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Work-Life Balance bei Führungskräften in einem Industrieunternehmen

Masterarbeit 2017 123 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

I Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Tabellenverzeichnis

IV Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Material und Methoden

3 Die Führungskraft

4 Work-Life Balance
4.1 Begriffliche Grundlage
4.2 Interaktion der Lebensdomänen
4.3 Work-Life Balance und Gesundheit
4.3.1 Anforderungen
4.3.2 Ressourcen

5 Perspektiven der Work-Life Balance
5.1 Entgrenzung von Arbeit
5.2 Wertewandel in der Gesellschaft
5.3 Betriebswirtschaftliche Betrachtung

6 Initiativen mit Einfluss auf die Work-Life Balance
6.1 Betriebliches Gesundheitsmanagement
6.2 Initiativen auf der Ebene der Arbeitsbedingungen
6.3 Initiativen auf der Ebene der Personalpflege
6.4 Initiativen auf der Ebene der Personalentwicklung
6.5 Fazit

7 Empirische Untersuchung
7.1 Stichprobe und Design
7.2 Erhebung der Daten
7.2.1 Wahl des Erhebungsinstruments
7.2.2 Online-Software
7.2.3 Konstruktion des Fragebogens
7.2.3.1 Aufbau der Kategorien und Fragen
7.2.3.2 Pretest
7.3 Durchführung

8 Ergebnisse der empirischen Untersuchung
8.1 Ist-Zustand
8.1.1 Beschäftigung
8.1.2 Subjektives Empfinden
8.1.3 Einschätzung Work-Life Balance
8.1.4 Zeitmanagement
8.2 Work-Life Balance-Maßnahmen
8.2.1 Nutzung der Maßnahmen
8.2.2 Einschätzung des Angebots
8.2.3 Subjektive Wichtigkeit
8.2.4 Herausforderungen
8.3 Teilnehmerbezogene Daten
8.3.1 Führung
8.3.2 Demografische Merkmale

9 Diskussion
9.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
9.2 Interpretation der Ergebnisse
9.3 Kritische Würdigung der Arbeit
9.4 Handlungsempfehlungen für die Praxis

V Literaturverzeichnis

Anhang

Anhang A - Fragebogen der empirischen Untersuchung

Danksagung

Das Industrieunternehmen, das es mir ermöglicht hat, meine Masterthesis mit einem betrieblichen Nutzen zu verbinden sowie die Führungskräfte, die einen Teil ihrer wertvollen Zeit in meine Studie investiert haben. Vielen Dank für das mir entgegengebrachte Vertrauen.

Meiner Dozentin an der Hochschule möchte ich herzlich für die fachlichen Ratschläge und der aufgeschlossenen Betreuung danken.

Mein privates Umfeld und ganz besonders mein Partner, der mir während der gesamten Studienzeit als Stütze diente, den Rücken freihielt, mich stets neu motivierte und inspirierte. Herzlichsten Dank.

Im Februar 2017

II Abbildungsverzeichnis

Abb. 8.1 Wichtigste Prioritäten hinsichtlich der subjektiven Work-Life Balance (Q8)

Abb. 8.2 Rangfolge von Gesundheitspräventions-Maßnahmen hinsichtlich der subjektiven Wichtigkeit (Q16)

Abb. 8.3 Rangfolge von „Beruf und Familie“-Maßnahmen hinsichtlich der subjektiven Wichtigkeit (Q17)

Abb. 8.4 Rangfolge von Herausforderungen nach subjetiver Einschätzung (Q18)

Abb. 9.1 Vier-Felder-Schema nach dem Eisenhower-Prinzip

III Tabellenverzeichnis

Tab. 1.1 Elemente der Führungsebenen des Industrieunternehmens

Tab. 2.1 Unspezifische Suchbegriffe der systematischen Literaturrecherche

Tab. 2.2 Weitere Suchabfragen der systematischen Literaturrecherche

Tab. 3.1 Elemente der Handlungsfähigkeit einer Führungskraft

Tab. 4.1 Gesundheitsrelevante Anforderungen der Arbeits- und privaten Domäne

Tab. 4.2 Kategorien von Ressourcen der Arbeits- und privaten Domäne Text

Tab. 4.3 Dimensionen sozialer Unterstützung

Tab. 5.1 Präferenzen und Werte der „Generation Y“

Tab. 5.2 Betriebswirtschaftliche Effekte durch familienfreundliche Personalpolitik

Tab. 6.1 Handlungsfelder im Personalmanagement als Themenbereich im BGM

Tab. 7.1 Ein-und Ausschlusskriterien der empirischen Untersuchung

Tab. 7.2 Fragebogenaufbau mit Hauptkategorien, Kategorien und Ausprägungen

Tab. 7.3 Fragen mit bipolarer Ratingskala

Tab. 7.4 Instrumente zur Entwicklung ausgewählter Fragen „Work-Life Balance in der IT-Unternehmensberatung“

Tab. 7.5 Instrumente zur Entwicklung ausgewählter Fragen „Trierer Kurzskala“

Tab. 7.6 Instrumente zur Entwicklung ausgewählter Fragen „Vereinbarkeit von Beruf und Familie bei Führungskräften“

Tab. 8.1 Verarbeitete F ragebogen

Tab. 8.2 Dauer der Beschäftigung (Q1)

Tab. 8.3 Effektive Arbeitszeit der Führungskräfte (Q3)

Tab. 8.4 Zeitliche Schwerpunkte der Tätigkeiten (Q4)

Tab. 8.5 Bewertung der Arbeitsaspekte hinsichtlich subjektiver Zufriedenheit (Q5)

Tab. 8.6 Bewertung der Arbeitszeit hinsichtlich subjektiver Zufriedenheit (Q6)

Tab. 8.7 Work-Life Balance Trierer Kurzskala (Q7)

Tab. 8.8 Prioritäten hinsichtlich der subjektiven Work-Life Balance (Q8)

Tab. 8.9 Nutzung von Maßnahmen innerhalb der „Gestaltung von Ort und Zeit der Leistungserbringung“ (Q10)

Tab. 8.10 Nutzung von Maßnahmen innerhalb der „Gesundheitsförderung“ (Q11)

Tab. 8.11 Einschätzung des Angebots an WLB-Maßnahmen im Unternehmen (Q13)

Tab. 8.12 Wunsch nach einer Erweiterung von WLB-Maßnahmen im Unternehmen (Q14)

Tab. 8.13 Subjektive Wichtigkeit von Maßnahmen innerhalb der „Gestaltung von Ort und Zeit der Leistungserbringung“ (Q15)

Tab. 8.14 Subjektive Wichtigkeit von Maßnahmen innerhalb der „Gesundheitsprävention“ (Q16)

Tab. 8.15 Subjektive Wichtigkeit von Maßnahmen innerhalb „Beruf und Familie“ (Q17)

Tab. 8.16 Herausforderungen hinsichtlich subjektiver Work-Life Balance (Q18)

Tab. 8.17 Führungsverantwortung der Befragten (Q19)

Tab. 8.18 Altersstruktur der Befragten (Q20)

Tab. 8.19 Beziehungsstand und Wohnsituation der Befragten (Q21)

Tab. 8.10 Angaben über Kinder der Befragten (Q22)

IV Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

TEIL 1 Theoretischer Rahmen

1 Einleitung

„Die Welt wird eines Tages sein, wozu die Arbeit die gemacht haben wird.“

Emile Zola[1]

Unsere Gesellschaft war von einer „sozial- und arbeitspolitisch regulierten Arbeitsteilung“[2] zweier Gebiete und den klassischen Rollenverteilungen geprägt: Die Erwerbsarbeit, die hauptsächlich dem Mann zugesprochen wurde und das dem Begriff Work-Life Balance (WLB) implizierte gegenüberstehende „Leben“, welches im Bereich der Familienführung der Frau oblag. Internationale Vernetzungen und Verflechtungen sowie die Schnelllebigkeit der Wirtschaft führen vermehrt zu Grenzauflösungen innerhalb Ökonomien und betrieblichen Arbeitsorganisationen.[3] Das Arbeitsvolumen stieg von 2009 bis 2015 kontinuierlich an, im Jahr 2015 wurden deutschlandweit 1.813 Millionen Überstunden geleistet, die meiste unbezahlte Mehrheit wurde von Führungskräfte verrichtet.[4] Komplexere Anforderungen, gestiegene Arbeitspensa und neue Arten von Belastung[5] waren die Folgen und geforderte Flexibilität die Antwort. Neben dessen unterliegen gesellschaftliche Werte und Einstellungen hinsichtlich der Bedeutung von Erwerbsarbeit dem Wandel: Die eigene Selbstverwirklichung und soziale Konstrukte, wie z.B. Familie und Freundschaften, erlangen zunehmend an Bedeutung. In Kombination mit der Veränderung und Flexibilisierung von Arbeit löste sich die strikte Trennung von Arbeit und Privatleben auf, was mit neuen und vielfältigen Herausforderungen zum einen für das Individuum und zum anderen für die Unternehmen einherging.[6] Neben denen der räumlichen und zeitlichen

Grenzauflösungen, steht der Mensch kognitiven und emotionalen Anforderungen gegenüber[7]: Die Arbeit wie auch die Verpflichtungen aus anderen Lebensbereichen sind aufgrund medialer Techniken allgegenwärtig und präsent. Die Reduzierung der psychischen Erkrankungen, die seit 2003 um 80% angestiegen sind[8], ist dabei ein starkes Thema innerhalb den veränderten Lebens- und Arbeitsbedingungen der Bevölkerung. In den Medien werden Tipps zur Steigerung der persönlichen Work-Life Balance als Weg zur Lösung präsentiert, um die Anforderungen aus allen Lebensbereichen besser bewältigen zu können. Der Druck auf die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen steigt, um langfristig die Leistungsfähigkeit der Beschäftigten aufrechterhalten zu können.[9] Dabei muss sich zunächst der Frage gestellt werden, wie es um die Work-Life Balance der Führungskräfte im Industrieunternehmen steht? Wie intensiv werden die im Unternehmen bereits implementierten Maßnahmen genutzt und vor welchen Herausforderungen stehen die Führungskräfte, wenn es darum geht, sich selbst eine WLB zu schaffen? Und was kann das Unternehmen dazu beitragen, damit jene Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer[10] eine zufriedene Work-Life Balance besitzen?

Um diese Fragen zu klären, soll die vorliegende Arbeit zunächst den Status Quo der WLB von Führungskräften im Industrieunternehmen ermitteln. Im Nachgang sollen Handlungsempfehlungen hinsichtlich Maßnahmen und Initiativen generiert werden, die eine Steigerung der WLB der Führungskräfte zum Ziel haben. Die empirische Untersuchung wurde in einem Industrieunternehmen durchgeführt, das Verpackungsprodukte herstellt. Gegründet wurde die Firma im Jahr 1943 erstmals in Bayern. Vier Jahre später wurde das Unternehmen um einen Standort in Baden­Württemberg (BW) und 1990 um einen Standort in Sachsen erweitert. Weltweit beschäftigt das Unternehmen ca. 1.300 Mitarbeiter, davon ca. 1.000 Beschäftigte an insgesamt fünf Standorten in Deutschland. Die Autorin dieser Arbeit ist in der Niederlassung in BW beschäftigt, weswegen sich die Studie auf diesen Sitz der Firma begrenzt. Die Niederlassung in BW beschäftigt ca. 260 Mitarbeiter, darunter ca. 170 gewerbliche und ca. 55 angestellte Mitarbeiterinnen. Die Zielgruppe der Führungskräfte besteht aus zwei Hierarchieebenen. Die dazugehörigen Bereiche sind in Tabelle 1.1
dargestellt. Die Anzahl der Führungskräfte der jeweiligen Abteilung ist in der dahinterstehenden Klammer abgebildet.

Tab. 1.1: Elemente der Führungsebenen des Industrieunternehmens

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Geschäftsführung

Schlüsselwörter:

Work-Life Balance, Führungskräfte, Vereinbarkeit Beruf und Privatleben

2 Material und Methoden

Die Erarbeitung des theoretischen Teils basiert auf einer systematischen Literaturrecherche. Um einen ersten umfassenden Überblick bedeutsamer Veröffentlichungen zu erhalten, wurden die Basis-Suchbegriffe zunächst unspezifisch formuliert (siehe Tabelle 2.1). Die Literaturrecherche wurde in den Datenbanken PubPsych, Springer Link und WISO durchgeführt. Entsprechend der jeweiligen Datenbank wurden die Stichwörter im jeweiligen Schlagwortkatalog gesucht sowie in deutscher und englischer Sprache formuliert. Da die Schlagworte vorwiegend aus mehreren Einzelworten bestehen, wurden Wildcards und Boolesche Operanten verwendet.

Tab. 2.1: Unspezifische Suchbegriffe der systematischen Literaturrecherche

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

Um die Literaturauswahl einzugrenzen und zu spezifizieren, wurde die Suche im zweiten Schritt durch weitere Schlagworte ergänzt.

Tab. 2.2: Weitere Suchabfragen der systematischen Literaturrecherche

Quelle: Eigene Darstellung.

Im dritten Schritt wurde die ausgewählte Literatur erweitert durch relevante Beiträge aus Literaturverzeichnissen bzw. -quellen, die in Originalarbeiten angegeben wurden.

Vorwiegend wurde Literatur ausgewählt, dessen Erscheinungsdatum nicht länger als zehn Jahre zurückliegt sowie Lehrbücher in der aktuellsten Auflage verwendet.

Die Zitation sowie das Literaturverzeichnis wurden in Anlehnung an den Zitationsstil der American Psychological Association (APA) erstellt, welche die Verwendung von „vgl.“ bei Quellenangaben von indirekten sowie direkten Zitaten ausschließt.[11] Zur besseren Lesbarkeit wurde darauf verzichtet, im Fließtext zu zitieren und stattdessen Fußnoten verwendet. Die Erstellung des Literaturverzeichnisses erfolgte automatisiert über die Literaturverwaltungssoftware „Citavi“. Im Anschluss daran wurde die kursive Schreibweise entfernt, um eine bessere Lesbarkeit zu gewährleisten.

3 Die Führungskraft

wenn wir sie behandeln, als wären sie, was sie sein sollten, so bringen wir sie dahin, wohin sie zu bringen sind. “ Johan Wolfgang von Goethe[12]

„Führung ist ein stetiger Prozess der Problemerkennung und Problemlösung mit dem Ziel der Bestandssicherung der Unternehmung, der Förderung quantitativen und qualitativen Wachstums sowie der Sicherstellung einer angemessenen Rentabilität.“[13] Innerhalb diesen sozialen Systems sind Willensbildung, also die Planung und Entscheidung, und die Willensdurchsetzung, also die Ausführung und Kontrolle, die Hauptaufgaben der Führungsakteure. Die Führungskraft (FK) beeinflusst und koordiniert das Handeln der Mitarbeiterinnen mittels Delegation von Aufgaben und Kompetenzen, um effizientes Arbeiten, die Zufriedenheit von Kunden, die Ziele einer Unternehmung und die Balance der Mitarbeiter zu gewährleisten sowie sicherzustellen. Nach Hintz werden hierfür Sach-, Sozial- und Selbstkompetenz benötigt, welche als miteinander verbundene Kernkompetenz die Handlungsfähigkeit einer Führungskraft beschreibt (beispielhafte Auswahl siehe Tabelle 3.1).

Tab. 3.1 : Elemente der Handlungsfähigkeit einer Führungskraft

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hintz, 2013, S. 13 f.

Betrachtet man die Blickwinkel, aus dessen Führungskräfte in einer Unternehmung benötigt werden, werden die vielfältigen Anforderungen, denen sie ausgesetzt sind, deutlich. Das Unternehmen braucht FK, die die Unternehmenswerte vorleben und die Ziele des Unternehmens formulieren und verfolgen. Das Management benötigt FK, damit diese die Ziele umsetzen. Die Mitarbeiter benötigen FK als Einschätzung ihrer selbst, als Begleitung und Unterstützung sowie als Motivatoren und die Führungskräfte selbst benötigen geeignete Mitarbeitende für die Umsetzung all dessen. Demnach ist die Anzahl an Rollen, die FK innerhalb des beruflichen Bereiches annehmen, sehr hoch: Vorbild, Kommunikator, Personalentwickler, Partner, Kollege, Ansprechpartner, (emotionaler) Richtungsgeber, Entscheider, Konfliktmanager etc. Gerade hinsichtlich dieser multiplen Rollenverteilung ist das Thema der Work-Life Balance für Führungskräfte von mehrfacher Bedeutung: Die Führungskraft selbst zwischen Beruf und Privatleben, also in der Rolle als Arbeitnehmer, in der Rolle als Vorgesetzter und in der Führung der eigenen Person.[14] Gemeinsam mit oben genannten Anforderungen und der Rollenverteilung befinden sich Führungskräfte, besonders in der unteren und mittleren Hierarchieebene, in einer „Sandwich-Position“:[15] In der Rolle als Arbeitnehmer werden Erwartungen an Führungskräfte gestellt, die teilweise höher ausfallen, als die Erwartungen an Arbeitnehmer ohne Personalverantwortung. In der Rolle als Vorgesetzter trägt die FK Verantwortung gegenüber den Mitarbeiterinnen: Das Verhalten der Führungskraft sowie deren Einstellungen und Werte können das (Gesundheits-) Verhalten der Mitarbeiter positiv und negativ beeinflussen. Die Führung der eigenen Person ist nach Nieder und Michalk[16] mit einem funktionierenden Zeitmanagement verbunden, um das hohe Maß an Arbeitsanforderungen, wie z.B. Leistungsverdichtung und hohes Arbeitspensum aufgrund von Doppelaufgaben und Erfolgsdruck, bewältigen zu können. Durch neue Arbeitsformen, die von Wachstum und dem Erreichen von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen geprägt sind sowie der Komplexität der Arbeitsaufgaben, sind Führungskräfte gezwungen, diesen ständigen Veränderungen mit strukturiertem Vorgehen und erfolgsversprechenden Strategien entgegenzuwirken.[17] Um diesen Anforderungen gerecht werden zu können, so Spatz, werden Zeiten des individuellen, privaten und sozialen Bereiches dafür geopfert.[18]

Eine Studie der Universität Heidelberg befragte Führungskräfte aus unterschiedlichen Branchen hinsichtlich der Work-Life Balance. Alle befragten Mitarbeiter mit Führungsverantwortung gaben an, dass eine Trennung von Arbeits- und Privatleben nur schwer möglich sei. Des Weiteren berichten Führungskräfte über eine erhöhte Erwartungshaltung seitens des Unternehmens, das Privatleben der Arbeit unterstellen zu müssen.[19] Eine qualitative Studie von Stock-Homburg und Bauer kam zu dem Ergebnis, dass 40% der befragten FK über massive Probleme mit der eigenen Work-Life Balance berichten, obwohl zwei Drittel der Befragten eine positive WLB für die eigene Lebensqualität als wichtig empfinden.[20] Jacobshagen et al. berichten in ihrer schweizerischen Untersuchung über lange Arbeitszeiten und hohe Arbeitsanforderungen bei Führungskräften bzw. Managern.[21] Zu einem ähnlichen Ergebnis kamen auch Zimber und Hentrich in einer Befragung von 282 Führungskräften: Multitasking, hohe Arbeitsmengen, hohes Arbeitstempo, Rollenkonflikte und Zeitdruck waren die am häufigsten genannten Belastungsparameter. In gleicher Befragung wurde festgestellt, dass Führungskräfte neben den genannten Anforderungen über ein hohes Maß an Ressourcen wie Tätigkeitsspielraum, Entscheidungsspielraum und Möglichkeiten zur selbstständigen Arbeitseinteilung verfügen[22], die sich im Arbeitsalltag positiv auswirken können. Die Effekte solcher Ressourcen werden in Kapitel 4.3.2 beschrieben.

Stellt man Führungskräfte aus unterschiedlichen Branchen (Industrie, Hochschule und Verwaltung) gegenüber, schnitten FK aus Industrieunternehmen in Bezug auf die Zufriedenheit mit der eigenen Work-Life Balance, widersprüchlichen Arbeitsanforderungen, der möglichen Trennung sowie Konflikten bei der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben im Schnitt am schlechtesten ab. Auch im Vergleich zu Arbeitnehmerinnen ohne Personalverantwortung waren die Ergebnisse von Arbeitnehmerinnen mit Personalverantwortung in genannten Parametern schlechter.[23] Zimber und Hentrich konnten den Branchenunterschied in ihrer Befragung nicht bestätigen.[24] Im Vergleich zu Beschäftigten ohne Personalverantwortung sind Führungskräfte häufiger von quantitativer und gering häufiger von qualitativer

Überforderung betroffen.[25] Der Erfolgsdruck lässt sich mit der in der Arbeitswelt etablierten indirekten Steuerung verbinden, d.h. Beschäftigte müssen vorrangig Ergebnisse vorweisen, die durch betriebswirtschaftliche Kennziffern definiert sind. Die tatsächliche Arbeit, die dafür geleistet wurde, rückt in den Hintergrund. Entwickelt die Führungskraft diese betriebswirtschaftlichen Ergebnisse aufgrund der indirekten Steuerung zum eigenen Kernziel, können negative Auswirkungen auf die Gesundheit folgen: Das habituelle Wohlbefinden sinkt, die Tendenz zu Burnout steigt, verstärkte Einschlaf- und Durchschlafstörungen, verminderte Arbeitszufriedenheit und verminderte Work-Life Balance, das wiederum negative Auswirkungen auf die Gesundheit hat.[26] Zimber et al. stellten in einem Literaturreview fest, dass es einen statistischen Zusammenhang zwischen dem Gesundheitsrisiko, z.B. psychische Störungen und Wohlbefinden und quantitativen Arbeitsbelastungen sowie Konflikten durch die Führungsrolle (Rollenkonflikte, Konflikte zwischen Beruf und Privatleben) besteht.[27] Des Weiteren konnten deutlich erhöhte Raten von Depression, Müdigkeit, Energielosigkeit, Schlafstörungen sowie emotionaler Erschöpfung bei Führungskräften im Vergleich zur Allgemeinbevölkerung festgestellt werden. Die Autoren dieser Befragung assoziieren dies u.a. mit Rollenkonflikten und dem Work-Privacy-Konflikt, dem Konflikt zwischen Arbeits- und Privatleben.[28]

Führungskräfte sind eine wichtige Zielgruppe für die Work-Life Balance- Thematisierung. Zum einen durch hohe und ausgeprägte Arbeitsanforderungen, wie z.B. Arbeitspensum, Zeit- und Leistungsdruck, lange Arbeitstage sowie regelmäßiges Arbeiten an Abenden und Wochenenden. Zum anderen als Träger zahlreicher Rollen, in denen sie Vorbild- und Verantwortungsfunktionen gegenüber ihren Mitarbeiterinnen, deren Arbeitsleistung und Motivation inne tragen.[29]

4 Work-Life Balance

4.1 Begriffliche Grundlage

„Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.“

Aristoteles[30]

Work-Life Balance ist, obwohl es derzeit zunehmend an Popularität gewinnt, ein eher unpräziser Begriff. Die Betrachtung der einzelnen Komponenten des Begriffs ist zur Definition wenig hilfreich, denn eine Balance zwischen - wortwörtlich - Arbeit und Leben herzustellen, ist in der Realität nicht möglich, da auch die Arbeit als einen Teil des Lebens anzusehen ist und die Bereiche sich somit nicht konträr gegenüber stehen können.[31] Work-Life Balance ist als Schnittstelle und als Zusammenspiel von Erwerbstätigkeit und Privatleben Beziehung zu sehen und lässt sich als ganzes Themengebiet verstehen. Für den weiteren Verlauf der Arbeit muss dennoch kurz abgegrenzt werden, was unter Arbeit und was unter Privatleben verstanden wird. Was gehört zur Arbeits- und was zur Privatwelt? Wann endet die berufliche und wann beginnt die private Domäne?

Basis für das Verständnis von Work-Life-Balance ist die „intelligente Verzahnung von Arbeits- und Privatleben vor dem Hintergrund einer veränderten und sich dynamisch verändernden Arbeits- und Privatwelt“[32]. Die verschiedenen Möglichkeiten der Begriffsauslegung „Arbeit“, z.B. Erwerbstätigkeit oder Hausarbeit, lassen eine klare Abgrenzung nur in schwierigem Maße zu. Allgemein beschreiben lässt sich der Begriff Arbeit (work) als „Zielgerichtete, soziale, planmäßige und bewusste, körperliche und geistige Tätigkeit“[33]. Dies schließt die verbreitete Meinung, Arbeit als Komplementärbegriff zu Leben zu verstehen, aus. Die (Erwerbs-) Arbeit stellt in dieser Arbeit die materielle Existenzsicherung der Menschen dar und gehört zur zentralen Anforderung an die Lebensführung.[34] Die Privatwelt (non-work) fasst im Kontext der Work-Life Balance alle Tätigkeiten zusammen, denen eine Person nachgeht, während sie nicht arbeitet.[35] Die Zeit außerhalb der Arbeitszeit wird als Freizeit betitelt und unterliegt der Selbstbestimmung.[36] Nach dieser Definition kann eine Person in deren Freizeit selbst darüber entscheiden, was sie tut, wie sie leben möchte und ist von dem Willen anderer unabhängig.[37] Freizeit sei nicht nur die Abwesenheit von Erwerbsarbeit, sondern viel mehr ein positiver Gefühlszustand mit Raum für Mediennutzung, Gespräche und Geselligkeit, Sport und Erlebnis (Hobbies), eigene Interessen, Zeit für sich selbst, Musik und Kultur sowie soziales Engagement und Erholung. Allerdings unterliegen nicht alle Aktivitäten außerhalb der Arbeitszeit der Selbstbestimmung: So ist Opaschowski der Ansicht, die Beschäftigung mit Kindern bzw. deren Erziehung oder Hausarbeit sei nicht mehr eindeutig als Freizeitbeschäftigung zu deklarieren, da die Menschen hier in eine spezifische Rolle gedrängt werden und dadurch eine verpflichtende Eigenschaft besitzen.[38] In dieser Arbeit werden Aktivitäten wie Kindeserziehung und Haushaltstätigkeiten dennoch zum privaten Lebensbereich gezählt, da diesen Tätigkeiten -im oben genannten Industrieunternehmen- nicht während der Erwerbstätigkeit nachgegangen werden kann.

Der Begriff Work-Life Balance lässt ohne Definition die Vermutung zu, den negativen Bereich „Arbeit“ mit einem positiven Bereich „Privatleben“ kompensieren zu müssen. Dabei existieren in beiden Welten positive und negative Erlebnisqualitäten, Anforderungen und Verpflichtungen. Für eine gelungene Work-Life Balance sollen sich diese in einem ausgewogenen Verhältnis befinden. Das Ziel einer Work-Life Balance ist die Maximierung von subjektiv wahrgenommener Lebensqualität.[39] Dieses persönliche Wohlbefinden findet seine Grundlage nicht ausschließlich im Zustand des zeitlichen Gleichgewichts, sondern auch in der Gestaltung der subjektiven Wahrnehmung einer ausgewogenen Lebensgestaltung, in der alle bedeutsamen Lebensdomänen gleichermaßen berücksichtigt und anerkannt werden.[40] Schnetzer reduziert Work-Life Balance nicht nur auf die Bereiche Arbeit und Leben, sondern beschreibt die Ausgewogenheit zwischen Lebensvision, sozialem Umfeld, Körper und Gesundheit

sowie Beruf.[41] Bezieht man diese Komponenten in die Definition mit ein, geht WLB einen Schritt weiter als das klassische und weit verbreitete Konstrukt der Vereinbarkeit von Beruf und Familie.[42] In dieser Arbeit werden Alleinstehende und Paare ohne Kinder in das Verständnis von Work-Life Balance mit einbezogen.

4.2 Interaktion der Lebensdomänen

Nach der Definition des Begriffs Work-Life Balance ist zu hinterfragen, wie und warum Konflikte zwischen unterschiedlichen Lebensdomänen überhaupt entstehen können. Das Konfliktpotenzial, das aufgrund unterschiedlicher beruflicher und privater Anforderungen, die an ein Individuum treten, entstehen kann, soll mithilfe der Rollentheorie verdeutlicht werden. Grundlegend wird gemäß der weitverbreiteten strukturalistisehen Konzeption der Rollentheorie unter Rollenbegriff „(...) ein regelmäßig ablaufendes Verhalten, das in bestimmten Situationen von den Mitgliedern einer Gesellschaft erwartet wird“[43] verstanden. Zu dieser Definition muss hinzugefügt werden, dass der Rollenträger einen bestimmten Platz in der gesellschaftlichen Ordnung einnimmt, der wiederrum durch eine bestimmte Funktion für die Gesellschaft definiert wird (z.B. Lehrer mit der Funktion als Erzieher) oder durch die Mitgliedschaft in einer Gruppe (z.B. die Rolle des Vaters in der Familie) entsteht. Beides ist in der Gesellschaft mit Rechten und Pflichten ausgestattet, die das Individuum in seinem Handeln in bestimmte Bahnen lenkt. Rollen erfordern demnach von Individuen ein bestimmtes Verhalten. Konflikte können dann entstehen, wenn ein Individuum mehr als eine ihm zugewiesene Rolle hat, somit auch eine Vielzahl an ihn gestellte Erwartungen zu erfüllen hat und diese Rollen nur schwer miteinander zu verbinden sind. Dieses Faktum wird als Interrollenkonflikt bezeichnet.[44] Im Bereich der Work-Life Balance betrachtet man mind. zwei unterschiedliche Domänen, also auch mind. zwei unterschiedliche Bezugssysteme, welche in Bezug auf die Rollenverteilung in komplementären Verhältnissen zueinander stehen können. Die Koordination der multiplen Rollen sowie den daraus entstehenden Verpflichtungen und Anforderungen entwickelt sich zur Herausforderung für das Individuum und somit zum verbundenen Problem bezüglich der Work-Life Balance der Beschäftigten.[45] Die Grenzen zwischen den Lebensdomänen fließen teilweise ineinander über: Interessen, Tätigkeiten und Verpflichtungen aus einem bestimmten Bereich sind durchlässig und können den jeweils anderen beeinflussen.[46] Die so genannten Spillover-Prozesse können positiver, aber auch negativer Art sein. Deutlich wird dies am klassischen Konzept der Vereinbarkeit von Beruf und Familie (Work-Family Balance): Ist der Spillover zwischen Arbeit und Familie negativ, kann nach Greenhaus & Beutell die Ursache der Herausforderung bzw. des Konfliktes in folgenden Quellen liegen:[47]

Zeitliche Ressourcen („time-based“): Füllt eine Person mehrere Rollen aus und investiert Zeit eine jeweilige Rolle, kann die Zeit für die Ausübung einer anderen Rolle fehlen. Ursachen können in beiden Domänen auftreten: z.B. unflexible Arbeitszeiten, Schichtarbeit, Ehepartner oder Betreuung von Kindern.

Beanspruchungsbasierte Ressourcen („strain-based“): Die Rollen, die eine Person ausfüllt, können nicht miteinander harmonieren, wenn die durch eine Rolle erzeugte Belastung es schwierig gestaltet, die Anforderungen der anderen Rolle zu erfüllen. Die Belastung z.B. aufgrund der Krankheit eines Kindes kann zur Abnahme der Leistungsfähigkeit bei der Arbeit führen.

Verhaltensbasierte Ressourcen („behavior-based“): Die Erwartungen bzgl. eines rollenbezogenen Verhaltens können mit den Erwartungen an das Verhalten einer anderen Rolle nicht übereinstimmen. So kann die Rolle als Führungskraft ein leistungsorientiertes Verhalten fordern, während die Rolle als Familienvater Wärme und Zuneigung verlangt.

Die Einflussrichtung eines Konfliktes zwischen Arbeit und Privatleben kann zunächst unabhängig der Wirkungsart bidirektionale Dimensionen annehmen: Die Rolle als Arbeitnehmer oder Führungskraft kann die Familienrolle als Vater oder Mutter beeinträchtigen, die Familienrolle aber auch die Arbeitsrolle beeinflussen. Spiegelt der Einfluss den oben genannten Interrollenkonflikt wider, spricht man je nach Einflussrichtung von Work-to-Family-Conflict bzw. Family-to-Work-Conflict.

Bereichert ein Bereich den anderen (positiver Spillover), in dem Ressourcen oder Qualitäten gestärkt werden, spricht man je nach Einflussrichtung von Work-to-Family- Facilitation bzw. Family-to-Work-Facilitation. Die Übertragung von positiven Stimmungen, Verhaltensweisen oder Fähigkeiten führt zu dabei einer verbesserten Rollenperformance in demselben oder anderen Lebensdomänen.[48]

4.3 Work-Life Balance und Gesundheit

In Kapitel 4.2 wurden die Interaktion der verschiedenen Lebensbereiche und das damit verbundene Konfliktpotenzial dargestellt. Es stellt sich die Frage, welchen Einfluss Vereinbarkeitskonflikte auf die subjektive Gesundheit nehmen können. Zunächst wird durch die Ergebnisse einer Meta-Analyse von Wöhrmann erläutert, in welchem Zusammenhang Work-Life Balance und Gesundheit stehen. Die Meta-Analyse unterteilt das Konstrukt der Work-Life Balance in drei Bereiche: Konflikt zwischen Arbeit und Privatleben, gegenseitige Bereicherung von Arbeit und Privatleben und die Zufriedenheit mit der eigenen WLB[49], welche in Bezug auf psychische Gesundheit und Arbeitsbedingungen untersucht wurden. Psychische Gesundheit wurde u.a. nach subjektivem Wohlbefinden, psychischen Beschwerden (Angst und Depression) und arbeitsspezifische psychische Beschwerden (Stress, Burnout, emotionale Erschöpfung) klassifiziert. Zu den Arbeitsbedingungen zählten Aspekte der Arbeitsaufgabe und -rolle (Arbeitsintensität, Zeitdruck, Rollenkonflikt und -ambiguität, Handlungsspielraum), Arbeitsorganisation (Arbeitszeitflexibilität) und (soziale) Unterstützung.[50]

Die Analyse zeigte, dass ein stärkerer Konflikt zwischen den Lebensdomänen mit einer schlechteren psychischen Gesundheit einhergeht. Bei Parametern wie psychische Beanspruchung, Stress, Burnout und emotionale Erschöpfung wurden die stärksten Effekte festgestellt. Dabei beeinflusst die Arbeit stärker das Privatleben als entgegengesetzt. In Bezug auf die Arbeitsbedingungen beeinflussen Arbeitsaufgabe und -rolle am stärksten einen Konflikt zwischen Arbeit und Privatleben.[51] Hinsichtlich der Bereicherung von Arbeit und Privatleben konnte festgestellt werden, dass eine hohe

Bereicherung mit einer besseren psychischen Gesundheit einhergeht. Darüber hinaus zeigten Ressourcen, z.B. soziale Unterstützung, Einfluss auf Arbeitszeitgestaltung und Autonomie in Zusammenhang mit einer Bereicherung sowie der Zufriedenheit mit der WLB größere positive Effekte als Anforderungen.[52] Wöhrmann stellte fest, dass alle Bereiche psychischer Gesundheit, z.B. subjektives Wohlbefinden und psychische Beschwerden, mit der Zufriedenheit mit der WLB in Zusammenhang stehen. Den stärksten Effekt wurde bei psychischen Beschwerden, welche in den eingeschlossenen Studien hauptsächlich mit Angst und Depression definiert wurden, festgestellt. Emotionale Erschöpfung bzw. Irritation zeigten mittel bis große bzw. große Effekte auf die Work-Life Balance.[53]

Zusammenfassend konnte die Analyse zeigen, dass psychische Gesundheit und Arbeitsbedingungen in Zusammenhang mit der Work-Life Balance stehen. Das Work- Home Resources Model von ten Brummelhuis und Bakker[54] beschreibt positive (Bereicherung) und negative (Konflikt) Aspekte dieser Zusammenhänge anhand dem Zusammenspiel von Anforderungen und Ressourcen. Nachfolgende Kapitel geben dazu einen Überblick. Die Bedeutsamkeit der folgenden Anforderungen und Ressourcen werden durch empirische Daten belegt. Nicht zu allen genannten Anforderungen und Ressourcen existieren empirische Studien, die einen direkten Zusammenhang zur Work- Life Balance belegen. In diesen Fällen wurde eine Verbindung zu psychischer Gesundheit bzw. psychischen Beschwerden hergestellt, welche nach oben genannter Meta-Analyse in Zusammenhang mit der Zufriedenheit mit der Work-Life Balance stehen.

4.3.1 Anforderungen

In Anlehnung an Bauer und Jenny werden Anforderungen in drei Kernbereiche kategorisiert (siehe Tabelle 4.1). Dieses Kapitel soll eine beispielhafte Auswahl dessen beschreiben.

Tab. 4.1 : Gesundheitsrelevante Anforderungen der Arbeits- und privaten Domäne

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bauer & Jenny, 2007, S. 237; Richter & Wegge, 2011, S. 340.

Zu den Anforderungen im Bereich Arbeitsaufgabe und Arbeitsorganisation zählen Störungen und Unterbrechungen, die zu kurzzeitiger Aussetzung und somit zum zeitlichen Aufschub der arbeitsbezogenen Handlung führen. Unterschieden wird nach Brixey et al. zwischen internaler und externaler Unterbrechung. Internale Unterbrechungen werden durch das Individuum selbst ausgelöst und können dadurch zeitlich gesteuert werden.[55] Diese Arbeit berücksichtigt die externale Quelle von Unterbrechungen durch z.B. Kollegen, Maschinenstörungen, Telefonate, da diese im Gegensatz zu internalen Unterbrechungen nicht vorhersehbar sind. Zum einen muss bei der Wiederaufnahme der ursprünglichen Tätigkeit der aktuelle Bearbeitungsstand wieder abgerufen werden und zum anderen kann sich durch die Unterbrechung das Handlungsziel verändert haben. Nach Cohen führen solche Störungen zu einer kognitiven Ermüdung.[56] Die Ergebnisse einer von Lührung und Seibel durchgeführten Studie mit männlichen Arbeitern zeigten, dass eine negative Diskrepanzerfahrung hinsichtlich fremdbestimmten Arbeitsunterbrechungen mit einer überdurchschnittlich schlechten psychischen Gesundheit einhergeht.[57] Eine weitere Studie zeigte einen signifikanten Zusammenhang zwischen Arbeitsunterbrechungen und psychosomatischen Beschwerden.[58]

Nach einer Erwerbstätigenumfrage der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin sind fast 60% der befragten Erwerbstätigen häufig von der Notwendigkeit von Multitasking, also der synchronen Betreuung von verschiedenartigen Arbeiten, betroffen; 20% dessen empfinden dies als belastend. Von dem Umstand, bei der Arbeit gestört oder unterbrochen zu werden, gaben 44% an, häufig betroffen zu sein. Im Vergleich zum Multitasking schätzen mehr als die Hälfte diesen Umstand als psychisch belastend ein.[59]

Unter dem Begriff Arbeitsintensität können Termin- und Leistungsdruck sowie das Arbeitspensum und Arbeitstempo zusammengefasst werden. Dabei ist die Beziehung zwischen Arbeitsquantität, Arbeitsqualität und Zeit über das subjektive Empfinden der Arbeitsintensität entscheidend. Die bereits oben genannte Erwerbstätigenumfrage zeigt einen Zusammenhang zwischen Arbeitsunterbrechungen/Multitasking und Termin- und Leistungsdruck. Die Arbeitssituation der Erwerbstätigen, die angaben unter starkem Termin- und Leistungsdruck zu stehen, ist auch von Arbeitsunterbrechungen und Multitasking geprägt.[60] Rau stellte fest, dass eine hohe objektive und subjektive Arbeitsintensität die Wahrscheinlichkeit einer Depression erhöht.[61]

Im Bereich der Arbeitszeit können für Beschäftigte Arbeitsdauer und Mehrarbeit Anforderungen darstellen. Nach dem Arbeitszeitgesetz (ArbZG) sind acht Stunden die tägliche und 48 Stunden die wöchentliche maximal erlaubte Arbeitszeitdauer (ohne Ruhepausen).[62] Ziel dabei ist es, dem Individuum Erholung und Regeneration zu ermöglichen. Hacker und Richter sprechen von der „Rückführung des Systems auf den Ausgangswert“[63], in dem die durch die Arbeit entstandene (negative) Beanspruchung auf den physischen und psychischen Ausgangswert abgebaut werden soll. In Anlehnung an Wirtz[64] wird die Arbeitsdauer als „lang“ definiert, wenn sie 40 Stunden pro Woche oder acht Stunden pro Tag überschreitet. Mit dem Anstieg der effektiven wöchentlichen Arbeitszeit in Stunden steigt auch der Anteil an Beschäftigten, die über gesundheitliche Beschwerden klagen, wie z.B. Erschöpfung, allgemeine Müdigkeit und Reizbarkeit. In Bezug auf bereits oben genannte Anforderungen der Arbeitsaufgabe und -organisation ist festzustellen, dass Arbeitnehmerinnen, die 40 und mehr Stunden pro Woche arbeiten bzw. Mehrarbeit leisten, auch häufiger von starkem Termin- und Leistungsdruck, Arbeitsunterbrechungen und der Notwendigkeit von Multitasking betroffen sind.[65] Eine Verlängerung der Arbeitsdauer führt in jeden Fall zu einer zeitlichen Reduktion von Bereichen einer anderen Lebensdomäne, z.B. von Freizeitaktivitäten innerhalb des privaten Bereiches.[66] Bohle et al. kamen in einer Studie zu dem Ergebnis, dass unvorhersehbare Arbeitszeiten einen negativen Effekt auf die Work-Life Balance der Arbeitnehmer haben. Die Befragten berichteten als Resultat dessen einen schlechten Schlaf, unregelmäßige Bewegung und ungesunde Ernährung sowie eine mangelnde Motivation in der verbleibenden Freizeit etwas zu unternehmen.[67]

Neben der Dauer hat auch die Lage der Arbeitszeit einen Einfluss auf die Gesundheit Erwerbstätiger. Entspricht die Arbeitszeitgestaltung nicht dem Tagesablauf sozialer Rhythmen, kann sich dieser Eingriff in die Tages- und Lebensgestaltung negativ auf das Wohlbefinden des Individuums auswirken. Mitarbeiter in Nacht- und Schichtarbeit sind im Vergleich zu Nicht-Schichtarbeitern prozentual häufiger von psychischen Belastungen und gesundheitlichen Beschwerden, z.B. Schlafstörungen, allgemeine Müdigkeit, Erschöpfung betroffen.[68] [69] Die Arbeitszeit kann sich in deren Lage mit der sozial wertvollen Zeit, z.B. Abende und Wochenende überlagern. So bleibt weniger Zeit für Familie, Freunde und Freizeitaktivitäten. Ein Ausgleich der beruflichen Anforderungen durch, z.B. die Unterstützung von Familie und Freunden, kann dadurch sehr beschränkt werden. Verläuft die Arbeitszeit in Bezug auf das Jahr oder das Leben asynchron mit sozialen Rhythmen (Kinderbetreuung), ist es möglich, dass Beschäftigte in speziellen Phasen, z.B. Schulferien, arbeiten und entsprechend Betreuung generieren müssen.

Im Bereich des sozialen Umfelds nehmen konflikthafte Beziehungen mit Vorgesetzten oder Kollegen den größten Anteil von Arbeitsproblemen ein.[70] Effekte sozialer

Belastung wirken sich nach Dormann und Zapf negativ auf das subjektive Befinden, die Gesundheit und Leistung aus, da das menschliche Bedürfnis nach Akzeptanz und sozialer Zugehörigkeit nicht befriedigt wird.[71] Neben dem beruflichen Bereich entstehen auch im privaten und familiären Bereich Anforderungen, die an ein Individuum treten. Die Aufgabe der Kindererziehung und die damit einhergehende Notwendigkeit von Betreuungsangeboten erfordern ein hohes Maß an Organisation und Planung sowie Kommunikations- und Konfliktfähigkeit der Familienmitglieder. Die Pflege von Angehörigen geht mit emotionalen und zeitlich-organisatorischen Belastungen einher und fordert darüber hinaus hohe finanzielle Mittel. Durch die steigende Flexibilität innerhalb der Arbeitswelt sind Beschäftigte zu erhöhter Mobilität gefordert, was nach Kaluza Auswirkungen auf sämtliche soziale Konstrukte des Individuums hat: Soziale Unsicherheit, Schwierigkeiten innerhalb der Partnerschaft und keine klare Abgrenzungen der verschiedenen Rollen können die Folge sein.[72]

4.3.2 Ressourcen

Ressourcen sind Faktoren, die für den erfolgreichen Umgang mit Belastungen entscheidend sind.[73] Frese definiert Ressourcen als „Hilfsmittel, die es dem Menschen erlauben, die eigenen Ziele trotz Schwierigkeiten anzustreben, mit den Streßbedingungen besser umzugehen und unangenehme Einflüsse zu verringern.“[74] Nach dem Work-Home Resources Model können Ressourcen im beruflichen aber auch im privaten Bereich Einfluss auf die Bewältigung von Anforderungen nehmen und darüber hinaus den jeweils anderen Bereich auf positive Art bereichern, was als positiver Spillover bezeichnet wird.[75] Ressourcen lassen sich nach drei Arten kategorisieren: organisational, sozial und personal. In Tabelle 4.2 sind entsprechende Beispiele für die jeweilige Art aufgeführt, auf die in diesem Kapitel näher eingegangen wird.

Tab. 4.2: Kategorien von Ressourcen der Arbeits- und privaten Domäne

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Richter & Hacker, 1998 sowie Semmer & Udris, 2007 zitiert nach Kauffeld & Hoppe, 2011, S. 236.

Um den „Handlungsspielraum“ als organisationale Ressource betrachten zu können, wird das Job-Demand-Control-Modell (Anforderungs-Kontroll-Modell) von Karasek und Theorell herangezogen, welches sich zusammenfassend auf Auslöser chronischer Stresserfahrungen innerhalb der Arbeitsorganisation und Arbeitsinhalte konzentriert. Nach diesem Modell haben hohe Anforderungen bei der Arbeit nur dann einen negativen Effekt auf die Gesundheit und das Wohlbefinden von Erwerbstätigen, wenn das Individuum geringe Kontrollmöglichkeiten besitzt.[76] Kontroll- oder auch Handlungsspielraum ist in diesen Zusammenhang eine Möglichkeit zur Kontrolle, die Arbeit nach den eigenen Vorstellungen hinsichtlich Arbeitsplanung, Arbeitseinteilung, Pausenzeitpunkt und Arbeitsmenge beeinflussen zu können[77] und bestimmt das „Ausmaß an möglicher Flexibilität bei der Ausführung von Teiltätigkeiten.“[78] Wenn eine Arbeitsaufgabe bzw. Arbeitssituation von hohen Anforderungen geprägt ist, die Beschäftigte aber über Selbstgestaltung und somit Handlungsspielraum verfügt, ist die Wahrscheinlichkeit einer Stresserfahrung am Arbeitsplatz geringer als ohne Handlungsspielraum.[79] Aufgaben, die einen hohen Handlungsspielraum zulassen, vermeiden das Erleben von Monotonie und begünstigen die Lernchancen und Entwicklungsanreize der arbeitenden Person. Letzteres trägt zum Erhalt und Weiterentwicklung der beruflichen Qualifikation des Individuums bei.[80] Ein hoher Handlungsspielraum kann die Entstehung von psychischen Belastungen, wie

Ermüdung, Angstzustände, Depression, vermindern und wird somit als Ressource betrachtet.[81] Chevalier und Kaluza stellten fest, dass ein stärker wahrgenommener Handlungsspielraum einen positiven Effekt auf die subjektive Work-Life Balance hat.[82]

Soziale Ressourcen nehmen in Bezug auf das physische und psychische Wohlbefinden eine wesentliche Rolle ein und sind somit im Konstrukt der Work-Life Balance von hoher Bedeutung, was die Meta-Analyse von Wöhrmann bereits bestätigte.[83] Soziale Interaktionen werden hinsichtlich quantitativer (soziales Netzwerk) und qualitativer (soziale Unterstützung) Aspekte voneinander abgegrenzt. Das soziale Netzwerk beschreibt die soziale Integration des Individuums und somit die Anzahl an aktiven Bindungen, die eine Person innerhalb einer Gemeinde, z.B. Verwandte, Eltern, Bekannte etc., besitzt.[840] Im Rahmen der WLB ist jedoch der qualitative Aspekt, also die soziale Unterstützung, von größerer Bedeutung. Soziale Unterstützung wird als „Beziehungen unter Berücksichtigung von deren Qualität“[85], aber auch als „Personen, Handlungen und Interaktionen sowie Erfahrungen und Erlebnisse, die der Person das Gefühl geben, geliebt, geachtet, anerkannt und umsorgt zu sein“[86] beschrieben. Die Beispiele für soziale Unterstützung können vielfältig sein und sich teilweise auch überlagern. Tabelle 4.3 veranschaulicht die Dimensionen von sozialer Unterstützung.

Tab. 4.3: Dimensionen sozialer Unterstützung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Modifiziert nach Kienle et al., 2006, S. 108 und RKI, 2012, S. 134.

Die Quellen sozialer Unterstützung können in verschiedenen Lebensdomänen liegen: Aus dem beruflichen Bereich kann eine Person von Kollegen oder Vorgesetzten Unterstützung erfahren und aus dem privaten Bereich von Freunden, Familie oder Lebenspartnerin. Die Qualität der sozialen Unterstützung hängt dabei vom Grad der Vertrautheit untereinander, den Formen sozialer Kontakte und von Erfahrungen früherer sozialer Interaktionen ab.[87] In Bezug auf WLB konnten Jacobshagen et al. feststellen, dass bei leitenden Führungskräften eine negative Korrelation zwischen positiven sozialen Beziehungen und dem Work-Family Conflict, einem WLB-ähnlichen Konstrukt, besteht.[88] Die Meta-Analyse von Van der Doef und Meas konnte eine stressmindernde Funktion der Ressource „soziale Unterstützung“ empirisch belegen.[89] Durch Beham und Drobnič wurde der positive Einfluss von sozialer Unterstützung als Ganzes auf die subjektive Zufriedenheit mit der eigenen WLB empirisch bestätigt.[90] Bezugnehmend auf die Quelle der Unterstützung lassen die Ergebnisse der Meta­Analyse von Byron die Vermutung zu, dass die arbeitsplatzbezogene Unterstützung durch Kollegen oder Vorgesetzte einen größeren Einfluss auf die WLB nehmen könnte, als die des privaten Bereiches.[91]

Der Glaube an eine Beziehung zwischen dem eigenen Verhalten und dem Ereignis beeinflusst das Handeln eines Individuums. Ist die Person der Überzeugung, dass die Kontrolle über das Ziel bzw. über das Eintreten des Ereignisses außerhalb den persönlichen Fähigkeiten liegt, z.B. durch Glück, Zufall oder höhere Mächte, wird von externaler Kontrollüberzeugung gesprochen. Ist sie der Überzeugung, das Eintreten eines Ereignisses hängt vor allem von persönlichen Eigenschaften bzw. dem Verhalten ab, so wird das nach Rotter als internale Kontrollüberzeugung bezeichnet.[92] Zum Bereich der personalen Ressourcen zählen kognitive Kontrollüberzeugungen, die die subjektive Wahl von Zielen und Aufgaben, Erfolgserwartungen, den persönlichen Umgang mit Misserfolgen sowie die Art Informationen zu verarbeiten, beeinflussen.[93]

Besitzt ein Individuum eine gute Kontrollüberzeugung ist es der Auffassung, Anforderungen auf eine für sie selbst akzeptable Weise bewältigen zu können.[94]

Das Konzept des Kohärenzerlebens zählt zu Kontrollüberzeugungen und beschreibt den Umstand, die eigene Umwelt als begreifbar und beeinflussbar wahrzunehmen. Personen mit einem hohen Kohärenzerleben besitzen die Auffassung, dass Anforderungen mit zur Verfügung stehenden Ressourcen bewältigt werden können und sehen dies als Herausforderung an.[95] Für ein ausgeprägtes Kohärenzgefühl sind drei Komponenten notwendig: Die geordnete Verarbeitung von Erwartungen oder Stimuli (Verstehbarkeit), die Überzeugung, dass Schwierigkeiten lösbar sind (Handhabbarkeit) und Aufgaben oder Lebensbereiche nicht als Last zu empfinden (Sinnhaftigkeit).[96] In Konfrontationen mit Stressoren steigt somit die Wahrscheinlichkeit, dass emotionale Reaktionen sowie die Anforderungen bewältigt werden können.[97] Nach Bengel et al. fördert das Kohärenzgefühl das psychische Wohlbefinden.[98] Lundberg konnte in einer Bevölkerungsstichprobe nachweisen, dass das Risiko von psychischen Beschwerden bei Menschen mit hohem Kohärenzerleben deutlich geringer ist, als bei Personen mit geringem Kohärenzgefühl.[99]

Neben dem Kohärenzerleben ist der Aspekt der subjektiven Realität in Bezug auf die eigene WLB von Bedeutung. Das sozialpsychologische Konstrukt der Selbstwirksamkeitserwartung (SWE) geht davon aus, dass man selbst fähig ist, das geeignete Verhalten in einer bestimmten Situation auszuwählen und anzuwenden.[100] Die Zuversicht in die eigenen Kompetenzen bestimmt den problemlösenden Ablauf einer Handlung, erhöht die individuelle Motivation und stellt somit einen zentralen Aspekt der psychischen Gesundheit dar.[101] Eine Steigerung der Selbstwirksamkeit von Beschäftigten wird nach Stajkovic und Luthans durch eine exakte Definition von Arbeitsaufgaben, Vermeidung von physischen Ablenkungen beim Arbeitsplatz, Stärkung der eigenen Zuversicht und der Implementierung objektiver

Bewertungsstandards erreicht.[102] Enge Zusammenhänge zwischen SWE und Burnout konnten Schwarzer und Jerusalem in einem dreijährigen Modellversuch belegen.[103]

[...]


[1] Böhnke, 2006, Vorwort.

[2] Jürgens & Voß, 2007, S. 4.

[3] Jürgens & Voß, 2007, S. 4.

[4] Fuchs et al., 2016, S. 9; Weber, 2014, S. 5.

[5] Rau, 2012 zitiert nach Haunschild, 2013, S. 9.

[6] Haunschild, 2013, S. 9; Jürgens & Voß, 2007, S. 7.

[7] Sauer, 2012 zitiert nach Haunschild, 2013, S. 10.

[8] Kliner et al., 2015, S. 13 ff.

[9] Badura, 2002, S. 101.

[10] Die vorliegende Arbeit verwendet primär geschlechtsneutrale Formulierungen. Um dennoch beide Geschlechter miteinzubeziehen, wird im Verlauf der Arbeit zwischen der männlichen und weiblichen Schreibweise gewechselt. Wenn es nicht explizit anders erwähnt wird, werden dabei immer beide Geschlechter angesprochen.

Heesen, 2014, S. 63 f.

[12] Goethe, 2012, 8. Buch, 4. Kapitel.

[13] Hintz, 2013, S. 1.

[14] Lippe, 2015, S. 8 und S. 12.

[15] Pangert & Schüpbach, 2011, S. 72; Gräser, 2013, S. 25.

[16] Nieder & Michalk, 2009, S. 120 ff.

[17] Dunkel, Kratzer & Menz, 2010, S. 358.

[18] Spatz, 2014, S. 62.

[19] Sonntag et al., 2012, S. 374 f.

[20] Stock-Homburg & Bauer, 2007, S. 29.

[21] Jacobshagen et al., 2005, S. 214 ff.

[22] Zimber & Hentrich, 2015, S. 6 f.

[23] Sonntag et al., 2012, S. 374 f.

[24] Zimber & Hentrich, 2015, S. 17.

[25] Lohmann-Haislah, 2012, S. 88.

[26] Chevalier & Kaluza, 2015, S. 228 und S. 243; Peters et al., 2010, S. 179 f.

[27] Zimber et al., 2015, S. 14.

[28] Zimber & Hentrich, 2015, S. 15 f.

[29] Spatz, 2014, S. 62.

[30] Antoni et al., 2014, Vorwort.

[31] Wieden, 2012, S. 53.

[32] BMFSFJ, 2015, S. 4.

[33] Springer Gabler Verlag, o.J.a.

[34] Jürgens, 2009, S. 15.

[35] Bartlett, 2013, S. 2721.

[36] Springer Gabler Verlag, o.J. b.

[37] Schnebel, 2015, S. 129 & S. 247.

[38] Opaschowski, 2008, S. 21 ff.

[39] Kastner, 2004, zitiert nach Wiese, 2007, S. 246; Poppelreuter, 2013, S. 110.

[40] Poppelreuter, 2013, S. 110.

[41] Schnetzer, 2014, S. 5.

[42] Ulich & Wiese, 2011, S. 32.

[43] Miebach, 2010, S. 40.

[44] Miebach, 2010, S. 40 f.

[45] Greenhaus & Beutell, 1985, S. 77.

[46] Schobert, 2007, S. 19.

[47] Greenhaus & Beutell, 1985, S. 77 ff.

[48] Frone, 2003, S. 144 ff.; Greenhaus & Beutell, 1985, S. 77 f.

[49] Wöhrmann, 2016, S. 11.

[50] Wöhrmann, 2016, S. 18 ff.

[51] Wöhrmann, 2016, S. 28 ff.

[52] Wöhrmann, 2016, S. 49 f.

[53] Wöhrmann, 2016, S. 28 f.

[54] Ten Brummelhuis & Bakker, 2012, S. 551.

[55] Brixey et al, 2007 zitiert nach Baethge & Rigotti, 2010, S. 9.

[56] Cohen, 1980 zitiert nach Baethge & Rigotti, 2010, S. 62.

[57] Lühring & Seibel, 1981, S. 8.

[58] Grebner et al., 2003, S. 353 f.

[59] Lohmann-Haislah, 2012, S. 34 f.

[60] Lohmann-Haislah, 2012, S. 107-111.

[61] Rau et al., 2010, S. 52 ff.

[62] Ausnahmen sind gesetzlich geregelt. ArbZG, 1994, §3.

[63] Hacker & Richter, 1984 zitiert nach Wirtz, 2010, S. 14.

[64] Wirtz, 2010, S. 10.

[65] Lohmann-Haislah, 2012, S. 114 f.

[66] Nachreiner & Grezech- Šukalo, 1997 zitiert nach Wirtz, 2010, S. 28.

[67] Bohle et al., 2004, S. 22 f.

[68] Lohmann-Haislah, 2012, S. 117 f.

[69] Carlson & Perrewé, 1999, S. 515.

[70] Kastner, 2010, S. 22.

[71] Dormann & Zapf, 2002 sowie Baumeister & Laery, 1995 zitiert nach Drössler et al., 2016, S. 16.

[72] Kaluza, 2007, S. 53.

[73] Kauffeld & Hoppe, 2011, S. 236.

[74] Frese, 1987, S. 685.

[75] Ten Brummelhuis & Bakker, 2012, S. 551.

[76] Karasek & Theorell, 1990.

[77] Lohmann-Haislah, 2012, S. 69.

[78] Ulich &Wülser, 2015, S. 266.

[79] Biffl et al., 2011, S. 13.

[80] Siegrist & Dragano, 2008, S. 306.

[81] Karasek & Theorell, 1990, S. 31 ff.

[82] Chevalier & Kaluza,2015, S.244.

[83] Wöhrmann, 2016, S. 49 f.

[84] Kienle et al., 2006, S. 108.

[85] Leavy, 1983, S. 5.

[86] Baumann & Laireiter, 1995, S. 612 zitiert nach Ulich & Wülser, 2015, S. 42.

[87] Kienle et al., 2006, S. 108.

[88] Jacobshagen et al., 2005, S. 213 ff.

[89] Van der Doef & Maes, 1999, S. 92 ff.

[90] Beham & Drobnič, 2010, S. 681 ff.

[91] Byron, 2005, S. 183 ff.

[92] Rotter, 1966, S. 1.

[93] Heinecke, 2013, S. 57.

[94] Wieland, 2011, S. 189.

[95] Schaper, 2014, S. 525.

[96] Bengel et al., 2001, S. 29 f.

[97] Eberz & Herbert Antoni, 2016, S. 268.

[98] Bengel et al., 2001, S. 45 und S. 28 f.

[99] Lundberg, 1997, S. 828.

[100] Bengel et al., 2001, S. 59.

[101] Eilles-Matthiessen & Scherer, 2011, S. 19.

[102] Stajkovic & Luthans, 1998 zitiert nach Landes & Steiner, 2013, S. 106.

[103] Schwarzer & Jerusalem, 1999, o.S.

Details

Seiten
123
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668553712
ISBN (Buch)
9783668553729
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v371864
Institution / Hochschule
Hochschule Ludwigshafen am Rhein
Note
1,3
Schlagworte
Work Life Balance Führungskraft Manger Führungskräfte Vereinbarkeit Beruf und Familie Vereinbarkeit Beruf und Privatleben Ressourcen Anforderungen Lebensdomänen Industrieunternehmen Wertewandel Betriebliches Gesundheitsmanagement BGM Entgrenzung

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Titel: Work-Life Balance bei Führungskräften in einem Industrieunternehmen