Gesunde Führung und Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) in Verbindung mit Genderaspekten

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit und Forschungsfrage
1.3 Wissenschaftliche Methode
1.4 Aufbau der Arbeit

2 Gesundheit im betrieblichen Kontext
2.1 Veränderung der Arbeitswelt
2.1.1 Geschlechtsspezifische Arbeitsbedingungen und Gesundheitsgefahren
2.2 Daten zur Gesundheit von Arbeitskräften
2.3 Daten zur Gesundheit von Führungskräften
2.4 Fazit

3 Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) als ganzheitlicher Ansatz
3.1 Erfahrungen zur praktischen Umsetzung von BGF
3.2 Rolle der Führungskräfte in der betrieblichen Gesundheitsförderung
3.2.1 Rahmenbedingungen in Klein- und Mittelbetrieben
3.3 Chronologie und Förderstruktur der betrieblichen Gesundheitsförderung in Österreich
3.4 Fazit

4 Theoretischer Hintergrund von Führung
4.1 Charismatische Führung
4.2 Transformationale Führung
4.3 Das „Full range model of leadership“
4.4 Authentisches Leadership
4.5 Servant Leadership
4.6 Fazit

5 Zusammenhang von Führung und Gesundheit - Stand der Forschung
5.1 Modelle von gesunder Führung
5.1.1 HPLC (health-promoting leading culture) von Jiménez et al
5.1.2 Health oriented Leadership (HoL) von Franke und Felfe
5.1.3 Analyse von gesundheits- und entwicklungsförderlichem Führungsverhalten (GEFA) nach Vincent
5.1.4 Vier-Ebenen-Modell gesundheitsförderlichen Führens nach Spieß und Stadler
5.1.5 „Sozialkapitalkonzept“ von Badura
5.1.6 Gesundheitsgerechte Führung nach Matyssek
5.1.7 Gesunde Führung in KMUs nach Pelster
5.2 Fazit

6 Erwerbsarbeit und Führung in Verbindung mit Genderaspekten
6.1 Theoretische Grundlagen und Daten
6.1.1 Geschlechterungleichheiten in Führungspositionen
6.2 Stand der Forschung
6.2.1 Genderaspekte in Verbindung mit Führungsstilen
6.2.2 Effektivität von männlichen und weiblichen Führungskräften
6.3 Fazit

7 Methodischer Forschungsansatz
7.1 Inhalt der Studie
7.2 Qualitativer Forschungsansatz
7.3 Design des Interviewleitfadens
7.4 Auswahl der InterviewpartnerInnen
7.5 Datenauswertung mittels qualitativer Inhaltsanalyse

8 Darstellung und Interpretation der Ergebnisse
8.1 Begriffsverständnis gesunder Führung
8.2 Merkmale der Einführungsphase von gesunder Führung
8.3 Identifikation von Genderunterschieden

9 Conclusio und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang: das Kategoriensystem

Lebenslauf

Kurzfassung

Betriebe sind durch die stetige Veränderung der Arbeitswelt mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Neben technischen Entwicklungen und Innovationen bei Arbeits- und Organi- sationsprozessen, wird der Faktor Mensch immer mehr ebenso Bestandteil von Wettbe- werbsfähigkeit. Somit werden in der wissenschaftlichen Diskussion sowohl betriebliche Ge- sundheitsförderung als auch gesunde Führung als eine Möglichkeit für einen erfolgreichen Umgang mit volatilen, dynamischen und komplexen Rahmenbedingungen gesehen. In ar- beitswissenschaftlichen Studien ebenso wie in der Führungsforschung werden die Unter- schiede zwischen Männern und Frauen oftmals analysiert. In Untersuchungen zu gesunder Führung wird dieser Aspekt jedoch kaum beleuchtet. Aus diesem Grund beschäftigt sich die Masterthesis mit der Frage, inwiefern Genderunterschiede bei der Einführung von ge- sunder Führung in einem Unternehmen relevant sind.

Zunächst wurde eine ausführliche Literaturrecherche zur theoretischen Aufarbeitung der Fragestellung durchgeführt. Darauf aufbauend wurden acht qualitative Interviews mit Fachleuten aus den Bereichen BGF und gesunde Führung, Evaluation und Leadership Consulting geführt. Diese wurden mittels Inhaltsanalyse nach Mayring ausgewertet.

Sowohl in der Theorie als auch in der Praxis ist gesunde Führung unterschiedlich definiert. Gerade in der Einführungsphase in einem Betrieb haben viele aus der Literatur bekannten BGF-Qualitätskriterien ihre Berechtigung. Die Beobachtungen zu Genderunterschieden be- stätigen die aus der Theorie bekannte vertikale und horizontale Segregation von Frauen am Arbeitsmarkt. Unterschiede zwischen männlichen und weiblichen Führungskräften tre- ten bei der Anwendung von gesunder Führung im Führungsalltag am ehesten auf. Ähnlich wie in den theoretischen Erkenntnissen stimmt gesunde Führung mit dem generell eher interaktionalen Führungsstil von weiblichen Führungskräften überein und ist hier besonders anschlussfähig. Hinzu kommt das insgesamt stärkere Interesse von Frauen am Thema Ge- sundheit. Die Studie hat zudem gezeigt, dass Unternehmensgröße, Branche und Hierar- chieebene wichtige Kontextvariablen darstellen, bei denen Genderunterschiede feststellbar sind.

Geschlecht ist bei der Einführung von gesunder Führung eines von vielen relevanten Un- terscheidungsmerkmalen. Gleichzeitig sind damit nach wie vor strukturelle Ungleichheiten und Stereotypen verbunden. Die Erhöhung der Sensibilität und die Reflexion der Genderthematik sowie die Berücksichtigung von Kontextfaktoren sind deshalb von beson- derer Bedeutung!

Schlagwörter: Gesunde Führung, betriebliche Gesundheitsförderung, Gender

Abstract

Through the steady change of the professional life, companies are confronted with new challenges. Besides technical developments and innovations in working as well as organi- zational processes, the human factor becomes more and more important to economic com- petitiveness. In scientific discussion, workplace health promotion as well as healthy leader- ship are therefore seen as a promising possibility to deal with volatile, dynamic and complex market conditions. In working-scientific studies as well as in leadership research, the differ- ences between men and women are often analyzed. Nevertheless, this aspect is hardly looked at in studies on healthy leadership. Hence, the master thesis deals with the question, to what extent gender differences are relevant to a company when introducing a healthy management concept.

First, a detailed literature search was carried out for the theoretical review of the question. Based on this, eight qualitative interviews with experts from the areas WHP and healthy leadership, evaluation and leadership consulting were conducted. These were evaluated by means of content analysis according to Mayring.

It has shown that the definition of healthy leadership in theory as well as in practice is quite differently. In the introductory phase in a company, many WHP-quality criterions known from the literature have their raison d’être. Furthermore, the observations of gender differences on the job market confirm the theoretically known vertical and horizontal segregation of women. Differences between male and female executives in daily management are most likely to appear when applying healthy leadership. According to theoretical insights, the concept of healthy leadership predominantly matches with the rather interactional style of female executives and shows to have a good compatibility. There is also the fact that women have a stronger interest in health issues. Besides, the study showed that enterprise size, branch and hierarchy level are important context variables where gender differences are often noticed.

Gender is one of many relevant distinguishing features when it comes to introducing healthy leadership concepts. At the same time, structural inequalities and clichés are still noticeable. Therefore, an increased sensitization and the reflection of the gender topic as well as the consideration of contextual factors are of great significance!

Tags: healthy leadership, workplace health promotion, gender

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Krankenstandsquote nach Alter und Geschlecht ( Ö sterreich 2014) (Leoni, 2015, p. 23)

Abbildung 2: Bereinigte Krankenstandsquoten nach Stellung im Beruf und Geschlecht ( Ö sterreich 2011) (Leoni, 2015, p. 31)

Abbildung 3: Stressoren und Ressourcen von unteren und mittleren Führungskräften eines Industrieunternehmens (Pangert & Schüpbach, 2011, p. 75)

Abbildung 4: Zusammenhang zwischen Arbeit und Gesundheit (Huber, 2010, p. 70)

Abbildung 5: Qualitätskriterien für betriebliche Gesundheitsförderung ( Ö NBGF, p. 9)

Abbildung 6: Erkrankungs- und Gesunderhaltungsfaktoren aus Sicht operativer Führungskräfte (Geißler et al., 2003, p. 89)

Abbildung 7: Abgleich der Führungskräfteaussagen zur Führungsrolle mit dem Vier- Ebenen-Modell gesundheitsförderlichen Führens (Echterhoff, 2011b, p. 92)

Abbildung 8: Gesundheitsaufgaben und Managementebenen, die vorrangig an der jeweiligen Umsetzung beteiligt sind (Gregersen, 2011, p. 133)

Abbildung 9: Definition von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) (WKO, 2016, p. 3)

Abbildung 10: Aufbau und Beispielaussagen des Instruments Health-oriented Leadership (Franke & Felfe, 2011, p. 8)

Abbildung 11: Theoretisches Rahmenmodell der Gesundheits- und Entwicklungsförderlichen FührungsverhaltensAnalyse (GEFA) (Vincent, 2011, p. 52)

Abbildung 12: Vier-Ebenen-Modell gesundheitsförderlichen Führens (Spieß& Stadler, 2007, p. 258)

Abbildung 13: Das Unternehmensmodell der Studie - Treiber und Ergebnisse (Badura et al., 2013, p. 50)

Abbildung 14: 6 Dimensionen gesundheitsgerechter Führung (Matyssek, 2016).. 58

Abbildung 15: Erwerbstätige nach ausgewählten Berufen und Geschlecht (Baumgartner & Knittler, 2016, p. 33)

Abbildung 16: Geschlechtsspezifische Lohn- und Gehaltsunterschiede im EU-Vergleich 2013 (Stockinger & Schestak, 2015, p. 35)

Abbildung 17: Befragte Personen der empirischen Untersuchung (eigene Darstellung)

Abbildung 18: Kategoriensystem im Ü berblick (eigene Darstellung)

Abbildung 19: Ü bersicht der Kategorien zum Begriffsverständnis gesunder Führung (eigene Darstellung)

Abbildung 20: Ü bersicht der Kategorien zu den Merkmalen der Einführungsphase von gesunder Führung (eigene Darstellung)

Abbildung 21: Ü bersicht der Kategorien zur Identifikation von Genderunterschieden (eigene Darstellung)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In der Literatur ist der Zusammenhang zwischen Führung und Gesundheit schon lange un- bestritten (Badura et al., 2011; Ducki & Felfe, 2011; Giesert, 2009b; Gregersen, 2011; Kaufmann, 2013; Stadler, 2009; Zimber & Gregersen, 2006). In den Untersuchungen dazu werden aber oftmals unterschiedliche Führungsaspekte und deren Auswirkungen fokussiert. Für „Gesunde Führung“ gibt es jedoch keine eindeutige Definition, sondern es werden teil- weise sehr verschiedene Herangehensweisen subsummiert (Gregersen, 2011).

Fehlzeiten werden immer wieder als wesentlicher Indikator für die Qualität von Führung genannt, ebenso Motivation, Arbeitszufriedenheit und Wohlbefinden (Stadler, 2009). Dabei ist die Rolle der Führungskräfte aus mehreren Blickwinkeln zu betrachten: Die Themen Ge- sundheit und Gesundheitsförderung sollten für eine nachhaltige Wirkung in die Unterneh- mensstrategien und Managementleitlinien integriert werden. Gleichzeitig gestalten Vorge- setzte die Arbeitsbedingungen und nehmen durch die Personalführung unmittelbar Einfluss auf die Gesundheit von Arbeitskräften. Dabei haben Führungskräfte auch eine Vorbildfunk- tion. Diese wiederum hängt stark davon ab, wie es um die Gesundheit der Führungskräfte selbst bestellt ist und welche Bedeutung diese ihrem eigenen Wohlbefinden beimessen (Ducki & Felfe, 2011).

Allerdings werden die theoretischen Erkenntnisse zu gesunder Führung und betrieblicher Gesundheitsförderung in der praktischen Umsetzung teilweise vernachlässigt bzw. beeinflussen eine Vielzahl von Kontextvariablen (Unternehmensgröße, Branche,…) die Ausgangssituation für gesundheitsförderliche Aktivitäten (Elke et al., 2015).

Während in der Führungsforschung in zahlreichen Studien auf die Unterschiede zwischen Männern und Frauen eingegangen wird (Ayman & Korabik, 2010; Eagly & Johnson, 1990; Patel & Buiting, 2013; Snaebjornsson & Edvardsson, 2013), ist der Genderaspekt in Ver- bindung mit gesunder Führung noch wenig beleuchtet (Vincent, 2012). Zudem sind die Be- funde in der Forschung zu Führungstheorien und -ansätzen hinsichtlich des Einflusses des Geschlechts nicht eindeutig.

1.2 Ziel der Arbeit und Forschungsfrage

Die vorliegende Arbeit zielt darauf ab, die praktische Umsetzung und Einführung von ge- sunder Führung in österreichischen Betrieben näher zu beleuchten. Dabei gibt es keine Beschränkung bezüglich Branche oder Größe der Unternehmen. Es soll herausgearbeitet werden, welcher Ansatz von gesunder Führung vermittelt wird und ob es bei der Einführung Unterschiede zwischen männlichen und weiblichen Führungskräften gibt.

Die Forschungsfrage der Arbeit lautet daher: „Inwiefern sind Genderunterschiede bei der Einführung von gesunder Führung in einem Unternehmen relevant?“

1.3 Wissenschaftliche Methode

Zu Beginn der Arbeit wurde eine umfassende Literaturrecherche durchgeführt, um die the- oretischen Grundlagen des Themas aufzuarbeiten. Dadurch wird ein Überblick über den aktuellen Forschungsstand gegeben und eine Basis für die qualitative Datenerhebung ge- legt.

Zu dem gewählten Thema der Masterarbeit „Gesundes Führen“ in Verbindung mit Genderaspekten gibt es noch wenig wissenschaftliche Auseinandersetzung in der aktuellen Literatur. Daher wird bei der Studie eine explorative Vorgehensweise angewendet. Für die Interviews werden ExpertInnen mit langjähriger Erfahrung in den Bereichen „Betriebliche Gesundheitsförderung“ und „Betriebliches Gesundheitsmanagement“ sowie „Gesundes Führen“ herangezogen.

Als Methode zur Erhebung der empirischen Daten wird ein qualitatives Forschungsdesign mit einem teilstandardisierten Interviewleitfaden gewählt. Anhand des Leitfadens werden die wichtigen thematischen Inhalte des Interviews vorgegeben. Trotzdem kann bei der Reihenfolge der Fragen und den konkreten Fragestellungen flexibel auf die jeweilige Interviewsituation und den Gesprächsverlauf eingegangen werden.

Die Datenauswertung erfolgt anhand der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring (Mayring, 1999, 2015).

1.4 Aufbau der Arbeit

Im zweiten Kapitel werden die theoretischen Grundlagen von Gesundheit im betrieblichen Kontext dargestellt. Dazu gehören die aktuellen Veränderungen, die sich auf die beruflichen Gegebenheiten von Männern und Frauen auswirken. Dabei wird die Situation von Frauen speziell beleuchtet. In weiterer Folge werden aktuelle Daten zur Gesundheit von Beschäftigten und Führungskräften dargestellt.

Darauf aufbauend wird im dritten Kapitel der theoretische Ansatz und die praktische Um- setzung von betrieblicher Gesundheitsförderung in Österreich erläutert. Abschließend wird die Rolle der Führungskräfte im Rahmen von unternehmerischen Gesundheitsförderungs- aktivitäten herausgearbeitet und die Förderlandschaft in Österreich näher beleuchtet.

Das vierte Kapitel widmet sich dem Thema „Führung“. In einem kurzen historischen Abriss werden wesentliche Führungskonzepte und ausgewählte empirische Ergebnisse aus der Führungsforschung dargestellt. Teilweise wird hier schon der Bezug zu gesundheitlichen Parametern hergestellt.

Im fünften Kapitel wird der aktuelle Forschungsstand zum Thema „Führung und Gesundheit“ erläutert. Anschließend werden die gängigsten Führungsmodelle beschrieben, die einen dezidierten Schwerpunkt auf gesundheitsförderliche Führung legen. Das Kapitel endet mit dem Fazit zu diesem Themenbereich. Mit dem vierten und fünften Kapitel wird der zweite theoretische Schwerpunkt der Arbeit abgedeckt.

Das sechste Kapitel widmet sich der Theorie zu Genderaspekten im Zusammenhang mit Erwerbsarbeit und Führung. Diese wird um den aktuellen Forschungsstand ergänzt. Das Kapitel endet mit dem Fazit zu dem Themenkomplex.

Das siebte Kapitel präsentiert die methodische Vorgehensweise zur Beantwortung der For- schungsfrage. Zunächst wird der Inhalt der Untersuchung dargestellt. Darauf aufbauend wird das Verfahren der empirischen Untersuchung hergeleitet und der Interviewleitfaden erläutert. Die Auswahl der InterviewpartnerInnen für die Studie, die Vorgehensweise bei der Durchführung der Interviews und das Design der Datenauswertung runden die methodi- schen Ausführungen ab.

Im achten Kapitel werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung dargestellt und anschließend im neunten Kapitel in Bezug zur Theorie gesetzt. Die Erkenntnisse und Er- gebnisse werden zusammengefasst und die Forschungsfrage beantwortet. Den Abschluss bilden die kritische Würdigung der Arbeit und Ansätze für zukünftigen Forschungsbedarf.

2 Gesundheit im betrieblichen Kontext

2.1 Veränderung der Arbeitswelt

Die Gesundheit von Arbeitskräften und die Veränderungen in der Arbeitswelt sind immer wieder Thema in diversen Zeitungen, Studien, Büchern und gesellschaftlichen Diskussio- nen, sowohl in Unternehmen, als auch in der Arbeitsmedizin und der Gesundheitsförderung. Der Fehlzeitenreport 2014 befasst sich ausführlich mit den Rahmenbedingungen der mo- dernen Arbeitswelt und deren aktuellen und zukünftigen Anforderungen an gesunde Orga- nisationen und deren Beschäftigte (Badura et al., 2014). Im Beitrag von Bauer & Braun werden folgende Trends prognostiziert (Bauer & Braun, 2014, pp. 13-15):

- Konsequente Kundenorientierung: Damit beschreiben die Autoren die notwendige Ver- änderung der Produktionsweisen in Unternehmen. Diese sollen flexibler und auf die Bedürfnisse der Kundschaft und die Anforderungen des Marktes ausgerichtet sein. x High-Tech-Fertigung: Kennzeichnend für die Unternehmen der Zukunft sind innovative Produktionsweisen und Digitalisierung von Abläufen und Prozessen. x Variierende Arbeitsorte: Durch moderne Kommunikationstechnologien sind Menschen zur Verrichtung der Arbeit weder örtlich noch zeitlich gebunden.
- Personennahe Dienstleistungen: Diese Dienstleistungen sowie Bildung, Pflege und Handwerk bleiben weiterhin wichtige Beschäftigungsfelder und verzeichnen einen steigenden Bedarf an Arbeitskräften.
- Heterogene Arbeitsteams: Unterschiede zwischen den Geschlechtern, den Generatio- nen, Bildungsniveaus und kulturellen Hintergründen kommen in Arbeitsteams verstärkt zum Tragen. Um dem sinkenden Arbeitskräftepotenzial entgegen zu wirken, muss vor allem der noch nicht voll erwerbstätige weibliche Anteil der Bevölkerung aktiviert werden. x Veränderte Qualifikationsanforderungen: Die Vermittlung von fachlichen Qualifikationen ist für die zukünftigen Arbeitsanforderungen nicht mehr ausreichend. Vielmehr gewin- nen soziale und kommunikative Fähigkeiten an Bedeutung.
- Integration von Arbeit und Lernen: Um die fachlichen sowie sozialen und kommunikati- ven Kompetenzen stetig zu verbessern, braucht es eine enge Verbindung von Lernprozessen im beruflichen und im privaten Kontext.
- Wandel der Berufsbilder: Der Bedarf an einfachen Arbeiten und Hilfstätigkeiten sinkt, wohingegen der Bedarf an hochqualifizierten Arbeiten auch mit Führungsverantwortung steigt. Die Autoren befürworten eine Verzahnung von akademischer und praktischer Ausbildung, um auf zukünftige wirtschaftliche Entwicklungen antworten zu können. Starre Vorstellungen von Berufs- und Ausbildungspfaden müssen abgelöst werden.
- Atypische Beschäftigungsverhältnisse: Die wachsende Flexibilisierung von Arbeitsver- hältnissen wird atypische Beschäftigungsformen fördern.
- Individueller Wertewandel: Work-Life-Balance sowie sinnvolle und erfüllende Tätigkeit sind vor allem der jüngeren Generation wichtig. Die unterschiedlichen Bedürfnisse und Werte der Belegschaft sollten von Unternehmen berücksichtigt werden. x Corporate Social Responsibility: Erfolgreicher Wettbewerb und Attraktivität als Betrieb heißt Verantwortung für das unternehmerische Handeln zu übernehmen.

Andere Forschende kommen bei der Analyse der modernen Arbeitswelt zu ähnlichen Prognosen (Badura, 2002, p. 101; Bensel, 2000; Brandner, 2009, p. 17). Die Entwicklung betrifft sämtliche Wirtschaftszweige und Branchen, große wie kleine bzw. internationale und nationale Unternehmen gleichermaßen (Dür & Fürth, 2006, p. 101).

In Österreich werden die Arbeitsbedingungen unter anderem im Auftrag des Sozialministeriums detailliert beleuchtet (Eichmann et al., 2014). Die AutorInnen kommen bei der Betrachtung im zeitlichen Verlauf zu folgenden Ergebnissen und Prognosen speziell für den österreichischen Arbeitsmarkt:

- Das klassische Normalarbeitsverhältnis als Vollzeiterwerbstätigkeit ist in Österreich rückläufig. Hingegen ist die Zunahme von Teilzeitbeschäftigungen und atypischen Be- schäftigungsformen zu beobachten. Dabei arbeiten Frauen nach wie vor häufiger in Teilzeit als Männer. Dieser Unterschied ist unter anderem durch Betreuungspflichten für minderjährige Kinder oder für pflegebedürftige erwachsene Personen zu erklären. x Die Wirtschaftsstruktur verändert sich und die Zahl der Beschäftigten in Dienstleistungs- branchen ist ansteigend, während der Anteil der Erwerbstätigen in Produktions- und Industriezweigen zurückgeht. Dabei ist hervorzuheben, dass sich damit entlang der Ge- schlechter ein signifikanter Unterschied ergibt. Fast 40% der männlichen und nur knapp 13% der weiblichen Beschäftigten sind in Produktions- oder Industriebetrieben tätig. Wohingegen über 80% der Frauen und 57% der Männer im Dienstleistungsbereich ar- beiten.
- Der Einfluss von betrieblichen Interessensvertretungen geht zurück. Die Dynamiken der modernen Wirtschaft, zunehmende atypische Beschäftigungsformen und der Vormarsch des Dienstleistungssektors wirken sich ungünstig aus.
- Im zeitlichen Verlauf ist ein Trend zu flexiblen Arbeitszeiten zu beobachten. Diese sind jedoch häufiger bei selbstständigen, jüngeren oder höher qualifizierten Personen zu fin- den.
- Im internationalen Vergleich schneidet Österreich bei der Zufriedenheit der Erwerbstä- tigten mit Arbeitszeit und Work-Life-Balance überdurchschnittlich gut ab. Tendenziell ist aber der Wunsch nach einer Verringerung der Arbeitsstunden vorhanden. Auch bei der Arbeitsqualität ist Österreich im internationalen Ranking im oberen Drittel aller EU-Staa- ten.
- Analysen der Arbeitszufriedenheit zeigen den Zusammenhang mit der wirtschaftlichen Konjunktur. Der vierteljährlich mit unselbständig Beschäftigten durchgeführte österrei- chische Arbeitsklima-Index zeigt, dass die (Erwerbs-)Arbeitszufriedenheit in Wechsel- wirkung mit der jeweiligen Wirtschaftslage bzw. der gesellschaftlich gebildeten Meinung dazu steht. Die detaillierte Beleuchtung der Einflussfaktoren auf die Erwerbszufrieden- heit in Österreich hat ergeben, dass flexible Arbeitszeiten, gute Gesundheit sowie Un- terstützung durch Vorgesetzte den größten Effekt haben. Die Höhe des Einkommens spielt hingegen keine Rolle. Bei der Betriebsgröße zeigen sich jedoch Auswirkungen. In Kleinbetrieben ist die Wahrscheinlichkeit einer hohen Arbeitszufriedenheit doppelt so groß wie in Unternehmen ab 50 Personen.
- Während Einkünfte aus Vermögen und Unternehmen insgesamt ansteigen, sinkt die Lohnquote und damit der Anteil der Angestelltenentgelte am Volkseinkommen. Auch wenn die Einkommensunterschiede zwischen den Geschlechtern abnehmen, sind in Österreich Frauen gegenüber Männern hinsichtlich der Erwerbschancen nachweislich benachteiligt.
- In fast allen Branchen ist der Einfluss von modernen Informations- und Kommunikati- onstechnologien auf Arbeitsprozesse zu beobachten. Digitalisierung und Rationalisierung schreiten voran.

„Die Arbeitswelt der Zukunft wird von hoher Volatilität, Internationalisierung und Flexibilisie- rung, weiter wachsender Unsicherheit, atypischen Beschäftigungsformen sowie von älter und diverser werdenden Belegschaften geprägt sein. Sie wird eingebettet sein in eine wohl- standsgeprägte und leistungsorientierte Gesellschaft mit hohen Ansprüchen an Lebensba- lancen sowie einer tiefgreifenden Verschmelzung digitaler und realer Lebens- und Arbeits- formen.“ (Ducki, 2014, p. 3)

Die Veränderung der beruflichen Rahmenbedingungen wirken sich somit auch gesellschaft- lich aus. Für Unternehmen und die Belegschaft ergeben sich dadurch Potentiale und Mög- lichkeiten, aber auch Risiken. Giesert (Giesert, 2009a) beschreibt, dass aus der Globalisie- rung der Märkte ein sozialer Wandel resultiert. Dieser wiederum hängt mit Lebensrisiken und Stressfaktoren zusammen. „Geringe Einkommen, befristete Arbeitsverhältnisse, unsi- chere Arbeitsmärkte, mobile flexible Arbeitsbedingungen mit immer mehr Zeitdruck sind nur einige der Faktoren, die hierbei eine Rolle spielen.“ (Giesert, 2009a, p. 11). Geißler-Gruber betont ebenso die denkbaren Gefahren für Beschäftigte durch den Wandel der Arbeitswelt, beschreibt aber mit vielfachen Entwicklungsmöglichkeiten und Lernpotentialen sowie Ver- minderung von Unterforderung und Monotonie auch deren Chancen (Geißler-Gruber, 2006, p. 124). Dabei sind weibliche und männliche Beschäftigte unterschiedlichen Belastungen ausgesetzt und sind am Arbeitsmarkt mit verschiedenen Rahmenbedingungen konfrontiert.

2.1.1 Geschlechtsspezifische Arbeitsbedingungen und Gesundheitsgefahren

Um in weiterer Folge Genderaspekte herauszuarbeiten, sind bezüglich der arbeitsweltbe- zogenen Situation von Frauen folgende Gesichtspunkte einzubeziehen (Kuhn, 2008):

- Die mangelnde Gleichstellung von Männern und Frauen sowohl innerhalb als auch au- ßerhalb der Arbeit wirkt sich auf die Sicherheit und den Gesundheitsschutz von Frauen aus. Diskriminierung hängt mit dem Befinden und der Gesundheit zusammen. x Selbst bei einer Vollzeitbeschäftigung sind in erster Linie Frauen mit der häuslichen Arbeit und der Betreuung von Kindern und Verwandten betraut.
- Dadurch wird die tägliche Arbeitszeit entscheidend erhöht und bringt weibliche Arbeit- nehmerinnen mit der Vereinbarkeit von Familie und Beruf unter Druck.
- Die Gestaltung des Arbeitsplatzes, die Arbeitsorganisation und die Arbeitsmittel orien- tieren sich nachweislich am Modell des „Durchschnittsmannes“ und benachteiligen so weibliche Beschäftigte.
- Die Beschäftigungsbedingungen sind geschlechtsspezifisch und haben erhebliche Aus- wirkungen auf die arbeitsbedingten Gesundheitsergebnisse. Studien, aber auch konkrete Maßnahmen, sollten im Blick haben, welchen Arbeiten Männer und Frauen nachgehen und wie sie somit in unterschiedlicher Weise von Belastungen und Arbeitsbedingungen betroffen sind.
- Die arbeitsbedingten Risiken und Gefahren von Frauen wurden bisher in Untersuchun- gen und Maßnahmen unterbewertet und vernachlässigt. Dazu hat der geschlechtsneut- rale Ansatz in Politik und Gesetzgebung beigetragen. Dem sollte entgegengewirkt wer- den.
- Frauen üben oft Tätigkeiten aus, die gewerkschaftlich schwächer vertreten sind. Damit sind sie auf vielen Entscheidungsebenen unterrepräsentiert.
- Nicht zuletzt sind Frauen keine homogene Gruppe und nicht alle Frauen arbeiten in typi- schen Frauenberufen. Dasselbe gilt für Männer. Ein ganzheitlicher Ansatz sollte der Vielfältigkeit und Diversität der Belegschaft gerecht werden.

Pieck (Pieck, 2008) plädiert somit auch beim Thema Gesundheitsmanagement für eine ge- schlechtssensible Herangehensweise. Zunächst stellt sich die Frage, ob die Tätigkeitsbe- reiche und Belastungen der Frauen im Rahmen eines Projektes überhaupt erfasst werden.

Eine Untersuchung der Hauptberufsgruppen von Frauen hat ergeben, dass sich Belastun- gen von Frauen in erster Linie als eine Kombination aus organisatorischen Belastungen, Belastungen durch Arbeitszeit und physischen Belastungen charakterisieren lassen. Wei- ters lässt sich auch bei der Breite und Verfügbarkeit von Ressourcen Geschlechterungleich- heit festmachen: „Ressourcen wie Entscheidungsspielräume, ganzheitliche und abwechs- lungsreiche Tätigkeiten finden sich eher in höher qualifizierten Tätigkeiten und auf höheren Hierarchieebenen, die auch in ‚Frauenberufen‘ häufig mit Männern besetzt sind (Pieck, 2008, p. 218). Zudem lassen sich Belastungen benennen, die nichts mit der Tätigkeit an sich zu tun haben. Dazu zählen geschlechtstypische Belastungen wie sexuelle Belästigung, Abwertungen, Geschlechtsrollenkonflikte usw.

Nach dieser allgemeinen Beschreibung der Arbeitsbedingungen, werden nachfolgend aktuelle Daten zur Gesundheit von Beschäftigten und in weiterer Folge speziell von Führungskräften präsentiert.

2.2 Daten zur Gesundheit von Arbeitskräften

Jährlich werden vom österreichischen Institut für Wirtschaftsforschung die krankheits- und unfallbedingten Fehlzeiten in Österreich analysiert und im Fehlzeitenreport publiziert (Leoni, 2015). Somit kann die Entwicklung und Verteilung von gesundheitlich bedingten Fehlzeiten verfolgt werden.

Im Jahr 2014 waren die österreichischen Versicherten durchschnittlich 12,3 Kalendertage im Krankenstand. Insgesamt steigt bei allen Beschäftigten die Anzahl an Kurzkrankenständen (= Krankenstände von bis zu drei Tagen). Eine differenzierte Untersuchung von geschlechtsspezifischen Unterschieden bei den Fehlzeiten ist nur durch eine Bereinigung der unterschiedlichen Verteilung von Männern und Frauen nach Branchen und Berufen möglich. Die Ergebnisse von Studien, die persönliche und betriebliche Merkmale wie Branche und Betriebsgröße berücksichtigen, verdeutlichen, dass Frauen vermehrt im Krankenstand sind als Männer. Ebenso können junge Personen öfter als ältere Beschäftigte aufgrund von Krankheit oder eines Unfalls ihrer Arbeit nicht nachgehen.

Bei der sogenannten „Krankenstandquote“ werden die Krankenstandstage pro Jahr durch das Arbeitsvolumen der versicherten Personen geteilt. Daraus ergibt sich ein Indikator für den Verlust an Jahresarbeitstagen bedingt durch krankheits- oder unfallbedingte Ausfälle. Im Verlauf des Lebens von erwerbstätigten Personen folgt diese Kennzahl einem leichten U-Muster:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Krankenstandsquote nach Alter und Geschlecht ( Ö sterreich 2014) (Leoni, 2015, p. 23)

In jungen Jahren sind vergleichsweise viele Fehlzeiten zu verzeichnen. Dies wird damit erklärt, dass Jugendliche unter 20 Jahren häufig in ArbeiterInnenberufen tätig sind. Dann verringern sich die altersspezifischen Krankenstandsquoten kontinuierlich und steigen erst ab dem Alter von 40 Jahren wieder an. Die höchste Summe an Krankenstandstagen wird bei Beschäftigten im Alter von 60 bis 64 Jahren erreicht. Dies ist unter anderem dadurch zu erklären, dass im höheren Alter die Krankenstände fast viermal so lange dauern wie bei den unter 25jährigen. Neben dem Konjunkturzyklus und Grippewellen wirken sich aber auch sozial- und beschäftigungspolitische Eingriffe auf die Krankenstandquoten der älteren Belegschaft aus. Hier geht es vor allem um den Übergang vom Erwerbsleben in Arbeitslo- sigkeit oder Pension bei länger andauernden gesundheitlichen Problemen.

Der Krankenstand wird auch maßgeblich von der beruflichen Stellung der beschäftigten Personen beeinflusst. ArbeiterInnen sind nachweislich deutlich öfter krankheitsbedingt ab- wesend als Angestellte. Dafür gibt es verschiedene Erklärungen. Die gleichen Krankheiten können je nach Tätigkeitsbereich mit Arbeitsunfähigkeit einhergehen oder nicht. ArbeiterIn- nen sind eher von Arbeitsunfällen und (physischen) Belastungen betroffen als Angestellte. Ebenso unterscheidet sich das Gesundheitsverhalten von Beschäftigten je nach Tätigkeit, Bildung, Beruf und Branche. Es könnte jedoch auch die Wechselwirkung von Gesundheit und Einkommen die höheren Krankenstandszahlen von ArbeiterInnen im Vergleich zu An- gestellten begründen. Dies kann mit der nachfolgenden Abbildung verdeutlicht werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bereinigte Krankenstandsquoten nach Stellung im Beruf und Geschlecht ( Ö sterreich 2011) (Leoni, 2015, p. 31)

Es zeigt sich, dass Krankenstand zum einen von individuellen Faktoren wie dem Alter und Geschlecht beeinflusst wird, sich zum anderen aber auch strukturelle Aspekte des Arbeits- platzes auswirken. Im Branchenvergleich verzeichnet der öffentliche Dienst besonders hohe Fehlzeiten. Hier wird vermutet, dass Arbeitsplatzsicherheit zu höheren Abwesenhei- ten führen kann.

Bei der Betrachtung von Krankheitsgruppen und deren Auswirkungen auf Fehlzeiten ist das Bild vor allem durch Krankheiten des Skelettes, der Muskeln sowie des Bindegewebes und jene des Atmungssystems geprägt. Zusammen sind diese Erkrankungen für knapp 50% der Krankenstände und 40% der Ausfälle verantwortlich. Fehlzeiten aufgrund von Verlet- zungen und Vergiftungen sind auch recht häufig. Ebenso lassen sich viele Krankenstands- tage auf psychische und Verhaltensstörungen sowie sogenannte infektiöse und parasitäre Krankheiten (z.B. infektiöse Darmerkrankungen) zurückführen. Die unterschiedlichen Diag- nosegruppen differieren jedoch stark hinsichtlich der Krankenstandsdauer. Insgesamt kann festgehalten werden, dass Fehlzeiten aufgrund von psychischen Krankheiten weiter anstei- gen. Diese haben vor allem langfristige Effekte. Zum einen gehen sie mit eher langen Ab- wesenheiten einher und zum anderen sind sie aktuell die häufigste Ursache für Invaliditäts- bzw. Berufsunfähigkeitspensionen.

2.3 Daten zur Gesundheit von Führungskräften

Bei den Analysen zum Gesundheitszustand von Arbeitskräften gibt es wenige Arbeiten, die auch die Situation von Führungskräften berücksichtigen und gesondert darstellen.

Eine Studie von Pangert und Schüpbach (Pangert & Schüpbach, 2011) hat die Arbeitsbe- dingungen und die Gesundheitssituation von Führungskräften der unteren und mittleren Führungsebene erhoben. Betrachtet man den Krankenstand als Indikator für den Gesund- heitszustand des Managements, dann fällt dieser mit durchschnittlich nicht ganz fünf Tagen Abwesenheit vergleichsweise gering aus. Die AutorInnen schränken den Befund als allei- nige Kennzahl aber ein und weisen auf das Phänomen des Präsentismus hin. Damit ist die Anwesenheit von Beschäftigten im Unternehmen trotz Krankheit gemeint. Dabei stellt sich heraus, dass die befragten Führungskräfte nicht seltener krank sind, sondern häufig trotz Krankheit zur Arbeit gehen bzw. sich zur vollständigen Genesung und Erholung nicht aus- reichend Zeit nehmen. Ferner sind die subjektiv empfundenen emotionalen und kognitiven Belastungen durch die Arbeit bei Führungskräften vergleichsweise ausgeprägt. Damit sind die kurzfristigen Erholungsmöglichkeiten teilweise nicht gegeben bzw. können langfristig emotionale Erschöpfung und Burnout Gefährdung die Folge sein. Letzteres trifft in der be- trachteten Stichprobe der unteren und mittleren Führungsebene auf 14 Prozent der Füh- rungskräfte zu.

In der Untersuchung werden Faktoren, die Einfluss auf die Arbeitsbedingungen und somit auf die Gesundheit der Führungskräfte haben, in Stressoren und Ressourcen eingeteilt. Während sich Stressoren negativ auf die Gesundheit auswirken, können Ressourcen positive Effekte haben. Es hat sich gezeigt, dass die Verteilung auch bei Betrieben aus unterschiedlichen Branchen sehr ähnlich ist. Zeitdruck und Arbeitsunterbrechungen werden als besonders stressauslösend genannt. Tätigkeitsspielraum und soziale Unterstützung, hier insbesondere jene von Beschäftigten, werden positiv gesehen.

In der nachfolgenden Abbildung werden die Stressoren und Ressourcen der untersuchten Führungsebenen eines Unternehmens gegenübergestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Stressoren und Ressourcen von unteren und mittleren Führungskräften eines Industrieunternehmens (Pangert & Schüpbach, 2011, p. 75)

Auffallend ist, dass bei der unteren Führungsebene einerseits die Stressoren stärker aus- geprägt sind und diese andererseits auf weniger Ressourcen zurückgreifen kann als die mittlere Führungsebene. Bei den Aspekten Unsicherheit, Arbeitsunterbrechungen, kogni- tive Widersprüche, Handlungs-, Entscheidungs- und Gestaltungsspielraum sowie soziale Unterstützung durch den Vorgesetzten sind die Unterschiede sogar statistisch signifikant. Die AutorInnen vermuten, dass bei der unteren Führungsebene die Herausforderungen der „Sandwich-Position“ und deren gesundheitliche Auswirkungen besonders zum Tragen kommen. Zum einen gibt es wenig Beteiligung bei der Definition von Vorgaben und zum anderen stehen dem die Erwartungen der Beschäftigten und die Verantwortung für das operative Geschäft gegenüber.

Zum Schluss heben die AutorInnen in erster Linie den Aspekt des Tätigkeitsspielraumes hervor. Dieser habe eine gesundheitsförderliche Wirkung bei Führungskräften und helfe dabei, die Rahmenbedingungen für die Beschäftigten gesundheitsförderlich zu gestalten. Ebenso wichtig scheint soziale Unterstützung für die Gesundheit der Vorgesetzten zu sein. In weiterer Folge sollte über alle Führungsebenen hinweg ein Austausch stattfinden, um widersprüchliche Anforderungen durch die Führungsrolle und Bewältigungsmöglichkeiten zu thematisieren.

Im Iga Report 29 (Kramer et al., 2015) werden die „Sandwich-Position“ und die Auswirkun- gen auf die Gesundheit der Führungskräfte ebenso als herausfordernd dargestellt. Aller- dings wird diese der mittleren Führungsebene zugeschrieben und nicht wie im vorher zitier- ten Beitrag der unteren Hierarchieebene. Gemeint ist aber auch hier das Spannungsfeld zwischen Anforderungen der übergeordneten Führungsebene und Erwartungen der Be- schäftigten. Die AutorInnen führen eine Befragung aus 2013 von Führungskräften der mitt- leren Managementebene in deutschen Unternehmen verschiedener Größe und Branchen an. Die Mehrheit der befragten Personen gibt eine Überforderung im Arbeitsalltag an, die in erster Linie durch die Aufgabenmenge und -komplexität ausgelöst wird. Dabei belasten die fehlenden Personalressourcen am meisten und weniger die langen Arbeitszeiten.

Die Arbeiterkammer Oberösterreich erhebt seit mehr als 15 Jahren regelmäßig den Öster- reichischen Arbeitsklima Index. Dieser wurde mit dem Führungskräfte Monitor um den Fo- kus auf die Situation von Personen mit Leitungsfunktion erweitert. Die Angaben von rund 14 Prozent der befragten Personen, das sind hochgerechnet mehr als 500.000 Führungskräfte, fließen in die Analyse mit ein. Es werden unterschiedliche Hierarchieebenen (von VorarbeiterInnen bis hin zur Unternehmensführung) sowie Branchen abgebildet.

In der Veröffentlichung aus dem Jahr 2015 ergibt sich folgendes Bild zur Situation der österreichischen EntscheidungsträgerInnen (Kalliauer & Schönherr, 2015):

- Während insgesamt die Aufstiegschancen für Führungskräfte geringer werden, haben immer noch Frauen, Personen mit Migrationshintergrund oder Teilzeitkräfte besonders schlechte Voraussetzungen. Die heimischen Führungskräfte sind zu zwei Drittel männ- lich, die Hälfte ist älter als 45 Jahre. Sie sind zu 92% Vollzeitbeschäftigte und 91% ha- ben keinen Migrationshintergrund.
- Auch bei den Leitungsebenen und damit der Führungsspanne gibt es strukturelle Un- terschiede. Jüngere bzw. Personen mit Migrationshintergrund sowie Frauen befinden sich öfters auf den unteren Führungspositionen. Wohingegen Führungskräfte mit einer Verantwortung über mehr als 20 Beschäftigte zu zwei Drittel Männer ohne Migrations- hintergrund und in Vollzeitbeschäftigung sind.
- Die befragten Personen profitieren durch ihre Leitungsfunktion von betrieblichen Sozi- alleistungen, höherem Einkommen und besseren Karrieremöglichkeiten. Sie berichten allerdings auch von höheren psychischen Belastungen und vermehrten Überstunden.

Zu ähnlichen Ergebnissen kommt der Hernstein Management Report vom Mai 2015, in dem die Belastungsfaktoren von Führungskräften in Deutschland und Österreich abgefragt wur- den (o.V., 2015). Es werden vor allem das Arbeitspensum und der Arbeitsrhythmus als potentiell belastend angeführt. Dabei spielt eine Rolle, dass für die Erfüllung der Aufgaben nicht genug Zeit zur Verfügung steht. Aber auch häufige Unterbrechungen und fehlende Planbarkeit haben negative Auswirkungen. Damit werden Pausen im Arbeitsalltag er- schwert und nur eine begrenzte Vereinbarkeit von Beruf- und Privatleben möglich. Diese Belastungen durch die Arbeitsbedingungen werden im Report vom April 2016 erneut be- stätigt. Als zweithäufigste Belastungsursache werden Probleme mit Beschäftigten genannt (o.V., 2016).

Eine Studie von Gadinger et al. (Gadinger et al., 2010) beschäftigte sich mit der Frage, ob die gesundheitlichen Auswirkungen von beruflicher Belastungen bei weiblichen und männlichen Führungskräften verschieden sind. Die AutorInnen kamen zu dem Schluss, dass soziale Unterstützung generell die subjektive Einschätzung des Befindens von Männer und Frauen in Managementpositionen verbessert. Allerdings profitieren männliche Führungskräfte gleichermaßen von der Kontrolle über die Arbeit. Bei weiblichen Vorgesetzten wirkt sich dies weniger positiv aus. Weiters erleben weibliche Führungspersonen mehr psychosomatische Beschwerden als männliche Kollegen, wenn sie in hoher Belastung mit niedriger Kontrolle und wenig sozialer Unterstützung arbeiten. Die AutorInnen resümieren, dass vermehrte soziale Unterstützung für weibliche Führungskräfte die geschlechtsspezifischen Ungleichheiten in Führungspositionen verringern könnte.

2.4 Fazit

Die bisherige Darstellung zeigt die vielschichtigen Einflussfaktoren auf die Gesundheit am Arbeitsplatz. Deutlich wurden in dem Zusammenhang die Unterschiede zwischen weiblichen und männlichen Arbeitskräften und die nach wie vor bestehende strukturell bedingte Benachteiligung von weiblichen Beschäftigen. Bei Letzterem handelt es sich um die Chancen am Arbeitsmarkt und um begrenzte Karrieremöglichkeiten.

Ebenso sind Führungskräfte teilweise anderen Belastungsfaktoren ausgesetzt als Beschäf- tigte. Beim Management ist das Geschlecht der Vorgesetzten wieder ein Unterscheidungs- kriterium. Aber auch die Führungsebene, Migrationshintergrund bzw. Alter haben Einfluss auf die Gesundheit und Möglichkeiten der Personen am Arbeitsplatz. Diese Befunde unterstreichen die Wichtigkeit bei der Forschungsfrage explizit nach der Relevanz von Genderaspekten zu fragen.

Um den Veränderungen in der Arbeitswelt und deren Auswirkungen auf die Gesundheit der Belegschaft entgegen zu wirken, rücken viele Forschende die Führungskräfte und deren Rolle im Unternehmen (Geißler et al., 2003; Giesert, 2009b; Gregersen, 2011; Kaufmann, 2013; Lohmer et al., 2012) sowie betriebliche Gesundheitsförderung bzw. betriebliches Ge- sundheitsmanagement in den Fokus (Badura, 2001, 2002; Kohlbacher & Meggeneder, 2006). Die gesetzgebende Instanz in Österreich hat mit der Novelle des ArbeitnehmerIn- nenschutzgesetzes 2013 ebenfalls reagiert und subsumiert unter Gefahren, die zu Fehlbe- lastungen führen können, nun sowohl physische als auch psychische Belastungen (BMASK, 2013). Auf diese Themen wird in den nachfolgenden Kapiteln näher eingegangen.

3 Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) als ganz- heitlicher Ansatz

In der WHO Ottawa Charta zur Gesundheitsförderung wird Gesundheit als Bestandteil des alltäglichen Lebens und als ein umfassendes körperliches, seelisches und soziales Wohlbefinden beschrieben (WHO, 1986). Die Rahmenbedingungen am Arbeitsplatz haben somit neben dem Alltag und der Freizeit einen großen Einfluss auf die Gesundheit. Das Setting „Betrieb“ ist deshalb in der Gesundheitsförderung von besonderer Bedeutung (Dür & Fürth, 2006, p. 103; Wilke et al., 2008, p. 20).

Der Zusammenhang von Arbeitsbedingungen und Gesundheit von Beschäftigten wird in zahlreichen Werken ausführlich behandelt und verschiedene Aspekte werden beforscht (Badura et al., 2013; Kroll & Dzudzek, 2010; Ulich & Wülser, 2009). Die AutorInnen sind sich einig, dass organisationale Bedingungen wie Führungsverhalten, Prozessorganisation, Kommunikation usw. die Arbeitsbedingungen der Belegschaft (z.B. Handlungsspielraum, soziale Beziehungen,…) direkt beeinflussen. Diese Rahmenbedingungen wirken sich fer- ner auf die Gesundheit der Beschäftigten und deren Arbeitsverhalten aus. Mit Arbeitsver- halten sind Anwesenheit, Leistungsqualität und Kooperationsbereitschaft sowie Rauchen und Alkoholkonsum gemeint. Diese Verbindung wird in der nachfolgenden Abbildung ver- deutlicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Zusammenhang zwischen Arbeit und Gesundheit (Huber, 2010, p. 70)

Mit der Luxemburger Deklaration zur betrieblichen Gesundheitsförderung in der Europäi- schen Union (ENWHP, 1997) wurde der Grundstein für strukturierte gesundheitsförderliche Aktivitäten im betrieblichen Kontext gelegt. Demzufolge umfasst betriebliche Gesundheits- förderung (BGF) sämtliche Maßnahmen von ArbeitgeberInnen, ArbeitnehmerInnen und der Gesellschaft zur Förderung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz. Hierfür werden folgende Ansätze und deren Verknüpfung empfohlen:

- „Verbesserung der Arbeitsorganisation und der Arbeitsbedingungen x Förderung einer aktiven Mitarbeiterbeteiligung
- Stärkung persönlicher Kompetenzen“ (ENWHP, 1997, p. 2).

Somit wurde neben dem traditionellen Arbeitsschutz eine europaweite Grundlage für weiterführende und ergänzende Aktivitäten von Unternehmen zum Schutz vor (Berufs-)Krank- heiten und zur Verbesserung der Gesundheit von Beschäftigen geschaffen. Damit war ein Paradigmenwechsel des Gesundheitsbegriffs eingeläutet und es gab eine neue Perspektive auf den Faktor „Mensch“ und unternehmerischen Erfolg. „Das Wohlbefinden der MitarbeiterInnen und deren soziales und psychisches Arbeitsvermögen wird neben ihrem physischen Arbeitsvermögen zur zentralen Voraussetzung hoher Leistungskraft und Wettbewerbsfähigkeit" (Bleyer & Saliterer, 2006, p. 155).

Das im betrieblichen Arbeitsschutz eher pathogenetische Grundverständnis von Gesund- heit wurde vom ressourcen- und stärkenorientierten salutogenen Zugang der Gesundheits- förderung abgelöst. Beschäftigte werden nicht mehr nur als schutzbedürftige Wesen vor Gefahren und Belastungen in Unternehmen gesehen und die Aufgabe der Firmen fokus- siert sich nicht allein auf die Vermeidung von schädlichen Arbeitsbedingungen. Mit der Ge- sundheitsförderung im Betrieb rücken die Entwicklungschancen der einzelnen Person so- wie die Wahrnehmung von Handlungs- und Gestaltungsspielräumen in den Vordergrund (Bleyer & Saliterer, 2006, p. 156).

Es sollen dafür folgende Faktoren berücksichtigt werden:

- „Unternehmensgrundsätze und -leitlinien, die in den Beschäftigten einen wichtigen Er- folgsfaktor sehen und nicht nur einen Kostenfaktor
- eine Unternehmenskultur und entsprechende Führungsgrundsätze, in denen Mitarbei- terbeteiligung verankert ist, um so die Beschäftigten zur Übernahme von Verantwortung zu ermutigen
- eine Arbeitsorganisation, die den Beschäftigten ein ausgewogenes Verhältnis bietet zwischen Arbeitsanforderungen einerseits und andererseits eigenen Fähigkeiten, Ein- flussmöglichkeiten auf die eigene Arbeit und sozialer Unterstützung x eine Personalpolitik, die aktiv Gesundheitsförderungsziele verfolgt x ein integrierter Arbeits- und Gesundheitsschutz“ (ENWHP, 1997, p. 3).

Damals wurden auch gemeinsame Leitlinien für betriebliche gesundheitsförderliche Aktivitäten verabschiedet (ebd.):

- Partizipation: Die gesamte Belegschaft wird in die Aktivitäten involviert.
- Integration: Betriebliche Gesundheitsförderung wird zur Querschnittsmaterie und bei sämtlichen Entscheidungen und in allen Unternehmensbereichen mitbedacht. x Projektmanagement: Sämtliche Aktivitäten werden systematisch ausgeführt und bein- halten Bedarfsanalyse, Prioritätensetzung sowie Planung, Ausführung und laufende Evaluation und Bewertung der Resultate.
- Ganzheitlichkeit: BGF setzt sowohl verhaltens- als auch verhältnisorientierte Maßnah- men. Dabei spielt Risikoreduktion ebenso eine Rolle wie der Ausbau von Schutzfakto- ren.

In der Praxis werden die Begrifflichkeiten „Gesundheitsförderung“ und „betriebliche Gesundheitsförderung“ teilweise nicht im umfassenden Sinn der Luxemburger Deklaration verwendet. Oftmals werden darunter nur verhaltensorientierte Maßnahmen und Aktivitäten verstanden. In Deutschland wird der ganzheitliche Zugang als „betriebliches Gesundheitsmanagement“ (BGM) bezeichnet. Damit sind verschiedene Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung mit dezidierten Elementen der Organisationsentwicklung gemeint (Vogt & Elsigan, 2011, p. 7). Für die vorliegende Arbeit ist mit BGF der ganzheitliche Ansatz gemäß der Luxemburger Deklaration gemeint.

In der Literatur wird die Notwendigkeit des umfassenden Ansatzes der betrieblichen Ge- sundheitsförderung betont. „Eine BGF, die ihre Potenziale zur Verbesserung der gesund- heitlichen Befindlichkeit der ArbeitnehmerInnen voll ausschöpfen will, wird nicht umhin kön- nen, über die Beeinflussung des Gesundheitsverhaltens der MitarbeiterInnen hinaus struk- turelle Entwicklungen der Lebens- und Arbeitswelt 'Betrieb' in Gang zu setzen. Eine ge- sundheitszuträgliche Ausgestaltung der Arbeitsorganisation, der Abläufe und Kommunika- tion im Unternehmen, des Sozialkapitals und der Unternehmenskultur erfordert systemati- sche und zielgerichtete Bemühungen" (Hirtenlehner & Pilwein, 2006, p. 83).

Um die größtmögliche Wirkung im Betrieb zu erreichen, sind gemäß dem WHO-Ansatz Aktivitäten auf unterschiedlichen Aktionsebenen notwendig:

- Gesundheitsförderliche Gesamtpolitik entwickeln: Die Leitung einer Organisation nimmt das Thema „Gesundheit“ auf ihre Agenda und initiiert bzw. unterstützt ein Projekt oder Aktivitäten der betrieblichen Gesundheitsförderung. Dazu braucht es eine laufende in- nerbetriebliche Kommunikation zu einzelnen Projektschritten oder Maßnahmen und Rückhalt für die am Projekt beteiligten Personen.
- Gesundheitsförderliche Lebenswelten schaffen: Die Strukturen, Prozesse und Abläufe im Betrieb sollen so gestalten werden, dass gesundes Verhalten möglich wird. Unab- hängig von den Aktivitäten zur betrieblichen Gesundheitsförderung müssen die Aufla- gen und Gesetze des ArbeitnehmerInnenschutzes berücksichtigt werden. x Gesundheitsbezogene Gemeinschaftsaktivitäten unterstützen: Die Instrumente der BGF erschließen durch die Beteiligung der Belegschaft neue Ressourcen. Diese kön- nen für die Bewertung des Ist-Zustandes sowie für die Überlegungen zu gesünderen betrieblichen Rahmenbedingungen genützt werden. Dies stellt einen Mehrwert gegen- über dem traditionellen ArbeitnehmerInnenschutz dar.
- Persönliche Fähigkeiten der Menschen entwickeln: Um die eigene Gesundheit zu schüt- zen, muss die Autonomie und Eigenverantwortung der Beschäftigten gefördert werden. Es wäre jedoch ein Trugschluss, alleinig das Individuum für gesundheitlich negative Folgen der Arbeit verantwortlich zu machen. Gesundheitsförderliche Rahmenbedingungen im Betrieb sind eine wichtige Voraussetzung dafür, dass Beschäftigten gesünderes Handeln im Arbeitsalltag möglich ist.
- Professionelle Dienste (bezogen auf die Anforderungen der BGF) neu orientieren: Ar- beitsschutz und -sicherheit müssen im Sinne der betrieblichen Gesundheitsförderung weiterentwickelt werden (Vogt & Elsigan, 2011, p. 7f).

Bei der Umsetzung von Projekten der betrieblichen Gesundheitsförderung wird ein idealty- pischer Ablauf empfohlen, wobei sich Begrifflichkeiten und Definitionen je nach AutorInnen unterscheiden können (Hirtenlehner & Pilwein, 2006, p. 85ff; ÖNBGF; Vogt & Elsigan, 2011, p. 23ff):

1. Vorprojektphase: Die Etablierung einer sogenannten Steuerungsgruppe ist der Start- schuss für ein BGF-Projekt. In diesem Gremium sollen die EntscheidungsträgerInnen des Betriebes versammelt sein, die für die Planung und Steuerung wichtig sind. Dies sind z.B. Unternehmensführung, interne Projektleitung, externe ExpertInnen, Betriebs- rat, Sicherheitsfachkräfte, Arbeitsmedizin und der Personalbereich. Gemeinsam sollen die Ziele für das Projekt festgelegt werden. Die interne Kommunikation zu den geplan- ten Aktivitäten ist schon zu Beginn besonders wichtig. Zum einen sollen die Beschäftig- ten zur Partizipation ermutigt werden und zum anderen ist das Commitment sämtlicher Führungsebenen erforderlich.
2. Diagnosephase (Ist-Analyse): Es geht darum, die aktuelle Situation der Belastungen und Ressourcen im Unternehmen möglichst detailliert zu erheben. Dafür gibt es unter- schiedliche Möglichkeiten und Zugänge, z.B. Befragungen der Belegschaft, Fokusgrup- pen, Begehungen, Auswertung von Daten zu Krankenständen, Fluktuation, Fehlzei- ten,… Je nach Betrieb muss der passende Mix an Instrumenten zur Analyse gewählt werden.
3. Planungsphase: Als nächster Schritt werden auf Basis der Erkenntnisse aus der Ist- Analyse die Handlungsfelder des Unternehmens identifiziert und weiterführende Maßnahmen und Schritte geplant. In die Erarbeitung von Lösungs- und Verbesserungsvorschlägen und die Beurteilung von Gesundheitschancen und Belastungen im Betrieb sollen Beschäftigte und Führungskräfte einbezogen werden. Oftmals werden dafür sogenannte Gesundheitszirkel im Betrieb durchgeführt.
4. Umsetzungsphase (Durchführungsphase): Um eine nachhaltige Wirkung des BGF-Pro- jektes zu ermöglichen, sind Maßnahmen auf der Verhaltens- und auf der Verhältnisebene notwendig. Werden Arbeitskräfte durch passende Angebote bei einer gesünderen Lebensweise unterstützt und betriebliche Rahmenbedingungen entsprechend gestaltet, ist eine positive Veränderung im Unternehmen möglich.
5. Evaluations- und Nachhaltigkeitsphase: Zum Abschluss werden der Nutzen und die Wirksamkeit der Aktivitäten im Rahmen des BGF-Projektes überprüft. Dies kann durch eine erneute Befragung und/oder Auswertung von Unternehmensdaten geschehen.

In der Literatur gibt es diverse Abhandlungen über die Erfolgsfaktoren und die Stolpersteine bei Projekten der betrieblichen Gesundheitsförderung (Elke et al., 2015; Joder, 2007; Wierenga et al., 2013). Exemplarisch seien hier die Qualitätskriterien des Österreichischen Netzwerks für betriebliche Gesundheitsförderung dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Qualitätskriterien für betriebliche Gesundheitsförderung ( Ö NBGF, p. 9)

Damit werden zusammengefasst die vielen Faktoren aufgezeigt, die erfolgreiche betriebliche Gesundheitsförderung ausmachen. Dabei stellt sich die Frage, wie gut sich die theoretischen Erkenntnisse in die Praxis überführen lassen.

3.1 Erfahrungen zur praktischen Umsetzung von BGF

Kreis und Bödeker (Kreis & Bödeker, 2003) haben die wissenschaftliche Evidenz des ge- sundheitlichen und ökonomischen Nutzens von betrieblicher Gesundheitsförderung darge- stellt. Dabei ist auffallend, dass sich eine Mehrzahl der Studien den verhaltensorientierten Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung widmet und noch wenig Wissen zu verhältnisorientierten Herangehensweisen existiert. Dennoch lässt sich aus den Befunden schließen, dass der Benefit von BGF für Unternehmen nachweislich in der Reduktion von Krankheitskosten und verringerten Fehlzeiten liegt. Der sogenannte „Return of Invest- ment“ liegt zwischen 1:2,3 für die Einsparung bei Krankheitskosten und 1:10,1 bei der Kos- tenersparnis durch reduzierte Abwesenheiten. Investiertes Kapital macht sich also durch doppelte bzw. mehrfache Einsparungspotentiale bezahlt. Damit liegt der Nutzen von be- trieblichen Gesundheitsförderungsaktivitäten deutlich über den daraus entstehenden Kos- ten.

Die ökonomische Bewertung und Evaluation von betrieblicher Gesundheitsförderung stellt jedoch nach wie vor eine Herausforderung dar und es gibt unterschiedliche wissenschaftli- che Modelle dazu. Wellmann fasst die Schwierigkeiten folgendermaßen zusammen: „Trotz einer Reihe von Kategorien - untergliedert in die Perspektive der Mitarbeiter, des Unter- nehmens und der volkswirtschaftlichen Relevanz - sind nicht alle Kosten- und Nutzengrö- ßen der Betrieblichen Gesundheitsförderung genau zu erfassen“ (Wellmann, 2008, p. 65).

Scharinger (Scharinger, 2006, p. 147ff) kommt auf Basis von Modellprojekten und Evalua- tionsstudien in Österreich zu dem Schluss, dass das BGF-Konzept für Klein-, Mittel- und Großbetriebe geeignet und in der Praxis anschlussfähig ist. Bei der Umsetzung von ge- sundheitsförderlichen Projekten nach den Grundprinzipien der BGF sind Verbesserungen bei den organisationalen und sozialen Ressourcen des Betriebs zu erwarten. Die organisa- tionalen Bedingungen umfassen die Ebenen Aufgabenvielfalt, Tätigkeitsspielraum, Partizi- pation und Gestaltungsmöglichkeit des Arbeitsplatzes. Bei den sozialen Ressourcen wer- den die Aspekte Sozialklima, Unterstützung durch ArbeitskollegInnen und Rückhalt durch Vorgesetzte genannt. Der Autor bewertet gezielte Schwerpunkte in den Projekten wie Ta- bakprävention oder gesunde Ernährung positiv, um Veränderungen im Unternehmen zu erreichen. Allerdings sind im Zusammenhang mit betrieblicher Gesundheitsförderung eben- falls paradoxe Befunde möglich. „Das Feedback der Beschäftigten an die Führung scheint im Verlauf entsprechender Projekte häufig kritischer zu werden“ (Scharinger, 2006, p. 150). Der Autor weist darauf hin, dass teilweise keine Verbindung mit dem tatsächlichen Füh- rungsverhalten zu finden sei. „Vielmehr kann davon ausgegangen werden, dass die Erwar- tungshaltungen der MitarbeiterInnen an die Führung gestiegen sind und dass dieser Sen- sibilisierungseffekt vom Projekt selbst maßgeblich mitgesteuert wird" (ebd.). Damit ist eine der Herausforderungen bei der Implementierung von betrieblicher Gesundheitsförderung umrissen.

Ein Review von Goldgruber & Ahrens (Goldgruber & Ahrens, 2010) zur Effektivität von In- terventionen hält fest, dass die besten Ergebnisse durch ganzheitliche und systematische Programme mit verhältnis- und verhaltensbezogenen Elementen erzielt werden. Dabei soll die Organisationskultur genauso berücksichtigt werden wie die individuellen Bedürfnisse der Beschäftigten. Allerdings können derzeit ganzheitliche Programme aufgrund methodo- logischer Schwierigkeiten nur eingeschränkt evaluiert werden. Bei der Betrachtung von ein- zelnen Maßnahmenpaketen konnte die Wirksamkeit von Interventionen zum Stressma- nagement bestätigt werden. Vor allem die Neugestaltung der Arbeit, die Reduzierung der Arbeitsanforderungen, verbesserte Kommunikation und die Entwicklung von Konfliktma- nagement-Fähigkeiten leisten einen wichtigen Beitrag zur Gesundheit von Arbeitskräften. Bei Bewegungs- und Ernährungsprogrammen ist vor allem die Kombination von Maßnah- men auf der Verhältnis- und Verhaltensebene erfolgsversprechend. Die Erkenntnisse zu Interventionen aus dem Bereich der Organisationsentwicklung waren nicht eindeutig. Dies ist unter anderem der methodischen Herausforderung bei der Evaluation dieser Maßnah- men geschuldet. Programme zur Rauchentwöhnung oder zur Verringerung von Rücken- schmerzen sind teilweise erfolgreich.

Ahlers (Ahlers, 2014, p. 37ff) führt weitere aktuelle Herausforderungen und Grenzen von betrieblicher Gesundheitsförderung aus. Zum einen ist die Verbreitung in den Unternehmen, insbesondere in den Kleinbetrieben, noch eher gering. Zum anderen sind in den Betrieben teilweise massive Schwierigkeiten bei der Umsetzung zu sehen. Wie schon in Kapitel 2.1 kurz angerissen, ergeben sich aus den Veränderungen der beruflichen Rahmenbedingungen für Arbeitskräfte und Unternehmen Potentiale aber auch Risiken. Die größten Herausforderungen stellen folgende Punkte dar:

- Der schwierige Umgang mit psychischen Arbeitsbelastungen: Psychische Belastungen bei der Arbeit sind schwer zu messen, werden von den Beschäftigten nur ungern the- matisiert und sind somit schwer zu beeinflussen. Oftmals werden zunehmende psychi- sche Belastungen externen, nicht veränderbaren Faktoren, wie dem steigenden Wett- bewerbsdruck, zugeschrieben. Damit scheinen sie der modernen Arbeitswelt inhärent und nicht zu gestalten bzw. werden sie als individuelle Problemlage abgetan. Hier braucht es noch Bewusstseinsbildung in den Betrieben und einen gleichwertigen Um- gang mit physischen und psychischen Belastungen.
- Flexible, selbstorganisierte Arbeits- und Steuerungsformen und das Phänomen der Ent- grenzung: Herkömmliche Arbeits- und Organisationsformen werden immer mehr von flexiblen und selbstorganisierten Arbeitsformen abgelöst. Diese orientieren sich in erster Linie an Ergebnissen und Erfolgen sowie individuellen Zielvorgaben. Die Vorteile für Betriebe sind ein bedarfsgerechter und zugleich zeitlich und örtlich flexibler Einsatz der Belegschaft. Diese Rahmenbedingungen ermöglichen für Beschäftigte einen größeren Handlungsspielraum und mehr Eigenverantwortung. Während die einen von diesem Zugewinn an Freiheit durch erhöhte Arbeitszufriedenheit profitieren, laufen andere Ar- beitskräfte wiederum Gefahr, ihr Privatleben den beruflichen Anforderungen unterzu- ordnen und gesundheitlichen Schaden zu nehmen. Die sogenannte „interessierte Selbstgefährdung“ ist eine Begleiterscheinung dieser modernen Arbeitsformen. „Das bedeutet, dass betriebliche Mechanismen, die seinerzeit zum Schutz der Beschäftigten eingeführt wurden, von den Beschäftigten, die z. B. unter Zielvorgaben tätig sind, aus ‚eigenem Interesse‘ unterlaufen werden. Das liegt vor allem daran, dass die Beschäf- tigten in einem Konflikt zwischen der Bewältigung ihres hohen Arbeitsvolumens (für das sie sich aufgrund vereinbarter Leistungsziele selbst verantwortlich fühlen) und ihrer Ge- sundheit stehen“ (Ahlers, 2014, p. 39).
- Die Schwierigkeit der Betrieblichen Gesundheitsförderung bei atypischen Beschäfti- gungsverhältnissen/Werkverträgen: Personen, die atypisch oder über Werkverträge angestellt sind, werden bei Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung oftmals nicht erreicht oder nicht mitgedacht. Sie sind durch den flexiblen und mitunter ebenfalls zeitlich beschränkten Einsatz in einem Betrieb nicht so sehr im Fokus der Bemühungen wie die festangestellten KollegInnen.
- Personalpolitik der unteren Linie: Unternehmen versuchen immer mehr durch Einspa- rungen beim Personal die Kosten zu senken. Die Folgen sind Überlastung und fehlende Personalpuffer, um Urlaube und Ausfälle durch Krankheit auszugleichen. In einer sol- chen Situation sind Bemühungen der betrieblichen Gesundheitsförderung eher fragwür- dig.

In einer Studie hat Goldgruber (Goldgruber, 2010) die Eignung von unterschiedlichen Un- ternehmenskulturen für betriebliche Gesundheitsförderung untersucht. Dieser Aspekt wurde aus ihrer Sicht bei den Untersuchungen zur Verbreitung von BGF in Betrieben ver- nachlässigt. Hingegen gibt es mehrere Abhandlungen darüber, dass die Größe eines Un- ternehmens positiv mit der Umsetzung betrieblicher Gesundheitsförderung zusammen- hängt. Ebenso gibt es Studien, die Unterschiede hinsichtlich Branche, Region, Berufs- gruppe oder wirtschaftlicher Lage eines Betriebs beleuchten (Goldgruber, 2010, p. 2ff). Die Autorin geht jedoch davon aus, dass gesundheitsbezogene Maßnahmen je nach Organi- sationskultur eine eher salutogene oder pathogene Wirkung entfalten. Sie kommt zu dem Schluss, dass die Verbreitung von BGF in hohem Maße von der jeweiligen Unternehmens- kultur abhängig ist. Je nach Organisationstyp werden Ansätze der betrieblichen Gesund- heitsförderung ganzheitlich, rein verhaltensorientiert oder gar nicht umsetzbar sein. „Hier- durch kann erklärt werden, warum es in einigen Organisationen gelingt, BGF zu initiieren und langfristig zu etablieren und in anderen nicht“ (Goldgruber, 2010, p. 264).

3.2 Rolle der Führungskräfte in der betrieblichen Gesundheits- förderung

Die praktische Umsetzung von Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung wird maßgeblich vom Bewusstsein des Managements für den Zusammenhang zwischen Arbeit und Gesundheit beeinflusst. In einer Befragung (Geißler et al., 2003) von über 100 Führungskräften wurden folgende Aspekte angeführt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Erkrankungs- und Gesunderhaltungsfaktoren aus Sicht operativer Führungskräfte (Geißler et al., 2003, p. 89)

Einerseits wird von den Vorgesetzten erkannt, dass belastende Arbeitsbedingungen krank machen können. Andererseits heben die Führungskräfte einen gesunden Lebensstil und somit individuelles Verhalten als ausschlaggebend für Gesundheit hervor. Die Einflussmöglichkeiten auf die Gesundheit werden somit eher einseitig und verhaltensorientiert und weniger ganzheitlich und verhältnisorientiert gesehen.

Im Zuge ihrer Dissertation untersuchte Echterhoff (Echterhoff, 2011a, 2011b) mittels einer qualitativen Studie die subjektive Einschätzung von Führungskräften hinsichtlich ihrer Rolle für das Wohlbefinden der Belegschaft. Die Vorgesetzten sehen vor allem ihren Einfluss auf das Betriebsklima und das soziale Miteinander und nennen zahlreiche Beispiele, wie sie darauf mittels Loben, Wertschätzung, Vorbild sein usw. einwirken. Das Management hat somit durchaus Aktivitäten genannt, die in weiterer Folge das Wohlbefinden der Unterge- benen fördern. Umso verwunderlicher war die Ablehnung, mit der die Führungskräfte rea- gierten, wenn sie auf ihre Verantwortung für das Wohlergehen der Arbeitskräfte bzw. den Arbeitsschutz direkt angesprochen wurden. Besonders widersprüchlich waren die Antwor- ten der Geschäftsführung und BetriebsleiterInnen. Während sie ihren Beitrag zur Unterneh- menskultur als wesentlich erachteten und auch deren Einfluss auf die Beschäftigten- gesundheit sahen, nannten sie kaum Gestaltungsmöglichkeiten für die Gesundheit der An- gestellten. „In den Aussagen der befragten Führungskräfte wurde die Zweiteilung zwischen beruflichem Alltag und Freizeit sehr deutlich. Arbeit ist tendenziell belastend und die Ge- sundheit wird außerhalb der Arbeitswelt gepflegt. Gesundheit ist Privatsache, Gesundheits- förderung im Betrieb wird häufig gleichgesetzt mit Kursen zu den Themen: Ernährung, Ent- spannung, Raucherentwöhnung und Bewegung, nur dass diese dann im Betrieb angeboten werden“ (Echterhoff, 2011b, p. 94).

In den Interviews wurden die Führungskräfte zudem zur Wahrnehmung ihrer Rolle befragt und die Antworten mit dem Vier-Ebenen-Modell von Stadler und Spieß (vgl. Kapitel 5.1.4) in Verbindung gebracht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Abgleich der Führungskräfteaussagen zur Führungsrolle mit dem Vier-Ebe- nen-Modell gesundheitsförderlichen Führens (Echterhoff, 2011b, p. 92)

Es kann festgehalten werden, dass die befragten Führungskräfte in Bezug auf bestimmte Handlungsfelder ihren gesundheitsförderlichen Beitrag sehen, aber teilweise andere ge- sundheitsverbessernde Ansätze ausblenden. Die häufigsten Nennungen der Vorgesetzten zur Beschreibung der eigenen Rolle und der Aufgaben sind: Zielvereinbarungen treffen, Arbeitskräfte einbinden und beteiligen, die Belegschaft aktivieren und ermutigen, Vorbild sein, Wertschätzung, die Zusammenarbeit gestalten und ein Vertrauensklima schaffen. Die Angaben der Vorgesetzten waren unabhängig davon, ob in dem Unternehmen schon be- triebliche Gesundheitsförderung thematisiert wurde oder nicht. Allerdings kann aus den Er- gebnissen abgeleitet werden, dass bei der Nennung eines hohen Einflusses auf die Be- schäftigtengesundheit ebenfalls ein hoher Einfluss auf das Betriebsklima und die Unterneh- menskultur angegeben wurde. Die Mehrheit der Führungskräfte gehörte zur zweiten Füh- rungsebene und hatte zumeist schon ein Seminar zu Führung und Gesundheit besucht. Somit scheint durch Weiterbildung eine Sensibilisierung für die Themenstellung möglich zu sein.

Das teilweise mangelnde Bewusstsein der Unternehmensführung für nachhaltige gesundheitsförderliche Rahmenbedingungen in Betrieben hat Auswirkungen auf die Praxis (Geißler-Gruber, 2006, p. 117):

- Die Reduktion von Fehlzeiten als primäres Ziel von BGF steht für Führungskräfte im Mittelpunkt.
- Führungskräfte erwarten und wünschen sich vorwiegend verhaltenspräventive Ange- bote von betrieblicher Gesundheitsförderung.
- Operative Führungskräfte fühlen sich entweder nicht zuständig oder nicht befähigt, um im Umgang mit ihren Arbeitskräften gesundheitsförderlich zu agieren. x Eine solche einseitige Herangehensweise ist erwiesenermaßen nicht zielführend und nachhaltig.

Ähnlich argumentieren auch Vogt und Elsigan (Vogt & Elsigan, 2011, p. 15f), indem sie in Bezug auf die Anschlussfähigkeit von BGF drei Typen von Unternehmen beschreiben. Aus- schlaggebend für die Einschätzung der AutorInnen sind dabei die Einstellung und die Hal- tung der Unternehmensführung bzw. der Führungskräfte zum Thema Gesundheit:

- Betriebe, in denen die Unternehmensführung nicht sensibilisiert ist und aufgrund des- sen auch nicht von Gesundheitsförderung überzeugt werden kann.
- Betriebe, in denen die Unternehmensführung nicht sensibilisiert ist, aber durch entspre- chende Information gegenüber der BGF offener wird. Es wird erkannt, dass gewisse Problembereiche des Unternehmens mit Ansätzen der Gesundheitsförderung gelöst werden können.
- Betriebe, in denen die Unternehmensführung sensibilisiert und gänzlich vom Nutzen der betrieblichen Gesundheitsförderung überzeugt ist.

Gregersen (Gregersen, 2011) verdeutlicht in ihrem Artikel, dass die Auseinandersetzung der Führungskräfte mit der eigenen Gesundheit ein erster Schritt der Bewusstseinsbildung auf der Managementebene ist. „Es wird eine persönliche Betroffenheit hergestellt und werden Gestaltungsspielräume aufgezeigt. Das fördert die Akzeptanz bei Führungskräften, die Gestaltung der Arbeits- und Rahmenbedingungen von Mitarbeitern als gesundheitsrelevante Führungsaufgaben wahrzunehmen“ (Gregersen, 2011, p. 130).

Die in Kapitel 2.3 umrissene Gesundheits- und Arbeitssituation von Führungskräften ver- deutlicht die Belastungen, mit denen Vorgesetzte auf unterschiedlichen Hierarchieebenen konfrontiert sind. Die Auseinandersetzung mit der eigenen Gesundheit ist eine wesentliche Voraussetzung für gesundheitsförderliches Führungsverhalten und die Schaffung entspre- chender betrieblicher Rahmenbedingungen. Nachfolgende Abbildung zeigt die Aufgaben von Vorgesetzten bei gesundheitsförderlichen Aktivitäten nach Managementebene:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Gesundheitsaufgaben und Managementebenen, die vorrangig an der jeweiligen Umsetzung beteiligt sind (Gregersen, 2011, p. 133)

Das oberste Management ist als ArbeitgeberIn durch die gesetzliche Fürsorgepflicht zur Erhaltung der Arbeitssicherheit und der Beschäftigtengesundheit verpflichtet. Zur Schaffung einer gesundheitsförderlichen Unternehmenskultur sollen Sicherheit und Gesundheit thematisiert werden und in die Betriebsziele einfließen.

Das mittlere Management ist in zweierlei Hinsicht gefragt. Zum einen haben die Führungs- kräfte der mittleren Ebene die Aufgabe, durch regelmäßige Gefährdungsbeurteilungen und gegebenenfalls Ergreifen von Gegenmaßnahmen die Gesundheit und Sicherheit der Be- schäftigten zu gewährleisten. Zum anderen hat das mittlere Management durch die gesund- heitsförderliche Gestaltung von Arbeitsbedingungen einen großen Einfluss auf das Wohl- befinden der Arbeitskräfte. Die Arbeitsumgebung, die Arbeitsabläufe und die Delegation von Verantwortung spielen genauso eine Rolle wie die Vorbildwirkung der Führungskräfte.

Das untere Management ist durch die Personalführung unmittelbar für die Gesundheit der Beschäftigten verantwortlich. Ein personen- und partizipationsorientiertes Führungsverhal- ten, die Beteiligung an Entscheidungen sowie Anerkennung und Wertschätzung sind nur einige Beispiele, wie Arbeitsbelastungen der Belegschaft reduziert werden können (Zimber & Gregersen, 2006).

3.2.1 Rahmenbedingungen in Klein- und Mittelbetrieben

Die bisherigen Erläuterungen beziehen sich vor allem auf größere Unternehmen und diese sind nicht mit den Rahmenbedingungen in Klein- und Mittelbetrieben (KMUs) vergleichbar. Für die Einteilung der Betriebe werden gemäß der Vorgabe der Europäischen Kommission die Anzahl der Beschäftigten sowie Umsatz oder Bilanzsumme herangezogen. In der nachfolgenden Abbildung werden die geltenden Kriterien aufgelistet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Definition von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) (WKO, 2016, p. 3)

In Österreich sind 99,6% aller Unternehmen KMUs, davon sind 85,4% kleinst, 12,2% klein und 2,0% mittlere Betriebe. In den letzten Jahren ist die Anzahl der KMUs leicht gestiegen. Insgesamt entfallen 66,1% der Beschäftigten und 59,5% der Wertschöpfung auf KMUs. Damit sind diese Unternehmen ein wichtiger Wirtschaftsfaktor in Österreich (WKO, 2016).

Pelster (Pelster, 2011) hat das Thema „Gesunde Führung“ in KMUs beleuchtet. Die Beson- derheit von Klein- und Mittelbetrieben liegt darin, dass es sich dabei häufig um Familienbe- triebe handelt. Der persönliche Kontakt geht somit oftmals über die reine Arbeitsbeziehung hinaus. Zudem stehen KMUs bei speziellen Wünschen der Kundschaft oder dem Ausfall von Arbeitskräften schneller vor einer Herausforderung als größere Betriebe. „Die hierzu notwendige Fähigkeit, mit ungeplanten Ereignissen umgehen zu können, führt häufig dazu, dass auf Regelungen verzichtet wird, da sie im täglichen Chaos ohnehin nicht einzuhalten wären“ (Pelster, 2011, p. 98).

Für gesundheitsförderliche Aktivitäten gibt es unterstützende Aspekte, wie flache Hierar- chien und die Vergleichbarkeit der Arbeitsbedingungen von Beschäftigten und Betriebsin- haberInnen. Andererseits stellen die knappen zeitlichen und finanziellen Ressourcen von KMUs wiederum einen Stolperstein für betriebliche Gesundheitsförderung dar (Meggeneder, 2007; Pelster, 2011). In Hinblick auf gesunde Führung spielt vor allem das Gesundheitsverständnis der EigentümerInnen eine bedeutende Rolle. Anders als in größe- ren Unternehmen, in denen die Führungskultur durch eine Vielzahl von Vorgesetzten ge- prägt wird, sind in KMUs die Haltung und Handlungen der InhaberInnen ausschlaggebend. Somit wirken sich Aktivitäten gesunder Führung unmittelbarer auf die Gesamtorganisation aus als in größeren Betrieben.

In der Literatur gibt es eine Studie zur sozialen Ordnung und Führungsstilen in Klein- und Mittelbetrieben (Kotthoff & Reindl, 1990). Diese bietet durch eine Typologie Ansatzpunkte für Aktivitäten der betrieblichen Gesundheitsförderung (Meggeneder, 2007, p. 104ff):

- Pragmatische Produktionsgemeinschaften - Jeder gibt sein Bestes. Die Leitung geht mit gutem Beispiel voran: Bei diesen Unternehmen wird handwerklich, aber mit modernen und innovativen Produktionsmethoden gearbeitet. Es gibt wenig Formalitäten und Reglementierungen. Sowohl Führungsperson als auch Beschäftigte haben den gleichen Hintergrund. Der/die InhaberIn ist die einzige Managementperson, ansonsten gibt es keine Zuordnung zu Managementfunktionen. Der Autor schätzt diese Organisationen als geeignet für betriebliche Gesundheitsförderung ein.
- Imperien und Patriarchate - Der/die ChefIn will, dass alle nach seiner Pfeife tanzen. Ein Unmensch ist er/sie nicht: In einem solchen Unternehmen orientieren sich sämtliche Aktivitäten an der Autorität der Geschäftsinhaberin bzw. des Geschäftsinhabers. Diese/r fordert von den Arbeitskräften Loyalität und übt soziale Kontrolle aus. Die Einführung von betrieblicher Gesundheitsförderung ist ausgeschlossen.
- Wilde Ehen - Sie küssten und sie schlugen sich: Die Beschreibung dieser Führungs- kultur erinnert an ein Drama. Der Kopf des Unternehmens ist ein/e KaiserIn, der/die mit einem/einer VizekaiserIn um die Gunst der Beschäftigten konkurriert. In Krisen oder bei Angriffen durch Dritte unterstützen die beiden sich allerdings gegenseitig. Zudem nimmt der/die BetriebsinhaberIn die soziale Verantwortung gegenüber der Belegschaft ernst und unterstützt diese bei privaten Schwierigkeiten. Aktivitäten der betrieblichen Ge- sundheitsförderung haben gute Chancen, wenn bei den beiden Führungspersönlichkei- ten Einigkeit herrscht. Es bleibt allerdings fraglich, wie diese einen nächsten Streit über- dauern können.
- Integrative Bürgergesellschaften - Der/die ChefIn ist distanziert, aber nicht ich-bezogen. Er/sie liebt die Sachlichkeit und vor allem hat er/sie Manieren: Diese Form von Organi- sationen ist eine ganz andere als die bisher beschriebenen. Dabei sieht der Kopf des Unternehmens sich nicht gleichzeitig als dessen Markenzeichen und die Persönlichkeit wird hinter Objektivität verborgen. Führungskräfte sind gut ausgebildet und sind gegen- über ihren Beschäftigten eher auf Distanz. Trotzdem zeigen sie Interesse an den sozi- alen Bedürfnissen ihrer Belegschaft. Ein Betriebsrat ist selbstverständlicher Bestandteil der Unternehmenspolitik. Dessen Beziehung zur Betriebsinhaberin/zum Betriebsinha- ber ist durch Wohlwollen und gegenseitige Wertschätzung gekennzeichnet. Der Autor kommt zu dem Schluss, dass solche Unternehmen die idealen Bedingungen für betrieb- liche Gesundheitsförderung bieten.
- Waisenhäuser. Oder das verlorene Paradies - Wir kriegen oben kein Gehör mehr, es wurde alles untergraben: Diese Unternehmen sind seit Generationen in Familienbesitz. Der/die BetriebsinhaberIn sieht sich allerdings als ManagementdirektorIn und möchte mit der Produktion nichts zu tun haben. Somit hat die Führungsperson kein Verständnis für das Potenzial der Beschäftigten. Dies führt dazu, dass die Arbeitskräfte sich ver- nachlässigt und nicht wertgeschätzt fühlen. Durch den mangelnden Austausch zwi- schen Produktion und Büro kommt es zu einer Teilung des Betriebs in zwei getrennte Welten. Verantwortung ist nicht klar verteilt. Druck von Vorgesetzten führt zu Stress, sowohl in der Organisation aber auch für die einzelnen Arbeitskräfte. Die Einführung von betrieblicher Gesundheitsförderung kann nach Einschätzung des Autors für die Pro- duktion sehr gewinnbringend sein. Dazu muss aber der/die FirmenchefIn den Aktivitä- ten zustimmen.
- Seelenlose Arbeitshäuser - Er ist nur aufs Geld, aufs Kapital aus: In einem solchen Betrieb werden die Beschäftigten nicht als Personen, sondern wie Betriebsmittel gesehen. Die Firmen sind technologieorientiert und Unternehmenstraditionen, informelle Beziehungen oder Soziales werden als Ballast gesehen. In einem solchen Unternehmen wäre betriebliche Gesundheitsförderung nicht anschlussfähig.

Ähnlich der Studie von Goldgruber (Goldgruber, 2010) kommt der Autor somit zu dem Schluss, dass die organisationalen Rahmenbedingungen den Erfolg von Aktivitäten der be- trieblichen Gesundheitsförderung beeinflussen.

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