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Konzepte der Banken zur Kundenbindung

Am Beispiel der Commerzbank AG

Hausarbeit 2017 21 Seiten

BWL - Bank, Börse, Versicherung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis.

1 Einleitung

2 Kundenbedürfnisse und Kundenbindung in der Praxis

3 Entwicklung eines Marketingkonzepts
3.1 Stakeholder- und SWOT-Analyse
3.2 Marktsegmentierung und Finanzdienstleistungsprodukte

4 Vertriebsziele und Cross-Selling-Strategie
4.1 Marketing-Mix
4.2 Funktionsweise, Budgetierung und Kontrolle

5 Fazit

Glossar

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Die besten Ideen kommen mir, wenn ich mir vorstelle, ich bin mein eigener Kunde.“

Charles Lazarus

Mit dieser Aussage bringt der amerikanische Unternehmer und Gründer von Toys’R’Us deutlich die Relevanz des Kunden für die ideale Erreichung eines festgelegten Ziels zum Ausdruck. Schwierigkeiten ergeben sich allerdings dann, wenn die Käufergruppe nicht homogen ist, sondern stattdessen die Individualität des Einzelnen im Vordergrund steht. Dessen Wünsche und Erwartungshaltungen verändern bzw. passen sich aufgrund immer neuer Innovationen und Trends stetig an, sodass die Angebotsvielfalt beispielsweise durch Relaunches in einem großen Ausmaß vorliegt. Demnach ist es von großer Bedeutung, zunächst in Erfahrung zu bringen, welche Bedürfnisse bestehende und potenzielle Kunden haben. Dabei ist ein einzigartiges Beratungserlebnis für den Kunden erst gewährleistet, wenn entsprechende Bankprodukte bzw. -dienstleistungen zu dessen Zufriedenheit beitragen, indem sie ihm einen maximalen Nutzen stiften. Nach der Finanzmarktkrise im Jahre 2008 und der Senkung der Leitzinsen auf null Prozent im ersten Quartal letzten Jahres arbeitet die Bankenbranche immerzu an der Wiederherstellung ihrer Reputation (vgl. Reuters Group plc 2016). Besonders mit der Einführung von Basel III stehen die Kreditinstitute neuen Herausforderungen gegenüber, die nicht zuletzt auch Einfluss auf deren Bindung zum Kunden nehmen. Jedoch bleibt weiterhin die Frage, welch unmittelbarer Zusammenhang zwischen der Spielzeugindustrie und dem Finanzsektor besteht: Es sind die zahlreichen Erlebnisse, die mit diesem Gegenstand bzw. dieser Hausbank in Verbindung gebracht werden. Dies führt folglich dazu, dass die Einzelperson, insbesondere im Zeitalter der Digitalisierung, durchaus bereit ist, Altbewährtes neu zu entdecken, z.B. die Nutzung des Online Bankings. Weil bleibende Erinnerungen gerne mit den Mitmenschen geteilt werden, wie auch die aktive Nutzung von sozialen Netzwerken zeigt, könnte dieses Phänomen auch auf die Bankenbranche übertragen werden, indem beispielsweise Kunden neue Kunden werben. Aus diesem Anlass soll in den folgenden Kapiteln ein Konzept einer Bank zur Kundenbindung erarbeitet werden. Hier sei zu erwähnen, dass dieses Vorhaben auf die Commerzbank AG (CoBa AG) auf nationaler Ebene ausgerichtet ist.

- Julia Stephan, Juni 2017 -

2 Kundenbedürfnisse und Kundenbindung in der Praxis

Um zu verstehen, was sich hinter dem Begriff „Kundenbindung“ verbirgt, ist es sinnvoll in diesem Zusammenhang die Kundenbedürfnisse zunächst zu erfassen. Deren Befriedigung kann über Bankprodukte und -dienstleistungen erreicht werden, welche hochkomplexe und äußerst erklärungsbedürftige Konstrukte sind. Folglich dienen sie lediglich als Mittel zur Befriedigung der eigentlichen Bedürfnisse, die in der Investition bzw. im Konsum eines Gutes liegt (vgl. Büschgen et al. 2002: 22). Am Ende des zweiten Kapitels werden ausgewählte Kundenbindungskonzepte der Commerzbank AG (CoBa AG) vorgestellt.

Für die Ermittlung der Kundenbedürfnisse ist die Maslowsche Bedürfnispyramide wohl die bekannteste Methode. Daher wurde diese von der Fachhochschule Kalaidos so modifiziert, dass die ursprüngliche Gestalt der Pyramide auf die Bankbranche Anwendung finden kann. Demzufolge wird sie als „Finanzbedürfnispyramide“ bezeichnet, deren Sockel der Zahlungsverkehr und die Kontoführung bilden (vgl. Auge-Dickhut 2014). Dies liegt darin begründet, da tägliche Geschäfte heutzutage immer häufiger bargeldlos abgewickelt werden. Gleichzeitig bietet es je nach Bonität dem Kunden einen finanziellen Spielraum. Weiter stellt die Eröffnung eines Girokontos das Fundament für weitere Anschlussgeschäfte dar, wodurch die Nachfrage nach Informationen zum Serviceangebot der Bank begünstigt wird. In der nächsten Stufe befindet sich das Bedürfnis nach Sicherheit, die sich ein Kunde vor allem bei der Anlage seiner Gelder wünscht. Auch im Kreditgeschäft spielt dieser Aspekt eine Rolle, da die Gefahr der Überschuldung von der Bank frühzeitig erkannt werden sollte. Im Zeitalter der Digitalisierung kann auch der Datensicherheit stärkere Bedeutung zugemessen werden. Weiter zeigen sich soziale Bedürfnisse zum einen in der regelmäßigen Kontaktaufnahme zum Kundenbetreuer und zum anderen in dem Anliegen nach einer ständigen Erreichbarkeit. Ferner entwickeln sich mit zunehmendem Einkommen und langjähriger Kontoverbindung individuelle Bedürfnisse, welche sich in einer extravaganten Betreuung des Kunden widerspiegeln. Die Spitze der Pyramide stellen zuletzt die Selbstverwirklichungsbedürfnisse dar, die sich in der Beteiligung an gemeinnützigen Projekten zeigen (vgl. ABC-Marketingpraxis AG o.J.)

Der Begriff „Kundenbindung“ kann in verbundenheits- und gebundenheitsgetriebene Kundenbindung unterschieden werden. Während die Verbundenheit auf freiwilliger Basis beruht, ergibt sich die Gebundenheit aus dem begrenzten Entscheidungsspielraum und Mitspracherecht des Kunden innerhalb einer bestimmten Zeitdauer. Dies kommt meist bei Vertragsabschlüssen zum Tragen. (vgl. Garcia-Galinanes/Rennhak 2006: 6). Ausschlaggebend für die Entscheidung für oder gegen die Aufrechterhaltung einer Geschäftsbeziehung sind die Erfahrungen (vgl. Kapitel 1), die einen Kunden zu einer positiven, neutralen oder auch negativen Grundhaltung bewegen können. Daraus kann geschlussfolgert werden, da der Weg zur Kundenbindung durch die Implikation von Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität geebnet wird. Bei der Kundenzufriedenheit stellen beide Vertragsparteien ihren persönlichen Soll- dem Ist-Zustand gegenüber (vgl. Garcia-Galinanes/Rennhak 2006: 4 f.). Dieser Prozess wird beispielsweise innerhalb der CoBa AG anhand einer prompten Kundenbefragung am Ende eines jeden Gesprächs erkennbar. Diesbezüglich kann auf einer Skala von eins bis zehn vom Kunden entschieden werden, wie der Dialog mit dem zuständigen Berater empfunden wurde. Diese Art der Umfrage ist deswegen so unabdingbar, da einerseits der Betreuer mittels konstruktiver Kritik an seinen Beraterqualitäten arbeiten kann und andererseits im Anschluss an die Unterhaltung ein Mitarbeiter des Qualitätsmanagements ein Telefoninterview mit dem Kunden führen wird. An dieser Stelle gewinnt die Kundenloyalität an Gewicht, denn somit stellt sich letztendlich heraus, ob der Bestandskunde die CoBa AG als Hausbank einem Dritten anraten würde (vgl. Moder 2015) - pro Jahr entspricht dies ca. 140.000 Kundenmeinungen (vgl. Commerzbank AG o.J.). Nachdem die Erhebungen ausgewertet sind, werden die Ergebnisse jeweils dem verantwortlichen Berater zugespielt, der diese erfahrungsgemäß nochmals für sich selbst analysiert. Den gewonnenen Erkenntnissen – seien sie positiv als auch negativ – schenkt er in zukünftigen Verkaufsgesprächen größtenteils mehr Aufmerksamkeit. Dieser Messbarkeit wird vor allem bei der Beurteilung des Erfolgs einer Bank im direkten Vergleich zur Konkurrenz ein hoher Stellenwert beigemessen (vgl. Elfroth et al. 2006: 49). Angesichts der genannten Aspekte kann ein ausgeklügeltes Customer-Relationship-Management (CRM) im Zusammenspiel mit einem äquivalenten Bankmarketing den Schlüssel zum Erfolg darstellen. Beim CRM liegt der Fokus auf der Optimierung bankinterner Bearbeitungsabläufe in Hinblick auf Effektivität und Effizienz (vgl. Helmke et al. 2008: 8 f.). Zudem wird der Ansatz bereits von der CoBa AG in digitalisierter Form eindrucksvoll verwendet, der jedoch in dieser Hausarbeit keinen Schwerpunkt darstellen wird (vgl. SAS Institute 2015).

„Commerzbank – Die Bank an Ihrer Seite“ – mit diesem Slogan wirbt das Bankhaus seit der spektakulären Übernahme der Dresdner Bank im Jahre 2008 (vgl. Theurer/Fehr 2008). Seitdem erstrahlt das bekannte Logo der ehemaligen Allianz Tochter in der Signalfarbe der CoBa AG und ist Bestandteil des Corporate Designs. Ferner verbirgt sich hinter diesem Leitbild das Versprechen, Wegbegleiter in allen Lebenslagen zu sein. Im Zuge dessen sollen die Kernkompetenzen „Fairness“ und „Kompetenz“ an den Kunden im Verkaufsgespräch mithilfe des sog. „Kundenkompasses“ herangetragen werden. Diese sind nämlich wie der Werbespruch in der Corporate Identity (CI) verankert und tragen zur Positionierung am Markt bei (vgl. Commerzbank AG o.J.). Auch machen sich diese Eigenschaften in der Kundenzufriedenheit und -loyalität bemerkbar. Das setzt voraus, dass ein KI die Bindung zu seinem Kunden fortlaufend intensiviert. Dazu ist zuerst erforderlich, dass seitens des Geldinstituts ein Anreiz geschaffen wird, um bestehende Kunden in ihrer Entscheidung, die richtige Bank gewählt zu haben, zu bestärken. Ein solcher bietet die CoBa AG seit geraumer Zeit mit den wohl bekanntesten Aktionen wie „Kunden werben Kunden“ (KwK) und „Miles & More“ (Lufthansa AG) an. Diese erfolgreichen Konzeptionen haben sich deswegen bewährt, weil ein Bestandskunde seine Hausbank in der Familie oder im nahen Bekanntenkreis weiterempfehlen kann. Im Gegenzug erhält er eine Belohnung in Form einer Sach- oder Geldprämie. Bei „Miles & More“ entspricht dies einer Meilengutschrift, die bei der nächsten Flugbuchung eingelöst werden kann. Schließlich gibt es noch zahlreiche weitere Kundenbindungsprogramme, die über den Vertrieb hinausgehen, jedoch den Rahmen der Arbeit übersteigen würden. Daher soll es im folgenden Kapitel darum gehen, ein spezielles Konzept für die CoBa AG zu erstellen, das dem Payback-Prinzip ähnelt. Es handelt sich hierbei um eine digitale Kundentreuekarte, deren Entwicklung und Umsetzung im Folgenden näher beschrieben wird.

3 Entwicklung eines Marketingkonzepts

Für die Erstellung eines Marketingkonzepts ist es zunächst erforderlich, die Stärken und Schwächen auf der einen Seite und die Chancen und Risiken der CoBa AG auf der anderen Seite im Vergleich zur Konkurrenz genau zu kennen. Hierbei ist die SWOT-Analyse hilfreich, die sich aus mehreren internen und externen Analysen zusammensetzt. Die Ergebnisse werden am Schluss zu einer sog. „SWOT-Matrix“ zusammengetragen (vgl. Kraewig 2017: 46 f.). Zu dieser Bestimmung ist es jedoch angebracht, gleichermaßen eine Stakeholder-Analyse durchzuführen, welche die wichtigsten Einflussgruppen der CoBa AG bestimmt (vgl. Thommen/Achleitner 2012: 56 f.) und folglich die Kundensegmentierung begünstigt.

3.1 Stakeholder- und SWOT-Analyse

Hinsichtlich der Kundenbindung sind sowohl die Kunden als auch die Aktionäre bzw. Gläubiger wohl die einflussreichsten Interessensgemeinschaften einer Bank. Beweis hierfür ist, dass ein Eigenkapitalgeber bzw. Gläubiger zur gleichen Zeit die Rolle des Kunden wahrnehmen kann. Während er wohl als Nachfrager von Bankdienstleistungen sein Augenmerk verstärkt auf das Preis-Leistungsverhältnis legt, verfolgt er als Miteigentümer bzw. Darlehensgeber der CoBa das Ziel der Maximierung seines eingesetzten Kapitals (durch Dividende bzw. Zinsen). Dies wiederum setzt eine Steigerung des Unternehmensgewinns voraus, was die CoBa AG in der Bepreisung ihrer Leistungen würdigt. Im Zuge dessen sei schließlich zu betonen, dass die Rentabilität einer Bank primär aus einer positiven Zinsspanne resultiert, die gerade in Niedrigzinsphasen eher gering ausfallen wird.

Im Zuge der SWOT-Analyse könnten beginnend mit der internen Analyse als wesentliche Vorteile des KI das kostenlose Girokonto, der Kundenkompass als Instrument zur Bedarfsanalyse und letztendlich die kostenfreie Bereitstellung eines Online Banking-Zugangs betrachtet werden. Weiter könnte eine Schwäche darin bestehen, dass ältere Kunden ohne Internetzugang im Gegensatz zu den sog. „Digital Natives“ dadurch benachteiligt werden. Zusätzlich könnte als Schwachpunkt die Sicherheitslücke insbesondere bei der Verwendung der Photo-Tan-App

gesehen werden, die zur Autorisierung im Online Banking der CoBa AG benötigt wird (vgl. Tanriverdi 2016). Im Zuge der externen Analyse könnten sich daher mögliche Chancen in der Bildung einer strategischen Allianz innerhalb einer Branche oder branchenübergreifend sowohl im In- als auch im Ausland ergeben. Dadurch wäre die anfängliche Schwäche zur Stärke mutiert, woraus weltweit Synergieeffekte, allen voran mit der IT-Branche, genutzt werden. Infolgedessen würde der Grad an Datensicherheit enorm steigen, da zukünftigen Hacker-Angriffen wirkungsvoller entgegengewirkt werden kann. Allerdings ist ein solches Projekt sehr kostspielig, was sowohl mit der Eigenkapitalanforderung aus dem Basel III-Abkommen als auch mit der Gewinnerzielungsabsicht der Aktionäre bzw. der Forderungsrückzahlung der Gläubiger negativ korreliert. Zum Schluss ist es fraglich, ob der gewünschte Mehrwert, nämlich eine stärkere Kundenbindung mittels Verbesserung der Datensicherheit, bei der Verwendung digitaler Medien auch tatsächlich eintritt. Deswegen kann auf die Segmentierung des Gesamtmarktes nicht verzichtet werden, um den originellen Anforderungen der Kunden genügen zu können.

3.2 Marktsegmentierung und Finanzdienstleistungsprodukte

Bei der Marktsegmentierung gilt es, die Vielfalt der Käufer als Ganzes in unterschiedliche Kundengruppen aufzuteilen (vgl. Winkelmann 2010: 19 f.). Die CoBa AG betrachtet sowohl die Privat- und Unternehmerkunden auf der einen Seite und die Firmenkunden auf der anderen Seite separat. Um eine solche Differenzierung zu erreichen, können in erster Linie verschiedenartige Merkmale herangezogen werden. Bei der Kundensegmentierung innerhalb der CoBa wird häufig das Geschäftsvolumen (meist äquivalent zum Einkommen) und die Art der Nutzung zur Abgrenzung der Kundenklassen verwendet. Nach dem demographischen Kriterium „Alter“ werden danach beispielsweise die Privatkunden in Kinder bis 18, Berufseinsteiger sowie Studierende bis 30 und zuletzt alle Personen über 30 Jahre gesplittet. Zwar weist erfahrungsgemäß die extrem junge Kundschaft ein geringeres Vermögen auf, jedoch wird dieses bis zur Volljährigkeit noch zum Großteil von den Eltern bzw. Großeltern aufgebaut. Öfters handelt es sich dabei um einen Vertrag über die Eröffnung eines Sparkontos, Kauf eines Fonds zur Deckung der späteren Ausbildungs- oder auch Führerscheinkosten etc. Des Weiteren werden diese Arten von Geschäften auf der Passivseite der CoBa ausgewiesen, die wie klassische Lebensversicherungsverträge aufgrund des aktuellen Zinsumfeldes wenig Ertrag abwerfen werden. Demzufolge wird die Sparneigung stärker im Wertpapierbereich ausgeprägt sein. Mit dem Schulabschluss beginnt der Weg ins Berufsleben und andere Bedürfnisse treten in den Vordergrund. Hier muss der Übersicht halber zwischen Auszubildenden und Studierenden unterschieden werden. Während erstgenannte mit regelmäßigen Gehaltseingängen den Wunsch eines eigenen Autos oder später auch einer Eigentumswohnung bzw. eines Eigenheims hegen, steigt die Nachfrage bei letztgenannten häufiger nach Studienkrediten. Demnach sind Verbraucher- und Immobilienkredite auf der Aktivseite gleichermaßen gefragt wie auf der Passivseite Bausparverträge und Altersvorsorgeprodukte in Form von Fonds. Gemäß der ABC-Analyse könnte hier eine Klassifizierung in A-, B- und C- Kunden stattfinden (vgl. Fleig o.J.). Diesbezüglich repräsentieren die Personen im Alter von 18 bis 30 die sog. „A-Kunden“, da nach dem Pareto-Prinzip 20 Prozent dieser Kunden in der Zukunft einen Umsatz von 80 Prozent generieren kann (vgl. Winkelmann 2010: 323 f.). Außerdem besteht gerade bei jungen Menschen ein stärkeres Potential, da sie angesichts ihrer unbeständigen Einstellung – durch Nutzung des Online Bankings begünstigt – leichter von anderen Banken abgeworben werden können. Daher werden B- und C-Kunden eine untergeordnete Rolle spielen und nicht weiter erläutert.

4 Vertriebsziele und Cross-Selling-Strategie

Im Fall der CoBa lässt sich ein messbares Bestreben darin ableiten, dass nur 20 Prozent der bedeutungsvollen Abläufe zukünftig auf herkömmliche Weise abgewickelt und die restlichen 80 Prozent ausschließlich in digitalisierter Form erfolgen werden. Auf Basis dieser Maßnahmen wird dementsprechend eine Reduzierung der Kosten in Höhe von 1,1 Mrd. Euro beabsichtigt (vgl. Commerzbank 2016: 1 f.). Gleichzeitig wird durch diese Handlung gewährleistet, dass sich der Kundenbetreuer voll und ganz auf den Verkauf der Produkte konzentrieren kann, wohingegen die Bearbeitung der täglichen Kundenanliegen in einem sog. „Online-Dialog“ der CoBa AG stattfindet. Somit wird die Möglichkeit geschaffen, den persönlichen Kontakt mit den A-Kunden kontinuierlich zu pflegen. In den Verkaufskonversationen der CoBa stellt der sog. „Kundenkompass“ Dreh- und Angelpunkt dar, der Aufschluss über die Wünsche und Pläne sowie über die individuelle Finanzsituation und Vermögenssituation des A-Kunden gibt. Im Anschluss werden letztgenanntem konkrete Handlungsempfehlungen aufgezeigt, bei denen er selbst entscheidet, ob und in welcher Reihenfolge diese Themen abgearbeitet werden. Aus gleicher Hand erhält er ebenso Informationsmaterial, das im Idealfall übersichtlich und verständlich gestaltet ist, um auf das Verkaufsgespräch positiv einzuwirken. Demnach ergeben sich Ziele von qualitativer Art in zweierlei Hinsicht: Zum einen ist Voraussetzung, dass kundenbezogene Daten für eine bedarfsgerechte Betreuung, gerade bei den A-Kunden, ständig aktualisiert werden und zum anderen muss das Anschauungsmaterial stetig am Puls der Zeit sein, mit dessen Inhalt sich der Kunde identifizieren kann (vgl. Rückle/Behn 2007: 94 f.). Die bereits genannten Handlungsempfehlungen bieten die Möglichkeit, den Abschluss zusätzlicher Bankprodukte und Dienstleistungen zu fördern, was in der Umsatzsteigerung ersichtlich wird. (z.B. Aufnahme eines Studienkredits erweckt Bedürfnis zum Abschluss einer Versicherung, um den Forderungen im Falle von Arbeitslosigkeit oder Arbeitsunfähigkeit nachkommen zu können). In diesem Zusammenhang ist zu erwähnen, dass ein Kunde mit mehreren Produkten bei der CoBa AG eher weniger dazu tendiert, zur Konkurrenz zu wechseln, da ihn der Unsicherheitsfaktor des reibungslosen Kontoumzuges womöglich zu groß erscheint. Um solche Überlegungen gänzlich aus dem Weg zu räumen, wird im Folgenden die sog. „CoBa-Digicard“ mit dem dazu gehörigen Repertoire an Vermarktungsinstrumenten als Marketingkonzept zur Kundenbindung vorgestellt.

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Details

Seiten
21
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668497702
ISBN (Buch)
9783668497719
Dateigröße
511 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v371647
Institution / Hochschule
Fachhochschule Kaiserslautern Standort Zweibrücken
Note
Schlagworte
Kundenbindung Banken Kapitalismus Commerzbank Konzepte Finanzen Geld Kundenzufriedenheit

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