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Teambuilding durch Outdoor-Trainings in der Feuerwehrgrundausbildung

Theoretische Grundlagen und visionärer Praxistransfer am Beispiel der Berufsfeuerwehr Mönchengladbach

Hausarbeit 2016 51 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Gender Hinweis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen zu Team, Teambuilding, Phasen der Teamentwicklung, Outdoor-Trainings und Erfolgskriterien
2.1 Unterschiede zwischen Gruppe und Team
2.2 Teambuilding
2.3 Anlässe für Teambuilding
2.4 Phasen der Teamentwicklung/Gruppendynamiken
2.4.1 Forming – Einstiegs- und Findungsphase (Kontakt)
2.4.2 Storming – Auseinandersetzungs- und Streitphase (Konflikt)
2.4.3 Norming – Regelungs- und Übereinkommensphase (Kontrakt)
2.4.4 Performing – Arbeits- und Leistungsphase (Kooperation)
2.4.5 Adjourning – Auflösungsphase
2.5 Outdoor-Trainings
2.6 Lern- und Erfahrungsbereiche nach Gellert und Nowak
2.7 Risiken von Outdoor-Trainings
2.8 Erfolgskriterien für Outdoor-Teambuildingmaßnahmen
2.8.1 Initiierung und Vorbereitung
2.8.2 Aktivitäten und Ablaufplanung
2.8.3 Durchführung
2.8.4 Evaluation und Transfer

3 Visionärer Praxistransfer
3.1 Situationsdiagnose
3.1.1 Die Feuerwehr Mönchengladbach
3.1.2 Tätigkeitsbeschreibung/Anforderungen in und nach der Ausbildung
3.1.3 Ausbildungseinrichtungen
3.1.4 Rechtsgrundlagen
3.1.5 Feuerwehr Grundausbildung
3.1.6 Einstellungsvoraussetzungen/Teilnehmeranalyse
3.1.7 Ermittlung der „Phase der Gruppenentwicklung“
3.1.8 Anlass und Zeitpunkt des Teambuildings
3.2 Ziele
3.3 Zusammenstellung und Ablauf der Trainingstage

4 Fazit/Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang 1: Anforderungen im physischen Einstellungstest

Anhang 2: Stoffverteilungsplan gemäß VAPmD-Feu

Anhang 3: Beschreibung der Aktivität „Stuhlwechsel“

Anhang 4: Beschreibung der Aktivität „Blind“

Anhang 5: Beschreibung der Aktivität „Spinne“

Anhang 6: Beschreibung der Aktivität „Rauslassen“

Anhang 7: Beschreibung der Aktivität „Das Rettungsboot“

Anhang 8: Beschreibung der Aktivität „Seilquadrat“

Anhang 9: Beschreibung der Aktivität „Mast“

Anhang 10: Beschreibung der Aktivität „Brücke“

Gender Hinweis

In der deutschen Sprachregelung ist die ausschließliche Verwendung der männlichen Form allgemein anerkannt. Aus diesem Grunde, zur Vereinfachung und wegen der besseren Lesbarkeit, wurde diese Form auch bei der Bearbeitung der Hausarbeit genutzt. Die Angaben beziehen sich jedoch selbstverständlich gleichermaßen auf Angehörige beider Geschlechter.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Tabelle 1: Vergleich von Gruppe und Sportteam

Tabelle 2: Vergleich von Gruppe und Hochleistungsteam

Abbildung 1: Die Gruppe im Feuerwehrdienst/Aufgaben und Trupp Einteilung

1 Einleitung

Teamarbeit hat in der jüngeren Vergangenheit in der Zusammenarbeit sowohl im Wirtschafts- als auch im Non-Profit-Bereich an Bedeutung gewonnen. Der Teambegriff erfährt hier in manchen Bereichen eine nahezu inflationäre Anwendung. Es ist Trend, ein Team und nicht eine Gruppe von Mitarbeitern zu sein. (vgl. Gellert/Nowak 2010: 13)

Im Gegensatz hierzu ist gerade im Einsatzdienst der Feuerwehr die Arbeit im Team seit jeher gefordert. So gilt es z.B. im Team ein gemeinsames Ziel, nämlich die Gewähr-leistung einer erfolgreichen Einsatzabwicklung im Sinne der Betroffenen, zu erreichen. Darüber hinaus muss der Eigenschutz für die Einsatzkräfte, die sich oftmals bewusst in lebensgefährliche Situationen begeben, möglichst effektiv sichergestellt werden. Diese Ziele lassen sich nur erreichen, wenn sich die Einsatzkräfte als Team im wahrsten Sinne des Wortes „blind“ aufeinander verlassen können. Die Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit von Teamarbeit im Feuerwehrdienst ist folglich schon lange bekannt. Ein gezieltes Teambuilding findet bei Feuerwehren jedoch zumeist noch nicht statt und wird somit dem Zufall überlassen.

Hier setzt die Arbeit an. Zielsetzung ist, unter Berücksichtigung des theoretischen Rahmens, ein Outdoor-Training für die Grundausbildungslehrgänge der Feuerwehr herauszuarbeiten. Das entwickelte Konzept soll real in die Ausbildung integriert werden. Auf diese Weise lässt sich Teamfähigkeit gezielt entwickeln. Ein im Grundausbildungslehrgang funktionierendes Team ist entscheidender Faktor für eine gute und effektive Ausbildung sowie zur Vorbereitung auf die spätere Verwendung im Einsatzdienst.

Im ersten Teil der Arbeit werden die erforderlichen theoretischen Grundlagen, z.B. zu Team, Teambuilding, Outdoor-Trainings, Phasen der Teamentwicklung und Erfolgskriterien für Teambuildingmaßnahmen gelegt. Im zweiten Teil schließt ein visionärer Praxistransfer auf einen Grundausbildungslehrgang der Feuerwehr Mönchengladbach an. Hierzu werden die Rahmenbedingungen, insbesondere auch die Teilnehmer/Gruppe analysiert. Im weiteren Verlauf entsteht dann, vor dem Hintergrund der theoretischen Grundlagen, ein Konzept zur Ausgestaltung eines Outdoor-Teambuildings für die Anwendung in der Feuerwehrgrundausbildung.

Die Arbeit kann aufgrund der Begrenzung des Umfangs nur das hauptamtliche Personal der Berufsfeuerwehr in den Aufgabengebieten Brandbekämpfung und technische Hilfeleistung beleuchten. Der Bereich Rettungsdienst sowie das Ehrenamt sind nicht Gegenstand der Ausarbeitung. Das 18-monatige Ausbildungsverhältnis als Zugang zur Feuerwehrausbildung bleibt ebenfalls unberücksichtigt (vgl. Verordnung über ein öffentlich-rechtliches Ausbildungsverhältnis für den Zugang zur Ausbildung zur Brandmeisterin oder zum Brandmeister). Diese besondere Form der Ausbildung wird im relevanten Ausbildungsverbund nicht umgesetzt.

Spiegelberger benennt in ihrer Masterarbeit mehrere Quellen, die den Bezug von Outdoor-Trainings zur Personalentwicklung wie folgt herstellen:

„Als innovative Instrumente der Personalentwicklung, insbesondere in der Teamentwicklung, werden Outdoor-Trainings seit den 1980er Jahren in Unternehmen eingesetzt.“ (Spielberger 2016: 3)

Lakemann stellt hierzu weiter fest, dass neben der Pädagogik auch die Personalentwicklung seit einiger Zeit handlungs- und erfahrungsorientierte Methoden einsetzt. Er ordnet den Begriff des Outdoor-Trainings als eine Übersetzung des Begriffs „Erlebnispädagogik“ in die Sprache der betrieblichen Personalentwicklung ein. Zudem sei der Ansatz ganzheitlicher als viele andere Personalentwicklungsansätze. (vgl. Lakemann 2005: 10)

2 Theoretische Grundlagen zu Team, Teambuilding, Phasen der Teamentwicklung, Outdoor-Trainings und Erfolgskriterien

2.1 Unterschiede zwischen Gruppe und Team

Beim Studium der Fachliteratur fällt auf, dass die Begriffe „Gruppe“ und „Team“ häufig synonym verwendet werden. Dies kann zu Verwirrungen und Irritationen führen. Eine allgemein anerkannte Definition zum Teambegriff gibt es nicht, sodass eine Begriffsklärung für diese Arbeit erforderlich ist.

Niemeyer stellt fest: nicht jede Gruppe ist ein Team (vgl. Niemeyer 2012: 14). Stürzl ergänzt „jedes Team ist eine Gruppe, aber nicht jede Gruppe ist ein Team“ (Stürzl 2010: 11).

Gellert/Nowak arbeiten die Unterschiede heraus, indem Sie zur Verdeutlichung eine Gruppe wartender Personen an einer Bushaltestelle, anhand von fünf Kriterien, mit einem Sportteam vergleichen.

Tabelle 1: Vergleich von Gruppe und Sportteam (vgl. Gellert/Nowak 2010: 21)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dem gegenüber wählt Krüger eine Gegenüberstellung von Gruppe und Hochleistungsteam, die auf einen Unternehmenskontext abzielt.

Tabelle 2: Vergleich von Gruppe und Hochleistungsteam (Krüger 2013: 8)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zusätzlich muss im Unternehmenskontext bei Arbeitsgruppe und Team ein gemeinsamer Arbeitsauftrag vorliegen, der arbeitsteilig zu bearbeiten ist. In der Fachliteratur werden die Unterschiede zwischen Gruppe und Team allgemein häufig an Leistungs- und Verantwortungsaspekten festgemacht. Teams sind demnach dazu in der Lage, größere Leistungen als Gruppen zu erbringen, da die Zusammenarbeit qualitativ hochwertiger ist und sich die Mitglieder gemeinsam verantwortlich für die Aufgabenbewältigung fühlen. Um die zuvor genannten Merkmale eines Teams erreichen zu können, spielt auch die Anzahl der Teammitglieder eine Rolle. Teams dürfen nur so groß sein, dass der Realkontakt, ob persönlich oder virtuell sowie die Möglichkeit zur Interaktion noch sichergestellt werden können. (vgl. Spielberger 2016: 9-10)

Für Gellert und Nowak sollte mit Teamgrößen von 3-8 Mitgliedern gearbeitet werden. (vgl. Gellert/Nowak 2010: 21)

Das, was im Team erreicht werden soll, die Teamarbeit, definieren Gellert/Nowak wie folgt:

„Teamarbeit ist die kooperative, zielorientierte Arbeit von 2-8 Fachleuten, die gemeinsam an einer definierten komplexen Aufgabe, in einem Projekt oder an einem Problem arbeiten, bei Integration unterschiedlichen Fachwissens und nach bestimmten, gemeinsam festgelegten Regeln“. (Gellert/Nowak 2010: 22)

2.2 Teambuilding

Teambuilding, auch Teamentwicklung, wird als eine Intervention in gruppendynamische Prozesse beschrieben. Intervention gilt hierbei als kompetentes Eingreifen in psycho-soziale Ereignisse. (vgl. Bungard/Antoni 2007: 444)

Beim Teambuilding handelt es sich -im Gegensatz zur Teamzusammensetzung- um aktive, gestalterische Maßnahmen zur Steigerung des Teamerfolgs. Durch entsprechende Trainings lassen sich die Zusammenarbeit im Team oder auch erforderliche Fertigkeiten zur Aufgabenerfüllung entwickeln. Die Wirksamkeit entsprechender Trainings konnte empirisch belegt werden. Je nach Methodenauswahl nimmt das Teambuilding Einfluss auf objektive Ergebnisgrößen (z.B. Produktivität, Fehleranzahl) wie auch subjektive Ergebnisgrößen (z.B. Zufriedenheit, Teamzusammenhalt). In einer Metaanalyse konnte der positive Zusammenhang zwischen Teambuildingmaßnahmen und dem Teamerfolg nachgewiesen werden. Teambuilding ist u.a. dann besonders effektiv, wenn es die Ausrichtung auf das Teamziel fokussiert. (vgl. Biemann/Weckmüller 2012: 46-49)

Laut Comelli beinhaltet Teamentwicklung Maßnahmen zur Kommunikationsverbesserung, Klärung von Teamzielen, Stärkung des „Wir-Gefühls“, Vertrauensaufbau, Problem-lösung, Konfliktbewältigung bzw. allgemein das Entwickeln von Arbeitstechniken sowie das Vorgehen bei der Teamarbeit (vgl. Comelli 2000: 65). Wesentliches Ziel des Teamtrainings ist demnach, den Prozess der Teamentwicklung durch gezielte Förderung der sozialen Kompetenzen zu unterstützen (vgl. Bungard/Antoni 2007: 465).

Große Bedeutung für den Erfolg von Teamentwicklungsmaßnahmen kommt dem Praxis-transfer durch die Teammitglieder zu. Der Transfer des Erlernten auf die berufliche Teamarbeit findet nicht automatisch statt, denn die Kontexte sind meist unterschiedlich. (vgl. Gellert/Nowak 2010: 241). Das Erlernte muss aktiv auf die realen Situationen am Arbeitsplatz übertragen werden.

Die Teamzusammensetzung wird in dieser Arbeit nicht weitergehend betrachtet, denn die Arbeit setzt dort an, wo diese bereits vorgegeben ist.

2.3 Anlässe für Teambuilding

Gemäß West (1994) lässt sich nach folgenden fünf Interventionstypen unterscheiden:

Team Start-Ups, als Intervention für Teams zu Beginn der Zusammenarbeit.

Regular Formal Reviews, zur Betrachtung des Teamgeschehens von der Metaebene aus, mit Übung des Perspektivwechsels.

Addressing Known Task-related Problems, als Problemlösungs-Workshop bei klar umrissenem Problem.

Identifying What the Problems are, als Intervention zur Diagnose aufgabenbezogener Probleme.

Social Process Interventions, zur Schaffung eines guten sozialen Klimas und Sicherung des Wohlfühlens der Teammitglieder. (vgl. Schaper et al. 2007: 21-27)

Ziel der Arbeit ist letztlich die Entwicklung eines Outdoor-Trainings für die Feuerwehrgrundausbildung. Von Bedeutung ist in diesem Zusammenhang das Team Start-Up, welches aus diesem Grunde weitergehend betrachtet wird.

Gemäß Schaper et al. gilt das Team Start-Up mittlerweile als Standard bei der Implementierung von Teams. Es hat einen präventiven Charakter. Inhaltlich dient es z.B. der

- Klärung von Teamzielen
- Sicherstellung, einer vollständigen und bedeutungsvollen Teamaufgabe
- Sicherstellung, dass Teamaktivitäten durch die Mitglieder bewertet werden können
- Bereitstellung von Kommunikationsmöglichkeiten und Reviewverfahren
- Sicherstellung, dass alle Teammitglieder eine ganzheitliche, bedeutsame und intrinsisch motivierende Aufgabe haben
- Sicherstellung, dass die Teamleistung insgesamt beurteilt wird und die Teammitglieder Feedback erhalten (vgl. ebd.: 22-23)

Spielberger fasst zusammen, dass es bei Team Start-Ups darum geht, die Ziele, Rollen und Prozesse zu klären, um die Basis für einen Teamethos zu entwickeln (vgl. Spielberger 2016: 20).

2.4 Phasen der Teamentwicklung/Gruppendynamiken

Truckmann entwickelte 1965 ein Modell zum Thema „Phasen der Gruppenentwicklung“. Das Modell umfasste ursprünglich vier Phasen und wurde später um eine fünfte Phase ergänzt. Das Modell dient als eine vereinfachte Beschreibung der Realität. Die einzelnen Phasen treten in unterschiedlicher Intensität und Zeitfolge auf. Für eine effektive Team-entwicklung sind jedoch alle Phasen wichtig und müssen durchlaufen werden.

Die Phasen der Gruppendynamik sind für Führungskräfte und Teambuilder bedeutsam, um zu erkennen, in welcher Phase sich das jeweilige Team gerade befindet. (vgl. Hofert/Visbal 2015: 41)

Wenn die Phase ermittelt ist, lassen sich der Phase entsprechend Übungen auswählen, mit denen in der Teamentwicklung gearbeitet werden kann (vgl. Gellert/Nowak 2010: 217-234).

Nach Hofer und Visbal sind die Phasen wie folgt gekennzeichnet:

2.4.1 Forming – Einstiegs- und Findungsphase (Kontakt)

Es herrschen Unsicherheit und Orientierungslosigkeit. Ziele und Rahmenbedingungen liegen noch im Unklaren. Die Motivationslage ist unterschiedlich, Regeln werden hinterfragt und zwischenmenschliche Beziehungen zu Teammitgliedern und Trainern aus- gelotet. Es entstehen Diskussionen über Konzepte und Probleme. Ggf. gibt es Beschwerden bezüglich der Aufgaben.

2.4.2 Storming – Auseinandersetzungs- und Streitphase (Konflikt)

Im Team herrscht Unstimmigkeit. Widerstände entstehen gegenüber der Aufgabe, der Aufgabenverteilung, den Zielen und den Erwartungen. Es herrscht Konkurrenz um Ideen und Meinungen sowie Berücksichtigung. Insgesamt gewinnt das Team Vertrauen, aber Konflikte und Polarisation sind auf der zwischenmenschlichen Ebene möglich.

2.4.3 Norming – Regelungs- und Übereinkommensphase (Kontrakt)

Der Zusammenhalt wächst und das Team entwickelt eine eigene Identität. Die Gruppe gibt sich formelle und informelle Regeln, Werte und sich wiederholende Verhaltensweisen. Das Team optimiert das wechselseitige Verhalten und ist bestrebt, Probleme zu beheben und Harmonie zu erreichen. Die Motivation wächst.

2.4.4 Performing – Arbeits- und Leistungsphase (Kooperation)

Das Team kennt Aufgaben und zu erreichende Ziele und agiert als Einheit. Arbeiten werden effektiv und selbstständig erledigt sowie Entscheidungen eigenständig getroffen. Es gibt keine Reibungsverluste und unnötigen Konflikte. Die Teammitglieder kennen ihre Rolle, agieren jedoch flexibel mit dem Ziel, sich gegenseitig zu unterstützen und positiv zur Gruppenenergie beizutragen.

2.4.5 Adjourning – Auflösungsphase

Bedauern und Traurigkeit über das bevorstehende Ende der Teamarbeit bestimmen das Klima. Sorgen über die Zukunft nach der Teamarbeit machen sich breit, einige Teammitglieder sind gedanklich schon bei einer neuen Aufgabe. Durch das nahende Ziel sinkt die Motivation. (vgl. Hofert/Visbal 2015: 37-41)

2.5 Outdoor-Trainings

Gellert und Nowak beschreiben Outdoor-Trainings als einen erlebnispädagogischen Ansatz, bei dem die Teilnehmer Erfahrungen machen sollen wie sie herkömmliche Indoor-Trainings nicht bieten können. Outdoor-Trainings sind Teamentwicklungsmaßnahmen. Bei Outdoor-Trainings wird der Tagungsort nach draußen verlegt. Teamprozesse werden mit außergewöhnlichen Aufgaben und speziellen körperlichen Anforderungen verbunden. Auf diese Weise kann eine intensive Lern- und Selbsterfahrung entstehen. Die Trainings zielen auf die Entwicklung von Kooperations-, Kommunikations- und Konfliktfähigkeit der Teams ab. (vgl. Gellert/Nowak 2010: 237)

2.6 Lern- und Erfahrungsbereiche nach Gellert und Nowak

Outdoor-Trainings zur Entwicklung der Kooperationsfähigkeit sind so aufgebaut, dass die gestellte Aufgabe nur gemeinsam im Team gelöst werden kann. Sie werden im Normalfall so angelegt, dass alle Teammitglieder mit einbezogen werden. Insbesondere wird betrachtet, wie Probleme gelöst wurden, die Erfahrungen der Teammitglieder mit sich selbst und anderen, wie Kooperation und Kommunikation funktioniert haben und schließlich die Transfermöglichkeiten im Arbeitszusammenhang.

Die Konfliktfähigkeit wird entwickelt, in dem die Trainings so angelegt sind, dass Konflikte sich nur schwer vermeiden lassen und somit „vorprogrammiert“ sind. Auf diese Weise soll gelernt werden, wie man in stressbelasteten Situationen mit schwierigen Aufgaben umgeht. Hierzu können Zeitdruck erzeugt und überraschende Schwierigkeiten eingebaut werden. Die ungewöhnlichen Trainings erfordern oft Mut und Überwindung. Entscheidungen müssen zudem über Lösungsstrategien gefunden werden. Konflikte sollen als Chance zur Entwicklung neuer Lösungsansätze gesehen werden.

Zum Training der Selbst- und Teamerfahrung werden in Outdoor-Aktivitäten Aufgaben, deren Lösung unterschiedliche Fähigkeiten erfordern, kombiniert. Die Rollenverteilung im Team wird so sichtbar und lässt sich gezielt verändern. Eigene Stärken und Schwächen treten zu Tage und auch die Abgabe von Verantwortung an Teammitglieder bietet ggf. neue Erfahrungen. Bei der Bewältigung von „außergewöhnlichen Aufgaben“ können bei Teammitgliedern Fähigkeiten sichtbar werden, die im betrieblichen Kontext verborgen geblieben wären und sich nicht mit dem rationalen Verstand hätten entdecken lassen. Oft lassen sich die Trainingssituationen auf den Arbeitsplatz übertragen. Dies kann am Überqueren eines Baches über eine Seilbrücke verdeutlicht werden. Hier lässt sich die Fähigkeit trainieren, nach vorne und hinten in die Gefahr zu blicken und in belastenden Situationen die Ruhe zu bewahren. Durch das Lösen scheinbar unlösbarer Aufgaben im Team wird der individuelle Handlungshorizont um den des Teams erweitert. Die Übungen finden im gesicherten Rahmen und nicht in Realsituationen statt, woraus sich Mut zum Ausprobieren entwickeln lässt. Druck und Versagensängste treten in vergleichbarer Stärke zu Sportwettkämpfen auf. Ein „Scheitern“ hat keine unmittelbaren Auswirkungen und kann nachbesprochen werden. Dieser erlebnispädagogische Ansatz ist oft in heterogenen Teams, welche rasch zusammenfinden müssen, Mittel der Wahl.

Während der Outdoor-Übungen nehmen die Teammitglieder Körperkontakt zueinander auf (z.B. Hand reichen, jemanden tragen, stützen, fangen). Dies ist im Berufsalltag oft ein Tabu. Durch die spezielle Form der Trainings müssen folglich Hemmschwellen überwunden werden. Dies führt zu einer Vertiefung der Beziehung der Teammitglieder. Die eigene Körpererfahrung wird durch den ungewohnten Körpereinsatz und die zur Aufgabenbewältigung erforderlichen Anstrengungen bereichert. (vgl. ebd.: 238-240)

2.7 Risiken von Outdoor-Trainings

Bei allen Trainings besteht ein durchschnittliches Verletzungsrisiko. Der Effekt des Gruppenzwangs kann dazu führen, dass die Grenzen der eigenen Leistungsfähigkeit überschritten werden. Der schon beschriebene Körperkontakt kann in gemischtgeschlechtlichen Teams besonders in der Gruppe dazu führen, dass die Grenzen nicht klar sind und das Thema bei den Nachbesprechungen tabuisiert wird.

Aus den dargestellten Gründen werden von Outdoor-Trainern hohe Kompetenzen und Feingefühl verlangt. Oftmals leiten zwei Trainer die Aktivitäten: ein psychologisch geschulter sowie ein sportlich geschulter Trainer. Es kann vorteilhaft sein, mit „Profitrainern“ zusammenzuarbeiten, die über entsprechende Erfahrung verfügen. (vgl. Gellert/Nowak 2010: 240-241)

2.8 Erfolgskriterien für Outdoor-Teambuildingmaßnahmen

Tanja Spielberger nennt in ihrer Masterthesis Erfolgskriterien für Outdoor-Teambuildings, die sie beschreibt und in einer eigenen Darstellung zusammenfasst. Die nachfolgende Ausführung lehnt sich im Schwerpunkt an diese Zusammenfassung an.

2.8.1 Initiierung und Vorbereitung

In dieser Phase ist es wichtig, zunächst die Rahmenbedingungen für die Durchführung der Teamentwicklungsmaßnahme inklusive der Bereitstellung der notwendigen Ressourcen zu klären. Darüber hinaus ist der Teilnehmerkreis zu definieren. Die Maßnahme muss von den Vorgesetzten befürwortet und von den Teammitgliedern mitgetragen werden. Es gilt, ein für alle verständliches und anspruchsvolles, aber erreichbares Ziel für das Teamtraining zu formulieren, aus dem sich der konkrete Trainingsplan ableiten lässt. Durch eine Vorabinformation der Teilnehmer sollte vermieden werden, dass diese mit einer „falschen Erwartungshaltung“ und mit „falschen Voraussetzungen“ am Training teilnehmen (z.B. benötigte Ausrüstung, Informationen zum Veranstaltungsort/zur Unterbringung).

2.8.2 Aktivitäten und Ablaufplanung

Hierzu ist eine Situationsdiagnose des Teams durchzuführen und in der Planung zu berücksichtigen. Bei der Übungsauswahl müssen sowohl Einflussgrößen auf die physische Konstitution (z.B. Alter, Geschlecht, Krankheiten) sowie psychische Einschränkungen (z.B. Höhenangst) als auch die Teilnehmerzahl beachtet werden. Die Übungen sollten eine komplexe Herausforderung darstellen und nur vom ganzen Team arbeitsteilig zu bewältigen sein. Damit gegenüber den anderen Teammitgliedern und den Trainern Sicherheit und Vertrauen gewonnen werden kann, wird empfohlen, mit leichteren Übungen zu beginnen und dann das Schwierigkeitsniveau zu steigern. Bei der Übungszusammenstellung ist zu beachten, dass sich kurze und lange Übungen abwechseln und z.B. nicht zu viele „Blindübungen“ hintereinander durchgeführt werden. Das Programm ist mit Lernschleifen aus den Komponenten Aktion, Reflexion und neue Handlung zu versehen. Um „gewünschte Diskussionen“ zu ermöglichen, müssen entsprechende Zeitpolster eingeplant werden. Wichtiges Erfolgskriterium ist, dass die Maßnahme mit einer erfolgreichen Abschlussübung beendet wird.

2.8.3 Durchführung

Damit im Training auch z.B. Kritik geäußert werden kann, muss zu jedem Zeitpunkt Vertraulichkeit zugesichert werden. Vor und während der Maßnahmen muss die physische und psychische Sicherheit der Teilnehmer sichergestellt sein. Hierzu ist eine Aufklärung zu eventuell vorhandenen Restrisiken unerlässlich. In diesem Zusammenhang ist wichtig, dass die Teilnahme an den Aktivitäten freiwillig ist und -auch durch den Teilnehmer- jederzeit abgebrochen werden kann. Bei einem eventuell aufkommenden Gruppenzwang müssen die Trainer gegensteuern. Werden technische Sicherheitssysteme genutzt, ist eine Einweisung vorzunehmen. Sicherheitsreserven sind durch z.B. Mehrfachauslegung einzuplanen. Bei der Kontrolle der Einrichtungen ist das Vier-Augen-Prinzip anzuwenden. Trainer und Teilnehmer sollten möglichst flexibel auf Abweichungen re-agieren. Um verschiedene Problemlösungen zu ermöglichen, kann es zielführend sein, die Aufgabenstellung offen zu gestalten. Bei Bedarf sollte eine prozessorientierte Anpassung des Übungsplans möglich sein.

2.8.4 Evaluation und Transfer

Vor und während der Übungen sowie nach Abschluss des Trainings soll ein Transfer der gemachten Erfahrungen auf den Arbeitsalltag erfolgen. Dies kann z.B. durch eine Rahmengeschichte oder durch die Symbolträchtigkeit der Übungen unterstützt werden. Da-rüber hinaus sind gezielte Fragen während und nach den Übungen sinnvoll, aus denen sich verbindliche Umsetzungsschritte ableiten lassen. Auch Umsetzungsvereinbarungen und das konkrete Einfordern einer persönlichen Verantwortung der Teilnehmer können zielführend sein. Überschwänglicher Aktionismus sollte von einem gesunden Maß Realismus eingegrenzt und die erzielten Ergebnisse dokumentiert werden. (vgl. Spielberger 2016: 29-33)

[...]

Details

Seiten
51
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668498778
ISBN (Buch)
9783668498785
Dateigröße
3.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v372029
Institution / Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern
Note
1,7
Schlagworte
Teambuilding Feuerwehr Outdoor-Training Feuerwehrgrundausbildung visionärer Praxistransfer Phasen der Teamentwicklung Unterschiede zwischen Gruppe und Team

Autor

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Titel: Teambuilding durch Outdoor-Trainings in der Feuerwehrgrundausbildung