunden im Portfolio zu ermitteln.

Die Portfolio-Matrix kann somit als Instrument für Entscheidungen zur Optimierung eingesetzt werden. Aus der Darstellung der Kunden mit negativem Deckungsbeitrag können individuell Entscheidungen abgeleitet werden. Zum Beispiel sich von Kunden zu trennen oder diese ggf. trotz des negativen Deckungsbeitrags, aber aufgrund von hohen Mengen, zu behalten. Die subjektive Nutzenbewertung unterstützt bei der Entscheidungsfindung.

Zu entscheiden ob Handlungsoptionen, die sich aus der Matrix-Darstellung ergeben, tatsächlich zu realisieren sind, entfällt in den Verantwortungsbereich des Managements. Sie sind zukunftsgerichtet und beeinflussen maßgeblich die strategische Ausrichtung der Unternehmung. Im folgenden Kapitel 4 wird dieser Sachverhalt ausführlicher dargestellt.

4 Die Optimierung des Kundenportfolios

Die Optimierung des Portfolios ist eine Aufgabenstellung, die hauptsächlich an das TOP-Management gerichtet ist. Zu Beginn des Kapitels wird diese Aussage begründet. Vom Management werden somit auch die Ziele der Optimierung festgelegt. Sie werden im nächsten Abschnitt des Kapitels beschrieben und in ein Zielsystem eingeordnet. Aufgrund des vorgestellten Zielsystems muss die Matrix-Darstellung, die im vorherigen Kapitel vorgestellt wurde, angepasst werden, um die Kundenbeziehungen im neuen Kontext richtig darzustellen. Die neuen Determinanten sind vielschichtig und werden gegen Ende des Kapitels genauer erläutert. Eine kurze Übersicht zum Ablauf der Optimierung schließt das Kapitel ab.

4.1 Die Optimierung als Aufgabe des Top-Managements

Eine Optimierung ist immer zukunftsorientiert. Die Vergangenheit lässt sich nicht mehr beeinflussen. Für die zukünftige Ausrichtung und Steuerung von Unternehmen ist die Unternehmensführung verantwortlich. Die oberste Führungsebene legt dazu langfristige Ziele fest. Dieser Personenkreis wird trotz unterschiedlicher Interpretationsmöglichkeiten des Begriffs Management in der Praxis weitläufig als Top­Management bezeichnet.

PETER DRUCKER, ein US-amerikanischer Ökonom österreichischer Herkunft, definiert die Aufgaben des Top-Managements mit Hilfe von zwei einfachen Regeln:

1. „It is not top-management work ifsomeone else can do it".[45]
2. "People who move into top-management work should, further, give up the functional or operating work they did earlier".[46]

Er beschreibt damit treffend, dass die Aufgabenstellung des Topmanagements nur von speziellen Personen erfüllt werden kann. Hierbei handelt es sich um Personen, die einen ganzheitlichen Überblick über die Unternehmung haben. Ihre Arbeit kann nicht einfach von jemandem aus dem operativen Geschäft erledigt werden.

Er weist darauf hin, dass diese nicht an ihre vorherigen Aufgaben oder Funktionen im operativen Geschäft gebunden sein sollten. Dies schafft ihnen Freiräume und die notwendige Objektivität bei bereichsübergreifenden Entscheidungen.

Damit sind zwei wesentliche Eigenschaften von Personen sowie Aufgaben im Top-Management beschrieben. Es handelt sich um Spezialisten[47] oder erfahrene Mitarbeiter. Aufgrund ihrer Funktion tragen sie durch Entscheidungen zur Lenkung der Unternehmung bei. Sie erhalten bereichsübergreifende Informationen und können über die Grenzen ihrer Spezialisierung hinaus objektiv Entscheidungen zur Erreichung der Unternehmensziele treffen. Aufgaben, die von keinen anderen Funktionsträgern[48] innerhalb einer Unternehmung übernommen werden können.

HENRY MINTZBERG, einer der führenden Strategieforscher, bezeichnet Manager ebenfalls als Spezialisten[49], die Entscheidungen treffen. In einem Artikel des „California Management Review" mit dem Titel „The Strategy Concept I: Five P's for Strategy"[50] beschreibt er ein Bündel von Entscheidungen als Teil einer Strategie. Aus Sicht des Autors eignet sich diese Darstellung des Strategiebegriffs hervorragend, um die Kundenportfoliooptimierung als Aufgabe des Top-Managements zu erläutern.

Unter „strategy as plan" versteht MINTZBERG darin die Möglichkeit, eine Strategie als Plan für die Zukunft zu interpretieren. Damit wird sowohl ein künftiger Sollzustand beschrieben als auch der Weg zu diesem. Rückwirkend betrachtet dagegen kann eine Strategie auch als eine Vielzahl von Einzelentscheidungen verstanden werden. Diese folgen einem einheitlichen Muster und sind auf ein gemeinsames Ziel hin ausgerichtet, „strategy as pattern". Das ganzheitliche Ziel der Einzelentscheidungen ist dabei nicht immer deutlich. Chancen im Markt zu erkennen und diese für sich zu nutzen, greift MINTZBERG unter „strategy as position" auf. Konkurrenten sollen dabei ausgetrickst werden, „strategy as ploy". Die Perspektive der Unternehmensentwicklung aus dieser Positionierung beschreibt er unter dem Aspekt „strategy as perspective".

Er schildert damit sehr ausführlich und treffend die Determinanten der strategischen Unternehmensführung und deren Aufgabenfeld. Bezogen auf die Optimierung des Kundenportfolios kann der Plan als Zielsystem der Optimierung verstanden werden. Dieses wird im folgenden Abschnitt 4.2 ausführlich behandelt. Das Muster der Einzelentscheidungen, „pattern", stellt dabei die einzelnen Handlungsoptionen dar, die dem Top-Management zur Verfügung stehen, um die gewünschte Marktposition „position" zu erreichen. Wie bereits in Kapitel 3.2 erläutert, nutzen Tageszeitungs­verlage Briefdienste unter dem Aspekt der Subadditivität zur Stabilisierung ihrer Logistikinfrastruktur. Diese Eigenschaft kann unter Umständen als Vorteil gegenüber Konkurrenten genutzt werden, um aus Kundenbeziehungen, die für Wettbewerber nicht lukrativ sind, für sich selbst dennoch Profit zu erzielen. Der Wettbewerb wurde damit in gewisser Form ausgetrickst, „ploy". Die Optimierung kann auch als Grundlage für künftige Kundenakquisitionen genutzt werden. Die Strategie des Top-Managements legt dabei fest, auf welche Branchen oder Kundengruppen die Unternehmung sich fokussieren sollte, um in der Perspektive „perspective" einen möglichst hohen Unternehmenserfolg zu erreichen.

Strategische Entscheidungen zu treffen, ist nicht die Aufgabe der mittleren oder unteren Leitungsebene. Ihre Aufgabe ist es, das operative Geschäft zu verantworten, ausführende Tätigkeiten wahrzunehmen und die Zielvorgaben des Top-Managements umzusetzen. Der Autor schließt sich damit den Autoren OLFERT und REICHELT bezüglich der Aufteilungen der Führungs- bzw. Managementebenen an.[51]

Die Optimierung ist eine strategische Aufgabe des Top-Managements. Die Durch­führung der daraus resultierenden ausführenden Tätigkeiten, die der mittleren und unteren Führungsebene.

4.2 Die Ziele der Optimierung

Im vorherigen Kapitel 4.1 wurde die Optimierung als strategische Aufgabe des Mana­gements dargestellt. Aus kurzfristiger Sicht kann eine Strategie auch als Bündel von Einzelzielen verstanden werden. Im Allgemeinen wird unter einem Ziel ein in der Zukunft liegender, veränderter, angestrebterZustand verstanden.

[...]


[1] Vgl. Bundesnetzagentur (Marktdaten 2008-2010, 2012), S. 14.

[2] Vgl. a. a. O., S.6.

[3] Vgl. wik-Consult GmbH (Studie zur Nachfrage von Postdienstleistung, Mai 2012) S. II.

[4] Siehe dazu Kapitel 2.1

[5] Vgl. Wartenberg, Schreiner (Die Postreform in Deutschland, 2009), S.23

[6] Vgl. Europäische Kommission (EU-Rechtsvorschriften für den Postsektor, 2010), URL: http://ec.europa.eu/internal_market/post/legislation_de.htm, zuletzt geprüft am 22.08.2012.

[7] Vgl. Wartenberg, Schreiner (Die Postreform in Deutschland, 2009), S.23.

[8] Siehe Europäische Kommission, (KOM(91) 476, Juni 1991).

[9] Vgl. Europäische Kommission (EU-Rechtsvorschriften für den Postsektor, 2010), URL: http://ec.europa.eu/internal_market/post/legislation_de.htm, zuletzt geprüft am 22.08.2012.

[10] Zit. n. Müller (Joseph A. Schumpeter, 1990), S. 41.

[11] Vgl. Schumpeter (Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung, 1912), S. 164 ff.

[12] Vgl. a. a. O., S. 187.

[13] Vgl. Kurz, Sturn (Schumpeter für Jedermann, 2012), S.235 ff.

[14] Vgl. Kurz, Sturn (Schumpeter für Jedermann, 2012), S.235 ff.

[15] Vgl. Herdzina (Wettbewerbspolitik, 1999), S. 8

[16] Vgl. Olten (Wettbewerbstheorie und Wettbewerbspolitik, 1995), S. 16 ff.

[17] Vgl. Kantzenbach (Die Funktionsfähigkeit des Wettbewerbs, 1967), S. 16 ff.

[18] Siehe Monopolkommission (Startseite, ohne Angabe), URL: http://www.monopolkommission.de, zuletzt geprüft am 22.08.2012.

[19] Vgl. Monopolkommission (Sondergutachten 57 Post, 2009), S. 129.

[20] Vgl. Die ZEIT (Post-Mindestlohn ist gekippt, 2010) URL: http://www.zeit.de/wirtschaft/2010-01/post-mindestlohn-urteil, zuletzt geprüft am 22.08.2012

[21] Vgl. Adam Smith (Wealth of Nations, 1776), Book V, Chapter 2.6. URL: http://www.econlib.org/library/Smith/smWN21.html, zuletzt geprüft am 22.08.2012.

[22] Vgl. Monopolkommission (Sondergutachten 57 Post, 2009), S. 48.

[23] Vgl. a. a. O., S. 130.

[24] Vgl. Handesblatt (KfW sondiert Verkauf weiterer Post-Anteile, 2012) URL: http://www.handelsblatt.com/unternehmen/banken/foerderbank-kfw-sondiert- verkauf-weiterer-post-anteile/6759266.html, zuletzt geprüft am 22.08.2012.

[25] Vgl. Monopolkommission (Sondergutachten 62 Post, 2011), S. 11 ff.

[26] Vgl. Monopolkommission (Sondergutachten 62 Post, 2011), S. 12

[27] Vgl. Die Welt (Rivalen bejubeln das Aus für Post-Tochter First Mai ,2011) URL: http://www.welt.de/105310582, zuletzt geprüft am 22.08.2012.

[28] Vgl. FAZ (Post soll mehr Konkurrenz bekommen, 2012) URL: http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/unternehmen/briefmarkt- post-soll-mehr-konkurrenz-bekommen-11664026.html#Drucken, zuletzt geprüft am 22.08.2012.

[29] Vgl. Beck (Medienökonomie, 2011), S. 98.

[30] Vgl. Dyckhoff (Betriebliche Produktion, 1994), S.13.

[31] Vgl. Pürer, Raabe (Presse in Deutschland, 2007), S. 294.

[32] Vgl. Caves, Christiansen (Economies of destiny, 1984), S. 471-489.

[33] Vgl. Panzar, Willig (Economies of scope, 1981), S. 268 ff.

[34] Vgl. a. a. O., S. 484 ff.

[35] lat. determinare im Deutschen „abgrenzen“ oder „bestimmen“.

[36] Vgl. Breyer (Mikroökonomik Eine Einführung, 2005), S. 69.

[37] Unter der „Beschäftigung“ wird in der Kostenrechnung die Leistungsfähigkeit verstanden. Zum Beispiel die maximale Produktionsmenge einer Maschine.

[38] Vgl. Coenenberg, Fischer, Günther (Kostenrechnung und Kostenanalyse, 2009), S. 65 f.

[39] Vgl. Peiser, (Grundlagen der Betriebsrechnung in Maschinenbauanstalten, 1923), S. 42 f.

[40] Siehe Coenenberg, Fischer, Günther (Kostenrechnung und Kostenanalyse, 2009), S. 224.

[41] Sortierlauf an einer Briefsortiermaschine, der bei einem Kundenwechsel unterbrochen werden muss.

[42] Beispiel: Verrechnung von Kosten der Briefaussendung einer Werbeagentur mit den Aufwendungen, die der Briefdienst für Gestaltung einer Werbekampagne bei dieser aufzuwenden hätte.

[43] Origo (lat. „Ursprung“) ist der Punkt, in dem sich die beiden Achsen treffen, wird auch Koordinatenursprung genannt. Mathematisch beschrieben wie folgt: O(0|0).

[44] Siehe Drucker (Management, 1985), S.615.

[45] Siehe ebenda.

[46] Bsp. Leitung Logistik, Leitung Buchhaltung, Leitung Personal, usw..

[47] Bsp. Mittlere-Führungsebene, Teamleiter.

[48] Vgl. Mintzberg (Managen, 2011), S.69.

[49] Vgl. Mintzberg (The Strategy Concept I: Five Ps For Strategy, 1987), S.11 ff.

[50] Vgl. Olfert (Investition, 2006), S.42.

[51] Vgl. Olfert(Investition,2006),S.42.

Details

Seiten
120
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783668504424
ISBN (Buch)
9783668504431
Dateigröße
1.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v372972
Institution / Hochschule
Hochschule Ludwigshafen am Rhein
Note
1,0
Schlagworte
Optimierung Kundenportfolio Kundendeckungsbetrag Kundenwertanalyse Nutzwertanalyse privater Briefdienst profitable Kundenbeziehungen

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Titel: Optimierung des Kundenportfolios am Beispiel eines privaten Briefdienstes