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Dienstleistungs- und Servicemanagement. Mittelfristige Kapazitätsentscheidungen, zielgruppenspezifische Kommunikationspolitik und "Service Dominant Logic"

von Miriam Walchshäusl (Autor)

Hausarbeit 2017 22 Seiten

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Aufgabenblock B
1.1 Mittelfristige Kapazitätsentscheidungen bei der Dienstleistungserstellung
1.2 Zielgruppenspezifische Kommunikationspolitik von Dienstleistungen
1.3 „Service Dominant Logic“ im Dienstleistungsmarketing

2 Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Aufgabenblock B

1.1 Mittelfristige Kapazitätsentscheidungen bei der Dienstleistungserstellung

Der Begriff „Kapazität“ beschreibt den maximal möglichen Systemoutput eines Unternehmens innerhalb einer bestimmten Zeitspanne unter bestimmten Bedingungen.[1] Entscheidend ist, dass die Messung des maximalen Outputs unter normalen, alltäglichen Arbeitsbedingungen erfolgt. Die Kapazitätsbestimmung einer Physiotherapie-Praxis bezieht sich jedoch nicht etwa auf die vorhandenen Behandlungsliegen, sondern auf die Anzahl der Patienten, die innerhalb eines Tages behandelt werden können.[2] Weitere Kapazitätsdefinitionen sind z.B.:

- Die Anzahl ausgelieferter Essen pro Tag für einen „Essen-auf-Rädern-Service“,
- Die Anzahl durchgeführter Beratungen pro Tag bei einer Schwangerschafts- oder Familienberatungsstelle,
- Die Anzahl betreuter Kinder pro Tag in einer Kindertagesstätte.

Während langfristige Kapazitätsentscheidungen strategische Ziele verfolgen und sich hauptsächlich auf zukünftige Investitionen und Erweiterungsentscheidungen konzentrieren, befassen sich mittelfristige Kapazitätsentscheidungen mit der aktuellen Nachfrage von Dienstleistungen (DL). Aufgrund der Immaterialität von Dienstleistungen folgt logisch die Nichtlagerfähigkeit.[3] Darum ist es im betriebswirtschaftlichen Interesse des Unternehmens, Angebot und Nachfrage innerhalb einer Periode (Tag, Woche, Monat) auszugleichen, da diese in vielen Dienstleistungsbereichen starken Schwankungen unterliegt. Innerhalb dieser Schwankungen stellt sich für den Dienstleister das Problem, dass entweder ein Ressourcenmangel bei extrem hoher Nachfrage oder ein teures Ressourcenüberangebot bei extrem niedriger Nachfrage vorherrschen. Für das Dienstleistungsunternehmen ist es daher wichtig, Strategien zu generieren, die für eine erhöhte Auslastung in nachfrageschwachen Perioden sorgt und gleichzeitig mehr Gewinne in nachfragestarken Perioden erzielen kann.[4]

Um dies zu erreichen, gibt es zwei Strategien: Das Management kann Einfluss auf die Nachfrage nehmen, diese konstant halten und die Dienstleistungskapazität anpassen. Beispielhaft hierfür steht das Call-Center einer Krankenkasse. Werden hohe Anruferzahlen antizipiert, so werden im Vorfeld zusätzliche Telefonkräfte eingestellt oder die Anrufer in andere Krankenkassen-Call-Center weiterverbunden.

Eine Möglichkeit der Umsetzung ist die Effizienzmaximierung. Dabei werden die Dienstleistungsprozesse in nachfragestarken Perioden auf den essentiellen Kern reduziert. Alle anderen Tätigkeiten, die zusätzlich anfallen werden erst in nachfrageschwachen Perioden angegangen.[5] Dies kann beispielsweise bei einem Krankentransportunternehmen gut funktionieren. Ist die Nachfrage sehr hoch, wird der Fokus darauf gelegt, möglichst viele Patienten sicher zu befördern. Tätigkeiten, wie Polster-, Innen- und Außenreinigung des Fahrzeugs, Inspektionstermine und Reifenwechsel, können zunächst, bis auf sicherheits- und hygienerelevante Aspekte, warten.

Zusätzlich gibt es die Möglichkeit, Serviceangebote auf Selbstbedienung umzustellen. Indem die Kunden selbst aktiver an der Leistungserstellung teilnehmen und Teile davon selbst übernehmen, entstehen freie Kapazitäten des Dienstleisters. So wird beispielsweise auf vielen Entbindungsstationen ein Breakfast-Room mit einem Frühstücksbuffet, anstelle des üblichen Tablettfrühstücks, angeboten. Die Mütter empfinden dies als Aufwertung des Krankenhausservices. Für die Pflege- und Reinigungskräfte stellt es eine deutliche Arbeitserleichterung dar. In anderen Fällen wird der Service des Anbieters mit Eigenbeteiligung abgewertet.[6] So bieten Eltern-Kind-Initiativen Kindergartenplätze zu deutlich günstigeren Preisen als die Konkurrenz an, weil die Eltern hier regelmäßig kochen, putzen und im Krankheitsfall der Erzieher die Kinderbetreuung selbst übernehmen müssen.

Außerdem kann der Dienstleister Kooperationspartner miteinbeziehen.[7] So kann z.B. ein Fahrservice mit der Taxizentrale zusammenarbeiten. Im Falle einer plötzlichen hohen Nachfrage werden die Kunden dann zusätzlich vom Taxiservice befördert. Im Gesundheitsbereich jedoch finden sich kaum Beispiele für Kooperationspartner. Die Leistungen sind häufig sehr individuell (z.B. aufgrund der Krankengeschichte) und eine Weitervermittlung ist oft schon alleine aus Datenschutzgründen nicht einfach.

Arbeitsverträge mit flexibler Arbeitszeitaufteilung werden, im Gegensatz zum althergebrachten 8-Stunden-Tag aufgrund der stets veränderlichen Nachfrage im Dienstleistungsbereich, immer häufiger.[8] Während dieses Modell in vielen Dienstleistungsbranchen gut funktioniert (z.B. Baubranche), gestaltet es sich im sozialen und gesundheitlichen Sektor eher schwierig. Gerade in diesen Bereichen gibt es keine ausdrücklichen Hoch- und Niedrigsaisonen. Hier entstehen eher akute und unregelmäßige Spitzen.

Die alternierende Kapazitätsstrategie setzt eine verlässliche Abschätzung der zu erwartenden Nachfrage voraus. Damit flexibel und rasch auf den Zulauf reagiert werden kann, wird der Großteil der Mitarbeiter häufig in Teilzeit beschäftigt, während nur ein kleiner Mitarbeiterstamm die durchschnittliche Nachfrage bewältigt. In Bezug auf relativ unspezifische Tätigkeiten (z.B. Call-Center einer Krankenkasse) kann dieses System auch gut funktionieren. So können Studenten oder Schüler auf Abruf eingesetzt werden.[9] Bei spezialisierten Tätigkeiten, wie z.B der Physiotherapie oder pflegerischer Tätigkeit in einer Notaufnahme, können jedoch nicht so einfach flexible Back-up-Mitarbeiter gefunden werden. Selbst wenn sich ehemalige, berentete Mitarbeiter dazu bereit erklären, lässt sich meist nur eine bedingte Voraussage in Bezug auf die Nachfrage treffen. Kommen dann plötzlich ganz viele Notfallpatienten in der Notaufnahme an, so ist der Bedarf in genau diesem Augenblick hoch. Die Entscheidung über den Einsatz, das Kontaktieren und die Anfahrt der Zusatzhelfer dauert viel zu lange und sorgt dann für lange Wartezeiten bei den Patienten (Kunden).

Daher wird diese Strategie mit gutem Grund auch Chase-Demand-Strategy genannt. Die Unternehmenskapazität jagt der Nachfrage immer hinterher.[10]

Die zweite mögliche Strategie eines Dienstleistungsunternehmens, zur Balancierung von Angebot und Nachfrage, ist die Beeinflussung der Nachfrage unter konstant bleibender Kapazität. Eine Intensivstation hat beispielsweise 15 Betten und kann nicht mehr Betten zur Verfügung stellen. Die Einkünfte aus den Perioden mit hohen Belegungszahlen werden auf die nachfrageschwachen Perioden umgelegt. Gleichzeitig wird die Dienstleistungskapazität, unabhängig von der Nachfrage, stets konstant gehalten. Man spricht daher auch von der nivellierten/konstanten Kapazitätsstrategie oder der Level-Capacity-Strategy.[11] Die Kapazität der Intensivstation kann nur längerfristig angepasst werden. Dazu findet beispielsweise eine räumliche Erweiterung oder eine Umverteilung der Patienten (z.B. Jugendliche Intensivpatienten werden auf die Erwachsenenstation aufgenommen) statt.

Um eine Nachfrageveränderung zu erzielen, stehen verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung:

Von besonderer Bedeutung ist das Instrument der Preisdifferenzierung. Damit in nachfrageschwachen Zeiten das Kundeninteresse an der Leistung und die Kaufwahrscheinlichkeit erhöht werden, werden für ein und dieselbe Leistung unterschiedliche Preise berechnet.[12] Diese Art der Nachfrageregulierung ist jedem Restaurantgast (z.B. Mittagsmenü-Angebote), Barbesucher (z.B. Cocktail-Happy-Hour) und Hotelurlauber (z.B. Hochsaison, Nebensaison) bekannt und mit Sicherheit hocheffektiv. Jedoch im Gesundheits- und Sozialsektor ist dieses Instrument kaum durchführbar. Für Kinder- und Seniorenbetreuung, Fahr- und Begleitdienste, Therapeutentätigkeiten und Beratungsstellen, sowie pflegerische Tätigkeiten gibt es, wie oben bereits beschrieben, keine wiederkehrenden, verlässlichen Spitzenzeiten. Daher kann auch kein Angebot erstellt werden, das diese Leerzeiten ausnutzt. Da viele soziale und Gesundheitsdienstleistungen von der Kranken- bzw. Sozialversicherung (mit)finanziert werden, sind die Kunden dieser Dienste häufig überhaupt nicht mit Preisen konfrontiert. Was jedoch durchaus zum Einsatz kommt ist eine Preispolitik, die nur gewisse Zielgruppen anspricht. So werden Kindergartenplätze in München für 1200€ pro Monat mit Sicherheit nicht von einer Geringverdiener-Familie nachgefragt.

Zusätzlich kann der Dienstleister versuchen, den Kunden zu einer zusätzlichen Nachfrage zu bewegen. So können z.B. Therapeutische Praxen zusätzliche Vortragsreihen zur gesundheitlichen Themen anbieten und Aufklärungsarbeit leisten, wenn sie nur wenige Patienten in Behandlung haben.

Durch die Entwicklung von komplementären Leistungen, wird die Wartezeit für Kunden unterhaltsam gestaltet bzw. die hochfrequentierten Zeiten werden durch entsprechende Maßnahmen entzerrt.[13] Die meisten Wartezimmer von Gesundheitseinrichtungen sind heutzutage mit Zeitschriften ausgestattet, in manchen finden sich auch Wasserspender oder Kaffeeautomaten, um den Patienten die Wartezeit angenehmer zu gestalten. In der klinischen Chirurgie werden Patienten bei denen eine Operation ansteht, bereits am Vorabend aufgenommen, um alles Organisatorische zu regeln und den OP-Tag zu entstressen. Insgesamt findet eine Entzerrung von Stoßzeiten, wie z.B. beim Vorabend-Check-in des Flughafens, jedoch zu wenig oft statt. Häufig werden simple Nummernvergabesysteme benutzt und der Kunde muss endlose Warteschlangen bei Sozial- oder Gesundheitsdienstleistungen in Kauf nehmen.

Um die Leistungsnachfrage besser einschätzen und bei Bedarf regulative Maßnahmen ergreifen zu können, werden flexible und umfassende Reservierungssysteme eingesetzt. Die Reservierung dient dabei der besseren Verteilung der Nachfrage und der Vermeidung von langen Kunden-Warteschlagen.[14] Im Gesundheitsbereich sind Vorreservierungen obligatorisch, meist wird man ohne Termin gar nicht erst vorgelassen. Auch in Bezug auf Sozialdienstleistungen wird der Reservierungsdruck immer stärker. In manchen Bereichen muss von einem regelrechten Zwang gesprochen werden. So müssen beispielsweise Schwangere ihre ungeborenen Kinder bereits in Kinderkrippen vormerken lassen, um eine Chance auf einen Platz zu haben oder Menschen, die mitten im Leben stehen, bereits einen Platz in einem qualitativ hochwertigen Seniorendomizil reservieren. Dies sorgt zwar für eine bessere Planungssicherheit für den Dienstleister, jedoch vermeidet es keine Wartezeiten für den Kunden. Trotz Reservierung sind die Arztpraxen und Ambulanzen hoffnungslos überfüllt. Und auch die Periode von der Reservierung bis zur eigentlichen Leistungserstellung wird vom Kunden als Wartezeit wahrgenommen.

Zuletzt kann eine Bevorzugung von bestimmten Kundengruppen für eine Nachfrageregulierung sorgen. Indem Dienstleister zu hochfrequentierten Perioden nur bestimmte Kunden akzeptieren, die besonders profitabel sind, wird der Kreis der Leistungsinteressenten automatisch minimiert. So nehmen beispielsweise viele Arztpraxen nur noch ausschließlich Privatpatienten auf. Manche Praxen sind so voll, dass ein Aufnahmestopp für neue Patienten erfolgt. In manche Praxen gelangt man nur aufgrund einer persönlichen Empfehlung eines Bestandskunden.

Aufgrund der vielzähligen Möglichkeiten, zur Beeinflussung der Angebots- und Nachfrageseite, stehen erfolgreiche Dienstleistungsunternehmen heute vor der Herausforderung kreative und flexible Lösungen zu kreieren. Von entscheidender Wichtigkeit ist, dass erfolgreiche Dienstleister die Instrumente beider Strategien kombinieren, um so ein komplexes, aber möglichst wirkungsvolles System der Kapazitätsstabilisierung erreichen. Beispielhaft dafür kann die Entbindungsstation einer Klinik stehen, die mit dem Verlagern von Servicetätigkeiten auf Selbstbedienung (z.B. Frühstücksbuffet) und der Einbeziehung von Kooperationspartnern (z.B. Übernahme von Entbindungspatientinnen durch die benachbarte Frauenheilkunde-Station) die Angebotsseite der Kapazität beeinflusst. Gleichzeitig verändert sie die Nachfrage, indem sie komplementäre Leistungen entwickelt (z.B. Anbieten von Babymassage- und Säuglingspflegekursen) und Reservierungssysteme etabliert (z.B. Anmeldung zur Geburt bis zur 12. Schwangerschaftswoche).

1.2 Zielgruppenspezifische Kommunikationspolitik von Dienstleistungen

„Kommunikationspolitik beschäftigt sich mit der Gesamtheit der Kommunikationsinstrumente und –maßnahmen eines Unternehmens, die eingesetzt werden, um das Unternehmen und seine Leistungen den relevanten Zielgruppen der Kommunikation darzustellen und/oder mit den Anspruchsgruppen eines Unternehmens in Interaktion zu treten.“[15]

Alle Unternehmen betreiben Kommunikationspolitik. Aus dem besonderen Charakter von Dienstleistungsvertrieb jedoch ergeben sich besondere Herausforderungen für die Kommunikationspolitik:

Von einem Dienstleistungsanbieter wird ständige Leistungsfähigkeit erwartet. Da diese häufig nicht darstellbar ist, müssen damit zusammenhängende Kompetenzen sichtbar gemacht werden. So hängt beispielsweise ein Frisör seinen Meis-terbrief gut sichtbar in seinem Salon aus. Gleichzeitig muss die Kommunikationspolitik Sorge dafür tragen, dass das Fähigkeitspotenzial dargestellt wird. Der Frisör kann zum Beispiel auf die (hochwertige) Marke seiner Pflegeprodukte hinweisen. Das vom Kunden wahrgenommene Kaufrisiko und die Unsicherheiten hinsichtlich der zu erwartenden Qualität, werden durch eine gesteigerte Darstellung der Leistungsfähigkeit verringert. So kann ein Frisör das Foto, mit Widmung und Dank, eines prominenten Kunden in seinem Salon aushängen, um den Kunden mehr Vertrauen in seine Leistungsfähigkeit und –qualität zu vermitteln.[16]

Eine weitere Herausforderung von Dienstleistungsunternehmen ist die Integration des externen Faktors. Damit wird die Tatsache bezeichnet, dass sich eine Dienstleistung nur bei Kundenanwesenheit oder seiner Verfügungsobjekte durchführen lässt. Der Dienstleister muss diesen externen Faktor kommunizieren. Unterstützend kann er verschiedene Zusatzmaßnahmen bekanntmachen. So kann ein Frisör beispielsweise einen Taxiservice anbieten und diesen auf seiner Webseite ankündigen. Der Prozess der Leistungserstellung ist durch die Notwendigkeit des externen Faktors schwierig darstellbar und eine Standardisierung ist problematisch. Die Kommunikationspolitik neigt daher meist dazu, nur die internen Faktoren darzustellen und zum Beispiel das Bild eines Frisörs mit Schere und Kamm, im Rahmen einer Friseurwerbung zu zeigen. Kommunikationsmaßnahmen bieten sich vor allem während der Erstellung der Leistung an. So kann ein Frisör während der Haarwäsche beispielsweise eine aufwändige Pflegekur anbieten. Der externe Faktor ermöglicht enge Kunden-Mitarbeiter-Beziehungen, zum Beispiel Frisör-Kunde, die für eine stabile und fortdauernde Transaktionsbeziehung sorgen.[17]

Die dritte große Herausforderung der Kommunikationspolitik ergibt sich aus der Immaterialität von Dienstleistungen. DL sind nicht stofflich oder physisch erfassbar. Sie sind nicht lagerfähig und können nicht transportiert werden. Die Komplexität der Dienstleistungen macht es häufig unmöglich, die Leistung dem Kunden genau zu erklären. Oft werden daher vereinfachte, für den Kunden greifbare Elemente aufgegriffen und z.B. in Vorher-Nachher-Bildern vom Friseurbesuch kommuniziert. Auch Leistungselemente können visualisiert werden, zum Beispiel mit dem Bild eines dampfenden Kaffees auf aktuellen Zeitschriften im hochwertig eingerichteten Friseursalon.[18] Weil DL nicht lagerfähig sind, ist es notwendig, die Nachfrage mit Hilfe kurzfristigen Kommunikationsmaßnahmen zu unterstützen. Auch die Kapazitätsaufteilung (z.B. der Hinweis auf die telefonische Terminvergabe des Friseursalons) und Cross-Selling-Potentiale (z.B. Hinweis während dem Haareschneiden auf das Make-up-Beratungsangebot) müssen von der Kommunikationspolitik adressiert werden. Aufgrund der Nichttransportierbarkeit von DL entsteht die Herausforderung, dem Kunden die Bedingungen der Leistungserstellungen bekannt zu geben (z.B. die Öffnungszeiten des Friseursalons).[19]

Ein Friseursalon ist ein sehr alltägliches Beispiel für eine Dienstleistung, die von vielen Menschen beansprucht wird. Ein Friseur spricht die unterschiedlichsten Zielgruppen an. Egal ob arm, ob reich, ob Kind, Jugendlicher, Erwachsener oder Senior, ob weiblich oder männlich – alle Menschen gehen mehr oder weniger oft zum Haareschneiden zu einem Frisör. Im Folgenden soll dargestellt werden, wie eine zielgruppenspezifische Kommunikationspolitik im Falle dieses Beispiels gestaltet werden kann.

Bei der Planung und Umsetzung von kommunikationspolitischen Maßnahmen steht im ersten Schritt zunächst die Bestimmung der Kommunikationsziele. Dabei werden zuerst die Zielgruppen und anschließend die zu erreichenden Kommunikationsziele festgelegt.[20] Primäre Ziele in Dienstleistungsunternehmen sind die Vermittlung eines einheitlichen, positiven Unternehmensbildes und Images,[21] die Steigerung der Bekanntheit und die Unternehmenspositionierung im Hinblick auf Konkurrenten. Mit Hilfe geeigneter Instrumente kann die Umsetzung dieser Ziele realisiert werden. Kommunikationsinstrumente lassen sich in die Gebiete Unternehmens-, Marketing- und Dialogkommunikation unterscheiden.[22]

[...]


[1] Vgl. (Chase, 2007) Chase, A. et al.: 2007.

[2] Vgl. Hope, C./Mühlemann, A.: 2007.

[3] Vgl. Pepels, W.: 2012, S. 43f.

[4] Vgl. Haller, S.: 2015, S. 156f.

[5] Vgl. Lovelock C.H.: 1984, S. 330ff.

[6] Vgl. Merk, J./Schwekendiek, M.: 2014, S. 49.

[7] Vgl. Haller, S.: 2015, S. 161.

[8] Vgl. Sasser, E.W.: 1984, S. 330ff.

[9] Vgl. Haller, S.: 2015, S. 157.

[10] Vgl. Haller, S.: 2015, S. 160.

[11] Vgl. Fleiß, S.: 2009, S. 43ff.

[12] Vgl. Corsten, H./Gössinger, R.: 2015, S. 314ff.

[13] Vgl. Haller, S.: 2015, S. 160.

[14] Vg. ebenda

[15] Vgl. Bruhn, M.: 2016, S. 199.

[16] Vgl. Meffert, H. et al.: 2015, S. 308.

[17] Vgl. Scheuch, F.: 2002, S. 121ff.

[18] Vgl. Lovelock, C.H./Wirtz, J.: 2010, S. 192.

[19] Vgl. Meffert, H. et al.: 2015, S. 310ff.

[20] Vgl. Weiber, R./Kleinaltenkamp, M.: 2013, S. 222.

[21] Vgl. Hartley, B./Pickton, D.: 1999, S. 39ff.

[22] Vgl. Meffert, H. et al.: 2015, S. 573.

Details

Seiten
22
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668498402
ISBN (Buch)
9783668498419
Dateigröße
512 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v372065
Institution / Hochschule
SRH Hochschule Riedlingen
Note
1.6
Schlagworte
Service Dominant Logic Dienstleistungsmanagement Servicemanagement Kommunikation Kommunikationspolitik Kapazitätsentscheidung Chase-Demand-Strategy Kapazitätsstrategie Level-Capacity-Strategy Dienstleistungsmarketing

Autor

  • Miriam Walchshäusl (Autor)

    14 Titel veröffentlicht

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Titel: Dienstleistungs- und Servicemanagement. Mittelfristige Kapazitätsentscheidungen, zielgruppenspezifische Kommunikationspolitik und "Service Dominant Logic"