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Die Dienstleistungsqualität von Spielerberatern im Profi-Fußball. Wahrgenommen aus Spielersicht

Bachelorarbeit 2017 71 Seiten

Gesundheit - Sport - Sportökonomie, Sportmanagement

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen der Dienstleistungsqualität
2.1 Begriffsbestimmung und -abgrenzung
2.1.1 Dienstleistung
2.1.2 Qualität
2.2 Dienstleistungsqualität
2.2.1 Modelle der Dienstleistungsqualität
2.2.2 Messung der Dienstleistungsqualität
2.3 Spielerberatung als Dienstleistung
2.3.1 Tätigkeitsfelder in der Spielerberatung
2.3.2 Informationsökonomische Aspekte der Spielerberatung

3 Grundlagen des Spielerberatermarktes
3.1 Marktüberblick des Spielerberatermarktes
3.2 Rechtliche Aspekte der Transferabwicklung und Spielerberatung
3.2.1 Die Verbandsrechtliche Grundlagen bei Transfers
3.2.2 Der Transferprozess
3.2.3 Rechtliche Aspekte der Spielerberatung

4 Methodik
4.1 Methode der Datenerhebung
4.2 Methode der Datenauswertung

5 Ergebnisse
5.1 Erwartungen an die Berateragentur aus Spielersicht
5.2 Tatsächlich wahrgenommene Dienstleistung
5.3 Diskussion der Ergebnisse

6 Fazit und Ausblick

Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1. Übersicht der lizenzierten Spielervermittler in Deutschland seit 2008

Abb. 2. Anzahl der Transfers der Top 10 Berateragenturen in der STP 2016

Abb. 3. Ablaufmodell der deduktiven Kategorienbildung

Tabellenverzeichnis

Tab. 1. Zusammensetzung des Samples (eigene Darstellung)

Tab. 2. Interviewleitfaden zur Messung der Dienstleistungsqualität (eigene Darstellung)

Tab. 3. Gegenüberstellung der Erwartungen und tatsächlich wahrgenommenen Dienstleistungen (eigene Darstellung)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Einführung in die Thematik

Im deutschen Berufsfußball wird nahezu jeder Fußballspieler von der Bundesliga bis zur Regionalliga von einer Berateragentur betreut und nimmt deren Dienstleistungen in Anspruch (vgl. Heidtke, 2013, S. 97). In den Berateragenturen wie Sportstotal, ROGON Sportmanagement oder arena11 sportsgroup stehen bis zu 90 Spieler unter Vertrag. Diese mussten in der Regel nicht lange auf einen Spielerberater warten, denn heutzutage ist es üblich, dass junge talentierte Spieler schon früh in ihrer Karriere von Spielerberatern angesprochen werden oder diese die Eltern der Spieler kontaktieren (vgl. Schmeizl, 2004, S. 34). Die Anforderungen an einen Profifußballer sind in den letzten Jahren stark gestiegen. Er muss neben seiner eigentlichen Tätigkeit als Fußballspieler sein hohes Gehalt verwalten, Sponsoringverträge auswählen, Medienauftritte absolvieren und sein Image pflegen. Vor allem in jungen Jahren sind viele Fußballspieler mit wenig Geschäftserfahrung diesen komplexen Aufgaben nicht gewachsen und suchen sich folglich Hilfe bei professionellen Spielerberatern (vgl. Schmeizl, 2004, S. 35). Psotta (2015, S. 43) geht noch einen Schritt weiter, denn er beschreibt den Spielerberater als eine Art Vaterersatz. Dabei beruft er sich auf Mario Götze und dessen damaligen Spielerberater Volker Struth, welcher ihn nach München vermittelte und ihn über die Transferberatung hinaus bei der Wohnungssuche, den Vertragsverhandlungen, den Finanzen und den Sponsorenverträgen unterstützte. Außerdem schirmte er ihn vor der Öffentlichkeit ab, sprach ihm Mut zu und half ihm dadurch, sich ausschließlich auf seine sportliche Leistung konzentrieren zu können (vgl. Psotta, 2015, S. 44).

Insoweit ist anzunehmen, dass jeder Spieler mit einem Vertragsverhältnis zu einer Berateragentur unabhängig von seiner Spielklassenzugehörigkeit ähnliche Erwartungen an Dienstleistungsumfang und -qualität hat. Angesichts der Masse an Klienten ist es jedoch fraglich, ob die Agenturen ihre Versprechen einhalten können und jeden Klienten auch zufriedenstellend betreuen, sodass jeder Spieler gleichwertige Dienstleistungen der Agentur in Anspruch nehmen kann.

1.2 Zielsetzung

Diese Arbeit verfolgt das Ziel, Indikatoren für die Dienstleistungsqualität von Spielerberatern im Profifußball zu finden und kritisch zu analysieren. Mithilfe eines theoretischen Modells sowie sechs Experteninterviews sollen die Determinanten der Dienstleistungsqualität ermittelt und analysiert werden.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit beginnt mit einer problemorientierten Einleitung in die Thematik. Neben den zentralen Forschungsfragen erfolgt ein Überblick über den weiteren Aufbau der Arbeit.

Das Folgekapitel befasst sich zunächst mit der Begriffsbestimmung und der Abgrenzung zwischen Dienstleistung und Dienstleistungsqualität. Anschließend erfolgt die Darstellung, nach welchen Methoden Dienstleistungsqualität beurteilt und gemessen werden kann. Dabei wird vor allem das GAP-Modell mit besonderem Focus auf den kundenorientierten Ansatz (GAP 5) vorgestellt. Zudem wird der SERVQUAL-Ansatz, welcher in Zusammenhang mit Gap 5 des GAP-Modells steht, eingehender erläutert. Abschließend erfolgt ein Transfer der zuvor erläuterten Grundlagen auf die Besonderheiten der Beratungsdienstleistungen im Sport.

Im dritten Kapitel sollen zunächst wesentliche Merkmale des Spielerberatermarktes, wie etwa Marktumfang und Beraterdichte, beschrieben werden. Zudem werden wesentliche verbands- und zivilrechtliche Aspekte der Transferabwicklung und Spielerberatung erörtert. Außerdem soll die Akteurskonstellation (Spielerberater, Spieler, Verein) genauer erläutert werden.

Der empirische Teil der Arbeit beschäftigt sich mit der Darstellung, Analyse und Auswertung der Experteninterviews. Die Befragungsergebnisse werden systematisch miteinander verglichen, hinsichtlich der Fragestellung untersucht und diskutiert.

Den Abschluss der Arbeit bilden eine Ergebnisdarstellung, Fazit und Ausblick.

2 Grundlagen der Dienstleistungsqualität

Vorab sollen die leitenden Begrifflichkeiten Dienstleistungsqualität, Dienstleistungen und Qualität erläutert werden, denn sie sind die Basis für die Datenerhebung. Allerdings existieren unterschiedliche Sichtweisen der Autoren im Hinblick auf die Begriffsbestimmung. Es gibt somit nicht die eine Definition der Grundbegriffe, sondern vielmehr unterschiedliche Auffassungen der Thematik.

2.1 Begriffsbestimmung und -abgrenzung

2.1.1 Dienstleistung

Die Dienstleistung ist zunächst durch die spezifischen Charakteristika von einer Sachleistung abzugrenzen (vgl. Bruhn, 2016, S. 23 f). Eine Dienstleistung zeichnet sich durch die Immaterialität und die Integration des externen Faktors aus. Durch den immateriellen Charakter einer Dienstleistung ist die eigentliche Kernleistung nicht greifbar, sie ist intangibel (vgl. Zeithaml/Bitner, 2000, S. 13). Haller (2005, S. 7) verdeutlicht den immateriellen Charakter einer Dienstleistung dadurch, dass sie durch keinen der fünf Sinne erfasst werden kann. Dies heißt jedoch nicht, dass Dienstleistungen immer ohne Sachleistungsanteil hergestellt werden. Folglich ist das Ergebnis vieler Dienstleistungen eng mit einer Sachleistung verbunden (z.B. Autoreparatur mit Verwendung von Neuteilen). Weiterhin ist für viele Dienstleistungen eine Sachleistungsinfrastruktur nötig (z.B. Ausstattung eines Sprechzimmers bei einem Arzt) (vgl. Bruhn, 2016, S. 22).

Die Integration des externen Faktors ist die zweite wesentliche Eigenschaft einer Dienstleistung. Hiermit ist die Einbringung des Kunden in den Dienstleistungsprozess gemeint. Der Kunde ist an der Erstellung der Dienstleistung direkt beteiligt und wird folglich zum Co-Produzent, dem sogenannten Prosumer (vgl. Preuß, 2014, S. 505). Durch die Immaterialität und die Integration des externen Faktors ergeben sich zwei weitere Merkmale einer Dienstleistung, die Standortgebundenheit und die Nichtlagerfähigkeit einer Dienstleistung. Die Nichtlagerfähigkeit einer Dienstleistung resultiert daraus, dass Produktion und Konsumption simultan erfolgen (Uno-Actu-Prinzip) (vgl. Meffert & Bruhn, 2015, S. 30). Folgerichtig ist eine Dienstleistung auch nicht transportfähig, sondern standortgebunden. Sie wird in der Regel am Ort des Kunden oder am Ort des Dienstleisters erstellt.

Abschließend ist festzuhalten, dass jede Dienstleistung individuell und somit einmalig ist. Sie wird für jeden Kunden neu erstellt und auf dessen gewünschten Leistungsumfang und Qualitätsanspruch angepasst (vgl. Corsten & Gössinger, 2015, S. 16).

Um nun durch die Charakteristika einer Dienstleistung zu einer plausiblen Definition zu gelangen, muss der Begriff Dienstleistung nochmal auf einer übergeordneten Ebene in vier Ansätze unterteilt werden. Der tätigkeitsorientierte Ansatz beschreibt jede menschliche Tätigkeit als eine Dienstleistung und wirkt deshalb nur geringfügig überzeugend (vgl. Meffert et al, 2015, S. 12). Der potentialorientierte Ansatz besagt, dass Dienstleistungen als das durch den vom Menschen oder Maschinen geschaffenen Potential eines Dienstleistungsanbieters, die Leistung beim Dienstleistungsnachfrager zu erbringen, angesehen wird (vgl. Bruhn, 2016, S. 22). Der „prozessorientierte Ansatz“ berücksichtigt das Uno Actu Prinzip und stellt die Dienstleistung als Tätigkeit in den Vordergrund (vgl. Corsten & Gössinger, 2015, S. 20). Der ergebnisorientierte Ansatz orientiert sich im Gegensatz zum prozessbezogenen Ansatz an einem immateriellen Ergebnis einer abgeschlossenen Tätigkeit. Die Dienstleistung wird in diesem Ansatz durch eine Veränderung an Objekten oder Personen sichtbar (vgl. Richter, 2012, S. 11).

Die letzten drei Ansätze (potenzial-, prozess- und ergebnisorientierter Ansatz) sind von großer Bedeutung für die Erfassung des Charakters einer Dienstleistung. Nur durch das Einbringen von mindestens einem Merkmal jeder Phase in der Dienstleistungsdefinition lässt sich demnach der Charakter einer Dienstleistung messen. Laut Meffert et al (2015, S. 14) ergibt sich somit folgende Definition:

„Dienstleistungen sind selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne und externe Faktoren werden im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren Menschen oder deren Objekten nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen (Ergebnisorientierung).“

2.1.2 Qualität

Qualität ist ein Begriff, der in unserer heutigen Gesellschaft oft verwendet wird. Da das Wort mit einem positiven Image verknüpft ist, wird es gerne an andere Begriffe angehängt, wie beispielsweise Lebensqualität, Umweltqualität oder eben Dienstleistungsqualität. Der Begriff Qualität leitet sich vom lateinischen Wortstamm qualis, d. h. wie beschaffen, ab und ist grundsätzlich wertneutral (vgl. Brüggemann, 2015, S. 3). Der Menschheit ist es bis heute nicht gelungen, ein tragfähiges und allgemein gültiges Qualitätsverständnis zu entwickeln, da die verschwommenen Auffassungen des Qualitätsbegriffs, der sowohl für Sach- als auch für Dienstleistungen gültig ist, immer wieder von Missverständnissen und Fehldeutungen geprägt sind. Die Ausführungen zum Qualitätsverständnisses reichen somit von umgangssprachlichen Wortdeutungen bis hin zu sehr abstrakten Definitionen des Qualitätsbegriffes für die Praxis (vgl. Bruhn, 2016, S. 29).

In den seit 2014 gültigen Begriffsnormen für Qualitätsmanagement wurde der Qualitätsbegriff dennoch neu gefasst und ist nun definiert als „realisierte Beschaffenheit einer Einheit bezüglich der Qualitätsforderung“ (Zollondz, 2011, S. 164). Der Begriff Einheit steht dabei für Produkte oder Tätigkeiten und wird somit oftmals auch für Dienstleistungen genutzt Die Beschaffenheit umschreibt die „Gesamtheit der Merkmale und Merkmalswerte einer Einheit“ (vgl. Brüggemann, 2015, S. 4).

Die Qualitätsforderung beschreibt nach dieser Auffassung die „Gesamtheit der betrachteten Einzelforderungen an die Beschaffenheit einer Einheit in der betrachteten Konkretisierungsstufe der Einzelforderungen“ (Bruhn, 2016, S. 29). Laut Bülow-Schramm (2006, S. 15) erarbeitete Garvin im Jahre 1984 einen Bestimmungsversuch des Themas Qualität, welcher auf fünf Sichtweisen beruht (kundenbezogener-, produktbezogener-, absoluter-, herstellungsorientierter-, und werteorientierter Qualitätsbegriff) und bis heute praxisrelevant ist (vgl. Dieninghoff, 2014, S. 26f).

Die zwei zentralen Ansätze hierbei sind der kundenbezogene Qualitätsbegriff und der produktbezogene Qualitätsbegriff. Der kundenbezogene Qualitätsbegriff ist im Gegensatz zum produktbezogenen Ansatz und den vier dazugehörigen Sichtweisen für das Thema dieser Arbeit von großer Relevanz.

Der kundenbezogene Ansatz des Qualitätsbegriffs ist auf die Wahrnehmung der Leistungen aus Kundensicht fokussiert (user-based) (vgl. Dieninghoff, 2013, S. 27). Die Beurteilung der Qualität erfolgt beim Kunden durch ein vorab getroffenes Urteil, in welchem die von ihm als wichtig erachteten Eigenschaften und Erwartungen enthalten sind. Erfüllt das Unternehmen also die Erwartungen des Kunden im Hinblick auf ein Produkt oder eine Tätigkeit, so spricht der Kunde von Qualität. Werden seine Erwartungen nicht erfüllt, ist aus seiner Sicht die Qualität nicht ausreichend (vgl. Meffert et al. 2015, S. 503).

2.2 Dienstleistungsqualität

Dienstleistungsqualität bestimmt sich aus der Summe der Eigenschaften einer Dienstleistung und muss bestimmten Anforderungen entsprechen. Sie ist somit die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer primär intangiblen und der Kundenbeteiligung bedürfenden Leistung gemäß den Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen (vgl. Bruhn, 2016, S. 32f). Folglich ist Dienstleistungsqualität die Beschaffenheit einer Leistung, die ein bestimmtes Leistungsniveau (exzellent bis außerordentlich schlecht) repräsentiert. Die Erwartungen an das Leistungsniveau werden aus Sicht des Leistungsempfängers, des Kunden, festgelegt. So kann die gleiche Leistung für zwei Kunden durchaus unterschiedlich wahrgenommen werden und auch eine anders wahrgenommene Dienstleistungsqualität zur Folge haben (vgl. von Garrel et al, 2014, S. 38).

2.2.1 Modelle der Dienstleistungsqualität

Um die Dienstleistungsqualität der Berater analysieren und bewerten zu können, soll das GAP- Modell herangezogen werden. Das GAP-Modell beschreibt mögliche Ursachen, die zu einer Abweichung von Kundenseite erwarteter und tatsächlich vom Dienstleister erhaltener Dienstleistungsqualität führen (vgl. Weislämle, 2016, S. 1). Mittels des GAP-Modells sollen die Determinanten der Dienstleistungsqualität von Spielerberatern bzw. –beratungsagenturen aus der Kundensicht analysiert werden. Grundlage des GAP-Modells ist die Zweiteilung der Interaktionsbeziehung zwischen Dienstleister (Berateragentur) und Kunde (Fußballspieler). Das GAP-Modell setzt sich aus fünf Konfliktbereichen, den sogenannten GAPs zusammen. Die GAPs 1-4 beziehen sich auf die Einschätzungen und Erwartungen aus Sicht des Dienstleisters (Bruhn, 2016, S. 102). Deshalb sind sie für die Arbeit eher von untergeordneter Bedeutung, da diese die Dienstleistungsqualität der Berateragentur aus Sicht des Kunden (Fußballspieler) messen soll. Der Fokus liegt auf dem Kundenansatz des GAP-Modells. Diesen stellt GAP 5 dar. Er bezieht sich auf das Konstrukt der wahrgenommenen Dienstleistungsqualität als Differenzwert zwischen erwarteter und wahrgenommener Dienstleistung aus der Kundenperspektive und entscheidet darüber, ob die Dienstleistungsqualität positiv oder negativ bewertet wird. (vgl. Hepp, 2008, S. 98). Erbringt eine Berateragentur laut Klient gute Dienstleistungen, so wurden seine Erwartungen erfüllt oder übertroffen, ist der Klient unzufrieden mit seiner Agentur, sind seine Erwartungen nicht erfüllt worden.

2.2.2 Messung der Dienstleistungsqualität

In Zusammenhang mit GAP 5 steht der SERVQUAL-Ansatz, der eine Methode zur Messung von Anforderungen an die Dienstleistungsqualität ist. Im Rahmen von SERVQUAL wird GAP 5 als Indikator für die Dienstleistungsqualität durch die fünf Qualitätsdimensionen (Annehmlichkeit des tangiblen Umfelds, Zuverlässigkeit, Leistungskompetenz, Reaktionsfähigkeit, Einfühlungsvermögen) und damit verbundener 22 Items operationalisiert (vgl. Wegmann, 2007, S. 79). Der SERVQUAL Ansatz liefert dadurch wertvolle Hinweise für thematische Schwerpunkte zur Erstellung eines Experteninterviews (Messmethodik). Dieses wird aufgrund der größeren Flexibilität und der geringen Stichprobengröße (sechs Fußballspieler) gegenüber einem Fragebogen bevorzugt. Experteninterviews sind ein systematisches und theoriegeleitetes Verfahren der Datenerhebung in Form einer Befragung von Personen, die über exklusives Wissen und Vorgehensweisen in ihrem Spezialgebiet verfügen (vgl. Kaiser, 2014, S. 6). Um die Experteninterviews gezielt durchführen zu können, muss ein Interviewleitfaden erstellt werden, welcher der genauen Abfrage spezifischen Wissens im Hinblick auf die zentralen Forschungsfrage, der von Fußballspielern wahrgenommenen Dienstleistungsqualität von Berateragenturen, dient (vgl. Kaiser, 2014, S. 35). Der Interviewleitfaden erfüllt weiterhin drei zentrale Funktionen. Erstens soll er die konkrete Gesprächssituation, in der bevorstehenden Befragung strukturieren, indem er die Anzahl und die Reihenfolge der Fragen festlegt. Zweitens muss der Interviewleitfaden wichtige Hinweise für die Gesprächssituation enthalten, die vor allem für den Experten im Hinblick auf den Hintergrund und die Rahmenbedingungen der Befragung wichtig sein könnten. Drittens ist der Leitfaden das Dokument, mit dem der Interviewer seinen Status als Co-Experte gegenüber dem Befragten einnimmt und gleichzeitig ausdrückt, dass er sich bereits in die Thematik eingearbeitet hat (vgl. Bogner, 2014, S. 28).

2.3 Spielerberatung als Dienstleistung

2.3.1 Tätigkeitsfelder in der Spielerberatung

Die Dienstleistungen eines Spielerberaters unterscheiden sich von den zuvor erläuterten „Besonderheiten einer Dienstleistung im Sport“. Der Spielerberater ist zwar ein Phänomen des Sports und vor allem im Fußballsport vertreten, erbringt allerdings Dienstleistungen aus betriebswirtschaftlicher Sicht für seinen Klienten, welche nicht mit dem Sport verknüpft sind (vgl. Heidtke, 2013, S. 86).

Der Spielerberater ist Manager des Sportlers und gleichzusetzen mit einem Agenten (vgl. Fritzweiler, 2003, S. 169). Er hat sich im Laufe der Zeit mehr und mehr aus dem reinen Spielervermittler entwickelt. Dieser war lediglich für die Kerntätigkeit, „das Vermitteln“ eines Spielers von einem Verein zu einem anderen, zuständig (vgl. Parensen, 2012, S. 658). Somit zeichnet sich ein Spielerberater dadurch aus, dass er neben der allgemeinen vermittelnden Kernleistung noch ein Portfolio weiterer qualifizierter Dienstleistungen für seine Klienten erbringt (vgl. Parensen, 2012, S. 658). Laut Jungheim (2002, S. 150) ergeben sich somit folgende Zusatzdienstleistungen:

- Gewinnung von Sponsoren und Ausrüstern
- Beratung beim Abschluss von Werbeverträgen
- Durchführung von PR-Maßnahmen und öffentlichen Auftritten
- Psychologische Analyse des einzelnen Spielers
- Besorgung der rechtlichen und steuerlichen Beratung
- Beratung der Vermögensanlagen
- Langfristige Karriereplanung

Dieses breit gefächerte Dienstleistungsportfolio ist einerseits für den Spieler und andererseits für den Berater wichtig. Es kommt also zu einer klassischen Win-Win-Situation. Aus Spielersicht sind diese Zusatzdienstleistungen nicht mehr wegzudenken, denn der Spieler versucht in der kurzen Zeit seiner Karriere das Optimum für sich zu erreichen (vgl. Schmeilzl, 2004). Außerdem sorgt der Umgang mit dem ständigen Leistungsdruck dafür, dass der Sportler sein Leben komplett nach dem Sport ausrichtet. Es besteht seinerseits vor allem in jungen Jahren mit geringer Geschäftserfahrung und der aktuell unsicheren Marktsituation Interesse an einem Spielerberater (vgl. Heidtke, 2013, S. 97). Dieser hat die Aufgabe, sich um das komplette Dienstleistungsportfolio seines Klienten zu kümmern, sodass der Sportler mehr Freizeit hat und diese sinnvoll nutzen kann (vgl. Schmeilzl, 2004). Der Spielerberater hingegen zieht aus diesem breiten Dienstleistungsportfolio den Vorteil, dass er den Spieler langfristig und exklusiv an seine Agentur binden kann. Dies ist nach deutschem Recht nicht zulässig, wenn der Spielerberater nur für die Vermittlung seines Spielers zuständig wäre (vgl. Parensen, 2012, S. 659). Ein weiterer wesentlicher Vorteil, der sich aus der Weiterentwicklung des reinen Spielervermittlers zum Spielerberater ergeben hat, ist die Einbindung weiterer Partner. Somit kommt es zu der Bildung von international tätigen Agenturen oft in der Rechtsform haftungsbeschränkter Kapitalgesellschaften. Die Spielerberateragenturen schließen vertragliche Kooperationen mit Spezialisten aus den oben dargestellten Tätigkeitsbereichen und erweitern so ihr Dienstleistungsspektrum (vgl. Parensen, 2012, S.659). Durch Kooperationen mit Steuer- und Rechtsberatungen wird den Klienten beispielsweise Unterstützung bei komplexen Arbeits- und Vermarktungsverhandlungen, oder die Optimierung des Vermögensaufbaues angeboten. Folgerichtig stehen auch die Berateragenturen vor der Make-or-buy Entscheidung. PR und Marketingberatung kann eigenhändig durchgeführt werden. Je diversifizierter das Angebot jedoch ist, desto mehr externe Dienstleister (Steuerberater, Rechtsanwälte) müssen herangezogen werden oder dauerhaft in der Agentur beschäftigt sein (vgl. Parensen, S.660).

2.3.2 Informationsökonomische Aspekte der Spielerberatung

Die Informationsökonomischen Aspekte der Spielerberatung lassen sich im Wesentlichen durch die Principal-Agent-Theorie und die damit zusammenhängenden Informationsprobleme Adverse Selection, Moral Hazard, und Hold-up beschreiben.

Die Principal-Agent-Theorie charakterisiert die jeweils untersuchten Leistungsbeziehungen bezogen auf die Auftraggeber – Auftragnehmer – Beziehung. Da der Fußballspieler die Dienste des Spielerberaters in Anspruch nimmt und dieser den Spieler zu einem Verein vermittelt, ist er als sein Agent tätig (vgl. Fritzweiler, 2003, S. 169). Folglich lässt sich die Principal-Agent-Theorie sehr gut übertragen und kennzeichnet ein weiteres Merkmal des Spielerberatermarktes.

Relevant bei der Principal-Agent-Theorie ist, dass die Handlungen des Auftragnehmers (Agent) nicht nur ihn selbst, sondern auch den Auftraggeber (Principal), welcher hier der Fußballspieler ist, im Hinblick auf sein Wohlergehen beeinflussen (vgl. Oehlrich, 2016, S. 116). Eine Principal-Agent-Beziehung besteht beispielsweise zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, Arzt und Patient oder Versicherer und Versichertem (vgl. Gerrit, 2016, S. 65). Der Agent hat in der Regel etwas andere Ziele als der Principal und besitzt ihm gegenüber einen Wissensvorteil, da er einen besseren Zugang zum Markt besitzt (vgl. Mathissen, 2009, S. 19).

Übertragen auf den Spielerberatermarkt bedeutet dies, dass der Spielerberater als Agent gegenüber dem Fußballspieler einen Informationsvorsprung besitzt, denn er agiert als Bindeglied zwischen wechselwilligem Spieler und spielersuchendem Verein (vgl. Parensen, 2012, S. 669). Folglich kann er dem Spieler gezielte Informationen verschweigen, um sich beispielsweise eine höhere Provision einzustreichen. Die Informationsunterschiede führen somit zu Interessenskonflikten zwischen Spieler und Spielerberater.

Laut Picot, Dietl und Franck (2008, S. 74) ergeben sich daraus drei Informationsprobleme, welche auf die Spielerberater - Spieler Beziehung Bezug nehmen. Den drei Informationsproblemen Adverse Selection, Moral Hazard und Hold-up, liegt jeweils ein bestimmtes Koordinations- und Motivationsproblem zugrunde.

Adverse Selection: Der Principal hat das Informationsproblem, dass er unveränderbare Eigenschaften des Agenten oder dessen Leistungsangebot vor dem eigentlichen Vertragsabschluss nicht kennt. Somit erfährt der Principal die wahren Eigenschaften erst ex post. Daraus ergibt sich einerseits die Gefahr, dass Agenten mit schlechten Fähigkeiten diese verheimlichen, und andererseits die Gefahr, dass Agenten mit guten Fähigkeiten und Eigenschaften diese nicht zeigen können und sich deshalb vom Markt zurückziehen müssen. Somit kann es zur Auswahl unerwünschter Vertragspartner kommen (vgl. Picot, Dietl & Franck, 2008, S. 74).

Das Adverse Selection-Problem lässt sich allerdings verringern, wenn es gelingt, das Informationsgefälle vorab, vor Vertragsabschluss, zu minimieren. Hierzu stehen die Wege Signaling, Screening und Self Selection zur Verfügung. Durch das Signaling kann sich ein guter Agent mit hoher Leistungsqualität von einem mit weniger guter Leistungsqualität unterscheiden und beispielsweise durch Arbeitszeugnisse etc. für sich werben. Das Gegenteil des Signalings ist das Screening, welches vom Principal ausgeführt wird. Es werden folglich alle Versuche des Principals als Screening bezeichnet, in welchen er versucht, genauere Informationen über die für ihn relevanten Qualitätsmerkmale des Agenten zu erlangen (vgl. Mathissen, 2009, S. 37). Abschließend ist noch der Weg der Self Selection zu erwähnen. Es wird ein gepolter Markt aufgespalten, denn hierbei sind unterschiedliche Qualitätsmerkmale vor Vertragsabschluss nicht zu erkennen. Eine Lösung wäre es, dem Agenten mehrere differenzierte Verträge vorzulegen, welche beispielsweise eine Selbstbeteiligungsklausel enthalten, sodass der Agent den Vertrag nach eigenen Ansprüchen auswählt (vgl. Gerrit, 2016, S. 68).

Moral Hazard: Hier liegen Informationsasymmetrien vor, die im Verlauf einer Principal-Agent Beziehung auftreten (ex post). Nach Vertragsabschluss ist es hierbei für den Principal nicht möglich, die Handlungen des Agenten entweder zu beurteilen oder zu beobachten. Der Principal kennt zwar in beiden Fällen das Handlungsergebnis, kann aber nicht abschätzen, inwiefern es auf exogene Faktoren zurückzuführen ist und inwieweit der Agent selbstständig Anstrengung investiert hat. Moral Hazard beschreibt folglich die Gefahr, dass der Agent den bestehenden Informationsnachteil zu seinen Gunsten nutzt und somit den Informationsnachteil des Principals ausnutzt (vgl. Picot, Dietl & Franck, 2008, S.75).

Hold-up: Dieser Informationsproblematik liegt eine Informationsasymmetrie zwischen den Vertragsparteien und Dritten, hauptsächlich Gerichten, zugrunde. Das Hold-up Problem würde es nicht geben, wenn es möglich wäre, vollständige und vor Gericht eindeutig verifizierbare Verträge abzuschließen. Dadurch ergeben sich Vertragslücken, welche den Vertragsparteien Spielräume ermöglichen sich opportunistisch zu verhalten. Der Agent kann somit versteckte Inhalte oder Ziele im Vertrag platzieren und diese hinterher zu seinen Gunsten nutzen (Hidden Intention) (vgl. Oehlrich, 2016, S.123).

Übertragen auf den Spielerberatermarkt bedeutet das Adverese Selection Problem , dass es immer wieder unterdurchschnittliche Spielerberater auf dem Markt gibt, welche ihre Schwächen gezielt verbergen und somit Spielerberater mit positiven Fähigkeiten eventuell vom Markt verdrängt werden können. Wie bereits erwähnt, lässt sich durch das Signaling, das Screening und die Self Selection das Adverse Selection Problem reduzieren. Durch das Signaling kann ein Spielerberater für sich werben. Zum Beispiel kann der Berater durch andere gute Spieler als Klienten für seine Qualität werben. Im Gegensatz dazu findet das Screening aus der Sicht des Spielers statt. Beispielsweise sind hier Gespräche des Spielers mit anderen Spielern der Agentur anzuführen, um so Qualitätsmerkmale des Beraters herauszufinden. Durch die Self Selection weiß der Spieler, dass der Berater den für ihn besten Vertrag aushandelt, denn dieser wird an der Gehaltssumme prozentual beteiligt, sodass an einem guten Vertrag des Spielers der Spielerberater mehr verdient.

Der Informationsnachteil des Spielers (Principal) gegenüber dem Spielerberater (Agent) sorgt beim Informationsproblem Moral Hazard dafür, dass der Spielerberater den Informationsvorsprung nutzt und sich beispielsweise eine Beteiligung an der Ablösesumme des Klienten sichert, welche sich Kommission nennt (vgl. Interview IP 2). Das Informationsproblem Hold up beschreibt Parensen so (vgl. 2012, S. 659): Es ist einem Spielerberater nicht gestattet, einen Exklusivvertrag mit einem Spieler für die reine Vermittlung abzuschließen, denn dies ist nach deutschem Recht nicht zulässig. Folglich darf ein Spieler so viele Spielerberater für die Vermittlung nutzen, wie er möchte.

3 Grundlagen des Spielerberatermarktes

3.1 Marktüberblick des Spielerberatermarktes

Um den Spielerberatermarkt auf deskriptiver, analytischer Ebene zu begutachten, bietet die Plattform Transfermarkt.de aufschlussreiches Datenmaterial an. Aktuell setzt sich laut Transfermarkt.de der Spielerberatermarkt aus 2749 Spielerberateragenturen, 6503 Spielerberatern in 110 Lizenzländern zusammen. Dieser Markt komplettiert sich durch die Familienangehörigen und die Rechtsanwälte, welche ohne gültige Lizenz als Spielerberater tätig sein dürfen. Der Spielerberatermarkt ist ein Markt, welcher sich in den letzten Jahren in Deutschland rasant entwickelt hat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 . Übersicht der lizenzierten Spielervermittler in Deutschland seit 2008 (Quelle: Parensen, 2012 S.654; eigene Analysen)

Während in der Saison 2007/2008 noch 187 Spielerberater vom DFB lizenziert waren, sind es 2010/2011 mit 395 vom DFB lizenzierten Spielerberatern schon mehr als doppelt so viele. Mit Blick auf die aktuelle Saison 2016/2017 sind in Deutschland laut Transfermarkt.de sogar 698 Spielerberater lizensiert. Die dargestellte Gesamtzahl der lizenzierten Spielervermittler ist indes für einen Gesamtmarktüberblick allein nicht aussagekräftig, denn neben den vom DFB lizenzierten Spielerberatern dürfen auch Rechtsanwälte, Eltern, Geschwister und Ehepartner ohne eine Lizenz als Spielerberater tätig sein (vgl. Parensen, 2012, S.654).

Abbildung 1 stellt die Gesamtzahl der in Deutschland lizenzierten Spielerberater seit 2008 graphisch dar. Es ist folglich zu erkennen, dass die Anzahl der lizenzierten Spielerberater seit 2008 in Deutschland rasant angestiegen ist und sich innerhalb der letzten acht Jahre nahezu vervierfacht hat (vgl. Abbildung 1). Vergleicht man nun die Anzahl der Spielerberater (698) auf dem deutschen Markt mit der Anzahl an Spielern der 1. Fußball Bundesliga, so fällt auf, dass es in Deutschland deutlich weniger Erstligaspieler gibt (524 Spieler) als lizensierte Spielerberater. Demnach stehen einem Erstligaspieler 1,33 Spielerberater gegenüber. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass auf einem Spielerberater nur 0,75 Erstligaspieler gegenüberstehen. Berücksichtigt man neben der 1. Fußball Bundesliga auch noch die 2. und die 3. Liga, so sind aktuell 1553 professionelle Fußballspieler für die höchsten drei deutschen Spielklassen registriert (vgl. transfermarkt, Zugriff am 10.12.2016). Folglich steht fast jedem zweiten professionellen Fußballspieler ein in Deutschland registrierter Spielerberater gegenüber. Die Anzahl der Transfers in den drei Ligen ist jedoch deutlich geringer. In der Sommertransferperiode 2016 wurden in allen drei Bundesligen zusammen 690 Fußballspieler transferiert. Diese Anzahl an Transfers ist somit nahezu identisch mit der Anzahl an lizenzierten Spielerberatern in Deutschland (698). Demnach könnte im Durchschnitt jeder lizensierte Spielerberater ziemlich genau einen Spieler vermitteln. Folgerichtig ist unter Berücksichtigung des 5-Kräfte Modells nach Porter darauf zu schließen, dass der Wettkampf in der Branche Spielerberatermarkt enorm ist (vgl. Freyer, 2011, S. 233).

Durch die Einführung des neuen Spielervermittlerreglements vom 01.04.2015 (vgl. DFB, Zugriff am , 02.12.2016, S.1) wird die Konkurrenz auf dem Markt noch größer. Denn als wesentlichen Unterschied zu allen anderen Reglements zuvor wurde hier die Spielervermittlerprüfung abgeschafft und der Zugang zum Beruf Spielerberater durch das Wegfallen dieser Markteintrittsbarriere wesentlich erleichtert. Folglich kann jede Person gegen Vorlage eines Führungszeugnisses sowie einer einmaligen Zahlung von 500€ an den DFB als offiziell lizensierter Spielerberater tätig sein (vgl. DFB, Zugriff am 02.12.2016 , S.1). Daraus lassen sich Rückschlüsse auf die nochmals stark gestiegene Anzahl an Spielerberatern von 2012 bis 2016 ziehen (vgl. Abbildung 1). Weil die Prüfung als Markteintrittsbarriere nicht mehr existiert, drängen immer mehr potenzielle neue Konkurrenten auf den bereits gesättigten Markt und hoffen darauf, „das große Geld“ zu verdienen (vgl. Psotta, 2015, S. 11). Weiterhin wurde in dem Spielervermittlerreglement festgesetzt, dass jeder Bundesligist nun der Publizitätspflicht im Hinblick auf Zahlungen an Spielerberatern unterliegt. Es muss also offengelegt werden, wie viel Geld der jeweilige Verein für die Abwicklung der Transfers sowie für Vertragsverlängerungen an die diversen Spielerberater gezahlt hat (vgl. DFB. Zugriff am 02.12.2016 , S. 4). Im April 2016 wurden somit erstmals die Zahlungen der Vereine der 1. und 2. Fußballbundesliga an Spielerberater veröffentlicht. Vom 15.03.2015 bis zum 15.03.2016 wurden demnach alleine in der 1. Fußball Bundesliga 127,73 Millionen € für Spielertransfers und Vertragsverlängerungen gezahlt (vgl. DFL, Zugriff am 07.12.2016 , S.1). Schalke 04 zahlte hier mit 16,86 Millionen € dicht gefolgt von Bayern München und Borussia Dortmund das meiste Geld an Spielerberater. Im Durchschnitt bezahlt also ein Bundesligist 7,09 Millionen € pro Jahr an Spielerberater. In der 2. Bundesliga wurden anstelle von 127,73 Millionen € immerhin noch 16,03 Millionen an Spielerberater gezahlt. Hierbei ist zu erwähnen, dass alleine RB Leipzig (damals noch 2. Bundeliga) 4,7 Millionen gezahlt hat (vgl. DFL, Zugriff am 07.12.2016, S.2). Im Durchschnitt werden von den 18 Zweitligisten also rund 890 Tausend € pro Jahr an Spielerberater gezahlt. Betrachtet man die 1. und die 2. Bundesliga nun gemeinsam, so werden pro Saison 143,76 Millionen € an Spielerberater überwiesen. Laut dem SPIEGEL (Zugriff am 11.12.2016) wurden in der Saison 2010/2011 nur rund 70 Millionen € an Spielerberater überwiesen. Somit hat sich innerhalb der letzten sechs Jahre die Summe der Beraterhonorare verdoppelt. Durch das hohe Marktwachstum und die große Menge an umlaufendem Geld drängen immer mehr Personen auf den Markt. (vgl. Psotta, 2015, S. 11).

Als neuer Konkurrent auf dem Markt ist es derzeit fast unmöglich, Fuß in der Branche „Spielerberater“ zu fassen. Ein großer Teil der Transfers wird nämlich Jahr für Jahr von den größten Berateragenturen durchgeführt. Dies bestätigt auch Parensen (2012, S. 655), denn nach seinen Analysen wurden in der Saison 2010/2011 insgesamt 460 Spieler transferiert, die Hälfte davon allerdings von 24 verschiedenen Agenturen mit durchschnittlich 10 Transfers. Folglich blieben den restlichen 140 Spielervermittlern laut Parensen im Durchschnitt nur noch knapp 1,6 Transfers pro Person. Poli & Rossi (10.12.2016, S. 17) erwähnen den zunächst einfach wirkenden Zugang zum Markt, welcher heutzutage durch die bereits abgeschaffte Lizenz nochmal einfacher wirkt. Anschließend wird allerdings die starke Marktpräsenz einzelner Agenturen erwähnt und als wesentliche Markteintrittsbarriere auf dem Spielerberatermarkt beschrieben. Auf dem Spielerberatermarkt in Deutschland existieren einige feste Größen, welche sich im Laufe der Jahre einen Namen gemacht haben.

Einer von ihnen ist Thomas Kroth. Der ehemalige Nationalspieler gründete im Jahre 1995 die Spielerberateragentur Pro Profil GmbH. In seiner Agentur stehen derzeit 119 Spieler unter Vertrag, darunter zahlreiche deutsche Topspieler wie Manuel Neuer, Kevin Volland oder Sebastian Rode (vgl. Kroth, Zugriff am 06.12.2016 .). Im Laufe der letzten Jahre hat sich Thomas Kroth auch auf den japanischen Markt konzentriert und vermittelte zahlreiche Spieler in die Bundesliga wie beispielsweise Shinji Kagawa, Shinji Okaziki (mittlerweile Leicester City) oder Yoshinori Muto (vgl. Poli & Rossi, 10.12.2016, S. 28). Der sicherlich bekannteste deutsche Spielerberater ist Volker Struth, der Chef der Spielerberateragentur SportsTotal, in welcher er und seine elf Mitarbeiter aktuell 83 Spieler betreuen. Volker Struth konzentriert sich mit seiner Agentur vorrangig auf den deutschen Markt und berät zahlreiche deutsche Klienten, darunter auch viele Nationalspieler wie Marco Reus, Toni Kroos oder Benedict Höwedes (vgl. Transfermarkt, Zugriff am 11.12.2016). Auch Roger Wittmann ist eine Schlüsselfigur des Spielerberatermarktes in Deutschland. Er gründete gemeinsam mit dem ehemaligen Nationaltorhüter Wolfgang Fahrian die Berateragentur ROGON Sportmanagement. Diese hat auf dem deutschen aber auch auf dem brasilianischen Markt ein besonders gutes Netzwerk. Insgesamt stehen bei ROGON Sportmanagement 86 Fußballspieler unter Vertrag. Ihre bekanntesten deutschen Klienten sind Julian Draxler und Marcel Schmelzer. Roberto Firmino hingegen ist brasilianischer Herkunft und besitzt mit 35 Millionen € aktuell den größten Marktwert (vgl. Transfermarkt, Zugriff am 12.12.2016). Die Berateragentur arena11 sports group gehört zwei weiteren bekannten deutschen Spielerberatern. Thomas Strunz und Steffen Asal sind Gründer der Agentur und haben sich mittlerweile ein Team von 16 Mitarbeitern aufgebaut und beraten derzeit 78 professionelle Fußballspieler, wie z.B. Philipp Hofmann oder Johannes Geis von Schalke 04 (vgl. Transfermarkt, Zugriff am 11.12.2016). Jörg Neubauer ist ein weiterer sehr bekannter deutscher Spielerberater, der als Einzelperson tätig ist und schon seit 1990 in der Spielerberaterbranche arbeitet. Jörg Neubauer bietet seinen Klienten das komplette Beratungspaket (Rechts- und Steuerberatung, Geldanlagen und Versicherungen), sodass sich die Spieler nur auf das Fußballspielen konzentrieren müssen (vgl. Online FOCUS, Zugriff am 09.12.2016). Aktuell berät er deutsche Topspieler wie Leon Goretzka oder Sami Khedira, welchen er 2010 zu Real Madrid und im Sommer 2015 von Real Madrid zu Juventus Turin transferierte. Mittlerweile haben viele seiner Klienten ihre Karriere beendet, und Jörg Neubauer ist nicht mehr so aktiv als Berater tätig wie noch vor einigen Jahren (vgl. Transfermarkt, Zugriff am 12.12.2016).

In der abgelaufenen Transferperiode im Sommer 2016 wurden nach eigenen Analysen, wie bereits erwähnt, 690 Spieler in den ersten drei Bundesligen transferiert. Erstaunlicherweise fanden in allen drei Bundesligen nahezu gleich viele Transfers statt. In der 1. Fußball Bundesliga wurden 231 Spieler, in der 2. Bundesliga 229 Spieler und in der 3. Liga 230 Spieler transferiert. Von den 690 Spielertransfers, denen nach Angaben von Transfermarkt.de bei 42 Transfers kein Berater zugeordnet werden konnte und davon lediglich 10 Spieler ohne Berater agierten, waren an den verbliebenen 638 Transfers 237 Spielerberater, Familienangehörige oder Rechtsanwälte beteiligt. Daraus ergibt sich ein Transferdurchschnitt von knapp 2,7 Transfers pro Berater.

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Titel: Die Dienstleistungsqualität von Spielerberatern im Profi-Fußball. Wahrgenommen aus Spielersicht