Human Resources im Zeitalter der Digitalisierung

Inhaltsverzeichnis

1.Einleitung
1.1 Hinführung zum Thema

2. Theoretischer Hintergrund
2.1 Wandel des Arbeitsmarktes
2.2 Wandel des Human Resource Managements

3. Methodik
3.1 Durchführung einer klassischen qualitativen Inhaltsanalyse
3.1.1 Kategorisierung
3.2 Durchführung einer computergestützten qualitativen Inhaltsanalyse
3.2.1 Word Cloud

4. Diskussion

5. Ausblick

Literaturverzeichnis

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1.Einleitung

Seit einigen Jahren ist der Begriff der Industrie 4.0 immer mehr zu dem Gegenstand unterschiedlichster Diskussionen und zahlreicher Veröffentlichungen geworden. Die Forschung in dem Bereich “Wandel der Arbeitswelt” richtete sich zunehmend nach diesem Begriff aus. Der Fokus der Untersuchungen lag hier meist auf der richtigen und effizientesten Nutzung der sich verändernden Rahmenbedingungen. Die vorliegende Seminararbeit untersucht vielmehr die Auswirkungen der postulierten Industrie 4.0 auf den Bereich Human Resources und versucht in diesem Kontext bisherige Forschungserkenntnisse systematisch zusammenzufassen und hieraus Handlungsempfehlungen bezüglich dem Umgang mit der Digitalisierung für das Human Resource Management abzuleiten.

Entscheidend für das Verständnis der behandelten Thematik ist der historische Hintergrund, der sich im ständigen Wandel befindenden Arbeitswelt. Was also meint der Begriff Industrie 4.0 ? Um eine vollständige Nachvollziehbarkeit der folgenden Seminararbeit zu gewährleisten kommt es anschließend zu einer kurzen Skizzierung der historischen Veränderungen in der Arbeitswelt. Des weiteren werden die beiden zentralen Begriffe “Human Resources” und “Digitalisierung” definiert.

Dem klassischen Aufbau einer wissenschaftlichen Arbeit folgend erfolgt ein Aufzeigen bisheriger Erkenntnisse und Studien, welche für den spezifischen Untersuchungsgegenstand relevant sind. Der methodische Teil dieser Seminararbeit wird sich in Form einer qualitativen Inhaltsanalyse der Studie “Holistic Approach for Human Resource Management in Industry 4.0 ”¹ gestalten. Detaillierte Informationen zu der Auswahl dieses spezifischen Vorgehens werden in dem entsprechenden Absatz aufgezeigt. Abschließend kommt es zu einer Diskussion der gewonnen Erkenntnisse und zusätzlich zu einer Ableitung spezifischer Handlungsempfehlungen, welche an den Umgang mit der digitalen Transformation in dem Kontext von Human Resources gerichtet sind.

1.1 Hinführung zum Thema

Die Industrie befindet sich in einem ständigen Wandel. Die neueste Entwicklung in diesem Bereich wird Industrie 4.0 genannt. Der Begriff Industrie 4.0 geht auf die Forschungsunion Wissenschaft - Wirtschaft zurück, welche die Bundesregierung von 2006 bis 2013 im Zuge einer Hightech-Strategie beraten hat. Es gibt aber auch andere Begriffe, welche den aktuellen industriellen Wandel beschreiben. Man spricht demnach auch von der Digitalisierung², der digitalen Transformation³ oder dem Internet der Dinge⁴.

Letztlich beschreiben diese Begrifflichkeiten die Intention die bisherige industrielle Produktion mit den modernsten Informations- sowie Kommunikationstechnologien zu kombinieren. Laut der Plattform Industrie 4.0 soll dies auf der Grundlage von “intelligente[n], digital vernetzte[n] Systeme[n], mit deren Hilfe eine weitestgehend selbstorganisierte Produktion möglich”⁵ gemacht werden soll, geschehen.

Das zugrundeliegende Konzept der Digitalisierung beschreibt in diesem Zusammenhang die Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette. So sollen laut der Bundesregierung Produktions- und Logistikunternehmen, welche in dem gleichen Produktionsprozess involviert sind digital miteinander vernetzt werden, um so die Wirtschaftlichkeit der Produktion zu erhöhen, die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Industrie zu stärken und zusätzlich eine größtmögliche Flexibilität der produzierten Güter und Dienstleistungen zu schaffen.⁶ Industrie 4.0 beschreibt demnach die neueste Entwicklung in dem industriellen Wirtschaftskontext. Vorausgegangen waren bereits andere industrielle Revolutionen. So spricht man heute von den industriellen Revolutionen 1.0- 3.0. Die Industrie 1.0 beschreibt die Entstehung von Massenproduktion, welche zu der damaligen Zeit noch maßgeblich durch Menschen verrichtet worden ist. Mit in diesen Abschnitt fällt ebenfalls die Entdeckung von Wasser- und Dampfkraft. Henry Ford befeuerte mit der Etablierung der Fließbandproduktion die Industrie 2.0, während die Industrie 3.0 durch Verwendung von Computern charakterisiert wurde.⁷ Die vierte industrielle Revolution, Industrie 4.0 knüpft an dieser Stelle an, legt jedoch den Fokus auf digitale Vernetzung und Optimierung, sowie eine grundlegende Digitalisierung der Wirtschaft.

Um die Auswirkungen der Industrie 4.0 auf den Bereich des Human Resources Management innerhalb des wirtschaftlichen Kontextes vollständig begreifen zu können, bedarf der Begriff Human Resources einer kurzen Klärung.

Bereits die wörtliche Übersetzung des Begriffs gibt Aufschluss darüber wofür er steht. Human Resources - menschliche Ressourcen, beschreibt demnach Ressourcen, welche einem Unternehmen durch seine beschäftigten Mitarbeiter zur Verfügung stehen.

Diese umfassen unter anderem das Wissen der Mitarbeiter, sowie deren Fähigkeiten und Motivation. Als synonym verwendete Begriffe lassen sich an dieser Stelle Humankapital und der eher umgangssprachlich verwendete Begriff “Manpower” nennen. Die Degradierung nicht nur der Mitarbeiter eines Unternehmens, sondern von Menschen generell zu einer rein ökonomisch interessanten Größe, welche mit dem Begriff von Humankapital einhergeht äußerte sich bereits 2004. In diesem Jahr wurde Humankapital zu dem Unwort des Jahres gewählt.⁸

In seinem Buch “Handbuch Human Resources Management” beschreibt Bernhard Miebach sechs essentielle Bereiche des Human Resources Managements: Motivation & Produktivität, Personalakquise & Auswahlverfahren, Personalentwicklung, Führungssysteme, Gruppen - und Teamarbeit, sowie Organisation.⁹

Diese Aufteilung wird der vorliegenden Seminararbeit zugrunde gelegt. Es kommt allerdings nicht zu einer spezifischen Analyse der Veränderungen innerhalb der einzelnen Bereiche, sondern vielmehr zu einer grundsätzlichen Dokumentation von Veränderungen auf den Bereich des Human Resources Management als solchen.

Der folgende Abschnitt dieser Seminararbeit dient der theoretischen Grundlage, soll also aufzeigen welche bisherigen Erkenntnisse bezüglich des Wandels in dem Bereich des Human Resources Managements gewonnen werden konnten.

2. Theoretischer Hintergrund

Der Prozess der Digitalisierung der Arbeitswelt ist mit dem Bereich des Human Resources Managements eng verknüpft. Neben den vorab angesprochenen Themenbereichen, welche im weiteren Verlauf dieser Seminararbeit behandelt werden steht jedoch eine Fragestellung im Vordergrund der Diskussion. Das eine digitale Transformation innerhalb der Wirtschaft zwangsläufig zu einer Anpassung verschiedener Bereiche an neue Umweltbedingungen und Gegebenheiten führt, scheint widerspruchslos.

Wie aber sieht es mit dem grundsätzlichen Arbeitsplatzbedarf in einer solchen neuen technologisierten Wirtschaft aus? Führt eine grundlegende Technologisierung und Automatisierung des modernen Wirtschaftens nicht geradezu zu einem rasanten Abbau an Arbeitsplätzen ? Oder ergeben sich durch die neu geschaffenen Abläufe und Prozesse innerhalb dieser neu konzipierten Wirtschaft nicht sogar neue Arbeitsplätze ?

2.1 Wandel des Arbeitsmarktes

Dieser Abschnitt der Seminararbeit befasst sich mit den Auswirkungen von der Industrie 4.0, also der digitalen Transformation, auf den Bereich des Human Resources Managements. Einleitend wird allerdings die Auswirkung dieser industriellen Revolution auf die Wirtschaftsstruktur als solche untersucht. Um an dieser Stelle einer vollständigen Analyse gerecht zu werden, wird es zum Aufzeigen sowohl positiver, als auch negativer Ansichten diesbezüglich kommen. Der Intention folgend, eine zielgerichtete Untersuchung zu gewährleisten wird die dargestellte Thematik in einer spezifischen Forschungsfrage definiert.

Forschungsfragen 1 : Welche Auswirkungen hat die Industrie 4.0 bzw. die digitale Transformation auf die Struktur des Arbeitsmarktes.

Mit dieser Fragestellung hat sich unter anderem der amerikanische Soziologe und Ökonom Jeremy Rifkin¹⁰ befasst. Auf die Frage hin ob nicht durch die neue Technologie auch neue Arbeitsplätze geschaffen werden würden, antwortete Rifkin in einem Interview mit der

Stuttgarter Zeitung¹¹:

“Das ist die Hoffnung, an die wir uns seit Jahrzehnten geklammert haben. Die kapitalistische Logik sagt, dass technologischer Fortschritt und gesteigerte Produktivit ä t alte Jobs vernichtet, daf ü r aber mindestens genauso viele schaffen. Aber die Zeiten sind vorbei [...] Wir vollziehen gerade einen Wandel hin zu einem Markt, der zum allergr öß ten Teil ohne menschliche Arbeitskraft funktioniert. Bis 2010 werden nur noch zw ö lf Prozent der arbeitenden Bev ö lkerung in Fabriken gebraucht. Bis 2020 werden es weltweit nur noch zwei Prozent sein.”¹²

Rifkin zeigt dies unter anderem auch in seinem Buch “The End of Work”(1995), in welchem er darstellt, dass es in den letzten zwei Jahrzehnten bedingt durch die Digitalisierung und Modernisierung der Informationstechnologie zu einem Produktivitätsanstieg gekommen ist. In dem selben Zeitraum kam es allerdings zu einem massiven Rückgang der Fabrik Arbeitsplätze.¹³

Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB)¹⁴ veröffentlichte 2016 eine Studie

mit dem Titel “Wirtschaft 4.0 und die Folgen für Arbeitsmarkt und Ökonomie”. Entgegengesetzt der Annahmen von Jeremy Rifkin, kam das IAB in Folge ihrer Studie zu anderen Schlussfolgerungen. So führt die Studie unter anderen auf, dass derzeit nur wenige Berufe vollständig zu ersetzen seien. Das IAB leitet hieraus ab, dass es nicht zu einem Verschwinden von Arbeitsplätzen kommen wird, sondern vielmehr zu einem Umbau. Gemeint ist hier eine Neuausrichtung des Arbeitsmarktes in Richtung der Sparten Kommunikation und Information, sowie Erziehung und Unterricht. Besonders dem Bildungssektor schreibt das IAB in der Zukunft eine tragende Rolle zu.¹⁵

In einem Artikel des Wirtschaftsdienstes bekräftigt Prof. Dr. Enzo Weber¹⁶ diese Ergebnisse und verweist auf die steigende Relevanz der Erstausbildung, sowie der Weiterbildung. Er sieht in diesem Bereich eine große politische Verantwortung für die Zukunft, welches das Gelingen der digitalen Transformation maßgeblich mitbestimmt.¹⁷

Bereits die Studie des IABs von 2015 “Folgen der Digitalisierung für die Arbeitswelt” zeigt ähnliche Einschätzungen. Der Kurzbericht 24/2015 dokumentierte, dass ca. 15 Prozent der sozialversicherungspflichtigen Berufe eine hohes Substituierungspotential aufweisen.¹⁸ Gemessen wurden an dieser Stelle jedoch nur das Potential eines Berufes durch die digitale Transformation substituiert zu werden. Besonders betroffen war in dieser Hinsicht die Berufsgruppe der Fertigungsberufe.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 : Arbeitsmarktprognose IAB

Abbildung 1 zeigt die prognostizierte Entwicklung von Berufsgruppen in dem Zeitverlauf von 2020 bis 2035. Deutlich zu erkennen ist hier der Rückgang des Bedarfs an Fachkräften und die Zunahme der Notwendigkeit von Experten. Die IAB Studie von 2015 begründet diese Prognose durch die Berücksichtigung von makroökonomischen Anpassungsprozessen. Der Studie nach müssten sich Investitionen in digitale Technologien lohnen. Dementsprechend könnten die Löhne für die Ausführung einer Tätigkeit, welche potenziell automatisiert werden könnte niedriger sein, als die Kosten für die Investition in die Technologien bzw. Maschinen.¹⁹

2.2 Wandel des Human Resource Managements

Es bleibt abzuwarten, inwiefern sich der Arbeitsmarkt tatsächlich durch die aktuell stattfindende Transformation wandeln wird. Eindeutig ist an dieser Stelle nur die Diversität an Meinungen diesbezüglich, welche kurz aufgezeigt wurden.

Der grundlegende Einstieg in die Thematik der Auswirkungen von der Digitalisierung soll nun folgend spezifiziert werden um einen Bezug zu dem Bereich des Human Resources Management herzustellen. Auch an dieser Stelle wird versucht werden eine mehrdimensionale Betrachtung zu ermöglichen, indem verschiedene Expertenmeinungen und bisherige Forschungsergebnisse aufgezeigt werden.

In der Studie “Ressource Weiterbildung” befragte die Manpowergroup Deutschland 2017 mehr als 18.000 internationale Arbeitgeber zu ihrer Einschätzung der Entwicklung der Bedeutung von dem Human Ressources Management. Im Zuge dieser Befragung schrieben 20 Prozent der Arbeitgeber dem Bereich des Human Ressources Managements eine steigende Bedeutung in der Zukunft zu.²⁰ Gründe hierfür fanden sich vor allem in der Annahme, dass eine interne Weiterbildung der bereits vorhandenen Arbeitskräfte der Schlüssel für eine erfolgreiche Gestaltung der Digitalisierung sei.²¹

Die zunehmende Wichtigkeit von verschiedenen Unternehmensbereichen wurde in einer Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability analysiert. Der HR Report 2017 fasst die gewonnen Erkenntnisse systematisch zusammen. Demnach sind die drei Bereiche denen in Zukunft die größte Bedeutung zugewiesen wird eine allgemeine Flexibilität der Arbeitsstrukturen und der Unternehmenskultur, sowie eine fundierte Vorbereitung der Mitarbeiter auf den digitalen Wandel.²² Es ist zu erkennen, dass Unternehmen dem Aspekt der Flexibilität, sei es in dem Bereich der Arbeitsstrukturen oder dem Bereich der Unternehmenskultur, eine tragende Rolle für die zukünftige Unternehmensgestaltung zu schreiben. Dies ergibt sich maßgeblich aus der digitalen Transformation, aber auch aus anderen Faktoren, wie zum Beispiel dem demographischen Wandel.²³ Das grundsätzliche Merkmal des, durch die Digitalisierung bedingten, Wandels des Human Resource Management ist jedoch eine Veränderung bezüglich der benötigten Kompetenzen seitens der Mitarbeiter.²⁴ Die entscheidende Rolle des Human Resource Managements liegt somit in einem fundierten Kompetenzmanagement der Mitarbeiter begründet.²⁵ Die Implementierung eines solchen nachhaltigen Kompetenzmanagements gelingt allerdings nicht per Weisung, hierzu bedarf es eines grundsätzlichen Kulturwandels und eines neuen Rollenverständnisses der unternehmensinternen Entscheidungsträger des Human Resource Managements.²⁶ Dieser grundlegende Kulturwandel und das daraus resultierende neue Rollenverständnis der Personalverantwortlichen soll sich laut Prof. Dr. Walter Gora²⁷ in einer strategischen Orientierung des HRMs hin zum Business Partner gestalten. Gemeint ist an dieser Stelle eine notwendige Neugestaltung des HR- Business Partner Modell nach Dave Ulrich von 1997²⁸. 2015 führte Gora eine Studie²⁹ durch, welche ein alternatives Modell nahe legt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: strategische Orientierung des HRMs

Gora greift hiermit die Abnahme an administrativen Aufgaben für das HRM auf, welche durch die Digitalisierung zunehmend automatisiert werden.

[...]

¹ Hecklau et. al (2016) : Holistic Approach for Human Resources in Industry 4.0

² vgl. Niehaus, J. et al (2015) : Digitalisierung industrieller Arbeit

³ vgl. Gimpel, H. & Röglinger, M. (2015) : Digital Transformation : Changes and Chances

⁴ vgl. Fleisch, E. & Mattern, F. (2005) : Das Internet der Dinge

⁵ Plattform Industrie 4.0 (2017) : Was ist Industrie 4.0 ?

⁶ Plattform Industrie 4.0 (2017) : Was ist Industrie 4.0 ?

⁷ Sendler, U. (2016) : Industrie 4.0 grenzenlos

⁸ unbekannt (2005) : Humankapital ist Unwort des Jahres

⁹ Miebach, B. (2017) : Handbuch Human Resources Management

¹⁰ Jeremy Rifkin (*Januar 1943) ist außerdem der Gründer und Vorsitzender der Foundation on Economic Trends.

¹¹ unbekannt (2017) : Ein Markt, der zum allergrößten Teil ohne menschliche Arbeit funktioniert

¹² Forum Grundeinkommen (2017) : Aber entstehen nicht durch neue Technologien auch neue Arbeitsplätze ?

¹³ Rifkin, J. (1995) : The End of Work: the Decline of the Global Labor Force and the Dawn of the Post-Market Era

¹⁴ in Folge wird das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung in dessen Kurzform IAB betitelt

¹⁵ vgl. Wolter, M. et al. (2016) : Wirtschaft 4.0 und die Folgen für Arbeitsmarkt und Ökonomie

¹⁶ Prof. Dr. Enzo Weber leitet den Forschungsbereich "Prognosen und Strukturanalysen" des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) in Nürnberg und ist Inhaber des Lehrstuhls für Empirische Wirtschaftsforschung an der Universität Regensburg

¹⁷ vgl. Weber, E.(2017) : Digitalisierung als eine Herausforderung für eine Weiterbildungspolitik

¹⁸ vgl. Dengler, K; Matthes, B. (2015) : In kaum einem Beruf ist der Mensch vollständig ersetzbar, S.3

¹⁹ vgl. Dengler, K; Matthes, B. (2015) : In kaum einem Beruf ist der Mensch vollständig ersetzbar

²⁰ vgl. Prising, J. (2016) : The skills revolution - Digitalization and why skills and talent matter, S. 1

²¹ vgl. Prising, J. (2016) : The skills revolution - Digitalization and why skills and talent matter, S. 4

²² vgl. Rump, J. et al (2017) : HR Report 2017 - Kompetenzen für eine digitale Welt, S. 8 ff.

²³ vgl. Roth, C. et al (2007) : Konsequenzen des demographischen Wandels für das Management von Humanressourcen

²⁴ vgl. Werth, D. & Greff, T. (2016) : Consulting 4.0 - Die Digitalisierung der Unternehmensberatung, S. 57

²⁵ vgl. Nickel, S. & Hankammer, E. (2016) : Praxischeck : Herausforderung Digitalisierung

²⁶ vgl. Zaugg, R. (2009) : Nachhaltiges Personalmanagement, S. 461

²⁷ Geschäftsführer der Cisur- consulting and solutions GmbH

²⁸ Ulrich, D. et. al (1995) : Human resource competencies: An empirical assessment

²⁹ vgl. Gora, W. (2015) : Moderne HR-Organisation, S. 15