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CEO Charakteristika und Strategie. Ein kritischer Überblick zum Stand der Theorie und empirischen Forschung

Masterarbeit 2016 74 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Modellierung menschlicher Entscheidungsfindung
2.1 Überblick zur Entwicklung verhaltensorientierter Theorien
2.1.1 „A Behavioral Theory of the Firm“ als Grundlage der „Behavioral Economics“
2.1.2 Abbildung von Interessenskonflikten innerhalb der „Agency Theory“
2.1.3 Entwicklung von „Upper Echelons“ zur „Strategic Leadership Theorie“
2.2. „Psychological Factors“ der Manager Charakteristika
2.2.1 Wertesysteme des Managers
2.2.2 Modellierung kognitiver Informationsverarbeitung
2.2.3 Abbildung wesentlicher Persönlichkeitsmerkmale
2.3 Ableitung von Manager Charakteristika über „Demographics“

3 Kontextfaktoren für den Einfluss des CEOs auf strategische Unternehmensentscheidungen in der Theorie
3.1 Moderatoren für den Einfluss und die Rolle des CEOs auf strategische Unternehmensentscheidungen
3.2 Einfluss von Kontextfaktoren auf den Handlungsspielraum des CEOs
3.2.1 Einfluss externer Kontextfaktoren auf den Handlungsspielraum des CEOs
3.2.2 Einfluss interner Kontextfaktoren auf den Handlungsspielraum des CEOs
3.2.3 Einfluss von „Managerial Characteristics“ auf den Handlungsspielraum des CEOs
3.3 Auswirkung unterschiedlicher Handlungsspielräume auf die Rolle des CEOs
3.4 Kategorisierung strategischer Unternehmensentscheidungen

4 Methodik zur Auswahl empirischer Studien

5 Darstellung empirischer Ergebnisse zum Einfluss des CEOs auf strategische Unternehmensentscheidungen
5.1 Empirische Ergebnisse zum CEO Effekt im Kontext strategischer Unternehmensentscheidungen
5.2 Empirische Ergebnisse zu „Managerial Discretion“ als Moderator des CEO Effekts
5.2.1 Empirische Ergebnisse zur Wirkung externer und interner Kontextfaktoren auf den CEO Effekt
5.2.2 Empirische Ergebnisse zur Wirkung von „Managerial Characteristics“ auf den CEO Effekt
5.3 Empirische Ergebnisse zum Einfluss von „Demographics“ auf strategische Untemehmensentscheidungen des CEOs
5.4 Empirische Ergebnisse zur Wirkung von „Psychological Factors“ auf strategische Untemehmensentscheidungen des CEOs
5.4.1 Empirische Ergebnisse zur Wirkung von „Values“ auf strategische Untemehmensentscheidungen des CEOs
5.4.2 Empirische Ergebnisse zur Wirkung des „Cognitive Model“ auf strategische Untemehmensentscheidungen des CEOs
5.4.3 Empirische Ergebnisse zur Wirkung von „Personality“ auf strategische Untemehmensentscheidungen des CEOs

6 Diskussion der empirischen Forschungsergebnisse
6.1 Analyse empirischer Forschungsergebnisse zur Beurteilung des CEO Effekts
6.2 Analyse empirischer Forschungsergebnisse zur Wirkung von „Demographics“ auf die Handlungsentscheidungen des CEOs
6.3 Analyse empirischer Forschungsergebnisse zur Wirkung von „Psychological Factors“ auf die Handlungsentscheidungen des CEOs
6.4 Implikationen und Limitationen der empirischen Forschungsergebnisse

7 Fazit und zukünftige Perspektiven

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Forschungsmodell zur Beantwortung der Forschungsfrage

Abb. 2: Strategic Choice Under Conditions of Bounded Rationality

Abb. 3: Strategic Choice Under Bounded Rationality: The Executive's Construed Reality .

Abb. 4: Qualitative portrayal of the conceptual space occupied by CSE

Abb. 5: The Forces Affecting Executive Discretion

Abb. 6: Portrayal of Managers Under Different Degrees of Discretion

Abb. 7: Categorization of Strategic Actions

Abb. 8: Flussdiagramm zur empirischen Studienauswahl

Abb. 9: Percentage of total variance associated with CEO, firm, and industry levels

Abb. 10: Managerial discretion and CEO effects on firm performance

Abb. 11: CEO values, organizational culture, and firm outcomes

Abb. 12: Darstellung empirischer Ergebnisse zum Einfluss des CEOs und Managerial Discretion auf Unternehmensentscheidungen und Unternehmenserfolg IX

Abb. 13: Darstellung empirischer Ergebnisse zur Wirkung von CEO Demographics auf strategische Unternehmensentscheidungen XI

Abb. 14: Darstellung empirischer Ergebnisse zur Wirkung von Psychological Factors auf strategische Unternehmensentscheidungen XIII

Tab. 1: Kulturelle Wertedimensionen nach Hofstede

Tab. 2: Conceptual Definitions of 10 Basic Values According to Their Motivational Goals and Components of the Definitions that Suggest Subtypes of Values

Tab. 3: Four Types of Cognitive Styles: Four Types of Executives

Tab. 4: Five Factors and Definition Scales

Tab. 5: The Five Seasons of a CEO's Tenure

Tab. 6: Tabellarische Darstellung der Suchergebnisse

Tab. 7: Tabellarische Darstellung verwendeter Literature Reviews

Tab. 8: Überblick empirischer Studien zur Wirkung des CEO Effekts auf strategische Unternehmensentscheidungen

Tab. 9: Überblick empirischer Studien zur Wirkung von Kontextfaktoren auf den Einfluss des CEOs

Tab. 10: Überblick empirischer Studien zur Wirkung von „Demographics“ auf die Handlungsentscheidungen des CEOs

Tab. 11: Überblick empirischer Studien zur Wirkung von „Psychological Factors“ auf die Handlungsentscheidungen des CEOs

1 Einleitung

„Goodbusiness leaders create a vision, articulate the vision,
passionately own the vision, and relentlessly drive it to completion.“

Jack Welch, former CEO of General Electric (1981-2001) Quelle: Harvard Business Review, 1989

Am 12.12.2002 führte eine französische Spezialeinheit eine Razzia in der Pariser Wohnung des ehemaligen CEOs von Vivendi, Jean-Marie Messier, durch. Hintergrund war der Ver­dacht der Bilanzmanipulation. Zuvor hatte Messier, der hin und wieder das Kürzel „J6M“ nutzte (übersetzt: „Jean-Marie Messier, ich selbst, Herrscher der Welt“), als CEO das ehe­malige Versorgungsunternehmen zum Medienkonzern Vivendi umstrukturiert. Dies hatte zur Folge, dass die dafür notwendigen Maßnahmen das Unternehmen mit zusätzlichen 19 Mrd. EUR belasteten und der Aktienkurs während Messiers Amtszeit um 70 Prozent ein­brach. Messier selbst veröffentlichte im Nachgang ein Buch, in dem er sich als Opfer einer Verschwörung bezeichnet (Wirtschaftsressort Spiegel Online, 2002).

Zur gleichen Zeit fand ein anderes Unternehmen wieder in die Erfolgsspur zurück, nachdem es 1997 noch 1 Mrd. Dollar Verlust abschreiben musste. Heute wird dieser Erfolg eng mit dem damaligen CEO verknüpft, der in dieser Situation in das Unternehmen zurückkehrte und das Produktportfolio radikal neu ausrichtete. Statt einer Vielzahl von Produktvarianten fokussierte man sich nun auf vier Produkte und darauf diese innovativ zu gestalten. Bereits 1998 konnte man mit der Markteinführung des ersten Produktes das Unternehmen vor dem Konkurs bewahren und eine Basis für dauerhaften Erfolg legen. Auch heute noch wird dieses Produkt erfolgreich verkauft, der iMac. Somit erster großer Erfolg für Apples zurückgekehr­ten CEO Steve Jobs (Wirtschaftsressort Spiegel Online, 2000).

Zwei CEOs, zwei unterschiedliche Unternehmen. Beide verfolgten radikale Strategien, oder um es mit den Worten von Jack Welch zu sagen, eine Vision, die sie leidenschaftlich um­setzten. Doch was trieb beide dazu an, und wo liegt der Ursprung ihrer Entscheidungen? Geht man nach Jack Welch, so erfüllen beide CEOs formal den Anspruch große Führungs­persönlichkeiten zu sein. Nur hatte dies gegenläufige Auswirkungen auf ihre Unternehmen. Das eine am Rande der Insolvenz, das andere mit beispiellosem Aufstieg zum wertvollsten Unternehmen der Welt. Schnell liegt der Schluss nahe, dass diese Auswirkungen allein Mes­sier und Jobs zuzuschreiben sind. Die Vergangenheit hat jedoch gezeigt, dass der Mensch dazu tendiert, andere Menschen in Machtpositionen für Auswirkungen jedweder Art verant­wortlich zu machen, sei es Erfolg oder Misserfolg (Finkelstein, Hambrick, & Cannella, 2009: 38).

Diese Arbeit widmet sich daher zum einen der Frage, welchen Einfluss der CEO messbar auf Unternehmensebene ausüben kann, ob er somit von Bedeutung ist und welche Faktoren diesen Einfluss moderieren. Über diese Metaebene kann die eigentliche Forschungsfrage dieser Arbeit beantwortet werden:

Welchen Einfluss nehmen CEO Charakteristika auf strategische Unternehmensentscheidun­gen?

Die Zielsetzung ist in diesem Kontext daher, dem Leser einen Überblick über Stand von Theorie und empirischer Forschung anhand des in Abb. 1 dargestellten Forschungsmodells zu ermöglichen.

Kontextfaktoren

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Forschungsmodell zur Beantwortung der Forschungsfrage

Quelle: Eigene Darstellung

Zu diesem Zweck werden in Kapitel 2 bedeutsame Theorien zur Erklärung menschlicher Entscheidungen dargestellt. Zudem erfolgt ein Überblick und eine Unterteilung von Metho­den zur Abbildung von Manager Charakteristika. In Kapitel 3 werden die Dimensionen der Kontextfaktoren sowie ihre Auswirkungen auf Managerentscheidungen erörtert. Darüber hinaus erfolgt eine Kategorisierung strategischer Unternehmensentscheidungen. Somit sind Theorie und Empirie in dieser Arbeit hälftig verteilt. Kapitel 4 erläutert die Vorgehensweise zur Identifikation und Auswahl relevanter empirischer Studien. Diese wurden hinsichtlich ihrer Relevanz für den Einfluss des CEOs, der Kontextfaktoren sowie durch CEO Charakte­ristika für strategische Unternehmensentscheidungen ausgewählt. Auf dieser Basis erfolgt in Kapitel 5 eine deskriptive Darstellung der empirischen Befunde. Diese werden anschlie­ßend in Kapitel 6 hinsichtlich der Fragestellung diskutiert sowie Implikationen zur Beant­wortung der Forschungsfrage abgeleitet. Ebenso werden Limitationen, in der Konzeption, Operationalisierung sowie empirischer Evidenz der Studien aufgegriffen und gegenüberge­stellt. Zukünftige Forschungsmöglichkeiten und Perspektiven werden im Rahmen dieser Ar­beit im Fazit dargestellt.

2 Modellierung menschlicher Entscheidungsfindung

Im folgenden Kapitel soll ein Überblick über die Entwicklung bedeutsamer Theorien gege­ben werden, die menschliches Verhalten und Entscheidungen untersuchen. Darüber hinaus erfolgt eine Einordnung für den heutigen Stand der Forschung.

Zudem wird erläutert, in welcher Weise diese Modelle es ermöglichen menschliche Charak­teristika abzubilden und Verhalten zu erklären.

2.1 Überblick zur Entwicklung verhaltensorientierter Theorien

Die Vorstellung, dass der Mensch als rein rationales Wesen handelt, um seinen Eigennutzen zu maximieren, ist bereits seit Ende des 19. Jahrhunderts als Theorie des „Homo Oecono- micus“ bekannt. Demgegenüber entwickelten sich im im Verlauf des 20. Jahrhunderts The­orien, die menschliches Verhalten als irrational betrachten und die wesentlichen Treiber menschlichen Verhaltens sowie der Entscheidungsprozesse aufzeigen möchten. Im Rahmen dieses Kapitels sollen nachfolgend drei, für diese Entwicklung bedeutsame Theorien darge­stellt werden.

2.1.1 „A Behavioral Theory of the Firm“ als Grundlage der „Behavioral Economics“

Mit „Organizations“ und „A Behavioral Theory of the Firm“ („BTF“) erschienen 1958 und 1963 zwei bedeutende Bücher, die der sogenannten „Carnegie School“ entstammen (Au- gier, 2013 a: 638). Die Autoren der beiden Werke Richard Cyert, Herbert Simon und James March gelten heute als Begründer des Forschungsfeldes der „Behavioral Economics“, wel­che sich als wichtige Alternative zur neoklassischen Theorie erwiesen hat (Augier, 2004: 1261). Nach Aussage von March war die Ausrichtung der Bücher vielmehr durch unter­schiedliche Zielsetzungen, als durch unterschiedliche Ideen geprägt (Augier, 2004: 1265). Das Lösen von der Vorstellung, dass der Mensch als rationale Maschine fungiert (March & Simon, 1994: 101) und er daher in komplexen Situationen aufgrund begrenzter menschlicher Rationalität vereinfachte Problemlösungsprozesse wählt, (March & Simon, 1994: 190-191) ist heute als Konzept der „Bounded Rationality“ bekannt und wurde maßgeblich durch die Werke der Autoren beeinflusst (Augier & March, 2008: 4).

Während „Organizations“ darauf ausgerichtet war, eine systematische Zusammenfassung des vorhandenen Wissens über Organisationen zu geben (March & Simon, 1994: 23), stand im Mittelpunkt der „BTF“ die Idee, dass ein Unternehmen aus einer adaptiven politischen Koalition von verschiedenen Individuen und Gruppierungen besteht, die unterschiedliche Ziele verfolgen und es daher zu Interessenskonflikten kommt (Augier, 2004: 1265). Insbe­sondere in „A Behavioral Theory of the Firm“ ist dieser Aspekt zentraler Bestandteil der

Theorie (Augier, 2013b: 79). Die besondere Bedeutung der „BTF“ ist somit vor allem in der Vielzahl „kleiner Ideen“ (Greve, 2015: 1) und deren umfassende Anwendbarkeit für andere Forschungsfelder, wie der Psychologie, zu sehen.

Zu diesen Ideen zählt die Annahme, dass die „Organizational Goals“ durch die Koalitions­mitglieder und ein „Aspiration Level“ bestimmt werden, welches sich aus den vergangenen Zielen, Leistungen sowie der Leistung vergleichbarer Unternehmen zusammensetzt. Eine weitere Variable sind „OrganizationalExpectations“. Dies sind Erwartungen bzgl. der Art und Weise, wie Schlussfolgerungen aus vorhandenen Informationen gezogen werden. „Or­ganizational Choice“ beschreibt, welche Prämissen den Prozess der Entscheidungsfindung kennzeichnen. Somit ist dieser Prozess problemorientiert und bestimmt sich anhand von standardisierten, operationalen Regeln, die sich durch Erfahrungen der Vergangenheit und aus Handlungsspielräumen innerhalb des Unternehmens ergeben (Cyert & March, 1963: 115-116).

Aus diesen Überlegungen heraus entwickelten Cyert und March vier relationale Konzepte, die im Zentrum ihrer Theorie zur Entscheidungsfindung stehen (Cyert & March, 1963: 116). „Quasi-Resolution of Conflicts“ unterstellt eine Aufteilung von Konflikten in Unterprob­leme, die durch die Delegation von Autorität gelöst werden, um so zu einer möglichst opti­malen Gesamtlösung des Problems entlang der Unternehmensziele zu gelangen. Das Kon­zept der „Uncertainty Avoidance“ beschreibt das Verhalten von Unternehmen, Unsicherheit bzw. Risiken zu vermeiden, indem Entscheidungen solange verzögert werden bis die Unsi­cherheit durch den Lauf der Dinge oder durch interne bzw. externe Verhandlungen über Budgets und Verträge aufgelöst wurde. „Problemistic Search“ nimmt an, dass eine Infor­mationssuche durch Probleme motiviert ist und aufgrund von Zielsetzungen und Erfahrun­gen verzerrt wird. Diese Erfahrungen und Lernprozesse wiederum zu adaptieren, gehört zum Konzept des „Organizational Learning“. Demnach sind Unternehmen in der Lage „Aspi­ration Levels“ aufgrund eigener Erfahrungen und der Erfahrungen anderer anzupassen und ihre Informationssuche und Aufmerksamkeit darauf auszurichten (Cyert & March, 1963: 117-125). Durch die unterschiedliche Evaluierung von Ereignissen können Teile der Orga­nisation daher unterschiedliche Schlüsse aus vergangenen Ereignissen ziehen (Augier & March, 2008: 3).

Die „BTF“ gilt heute als eine der bedeutendsten Theorien in der Organisationsforschung (Argote, 2015: 1). Kritik wird aber bspw. am Konzept des „Organizational Learning“ geübt, da sich Cyert & March hauptsächlich auf eigene, interne Lernprozesse des Unternehmens beziehen und die Lernprozesse anderer Unternehmen (z.B. „Trial-and-Error“) nur gering­fügig berücksichtigen (Miner, 2015: 329).

2.1.2 Abbildung von Interessenskonflikten innerhalb der „Agency Theory“

Eigentum ist bekannt als die gesetzlich vorgesehene, größte Form der Macht. Der Eigentü­mer eines materiellen oder immateriellen Vermögensgegenstandes kann nicht nur über des­sen Einsatz und Bestimmungszweck, sondern auch in jeglicher Verhandlung darüber ent­schieden, wie dieser einzusetzen ist (Rajan & Zingales, 2000: 6). In einem modernen Unter­nehmen dagegen ist typischerweise eine Trennung von Eigentum und Leitungsmacht vorzu­finden (Berle & Means, 1932). Dies kann in der Folge einerseits zu Interessenskonflikten zwischen Eigentümern und Managern führen, andererseits ist es für die Eigentümer schwie­rig oder nur mit großem Aufwand möglich, das Verhalten der Manager zu beurteilen. Das zweite Problem besteht aufgrund der Risikoaufteilung sowie divergierenden Risikopräferen­zen, die in der Folge zu unterschiedlichen Handlungen der Parteien führen (Eisenhardt, 1989: 58). Diese Problematik kann mit Hilfe der „Prinzipal-Agenten Theorie“ (Jensen & Meckling, 1976) dargestellt werden.

Für eine Agency-Beziehung ist es notwendig, dass eine (oder mehrere) Person(en) (Prinzi­pal) eine andere Person beauftragt (Agent), eine Leistung für ihn (sie) zu erbringen, womit eine Übertragung von Entscheidungsbefugnissen und Risiko an den Agenten einhergeht. Die Art dieser Beziehung und ihre Problematik ist universell auf jede Ebene einer Organisation oder kooperative Verflechtung im Allgemeinen übertragbar (Jensen & Meckling, 1976: 309). Da der Vertrag als entscheidender Mechanismus die Beziehung zwischen Prinzipal und Agent reguliert, besteht der Fokus der Theorie darauf, den optimalen Vertrag, unter Be­rücksichtigung von menschlichem Verhalten, dem Unternehmen und der Informationslage zu bestimmen (Eisenhardt, 1989: 58).

Im Modell wird angenommen, dass der Agent über eine höhere Risikoaversion verfügt als der Prinzipal, da der Manger seine Arbeitsleistung nicht streuen kann, so wie der Eigentümer seine Investitionen. Bezüglich der Informationsverteilung können daher zwei Fälle unter­schieden werden. Geht man von vollständigen Informationen aus, so kann der Prinzipal alle Handlungen des Agenten beobachten und sein Verhalten „erkaufen“. Im zweiten Fall wird angenommen, dass Informationen unvollständig und asymmetrisch zwischen Prinzipal und Agent verteilt sind und der Prinzipal somit weder vor noch nach Vertragsabschluss beurtei­len kann, ob der Agent zu seinen Gunsten gehandelt hat bzw. handeln wird (Eisenhardt, 1989: 60-61). Unter der Annahme, dass beide Parteien ihren Eigennutzen maximieren möch­ten, kann daher davon ausgegangen werden, dass der Agent nicht zwangsläufig im Sinne des Prinzipals handeln wird (Jensen & Meckling, 1976: 308).

Vor Vertragsabschluss (ex ante) besteht für den Prinzipal die Gefahr der „Adverse Selec­tion“, indem der Agent Eigenschaften vorgibt, die er nicht besitzt und der Prinzipal diese nicht oder nur unvollständig überprüfen kann (Eisenhardt, 1989: 61). Ex-Post können vier Effekte der Informationsasymmetrien zu Lasten des Prinzipals unterschieden werden. Dies sind zum einen verborgene Handlungen des Agenten („Hidden Action“'), zum anderen zu­rückgehaltene Informationen, sodass der Prinzipal die Qualität des Outputs nicht überprüfen kann („Hidden Information “). Hier besteht insbesondere die Gefahr, dass der Agent Hand­lungsspielräume zu seinem eigenen Vorteil ausnutzt („Moral Hazard“) oder vor dem Prin­zipal verborgene Absichten verfolgt („Hidden Intention“') (Welge & Al-Laham, 2012: 52­53).

Um dies zu verhindern, hat der Prinzipal die Möglichkeit dem Agenten Anreize zu setzen, ihn zu überwachen („Monitoring“) oder ihn an sich zu binden (z.B. monetär). Jedoch kön­nen diese Maßnahmen nie ohne Kosten sicherstellen, dass der Agent aus Sicht des Prinzipals den optimalen Einsatz erbringt. Daher gehen diese Maßnahmen mit einem Wohlfahrtsverlust für den Prinzipal einher. Die Summe dieser Kosten bezeichnet man als Agency-Kosten (Jen­sen & Meckling, 1976: 308). Im Zentrum der „Agency Theory“ steht daher der Konflikt zwischen den Kosten aus der Messung des Verhaltens oder den Kosten aus der Messung der Resultate abzuwägen, wobei letztere mit einer Risikoübertragung auf den Agenten einher­gehen (Eisenhardt, 1989: 61).

Neben der universellen „Agency Theory“ entwickelte sich durch Fokussierung auf die Be­ziehung zwischen Eigentümern und den Top Managern eines Unternehmens die sogenannte „Positive Agency Theory“ (Cannella & Monroe, 1997: 215). Bei der Erforschung weiterer Mechanismen, die speziell dieses Verhältnis beeinflussen, sind insbesondere Beiträge von Fama (1980) und Fama & Jensen (1983) zu nennen (Eisenhardt, 1989: 59). Fama diskutierte die Rolle effizienter Arbeits- und Kapitalmärkte zur Reduzierung der „Agency“ Problema­tik. So, wie der Manager seine Arbeitskraft auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stellen könne, so können auch die Anspruchssteller (z.B. Eigentümer) ihre Leistung (Risiken zu übernehmen) auf dem Kapitalmarkt anderen Unternehmen anbieten. Der Risikoträger kann seine Leistung zu geringen Transaktionskosten streuen und sich gegen Verluste absichern, die aus Entscheidungen des Managers resultieren. Somit wird das Verhalten des Managers kontrolliert (Fama, 1980: 291). Der zweite Mechanismus besteht durch das „Board of Di­rectors“ (vergleichbar der Funktion des Aufsichtsrats in Deutschland), das von Anteilseig­nern zur Überwachung und Information über opportunistisches Managerverhalten genutzt werden kann (Fama & Jensen, 1983: 314-315).

Im Bezug auf die Entwicklung der Organisationstheorie sind somit zwei Beiträge der Prin­zipal-Agenten Theorie zu nennen. Zum einen Informationen als handelbares Gut zu identi­fizieren, wodurch Organisationen in der Folge in Informationssysteme investieren können, um opportunistisches Verhalten des Agenten zu kontrollieren. Zum anderen bzgl. des Risi­koverhaltens. Unter der Annahme, dass die Zukunft eines Unternehmens unsicher ist, wird diese als „Trade-Off“ zwischen Risiko und Entlohnung gesehen. Dies impliziert bei Ergeb­nisunsicherheit und unterschiedlicher Risikobereitschaft eine Beeinflussung der Verträge zwischen Prinzipal und Agenten (Eisenhardt, 1989: 65).

2.1.3 Entwicklung von „Upper Echelons“ zur „Strategic Leadership Theorie“

1984 erschien mit „Upper Echelons: The Organization as a Reflection of Its Top Mangers“ (Hambrick & Mason, 1984) ein Artikel, in dem die Autoren Hambrick & Mason den Fokus auf die Top Manager als dominierende Koalition eines Unternehmens richten. Sie treffen dabei die Annahme, dass organisational Auswirkungen, wie strategische Entscheidungen, ein Spiegelbild der „Values“ und „Cognitive Bases“ der mächtigsten Akteure im Unterneh­men darstellen (Hambrick & Mason, 1984: 193). Die Theorie folgt den Prämissen von Cyert, March und Simon (Cyert & March, 1963; March & Simon, 1994) zur „Bounded Rationa­lity“. Divergierende Ziele und Interessenskonflikte, eine Vielzahl von Handlungsmöglich­keiten und schwankende Anspruchsniveaus fungieren daher als limitierende Faktoren für komplexe Handlungsentscheidungen auf rein ökonomischer Basis. Je komplexer die Ent­scheidungssituation, desto wirksamer sind diese Einschränkungen für die Entscheidungsfin­dung (Hambrick & Mason, 1984: 194). Der Begriff „Strategic Choice“, einer strategischen Entscheidung, der in der „UpperEchelons Theorie“ Anwendung findet, wurde durch John Child (Child, 1972) geprägt. Der Begriff umfasst Entscheidungen formeller und informeller Art, administrative Entscheidungen sowie Entscheidungen über die Ausrichtung gegenüber dem Wettbewerb (gemeinhin assoziiert mit dem Wort Strategie) (Hambrick & Mason, 1984: 195), die über den Aufbau einer Organisation bestimmen (Child, 1972: 2).

Wie in Abb. 2 zu sehen ist, entwickelten Hambrick & Mason ein Modell, welches die Ein­flüsse und Prozessschritte darstellt, die das Ergebnis einer strategischen Entscheidung maß­geblich bestimmen. In der Ausgangssituation ist der Entscheidungsträger einer Vielzahl von

Reizen, sowohl untemehmensintem als auch aus der externen Umwelt ausgesetzt, die er zur Entscheidungsfindung verarbeiten muss.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Strategic Choice Under Conditions of Bounded Rationality Quelle: Hambrick & Mason, 1984: 195

Auf Grundlage der Erkenntnisse von March und Simon (March & Simon, 1994) wird davon ausgegangen, dass der Entscheidungsträger über eine Reihe von „Givens“ verfügt, die seine „Cognitive Base“ reflektieren und in jeder gegenwärtigen Entscheidungssituation vorhan­den sind. Zu den „Givens“ zählen Kenntnisse bzw. Annahmen über zukünftige Ereignisse, Handlungsalternativen sowie deren Konsequenzen. Weiterhin spiegelt diese Veranlagung auch seine „Values“ wider, die als Ordnungsmechanismus der Handlungsalternativen fun­gieren. Der weitere Prozess ist als Trichter aufgebaut. Diese Darstellung verdeutlicht, dass ein Entscheidungsträger nicht jeden Aspekt einer Situation wahrnehmen kann. Sein „Field of Vision“, das eigene Blickfeld, ist daher limitiert. Im nächsten Schritt wird das Wahrneh­mungsfeld weiter verdichtet, da nicht alle wahrgenommenen Reize verarbeitet werden kön­nen. Ausgewählte Informationsreize werden mithilfe eines Filters, der sich aus den „Values“ und der „Cognitive Base“ zusammensetzt, interpretiert. Die daraus entstandene Wahrneh­mung des Entscheiders bildet, zusammen mit seinen „Values“, die Grundlage strategischer Entscheidungen (Hambrick & Mason, 1984: 195), die schlussendlich den Erfolg des Unter­nehmens beeinflussen (Oppong, 2014: 170).

Um die „Givens“ eines Managers messbar zu machen, nutzen die Autoren beobachtbare Charakteristika als Indikatoren, die als „Demographics“ bezeichnet werden. Dies können bspw. „Age“, „Tenure“, „FunctionalBackground“, „FormalEducation“ oder „Financial Position“ sein. Durch diesen Ansatz werden nach Meinung von Hambrick & Mason zwar einige wichtige, komplexe, psychologische Probleme umgangen, somit jedoch generelle Tendenzen aufgezeigt, die später mithilfe der psychologischen Forschung verfeinert werden könnten. Sie begründen dieses Vorgehen damit, dass „Values“, „Cognitive Base“ und „Per­ception“, also die Wahrnehmung des Managers, nur schwer messbar gemacht werden kön­nen. Zudem gebe es für einige der vorgeschlagenen Charakteristika (z.B. „Tenure“) kein passendes psychologisches Pendant, was unweigerlich zur Einschränkung der Forschungs­erkenntnisse führen würde (Hambrick & Mason, 1984: 196).

Die wissenschaftliche Bedeutung der „Upper-Echelons Theorie“ wird aufgrund der Anzahl von mehr als 500 nachfolgenden Journal Artikeln deutlich und reicht weit über die Grenzen der Managementforschung hinaus (Carpenter & Geletkanycz, 2004: 750).

Seit dem Zeitpunkt der Veröffentlichung unterlag die Theorie somit aufgrund neuer Erkennt­nisse stetiger Veränderung. Hier ist vor allem die Einführung von zwei Moderatoren, „Ma­nagerial Discretion“ (Hambrick & Finkelstein, 1987) und „Executive Job Demands“ (Hambrick, Finkelstein, & Mooney, 2005) zu nennen, die die Aussagekraft der Theorie sig­nifikant erhöht haben (Hambrick, 2007: 335). „ManagerialDiscretion“ ist als Handlungs­spielraum zu verstehen, den der Manager für seine Entscheidungen nutzen kann (Hambrick & Finkelstein, 1987: 369). „Executive Jobs Demands“ bildet einen weiteren Einflussfaktor, der ein variables Anforderungsniveau gegenüber dem Manager, je nach Unternehmensgröße und -struktur, unterstellt (Hambrick et al., 2005 472-473).

Abb. 3: Strategic Choice Under Bounded Rationality: The Executive's Construed Reality Quelle: Finkelstein et al., 2009: 45 adaptiert von Finkelstein & Hambrick, 1996; Hambrick & Mason, 1984

Diese Entwicklungen haben u.a. dazu beigetragen, dass die „Upper Echelons Theorie“ na­mentlich zur „Strategie Leadership Theorie“ (Finkelstein & Hambrick, 1996) überführt wurde. Wie Abb. 3 zeigt, wurde das ursprüngliche Modell in der „StrategicLeadership The­orie“ um neue Forschungserkenntnisse erweitert. Die Abbildung von Manager Charakteris­
tika zwischen „Cognitive Base“ und „Values“ erfolgt differenzierter, indem diese in „Psy­chological Factors“ und „ObservableExperiences“ (analog zu „Demographics“) unterteilt werden (Finkelstein et al., 2009: 49). „Values“, „Cognitive Model“, „Cognitive Style“ (als Bestandteil des „CognitiveModel“) und „Personality“ werden damit unter den „Psycholo­gical Factors“ subsummiert.

Vergleichbar zur „Upper Echelons Theorie“ entsteht durch den Filterungsprozess eine kon­struierte Realität, die das Verhalten sowie die strategischen Entscheidungen des Managers beeinflussen. Folglich kann der Einfluss dieser Faktoren letztlich über den Unternehmens­erfolg bestimmen.

Die „Strategic Leadership Theorie“ kompensiert teilweise Schwächen der „Agency Theo­rie“ . Hierzu zählt die Annahme von individuellen, psychologische Differenzen, wohingegen die „Agency Theorie“ das Prinzip der Eigennutzenmaximierung und Wertsteigerung der Ei­gentümer für alle Manager gleichermaßen unterstellt. Darüber hinaus argumentiert die „Strategic Leadership Theorie“, dass ein Manager „Managerial Discretion“, also Hand­lungsspielraum benötigt, um seine Funktion auszufüllen und agieren zu können. Dies ist konträr zur „Agency Theorie“ die einen größeren Handlungsspielraum des Managers, mit einer größeren Gefahr assoziiert, dass er diesen zu seinen Gunsten ausnutzt (Cannella & Monroe, 1997: 219-220).

2.2. „Psychological Factors“ der Manager Charakteristika

Die „Executive Orientation“ bildet den Kern zur Bestimmung von CEO Charakteristika in­nerhalb der „StrategicLeadership“ Theorie. Das folgende Teilkapitel beschäftigt sich daher mit der Erläuterung der wesentlichen Kernelemente der „Psychological Factors“.

2.2.1 Wertesysteme des Managers

Unter Werten versteht man grundlegend einen beständigen Glauben daran, dass bestimmte Verhaltensweisen aus persönlichen oder sozialen Gründen gegenüber konträren Verhaltens­weisen vorzuziehen sind (Rokeach, 1973: 5).

Value Conceptual Components

Power Distance Inequality of abilities, prestige, wealth and power between humans

Uncertainty Avoidance Uncertainty about the future (e.g. environment change for organizations)

Individualism Relationship between the individual and the collectivity

Masculinity Opposite pole of Femininity

Long-term Orientation Preference between a forward-looking vs. more historical perspective

Tab. 1: Kulturelle Wertedimensionen nach Hofstede Quelle: Eigene Darstellung, adaptiert von Hofstede, 2001

Hofstede definiert Werte in ähnlicher Weise, als umfassende Neigung gewisse Handlungs­zustände gegenüber anderen vorzuziehen (Hofstede, 1980: 19). Darüber hinaus entwickelte Hofstede über eine Studie in 40 Ländern ein valides Konstrukt von kulturellen Werten (Hof­stede, 1984: 11), welches in Tab. 1 dargestellt ist.

Während die Wertedimensionen durch Hofstede auf kultureller Ebene verankert sind, kön­nen für die Individualebene die Wertedimensionen durch Schwartz angewendet werden (Schwartz et al., 2012: 664). Schwartz identifizierte zur Definition der Wertedimensionen fünf wesentliche Merkmale: „values are (a) concepts or beliefs, (b) about desirable end states or behaviors, (c) that transcend specific situations, (d) guide selection or evaluation of behavior and events, and (e) are ordered by relative importance “ (Schwartz & Bilsky, 1987: 551). Unter der Annahme, dass Werte die kognitiven Pendants menschlicher Grund­bedürfnisse darstellen, wurden durch Schwartz 10 universelle Dimensionen abgeleitet (Schwartz, 1992: 5-12), die nachfolgend in Tab. 2 zusammengefasst sind. Darüber hinaus konnte Schwartz die dargestellten Werte weiter ausdifferenzieren und empirisch in 10 un­terschiedlichen Ländern validieren (Schwartz et al., 2012).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Conceptual Definitions of 10 Basic Values According to Their Motivational Goals and Components of the Defini­tions that Suggest Subtypes of Values Quelle: Darstellung in Anlehnung an Schwartz et al., 2012

Insbesondere „Self-Direction“, unabhängig zu denken und zu handeln, „Security“, Sicher­heit und Stabilität zu suchen sowie „Benevolence“, der Fürsorge für nahestehende Men­schen, sind als Wertedimensionen auch von empirischer Relevanz in dieser Arbeit.

Im Bezug auf strategische Entscheidungen wird angenommen, dass Werte einen indirekten Einfluss auf den Filterungsprozess der Wahrnehmung („Perception“) sowie das Blickfeld

(„Field of Vision “) des Managers haben und somit die Intensität bestimmen, wie und in welchem Maße, neue Informationen aufgenommen werden. Es kann daher davon ausgegan­gen werden, dass sich Werte auch in den Entscheidungen einer Person widerspiegeln (Fin- kelstein et al., 2009: 57).

2.2.2 Modellierung kognitiver Informationsverarbeitung

Der psychologische Faktor des „CognitiveModel“ beinhaltet drei kognitive Komponenten, die sich gegenseitig beeinflussen. Dazu zählen „Cognitive Content“, „Cognitive Structure“ und „Cognitive Style“ (Finkelstein et al., 2009: 59).

„Cognitive Content“ bezeichnet Wissen, Annahmen und Vorstellungen, die allen Handlun­gen eines Managers zugrunde liegen und somit eine Basis für die Informationsverarbeitung und strategische Entscheidungen bilden. Dies können Erfahrungswerte aus dem privaten o­der geschäftlichen Leben, prägende Ereignisse oder erlernte Methoden und Konzepte sein. Auf dieser Basis werden Information aufgenommen, interpretiert sowie neue Informationen evaluiert (Finkelstein et al., 2009: 60).

Wie dieses Wissen im Verstand des Managers strukturiert und verbunden ist, kann mit der „Cognitive Structure“ erklärt werden. Eine Modellierung kann bspw. über „CausalMaps“ erfolgen, wodurch eine räumliche Abbildung der Denkweise ermöglicht wird (Finkelstein et al., 2009: 61). „CausalMaps“ nehmen an, dass die Wahrnehmung auf Kausalverbindungen basiert, die über das Verständnis der wahrgenommenen Umwelt und nachträglichen Ereig­niserklärung bestimmen. Darüber hinaus wird die Annahme getroffen, dass für eine Ent­scheidung zwischen unterschiedlichen Handlungsalternativen eine kausale Beurteilung die­ser notwendig ist (Huff, 1994: 28).

Es kann davon ausgegangen werden, dass die „ Cognitive Structure“ des Managers einer speziellen, persönlichen Interpretation der Realität entspricht, die nicht notwendigerweise an objektive Bedingungen geknüpft ist. In machen Fällen können Elemente der kognitiven Struktur so verfestigt sein, dass gegensätzliche Informationen übersehen oder, falls wahrge­nommen, ignoriert werden. Daher wird angenommen, dass die „Cognitive Structure“ den gesamten Prozess der Informationsverarbeitung beeinflusst (Finkelstein et al., 2009: 63-64). „Cognitive Style“ beschreibt die Art und Weise, wie eine Person Informationen aufnimmt und verarbeitet. Die nachfolgende Abbildung ist eine durch Finkelstein et al. entwickelte Darstellung, auf Basis der Erkenntnisse des Psychologen Carl Jung (Finkelstein et al., 2009: 66-67). Der Typus eines Managers setzt sich somit aus seiner Wahrnehmung („ Mode of Perception“) und Entscheidungsfindung („Mode of Judgement“') zusammen. Diese beiden Dimensionen können weiterhin dahingehend unterschieden werden, ob eine Entscheidung hat sich eine Konstellation aus Persönlichkeitscharakteristika entwickelt, die als „Positive Self-Regard“, positivem Selbstverständnis, bezeichnet wird. Zu diesem Meta-Konstrukt zählen das Konzept „Core Self-Evaluation“, „Narcissism“ und „Hubris“ bzw. „Overcon­fidence“, wobei die beiden letzteren nicht als Persönlichkeitsdimensionen, sondern als Zu­stand einzuordnen sind (Finkelstein et al., 2009: 77).

Unter den genannten Persönlichkeitsdimensionen gilt das Konzept der „Core-Self Evalua­tion“ („CSE“) (Judge, Locke, & Durham, 1997) als weitest entwickelt. Es beschreibt, wie ein Individuum sich selbst und seine Beziehung zur Umwelt einschätzt (Finkelstein et al., 2009: 78). Das „CSE“ Konzept konsolidiert die zuvor als unabhängig erachteten Persön­lichkeitsdimensionen „Self-Esteem“, „ Emotional Stability“, „ Generalized Self-Efficacy“ und „Locus of Control“ (Judge et al., 2002: 705-707) zu einer gemeinsamen Maßeinheit (Judge et al., 2003). Je ausgeprägter die Dimensionen bei einer Person sind, desto größer ist die eigene Überzeugung, erfolgreich zu sein (Finkelstein et al., 2009: 78). Unter „Self-Es- teem“ ist die Bewertung des eigenen Selbstwertgefühls eines Individuums zu verstehen (Baumeister, Smart, & Boden, 1996: 5-6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Qualitative portrayal of the conceptual space occupied by CSE Quelle: Finkelstein et al., 2009: Ί9 adaptiert von Hiller & Hambrick, 2005

„Self-Efficacy“ steht für die Gewissheit, den eigenen Aufgaben gewachsen zu sein (Gist & Mitchell, 1992: 184-186). „Locus of Control“ beschreibt den Glauben daran, wer die Ereig­nisse des Lebens kontrolliert (Miller, de Vries, & Toulouse, 1982: 238), ob das eigene

Schicksal somit selbst- oder fremdbestimmt ist (Finkelstein et al., 2009: 78). „Emotional

stability“ wird im Kontext von „CSE“ damit umschrieben, frei von Sorgen und Ängsten zu sein (Judge et al., 2003: 326).

Alternativ zum „CSE“ Konzept bietet das „Five Factor Model“ ein empirisch valides Kon­strukt (McCrae & Costa, 1987; McCrae & John, 1992; McCrae & Terracciano, 2005) zur Abbildung von Persönlichkeitsmerkmalen über fünf Faktoren. Nachfolgend sind diese mit den zugehörigen Merkmalsausprägungen in Tab. 4 zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 4: Five Factors and Definition Scales Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an McCrae & John, 1992: 178-179

Menschliche Persönlichkeit wird dabei nicht eindimensional abgebildet, sondern Menschen variieren in der Höhe der einzelnen Faktorausprägungen (McCrae & Costa, 1997: 842). Bereits 1984 wurde belegt, dass organisational Dysfunktionen durch die neurotische Per­sönlichkeit von Managern entstehen können (Kets De Vries & Miller, 1984). Vom heutigen Standpunkt aus zählen hierzu die eingangs erwähnten Persönlichkeitsmerkmale „Narcis- sism“, „Hubris“ und „Overconfidence“.

Abseits von klinischen Diagnosen kann „Narcissism“ als dynamisches Konstrukt mit zwei Schlüsselelementen gesehen werden: einem überhöhten Selbstbild und dem Hang dieses ste­tig zu erhalten und zu verstärken (Campbell, Goodie, & Foster, 2004: 298). Miller und Kets de Vries unterteilen die Ausprägungen von „Narcissism“ bei Managern in den „Reactive Leader“, den „Self-Deceptive Leader“ und den „Constructive Leader“. Während Ersterer durch das Fehlen von Empathie gekennzeichnet ist, weist der zweite Typus eine hohe Sen­sibilität gegenüber Kritik auf. Letzterer forciert das Manipulieren Anderer für eigene Inte­ressen (Kets de Vries, 1985: 595-598). Extrem volatiler Unternehmenserfolg und häufige Strategiewechsel gelten als Auswirkungen von Manager Narzissmus (Chatterjee & Hambrick, 2007: 357). Es ist darüber hinaus anzunehmen, dass Narzissmus für eine Reihe weiterer organisational Phänomene verantwortlich ist und in Verbindung mit Hybris steht (Finkelstein et al., 2009: 80).

Der Hybris Begriff stammt aus der griechischen Mythologie und wurde in der Literatur im Bezug auf Top Manager und deren Akquisitionstätigkeiten von Richard Roll (Roll, 1986) geprägt. „Hubris “ kann in diesem Zusammenhang als Ausprägung von überzogenem Selbst­vertrauen eines Managers beschrieben werden (Hayward & Hambrick, 1997). Auslöser und Quellen für Hybris sind bspw. Unternehmenserfolg, positive Medienaufmerksamkeit für den CEO sowie Selbstgefälligkeit (Hayward & Hambrick, 1997: 107-108). Zusätzlich kann eine unzureichende Überwachung der Manageraktivitäten durch das „Boardof Directors“ (Auf­sichtsrat) als Mediator den Effekt von „Hubris“ verstärken (Hayward & Hambrick, 1997: 108-109). Auf Basis von Erkenntnissen durch Malmedier und Tate werden die Begriffe „Hubris“ und „Overconfidence“, aufgrund ähnlicher Ausprägung, in dieser Arbeit syno­nym verwendet (Malmedier & Tate, 2005: 42).

2.3 Ableitung von Manager Charakteristika über „Demographics“

Die von Hambrick und Mason initial beschriebenen „Demographics“ (Hambrick & Mason, 1984: 198-202) zur Ableitung von Manager Charakteristika unterlagen, in ihrer Anzahl und Ausprägung, aufgrund neuer Forschungserkenntnisse, einer kontinuierlichen Entwicklung. Es werden daher die „Demographics“ der jüngeren „Strategic Leadership Theorie“ nach­folgend erörtert.

„Executive Tenure“ steht für den Beschäftigungszeitraum eines Managers, mit der zugrun­deliegenden Annahme, dass CEOs dazu tendieren, mit steigender Amtsdauer den Status Quo zu verfestigen (Finkelstein et al., 2009: 85). Eine Unterteilung von „Executive Tenure“ kann innerhalb der Position (Hambrick & Fukutomi, 1991), dem Unternehmen (Thomas, Lit- schert, & Ramaswamy, 1991) sowie der Branche (Hambrick, Geletkanycz, & Fredrickson, 1993) erfolgen. Diese können zwar separat gemessen werden, unterliegen aber, aufgrund der Verschachtelung, gegenseitiger Beeinflussung (Finkelstein et al., 2009: 85). Eine Untertei­lung der „Executive Tenure“ in verschiedene Abschnitte kann mit dem Modell der „Seasons of a CEO’s Tenure“ (Hambrick & Fukutomi, 1991) vorgenommen werden. Das Modell un­terteilt die Amtszeit eines CEOs in fünf aufeinanderfolge Phasen, die durch fünf Charakte­ristika gekennzeichnet werden. Die erste Phase der „Response to Mandate“ ist demnach von einer relativen hohen Neigung zu eigenen Paradigmen, relativ geringem Aufgabenverständ­nis, der Nutzung multipler Informationsquellen, hohem Aufgabeninteresse und geringer Machtausübung geprägt. Der CEO versucht zunächst politisch Fuß zu fassen und seine ei­gene Legitimität abzusichern. In der darauffolgenden Phase, der „Experimentation“, nutzt er sein gewonnenes Wissen und wachsenden Einfluss, um neue Ideen im Unternehmen um­zusetzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 5: The Five Seasons of a CEO's Tenure Quelle: Finkelstein et al., 2009: 86 adaptiert von Hambrick & Fukutomi, 1991

Während der Phase der „Selection of an Enduring Theme“ reflektiert der CEO seine bishe­ rigen Handlungen mit den Paradigmen zu Beginn seiner Amtszeit, um darüber zu entschei­den, wie das Unternehmen zukünftig geführt wird. Seinen stetig wachsenden Einfluss nutzt er dabei, um diese Paradigmen im Unternehmen umsetzen zu können. Während der Phase der „Convergence“ verringert sich der Informationszufluss des CEO durch stärkere Filter und sein Aufgabeninteresse nimmt ab. Schlussendlich kommt es zu einer „Dysfunction“ indem der CEO immer weniger substanzielle Entscheidungen trifft, selbst wenn diese sein „ Enduring Theme“ unterstützen würden. Obwohl sein Einfluss im Unternehmen nun ein hohes Maß erreicht hat, wird er Entscheidungen nur langsam und auf Basis weniger, stark gefilterter Informationen treffen (Hambrick & Fukutomi, 1991: 727-732).

„Functional Background“ bezieht sich auf den funktionalen Bereich, in dem ein Manager während seiner bisherigen Karriere tätig war. Bereits 1958 argumentierten Dearborn und Simon, dass Manager in komplexen Situationen dazu neigen, diese nach Maßstäben ihrer funktionalen Fachkenntnis zu beurteilen (Dearborn & Simon, 1958: 140). Wenn man nun davon ausgeht, dass viele Manager, trotz multidisziplinärer Ausbildung, einen Großteil ihrer Karriere in einem einzigen funktionalen Bereich des Unternehmens tätig sind (Raskas & Brick, 1992: 5), kann angenommen werden, dass dies Auswirkungen auf ihre allgemeine Beurteilung von geschäftlichen Problemen und Lösungsansätzen haben kann (Dearborn & Simon, 1958: 140; Finkelstein et al., 2009: 97). Insbesondere in Situationen mit komplexen, mehrschichtigen Informationen sowie Zeitdruck ist dieser Effekt signifikant ausgeprägt (Finkelstein et al., 2009: 99).

„Formal Education“ bezieht sich auf den Bildungsgrad eines Managers. Wenn man an­nimmt, dass ein höherer Bildungsgrad mit höherer kognitiver Komplexität korreliert, so kann eine Beeinflussung von Entscheidungen zumindest nicht ausgeschlossen werden (Hitt & Tyler, 1991: 341-344). Ein viel diskutierter Aspekt besteht zudem darin, ob ein „MBA“ Stu­dium abgeschlossen wurde. Wenn bisher auch kein direktes Verhaltensmuster daraus abzu­leiten ist, so konnten zumindest Tendenzen bei CEOs mit „MBA“ Abschluss festgestellt werden (Finkelstein et al., 2009: 110), wie bspw. die Beobachtung, Investitionsentscheidun­gen häufiger auf Basis von Lehrbuchkonzepten zu treffen (Bertrand & Schoar, 2003: 1203). Vor dem Hintergrund der Globalisierung ist zudem „International Experience“ als Erfah­rungswert in der jüngeren Vergangenheit in den Fokus gerückt (Finkelstein et al., 2009: 112). Bezogen auf die strategische Ausrichtung gibt es Studien, die eine Verbindung zwi­schen „International Experience“ und internationaler Diversifikation (Sambharya, 1996: 742) sowie einer positiven Einstellung gegenüber einer globalen Strategie assoziieren (Car­penter & Fredrickson, 2001: 534-535).

3 Kontextfaktoren für den Einfluss des CEOs auf strategische Unternehmensentscheidungen in der Theorie

Im folgenden Kapitel soll gezeigt werden, welche Position der CEO innerhalb des Top Ma­nagement Teams einnimmt und welche Faktoren auf seinen Einfluss einwirken können. Dar­über hinaus erfolgt eine Kategorisierung strategischer Unternehmensentscheidungen, die dem Einflussbereich des CEOs unterliegen.

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Details

Seiten
74
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668484818
ISBN (Buch)
9783668484825
Dateigröße
610 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v370844
Institution / Hochschule
Justus-Liebig-Universität Gießen – Professur für Strategisches und Internationales Management
Note
1,0
Schlagworte
CEO Charakteristika Strategie Strategische Unternehmensentscheidungen Upper Echelons Strategic Leadership Behavioral Theory of the Firm Verhaltensorientierte Theorien Managerial Discretion Managerial Characteristics CEO

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Titel: CEO Charakteristika und Strategie. Ein kritischer Überblick zum Stand der Theorie und empirischen Forschung