Effizienz von interner und externer Weiterbildung

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Ergebnisse des Datenreports zum Berufsbildungsbericht 2016
2.1. Weiterbildungsquote
2.2. Weiterbildungsbeteiligung

3. Differenzierungen
3.1. Personalentwicklung / Weiterbildung
3.2. Weiterbildungsebenen
3.3. Weiterbildungsformen
3.4. Lernort

4. Weiterbildungstheoretische Praxis
4.1. Weiterbildungscontrolling
4.2. Saarbrücker Formel zur Humanvermögensrechnung
4.3. Kosten interner/externer Weiterbildung
4.4. Schlussfolgerungen

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Teilnahmequote an betrieblicher Weiterbildung in Deutschland

Abbildung 2: Weiterbildungsbeteiligung in Deutschland

Abbildung 3: Auswahlregeln für Entwicklungsadressaten

Abbildung 4: Lernorte in der Weiterbildung

Abbildung 5: Wissensrelevanzzeiten nach Branchen

Abbildung 6: Entscheidungsmatrix zur Weiterbildungsform

1. Einleitung

Die nachfolgende Arbeit will untersuchen, unter welchen Gesichtspunkten es für ein Unternehmen Sinn macht, eine interne oder externe Weiterbildungsmaßnahme zu wählen, unter besonderer Berücksichtigung deren Effizienz.

Effizienz bedeutet, dass das entsprechende Problem nicht nur gelöst, sondern auch möglichst schnell, beziehungsweise in diesem Falle kostengünstig gelöst wird, da vor allem im wirtschaftlichen Sektor die Solvenz und damit der finanzielle Aspekt mit am entscheidendsten für die Überlebensfähigkeit einer Organisation ist (vgl. Thom & Blunk, 1995).

Mit jeder Form der Weiterbildung sind für den Betrieb Kosten beziehungsweise finanzielle Risiken verbunden. Neben den Ausgaben, die für Dozenten, Räume, Bücher usw. direkt in die Weiterbildung der Mitarbeiter fließen, müssen darüber hinaus auch die Löhne und Ausfallzeiten im Betrieb mitgetragen werden. Des Weiteren ist die Gefahr gegeben, dass der Arbeitnehmer nach der Weiterbildung das Unternehmen verlässt, da sein nun gesteigertes Humankapital ihn auch für andere Unternehmen interessant macht.

Diese Arbeit richtet ihren Blick auf die betriebliche Weiterbildung im Sinne des Adult Education Survey (AES). Das AES definiert die betriebliche Weiterbildung als „ alle Lernaktivit ä ten [ … ], die ganz oder ü berwiegend w ä hrend der Arbeitszeit oder ü berwiegend w ä hrend der Arbeitszeit oder einer bezahlten Freistellung stattfinden und/oder f ü r die direkte Weiterbildungskosten [ … ] mindestens anteilig vom Arbeitgeber ü bernommen werden “ (BiBB, 2016, S. 296-297) . Hieraus wird ersichtlich, dass der Schwerpunkt dieser Arbeit auf Weiterbildung, die aus den marktökonomischen Interessen der Betriebe als Organisation durchgeführt wird, liegt. Unter Organisation wird hier „ ein System, das sich selbst als Organisation erzeugt “ (Luhmann, 2011, S. 45) verstanden. Gerade durch die systemische Autopoiesis und die Abgrenzung zur Umwelt durch Kommunikation mit eben dieser, kommt ständig neuer Input und neue Anschlussmöglichkeiten in Form von Wissen, Technik oder eben Gesetzen auf die Organisation zu (vgl. Kurtz, 2002). Bezüglich der Anforderungen an Wissen schreibt Glasersfeld (2012)

In Hinsicht auf das Wissen sind die Umstände häufig rein logische. Sie bilden keine physische Umwelt, sondern eine begriffliche. Um lebensfähig zu sein, sollte ein neuer Gedanke so in das bestehende Schema von Begriffsstrukturen passen, daß keine Widersprüche entstehen. Wenn es zu Widersprüchen kommt, müssen entweder der neue Gedanke oder die alten Strukturen verändert werden. (S.50)

Hierfür kommen verschiedenste Formen der Weiterbildung in Betracht. Grundsätzlich lassen sich die verschiedenen Angebote in interne und externe Weiterbildungen einteilen. Intern bedeutet in diesem Fall, dass der Weiterbildungsempfänger durch einen Weiterbildenden im eigenen Unternehmen neue Wissensinhalte, Fähigkeiten, Methoden oder ähnliches vermittelt bekommt (Schmidt, 2007). Bei externen Angeboten wendet sich das Unternehmen an einen separaten Anbieter, der beispielsweise Seminare, Kurse und ähnliches anbietet (Reinemann, 2002). Allerdings ist der Weiterbildungsmarkt ziemlich unübersichtlich, so dass es dem einzelnen Unternehmen nicht immer leichtfällt, sich für eine Form zu entscheiden. Über das Mittel des Bildungscontrollings wird hier versucht die passendste, das heißt in der Regel effizienteste Lösung zu finden.

Zu Anfang der Arbeit, liegt die Vermutung nahe, dass es für die Auswahl von bestimmten Weiterbildungsformen bestimmbare Vorrausetzungen und Regeln gibt, zumindest, wenn man davon ausgeht, dass Weiterbildung nicht nur ein längerfristiger Zugewinn für das Unternehmen ist, sondern erst einmal eine direkte finanzielle Belastung. Letztlich sollte das Unternehmen die Maxime vertreten, mit dem geringstmöglichen finanziellen Einsatz, das Maximum an gesteigertem Humankapital zu erhalten. Die verschiedenen Formen müssten mit unterschiedlichen Kosten und unterschiedlichen Erträgen verbunden sein. Allerdings lässt die Datenlage keine eindeutigen Schlüsse zu, welche Form in welcher Situation am besten geeignet ist (Fredersdorf & Glasmacher, 2008).

Im Folgenden wird daher ein Versuch unternommen, die Gründe für diese Unklarheit in der Effizienzfrage aufzuzeigen und zumindest einige Faktoren, die für eine grundsätzliche Entscheidung ob intern oder extern weitergebildet werden soll, aufzuzeigen.

2. Ergebnisse des Datenreports zum Berufsbildungsbericht 2016

2.1. Weiterbildungsquote

Anfangs macht es durchaus Sinn, einen Blick auf das Weiterbildungsverhalten der Individuen in der Organisation zu werfen.

Die Bedeutung lebenslangen Lernens nimmt angesichts der schnellen Veralterung von Wissen und der zunehmenden Technisierung und Mediatisierung immer mehr zu. Jeder einzelne muss in der Lage sein, sich neuen Herausforderungen anzupassen und Qualifikationen hierfür zu erwerben. Dies ist sowohl im Sinne des Einzelnen als auch der Gesellschaft. (Gudjons, 2012, S. 338)

So wird die betriebliche Weiterbildung seitens des Teilnehmers auch dazu genutzt, seinen Arbeitsplatz zu sichern oder um neue Kompetenzen und Qualifikationen zu erlernen, die dem Individuum eine bessere Position bei Gehaltsverhandlungen ermöglicht.

Die Teilnahmequote an den betrieblichen Weiterbildungsangeboten lag im Jahr 2014 in Deutschland bei 39% der 18- bis 64-Jährigen (BiBB, 2016). Allerdings ist hier eine genauere Differenzierung notwendig, die in der nachfolgenden Tabelle präsentiert wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Teilnahmequote an betrieblicher Weiterbildung in Deutschland (BiBB, 2016, S. 299)

Der Abbildung 1 entsprechend sind die Chancen für die Teilnahme an einer Maßnahme

zur Weiterbildung für die 25-49 Jährigen mit hohem Bildungsgrad besonders hoch. Daraus lässt sich ableiten, dass die vom Unternehmen getätigte Investition in die Bildung in diesen Fällen aus Unternehmenssicht am erfolgsversprechensten scheint.

2.2. Weiterbildungsbeteiligung

Die folgende Tabelle erläutert den Prozentsatz der Mitarbeiter eines Unternehmens, die an Weiterbildungsmaßnahmen teilnehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Weiterbildungsbeteiligung in Deutschland (BiBB, 2016, S.303)

Je größer ein Unternehmen ist, desto wahrscheinlicher bietet es auch den Beschäftigten Maßnahmen zur betrieblichen Weiterbildung an. Dies könnte zum einen an der größeren Zahl der Beschäftigten liegen, zum anderen auch daran, dass mehr finanzielle Mittel für die Weiterbildung zur Verfügung stehen könnten.

Weiterbildung ist auch für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) interessant, da diese noch stärker den dynamischen Markteinflüssen ausgesetzt sind, da sie nicht über die gleichen Ressourcen wie Großunternehmen verfügen (Debitz, Roitzsch, Jürgens, & Pietrzyk, 2013).

Zusammenfassend lässt sich durch eine Betrachtung von Weiterbildungsquote und - beteiligung folgende Beobachtung ableiten: Je größer ein Betrieb ist, desto wahrscheinlicher erreicht die Gruppengröße der Weiterbildungsteilnehmer (g) die erforderliche Größe, um eine interne Weiterbildungsmaßnahme kostentechnisch effizient zu machen. KMU haben dahingegen die Möglichkeit, sich zu Interessensverbünden zusammen zu schließen und die Weiterbildungsangebote gemeinsam zu finanzieren.

3. Differenzierungen

Die verschiedenen Begriffe und Einflussfaktoren bedürfen einer weiteren Differenzierung, um sich im Anschluss auf der Basis der Humankapitaltheorie einige Regeln zur Weiterbildungsentscheidung intern/extern im Betrieb machen zu können.

3.1. Personalentwicklung / Weiterbildung

Nach Gerhard Blickle (2014) wird unter Personalentwicklung „ alle gezielten Ma ß nahmen einer Organisation verstanden [ … ], die darauf ausgerichtet sind, die Qualifikationen des Personals [ … ] auf allen Hierarchieebenen, f ü r seine gegenw ä rtigen und zuk ü nftigen Aufgaben systematisch sicherzustellen “ (S. 292). Weiterbildung ist dementsprechend also ein Teil der Personalentwicklung. „ Weiterbildung [ … ] wird als Aktualisierung und Vertiefung berufsbezogener Qualifikationen verstanden “ (Schaub & Zenke, 2007, S. 699). International wird Weiterbildung oft in Verbindung mit der Ausbildung als ‚Training‘ bezeichnet (Schaper, 2014). Laut Blickle (2014) hat die Personalentwicklung im Vergleich zur reinen Weiterbildung vor allem die Potenzialförderung und Entfaltung der Mitarbeiter auf einer Laufbahnebene (in diesem Falle also stärker vertikal) im Blick. Vor allem die allgemeine Problemlösefähigkeit wird hier gefördert, wohingegen Weiterbildung konkretere Fertigkeiten und Regeln (Blickle, 2014) beispielsweise der Umgang mit neuen Maschinen, vermittelt. Andererseits, so Blickle (2014), sind die Maßnahmen „ der Personalentwicklung [ … ] von der Organisation veranlasst [ … ] und [sollen] ihr auch zugutekommen “ (S. 293).

Wie für das Problemlösen im Allgemeinen […] so ist auch speziell für den Erfolg in beruflichen Tätigkeiten das einschlägige Fachwissen von ausschlaggebender Bedeutung […] Deshalb sind auch Wissensvermittlung und der Wissenserwerb wesentliche Elemente der Personalentwicklung.

(Blickle, 2014, S. 297)

Personalentwicklung muss dementsprechend immer einen Ist-Soll-Vergleich der vorhandenen Qualifizierungen vornehmen und etwaige Lücken und Bedarfe durch die Planung von Weiterbildungsmaßnahmen decken.

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