Kontinuierliche Verbesserung. Die „KAIZEN“-Philosophie in der öffentlichen Verwaltung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Historie

3. Grundlagen von Kaizen
3.1 Mitarbeiter- und Kundenorientierung
3.2 Ziel- und Ergebnisorientierung
3.3 Prozess- und Qualitätsorientierung
3.4 Transparenz- und Faktenorientierung
3.5 Verbesserungs- und Nachhaltigkeits- orientierung

4. Organisation der Verwaltung
4.1 Einlinienorganisation
4.2 Die Arbeitssituation in Kommunal- verwaltungen
4.3 Das neue Steuerungsmodell (NSM)
4.4 Cynefin Framework
4.4.1 Einfache Systeme
4.4.2 Komplizierte Systeme
4.4.3 Komplexe Systeme
4.4.4 Chaotische Systeme
4.5 Systementwicklung

5. Schlusswort
Informationsschreiben
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Erläuterung der Bewertung (Erst-
korrektor)
Erläuterung der Bewertung (Zweit-korrektor)

1. Einleitung

Die aktuellen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Entwicklungen, wieder demographische Wandel, der technische Fortschritt oder die Notwendigkeiten zur Haushaltskonsolidierung, machen nicht vor Städ- ten und Gemeinden halt, weshalb Themen wie Verwaltungsmodernisie- rung und Neue Steuerung auch in diesen Kommunen zunehmend an Bedeutung gewinnen.

In dieser Hausarbeit soll das Konzept der „KAIZEN“- Philosophie untersucht und ein Vorschlag zu den organisatorischen Rahmenbedingungen für die einjährige Testphase gemacht werden.

2. Historie

Die ab Anfang der 1950er-Jahre schwierige wirtschaftliche Situation der Toyota Motor Company, veranlasste insbesondere den Ingenieur Taiichi Ohno zur Entwicklung eines konsequent schlanken Produktions- systems. Da keinerlei Ressourcen z. B. zur Neuanschaffung von Ma- schinen vorhanden waren, konzentrierte man sich auf die kontinuierli- che Verbesserung der Produktion im Kundentakt mit möglichst geringer Verschwendung von Ressourcen jeglicher Art im Produktionsprozess.

Die kontinuierliche Verbesserung, in Japan „Kaizen“ genannt, ist seit über 60 Jahren das Leitprinzip des Automobilherstellers Toyota. Die konsequente Anwendung führte bei Toyota zu einem über- durchschnittlichen und andau- ernden Unternehmenserfolg. „Toyota ist der größte Auto- bauer der Welt“, titelte das Handelsblatt (27.01.2016).

3. Grundlagen von Kaizen

Der Begriff Kaizen (kai = ändern; zen = das Gute) bedeutet „das Gute verbessern“ oder „Veränderung zum Besseren“, womit die Forderung nach einem ständigen Verbesserungsprozess zum Ausdruck gebracht wird.

Die Botschaft von Kaizen lautet, dass kein Tag ohne eine Verbesserung im Unternehmen bzw. am Arbeitsplatz vergehen soll. Kaizen ist somit die Philosophie der ewigen Veränderung zum Besseren. Vor allem aber funktioniert es nur mit dem Engagement aller Mitarbeiter eines Unter- nehmens von der obersten Spitze bis zur Teilzeitkraft. Die Kunden sind dabei stets die wichtigste Orientierung. Sie entscheiden letztlich über die Qualität der Produkte und Leistungen. Daher müssen alle im Unter- nehmen ablaufenden Prozesse auf die Bedürfnisse der Kunden ausge- richtet sein.

Kaizen basiert auf der Annahme, dass jedes System ab dem Zeitpunkt seiner Errichtung dem Verfall preisgegeben ist, wenn es nicht ständig erneuert bzw. verbessert wird. Mit gleicher inhaltlicher Bedeutung wird Kaizen in der deutschen Übersetzung als kontinuierlicher Verbesserungs-Prozess (KVP) bezeichnet.

Kaizen hat einen Anfang, aber kein Ende. Je mehr Transparenz ge- schaffen wird und je effektiver der Austausch untereinander ist, desto schneller lassen sich Verbesserungen in alle Geschäftsprozesse integ- rieren.

Alles, was die Wertschöpfung behindert oder die Kosten ohne Aussicht auf einen Mehrerlös erhöht ist Verschwendung. Dazu gehören Lager- bestände, Abfall, Unordnung und Intransparenz, genauso wie unklare Absprachen und unsauber formulierte Ziele. Auch Funktionen des Pro- duktes, die vom Kunden nicht genutzt werden, gelten als Verschwen- dung (C. u. S. Kostka).

Kaizen liegen folgende Prinzipien zugrunde:

- Mitarbeiter- und Kundenorientierung
- Ziel- und Ergebnisorientierung
- Prozess- und Qualitätsorientierung
- Transparenz- und Faktenorientierung
- Verbesserungs- und Nachhaltigkeitsorientierung

3.1 Mitarbeiter- und Kundenorientierung

Kundenorientierung ist der Schlüssel zu Wettbewerbsvorteilen. Wer den Kunden kennt und weiß, welche Bedürfnisse er hat, kann seine Ziele darauf richten und sich von der Konkurrenz abheben (C. u. S. Kostka).

Im Rahmen Kaizen wird zwischen externen und internen Kunden unterschieden. Der externe Kunde ist der Endverbraucher. Der interne Kunde ist z.B. eine Zweigstelle im Betrieb, die ein Produkt oder eine Dienstleistung als Vorleistung für ihre eigenen Prozesse benötigen.

Diese Vorgehensweise dient der Qualitätssicherung und -steigerung. Falls Mitarbeiter B Mängel am Produkt feststellt, so teilt sie es A mit, um Folgefehler zu vermeiden. Wenn jeder Mitarbeiter gleichzeitig Kunde und Lieferant ist, werden die Anforderungen an die einzelnen Prozess- schritte immer konkreter und dadurch die Verschwendungen konse- quent eliminiert (Wikipedia).

3.2 Ziel- und Ergebnisorientierung

„Erfolgreich zu sein setzt zwei Dinge voraus: Klare Ziele und den brennenden Wunsch, sie zu erreichen." Johann Wolfgang Goethe (1749 - 1832). Je klarer die Ziele formuliert sind, desto leichter können sie in Ergebnisse umgesetzt werden.

Die Beteiligung der Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen, die ihren Aufgabenbereich betreffen, erhöht die Identifikation mit der eigenen Arbeit. Denn selbst erarbeitete Problemlösungen wirken motivierend. Sie tragen zur Veränderung von Verhaltensweisen und zu gegenseiti-gem Verständnis und Vertrauensverhältnissen zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten (C. u. S. Kostka).

3.3 Prozess- und Qualitätsorientierung

Unter Prozess versteht man die Gesamtheit aufeinander einwirkender Vorgänge innerhalb eines Systems (Wirtschaftslexikon.gabler.de). Demnach vollzieht sich alles was in Organisationen abläuft in Prozes- sen.

Die schnelle und kostengünstige Erfüllung der sich ständig ändernden Gesetze und Kundenwünsche, bedarf der Optimierung aller im Unternehmen bzw. der Verwaltung ablaufenden Prozesse.

Der Produktionstechnologiechef von Toyota Kenji Miura fasst Pro- zessorientierung kurz zusammen: „Unser Erfolg liegt in der Organisa- tion der Arbeitsabläufe, in der Qua- lität und in der Motivation der Mit- arbeiter.“ Das Eine wird nicht vom Anderen getrennt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Bild 1)

3.4 Transparenz- und Faktenorientierung

Transparenz über alle Prozesse schaffen ist im Kaizen Ziel und Weg zugleich. Prozess- und Qualitätsorientierung funktioniert nur, wenn die Mitarbeiter ihre Prozesse selbst analysieren. Gemeinsam wird aufge- zeigt, wo im Prozess Zeit, Bewegungen und/oder Platz verschwendet werden. Haben die Betroffenen Transparenz selbst geschaffen, so er- kennen sie meist die Verbesserungspotenziale und sind motiviert, sie zu erschließen.

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