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Strategische Unternehmensführung. Analyse von Wettbewerbsstrategien auf stagnierenden Märkten am Praxisbeispiel eines Discounters

Hausarbeit 2015 27 Seiten

BWL - Handel und Distribution

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Begriffsdefinitionen
2.1.1 Wettbewerbsstrategie
2.1.2 Markt
2.1.3 Discounter
2.2 Branchenstrukturanalyse nach dem 5 Kräfte Modell von Porter
2.3 Wettbewerbsstrategien nach Porter
2.3.1 Kostenführerschaft
2.3.2 Differenzierungsstrategie
2.3.3 Nischenstrategie

3. Unternehmensstrategien im Einzelhandel am Praxisbeispiel von Aldi Süd
3.1 Kurzvorstellung des Unternehmen Aldi
3.2 Branchensituation im deutschen Lebensmitteleinzelhandel
3.3 Die Kostenführerschaft am Beispiel von Aldi Süd

4. Analyse der Wirksamkeit der Strategie

5. Fazit

6. Literatur- und Quellenverzeichnis

7. Anhangsverzeichnis

8. Anhang

1. Einleitung

„Am Handel lernt man den Wandel“. (vgl. Simrock 2003, Nr.4319)

Dieses Zitat beschreibt die Dynamik und die Wandlungsfähigkeit, denen die Einzelhandelsbranche unterliegt. (vgl. Brugger, Röß 2000, S.162) Diese Entwicklung ist insofern von wissenschaftlichem Interesse, da die Einzelhandelsbranche auch in der Zukunft aufgrund der Veränderung des Konsumentenverhaltens und der Nutzung des E-Commerce seine Wettbewerbsposition und die Wettbewerbsstrategie ständig überdenken und anpassen muss. (vgl. Schneider 2000, S.126)

Die Analyse der Seminararbeit beschränkt sich auf den Teilaspekt der stagnierenden Märkte.

Ich konzentriere mich im zweiten Teil auf die Einzelhandelsbranche mit der Spezifikation eines Discounters, weshalb der Aspekt „Wettbewerbsstrategien für schrumpfende Märkte“ in diesem Rahmen nicht weiter behandelt werden kann. Folgende Forschungsfrage gilt es im Verlauf dieser Seminararbeit umfassend zu ergründen und zu beantworten.

„Wie sollte die Wettbewerbsstrategie gewählt werden, um auf einem stagnierenden Markt erfolgreich zu sein?“

Ziel der Forschungsfrage in dieser Seminararbeit ist es, einen Überblick der Handlungsoptionen für Discounter auf stagnierenden Märkten aufzuzeigen und deren Wirksamkeit zu analysieren.

Aufgrund der dominanten Stellung in der Literatur und in dem Bereich des Strategisches Management werden ausschließlich die Modelle nach Porter behandelt.

Zur Beantwortung der aufgestellten Forschungsfrage wird folgende methodische Vorgehensweise gewählt. Zunächst werden die grundlegenden Begriffe definiert. Darauf aufbauend wird die Branchenstrukturanalyse mit dem „5 Kräfte Modell“ nach Porter vorgestellt. Auf Basis der Branchenstrukturanalyse können die Wettbewerbsstrategien nach Porter entwickelt werden.

Im Folgenden werden nun zunächst die theoretischen Grundlagen betrachtet, die zum Verständnis und zur Durchführung der geplanten methodischen Vorgehensweise notwendig sind.

2.Theoretische Grundlagen

2.1 Begriffsdefinitionen

Zunächst muss das Grundverständnis für die Begriffe „Wettbewerbsstrategie“, „Markt“ und „Discounter“ geschaffen werden. Daher werden die Begriffe definiert, um die danach folgenden Inhalte leichter zugänglich zu machen.

2.1.1 Wettbewerbsstrategie

Die Entstehung des Begriffs „Strategie“ reicht bis in die Vergangenheit des antiken Griechenland zurück. Damals wurde der Begriff in der Kriegsführung verwendet. Ziel der Kriegsführung war die Planung und Durchführung von Schlachten unter Berücksichtigung taktischer und operativer Vorgaben.

Erst seit dem Jahr 1950 hat der Begriff der Strategie Einzug in die Betriebswirtschaftliche Managementlehre und die Unternehmensführung erhalten. (vgl. Mathar, Scheuring 2012, S. 22)

Mit der Anwendung einer Wettbewerbsstrategie versuchen Unternehmen in ihrer Branche eine bestimmte Ausgangslage zu erhalten. Dadurch erreichen Unternehmen bestimmte Vorteile gegenüber ihren Konkurrenten, um weiterhin am Markt erfolgreich agieren zu können. Die Wirksamkeit einer Wettbewerbsstrategie wird durch die Branchenattraktivität beeinflusst. (vgl. Porter 2014, S.24 ff.) Um eine Wettbewerbsstrategie zu entwickeln, ist zunächst ein umfassender Überblick über die internen Prozesse im eigenen Unternehmen zu erstellen. Die internen Prozesse können durch eine Analyse der Wertschöpfungskette überprüft werden. Hierzu muss auch das Marktumfeld miteinbezogen werden. Nach dieser Analyse kann das Unternehmen eigene Stärken und Schwächen identifizieren. Auf Basis der gesammelten Daten ist die Entwicklung und Umsetzung einer Wettbewerbsstrategie möglich. (vg. Schmeisser, Meyer, Waldhart 2005, S.5 f.)

2.1.2 Markt

Der Begriff „Markt“ bezeichnet das Zusammentreffen an einem Ort, an dem das Angebot und die Nachfrage miteinander korrelieren.

Die Nachfrage entsteht aufgrund nicht gedeckter Bedürfnisse von Konsumenten.

Das Angebot stellt die hergestellten Güter und Dienstleistungen der Unternehmen dar. (vgl. Beck 2008, S.27)

Märkte können nach ihrer Art unterschieden werden. Im Folgenden werde ich mich aufgrund des Kontextes der Seminararbeit auf den „Konsumgütermarkt“ konzentrieren.

Unter einem Konsumgütermarkt sind Güter einzuordnen, welche durch die Verbraucher gekauft und benutzt werden Hierbei sind die Güter als Verbrauchsgüter und Gebrauchsgüter zu klassifizieren. Unter Verbrauchsgüter sind lebensnotwendige Güter verstanden, die ein privater Haushalt zum überleben benötigt. Die Gebrauchsgüter widerum, stellen Nutzgegenstände dar, wie zum Beispiel Wohnungsmöbel. (vgl. Kirchner, Pollert, Polzin 2013, S.71 f.)

2.1.3 Discounter

Unter einem „Discounter“ (Deutsch: „Diskont“) werden Selbstbedienungsgeschäfte definiert, die durch ihr eingeschränktes Produktsortiment ein sehr günstiges Preisniveau anbieten können.

Das Produktsortiment beschränkt sich auf wenige Anbieter je Produktgruppe.

Bei einem Discounter kann zwischen einem Hard- und Soft-Discount klassifiziert werden. (vgl. Lademann 2008, S.88)

Der Hard-Discounter hat ein Kernsortiment von 500-1000 Artikeln. Dabei liegt der Schwerpunkt auf dem Vertrieb von Eigenmarken.

Die Markenartikel machen circa 30% an dem Produktsortiment aus.

Zusätzlich werden zum Kernsortiment Elektronik, Bekleidung, Backwaren sowie Obst und Gemüse angeboten.

Der Soft-Discounter bietet mit 2000-2500 Artikel ein erweitertes Sortiment in seinen stationären Geschäften an.

Der Sortimentsschwerpunkt liegt auf dem Vertrieb von Markenartikel. (vgl. Loppold 2015, S.326)

2.2 Branchenstrukturanalyse nach dem 5 Kräfte Modell von Porter

Bevor eine Wettbewerbsstrategie entwickelt werden kann, muss zunächst das strategische Umfeld des Unternehmens analysiert werden. Die Branche wird durch die Marktgegebenheiten und den Marktteilnehmern wie in den vorhergehenden Begriffsdefinitionen beeinflusst.

Das 5 Kräfte Modell von Porter beschreibt fünf Wettbewerbskräfte, die auf das Unternehmen und die Branchenattraktivität von außen Einfluss nehmen. Hierzu zählen Lieferanten, Kunden, Wettbewerber (Rivalität unter den Anbietern), Ersatzprodukte und neue Konkurrenten.

Ziel ist es, die Branchenattraktivität zu ermitteln, um die strategische Planung des Unternehmens darauf auszurichten. (vgl. Hungenberg 2008, S.99 f.) Im Folgenden werden die fünf Wettbewerbskräfte definiert.

1. Verhandlungsmacht der Lieferanten

Hierbei äußert sich die Machtposition in Form der Preissetzung; der Lieferant hat die Möglichkeit, seine Preise für Produkte zu erhöhen.

Daraus folgend sinkt die Ertragsspanne der Abnehmer oder die Qualität, wenn weiterhin derselbe Preis angeboten werden soll.

Die Branchenattraktivität erhöht sich, wenn die Marktmacht der Lieferanten abnimmt und umgekehrt.

Des Weiteren ist die Branchenattraktivität der Lieferanten von der Differenzierung und den austauschbaren Vorprodukten abhängig, die angeboten werden. Der Abnehmer ist aufgrund der hohen Individualität des Produktes an den Lieferanten gebunden und unterliegt hohen Umstellungskosten, da es keine alternativen Anbieter für ein gleichwertiges Produkt gibt.

Daher steigert sich die Marktmacht der Lieferanten durch hohe Umstellungskosten und weniger alternativen Lieferanten.

Die Marktposition des Lieferanten ist durch hohe Abnahmemengen von nur einem Abnehmer gefährdet, da sein Hauptumsatz von diesem einen Abnehmer abhängig ist. Der Abnehmer befindet sich dadurch in einer guten Ausgangslage für Preisverhandlungen. Zudem kann der Abnehmer einen Lieferanten unter Druck setzen, indem er glaubhaft droht, die Vorprodukte selber herzustellen. (vgl. Porter 2008, S.63)

2. Marktmacht der Abnehmer

Die Abnehmer versuchen niedrigere Preise oder eine bessere Qualität und Service zu erhalten, dadurch sinken die Erträge und die Profitabilität der Unternehmen. Die Branchenattraktivität ist demnach umso höher, je geringer die Marktmacht der Abnehmer ist.

Eine Beurteilung der Marktmacht erfolgt an denselben Kriterien wie bei Punkt 1, jedoch aus der umgekehrten Position.

Durch eine hohe Differenzierung erhöhen sich die Umstellungskosten der Abnehmer, wodurch diese an das Produkt des Unternehmens gebunden sind. Daraus folgend sinkt die Machtposition der Abnehmer mit steigender Differenzierung der Produkte, wodurch die Machtposition des Unternehmens steigt.

Des Weiteren ist die Machtposition der Abnehmer durch die Abnahmemenge beeinflussbar. Hierbei ist das Unternehmen an die Abnehmer gebunden, da diese den Hauptumsatz durch den Kauf der Produkte darstellen. Die Machtposition der Abnehmer steigert sich mit den abgesetzten Mengen.

Zudem kann durch den steigenden Informationsstand der Abnehmer dessen Ausgangsposition verbessert werden, da alternative Angebote unter Nutzung des Internets recherchiert werden können. (vgl. Hungenberg 2008, S.102 f.)

3. Bedrohung durch Ersatzprodukte

Unter Ersatzprodukte werden Produkte definiert, die ähnliche Kundenbedürfnisse befriedigen, jedoch beim Kunden aufgrund anderer Verkaufsregionen oder Zielgruppen noch nicht bekannt sind.

Diese Substitute beeinflussen die Marktattraktivität aufgrund der Möglichkeit, dass bisherige Kunden auf ein alternatives Produkt wechseln können. Dadurch steigt die Branchenattraktivität je weniger potenzielle Ersatzprodukte auf dem Markt vorhanden sind und umgekehrt. Der Anbieter darf seine Preise im Vergleich zu den Ersatzprodukten dementsprechend nicht zu hoch anbieten, da sonst die Gefahr der Abwanderung entsteht. Somit sinkt die Branchenattraktivität durch geringere Ertragschancen. (vgl. Hungenberg 2008, S.102)

4. Rivalität unter den Wettbewerbern

Die Ausprägungen der Rivalität werden im Wettbewerb durch den Preiskampf oder im Leistungsangebot sichtbar.

Beim Preiskampf konkurrieren Wettbewerber mit Preissenkungen. Im Leistungsangebot verbessern die Wettbewerber ihre Produktqualität und bieten Zusatzleistungen an.

Dadurch sinken die Erträge und die Kosten steigen. Die Branchenattraktivität ist von der Anzahl der Wettbewerber und des Branchenwachstum abhängig. Zudem führen Überproduktionen zu Preissenkungen, wodurch der Wettbewerb wie anfangs beschrieben zusätzlich befeuert wird.

Ein Branchenteilnehmer kann sich dem Wettbewerb entziehen, indem er seine Produkte differenziert und sich damit von anderen Wettbewerben in seinem Produktangebot unterscheidet.

Der Wettbewerb ist zusätzlich von bestehenden Austrittsbarrieren abhängig, zum Beispiel in Form von Stilllegungskosten oder Investitionskosten, welche eigentlich keinen Einfluss auf den Austritt aus der Branche haben dürften. Hierbei werden die Entscheidungsträger oftmals an ihren Investitionen in einer Branche und dessen Erfolg gemessen, und versuchen weiterhin am Markt erfolgreich zu sein, obwohl es ökonomisch sinnvoller wäre, den Marktaustritt zu veranlassen.

Jedoch kann der Verbleib in der Branche sinnvoll sein, wenn der Wettbewerber einen Verlust realisiert. Durch den Marktverbleib können Kostenvorteile für andere Unternehmensbereiche entstehen, welche höher sind als der realisierte Verlust. (vgl. Hungenberg 2008, S.103 f.)

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Details

Seiten
27
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668498075
ISBN (Buch)
9783668498082
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v372019
Institution / Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Köln
Note
3,0
Schlagworte
strategische unternehmensführung analyse wettbewerbsstrategien märkten praxisbeispiel discounters

Autor

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Titel: Strategische Unternehmensführung. Analyse von Wettbewerbsstrategien auf stagnierenden Märkten am Praxisbeispiel eines Discounters