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Standortentscheidungen: Standortplanung, -bewertung und -controlling

von Patric Heby (Autor) Patrick Stern (Autor)

Hausarbeit (Hauptseminar) 2004 53 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Teil A: Standorttheoretische Ansätze und Bewertungsverfahren für Standortentscheidungen
1. Einleitung
2. Verschiedene Theorieansätze für Standortentscheidungen
2.1. Die traditionelle Standorttheorie nach Weber und Behrens
2.2 Die monopolistische Theorie der Direktinvestition
2.3. Der Ansatz von Tesch
2.4. Eklektische Theorie von Dunning
2.5. Das EPRG-Modell von Perlmutter und seine Erweiterung durch Meffert
2.6. Die Theorie des nationalen Diamanten von Porter
3. Investitionsmotive bei der Standortentscheidung
4. Bewertungsverfahren für die Standortentscheidung
4.1. Verfahren der Investitionsrechnung
4.1.1. Die statischen Investitionsrechnungsverfahren
4.1.2. Die dynamischen Investitionsrechnungsverfahren
4.1.3. Beurteilung der Investitionsrechnungsverfahren im Zusammenhang mit Standortentscheidungen
4.2. Qualitative Bewertungsverfahren
4.2.1. Checklisten
4.2.2. Nutzwertanalyse
4.2.3. Country-Ratings
5. Kritische Analyse der bisherigen Theorien und Bewertungsverfahren

Teil B: Leitfaden in- und ausländische Standorte richtig bewerten mit Verstetigung zum Standortcontrolling
1. Strategieerklärung und Ableitung erfolgskritischer Standortfaktoren – Überprüfung der Passfähigkeit von Wettbewerbs- und Internationalisierungsstrategie
1.1 Motive internationaler Standortentscheidungen
1.2 Vertriebs-, Service-, Produktions- und FuE-Präsenz im Ausland – Ein Stufenmodell
1.3 Strategischer Spielraum zwischen regionaler und globaler Vorleistungs- und Absatzorientierung
1.4 Matrix zur Überprüfung der strategischen Passfähigkeit
2. Erweiterte Systematik von Standortfaktoren für internationale Standortentscheidungen
3. Dynamische Bewertung von Zukunftsbildern – Szenariobasierte Standortbewertung
3.1 Szenariotechnik
3.2 Szenarioanalyse und Standortbewertung
3.2.1 Entwicklung der Performancefaktoren
3.2.2 Entwicklung der Umfeldfaktoren
3.3 Szenariobasierte Wirtschaftlichkeitsrechnung anhand eines Beispiels Zwischenfazit
4. Standortcontrolling/-monitoring zur strategischen Frühwarnung
4.1 Standortcontrolling
4.2 Balanced Scorecard
4.3 Die Standort-BSC als integrativer Rahmen einer dynamischen Standortbewertung
4.4 Anwendung der Standort-BSC für ein strategisches Standortcontrolling (i.S. der Frühaufklärung) Zwischenfazit
5. Das Standortcontrolling-Konzept Der Einfluss der Umwelt auf den Controller
6. Fazit
7. Literaturverzeichnis

A. Beiträge in Büchern, anderen Sammelwerken sowie Artikel in Periodika

B. Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Standortfaktorensystematik nach Behrens

Abbildung 2: Wahl der Marktbearbeitungsform in Abhängigkeit von den OLI-Vorteilen

Abbildung 3: Grundtypen von Internationalisierungsstrategien nach Meffert

Abbildung 4: Nationaler Diamant nach Porter

Abbildung 5: Einflussfaktoren der Standortwahl

Abbildung 6: Kriterien und Maximalpunktzahlen des Beri-Index

Abbildung 7: Matrix der strategischen Passfähigkeit von Internationalisierungs- und Unternehmensstrategie

Abbildung 2.: Wertschöpfung je MA (in TDM) bei verschiedenen Unternehmens- und Internationalisierungsstrategien

Abbildung 8: Betriebstypen zwischen regionalem Vorleistungsbezug und internationaler Absatzorientierung

Abbildung 9: Erfolgstypen internationalen Engagements nach der verfolgten Unternehmensstrategie

Abbildung 10: Matrix der strategischen Passfähigkeit von Internationalisierungsstrategie und Unternehmensstrategie

Abbildung 11: erweiterte Systematik von Standortfaktoren

Abbildung 12: Einflussfaktoren auf die Inputgrößen einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

Abbildung 13: Wichtige Umfeld- und Performancefaktoren

Abbildung 14: Performanceentwicklung

Abbildung 15: Konsistenzmatrix

Abbildung 16: Szenariobasierte Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

Abbildung 17: Beispielhafte Prognose von Umfeldentwicklungen

Abbildung 18: Beispielhafte Prognose von Performanceentwicklungen

Abbildung 19: Mögliche Ergebnismatrix einer szenariobasierten Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

Abbildung 20: Die Standort Balanced Scorecard

Abbildung 21: Standort-BSC für das strategische Standortcontrolling i.S. der Frühaufklärung

Teil A: Standorttheoretische Ansätze und Bewertungsverfahren für Standortentscheidungen

1. Einleitung

Nachdem die Diskussion der Auswirkungen der Globalisierung auf das betriebliche Geschehen sich bisher nur auf die sogenannten „global player“ bezog,[1] sind nun auch immer mehr kleine und mittlere Unternehmen von diesen Auswirkungen betroffen. Agierten sie bislang in Nischenpositionen so werden sie immer häufiger durch in- und vor allem ausländische Wettbewerber - häufig auch aus „Billiglohnländern“ - attackiert. Dies um so mehr nachdem die EU-Osterweiterung nun vollzogen ist.

Die Sättigung traditioneller Marktsegmente (auch auf jungen Zukunftsmärkten), der Wunsch nach Individualisierung der Kundenwünsche mit begleitenden Dienstleistungen überall auf der Welt schnell, zuverlässig und in angemessener Qualität liefern zu können sowie rasante Know-how-Entwicklungen bei immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen, zwingen die Unternehmen über den Tellerrand des eigenen Landes hinauszuschauen und sich eventuell in wichtigen Auslandsmärkten eine Position zu sichern.[2]

2. Verschiedene Theorieansätze für Standortentscheidungen

2.1. Die traditionelle Standorttheorie nach Weber und Behrens

„Die Standortbestimmungslehre hat ihren Ursprung in der „reinen Theorie des Standortes“ von Alfred Weber.“[3] Er führt in seiner Theorie der industriellen Standortwahl den Begriff des Standortfaktors in die Analyse der einzelbetrieblichen Standortwahl ein und zeigt, dass sich die Wahl eines Betriebsstandortes aus dem Zusammenwirken von Standortfaktoren erklären lässt.[4] Der „Standortfaktor ist einer seiner Art nach scharf abgegrenzter Vorteil, der für eine wirtschaftliche Tätigkeit dann eintritt, wenn sie sich an einem bestimmten Ort oder auch generell an Plätzen bestimmter Art vollzieht“.[5] Ein Faktor ist für die Standortwahl aber nur von Bedeutung, wenn er sich in den Kosten oder Erlösen des Unternehmens monetär oder nicht monetär auswirkt und in Verfügbarkeit, Qualität und/oder Preis räumlich differiert. Daraus ergeben sich für Unternehmen an verschiedenen Standorten jeweils unterschiedliche Bedingungen, die bei einer Standortwahl berücksichtigt werden müssen.[6]

Bei dem System von Weber „handelt es sich um ein statisches und geschlossenes Modell, das sich auf wenige Standortfaktoren konzentriert und die Betrachtung auf die entscheidungsrelevanten Determinanten Transportkosten und Arbeitskosten, sowie die Agglomerationsvorteile und –nachteile einengt. Absatzfaktoren werden im System von Weber völlig ausgeklammert, da das Absatzproblem als bereits gelöst betrachtet wird.“[7]

Auf Grundlage der Arbeit von Weber entwickelte Behrens eine „allgemeine Standortbestimmungslehre“.[8] Ziel dieser Standorttheorie ist die systematische Analyse möglichst aller relevanten Standortfaktoren, von denen betriebliche Standortentscheidungen abhängen.[9] „Gemäß dem betriebswirtschaftlichen Rentabilitätsprinzip berücksichtigt Behrens sowohl kosten- als auch ertragsrelevante Standortfaktoren und ermöglicht dadurch auch den Einbezug der Leistungs- bzw. Absatzseite der Unternehmung. Er unterscheidet in seiner Systematik grundlegend zwischen gütereinsatzbezogenen Faktoren von Beschaffung und Transformation sowie absatzbezogenen Standortfaktoren.“[10]

Darüber „hinaus führt Behrens in seiner Systematik auch nur schwer oder gar nicht quantifizierbare Markt- und Branchenfaktoren des unmittelbaren Unternehmensumfeld ein. Er entzieht die Standortentscheidung damit einer exakten Berechnung und weist sie stattdessen als Ergebnis eines qualitativen Vergleichs der relevanten Standortfaktoren potentieller Standorte aus.“[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Standortfaktorensystematik nach Behrens

2.2 Die monopolistische Theorie der Direktinvestition

Weber und Behrens’ Standorttheorien haben eine rein nationale Ausrichtung.[12] Sie geben also auf die in Zeiten der Globalisierung so heftig diskutierten Produktionsverlagerungen an ausländische Standorte keine Antworten. Dieses Phänomen wird durch die Theorie der Direktinvestition beschrieben.

„Ihren Ursprung hat die moderne Theorie der Direktinvestition in der monopolistischen Theorie von Hymer.“[13] Nach seinem Ansatz will ein Unternehmen durch Direktinvestitionen entweder 1. sein eingesetztes Kapital verzinsen, 2. den Wettbewerb im Ausland kontrollieren, 3. sein Risiko durch eine Investition im Ausland diversifizieren oder 4. monopolistische Vorteile im Ausland ausnutzen.[14] Um diese Ziele zu erreichen muss nach Hymer und Kindleberger das investierende Unternehmen gegenüber lokalen Wettbewerbern in dem betreffenden Land folgende Wettbewerbsnachteile überwinden:[15]

(1) Die inländischen Unternehmen besitzen hinsichtlich den gesellschaftlichen, politischen, wirtschaftlichen und kulturellen Gegebenheiten, sowie auch den Wertvorstelllungen und Präferenzen der örtlichen Konsumenten einen Informationsvorsprung. Nach Hymer kann dieser aber durch Aufwendung einmaliger Fixkosten überwunden werden.
(2) Es bestehen dauerhafte Investitionshemmnisse in Form von Diskriminierungen und Vorurteilen gegenüber ausländischen Unternehmen durch die Regierung, Nachfrager, Lieferanten und Arbeitskräfte.
(3) Für ausländische Investoren besteht die Gefahr von Wechselkursrisiken.
(4) Durch die räumliche Distanz zwischen Mutter- und Tochterunternehmen entstehen höhere Kommunikations- und Koordinationskosten.

Eine Direktinvestition im Ausland erfolgt nur wenn, die Nachteile der Investoren gegenüber der lokalen Konkurrenz durch monopolistische Wettbewerbsvorteile überkompensiert werden.

Solche Wettbewerbsvorteile sind:[16]

Kapazitätsvorteile bei Personal, Betriebsmitteln und Kapital

Vorsprung in der Produkt- oder Prozesstechnologie

Vorteile in der Beschaffung knapper Ressourcen

Höhere Managementfähigkeiten

Vorteile aus der Technologieübertragung und -ausnutzung

2.3. Der Ansatz von Tesch

Tesch versucht mit seinem allgemeinen theoretischen Ansatz die Außenwirtschaftsbeziehungen von Unternehmen (Exporte, Lizenzen und Direktinvestitionen) zu erklären.

Hierzu verbindet er die aus der Standorttheorie entstandenen Standortanforderungen mit den Wettbewerbsvorteilen aus der Theorie der Direktinvestition.

Als zentraler Entscheidungspunkt zur internationalen Standortwahl dient der standortbedingte Wettbewerbsvorteil. Die Internationalisierung eines Unternehmens erfolgt demnach durch die höhere Standortqualität im Ausland, die sich aus den Standortbedingungen des Landes und den produkt-, verfahrens- und skalenspezifischen Standortanforderungen des Unternehmens zusammensetzen.[17]

Auf Grund der Tatsache, dass sich sowohl die Standortanforderungen so wie die Standortbedingungen und somit auch der Wettbewerbsvorteil im Laufe der Zeit in Abhängigkeit von Produktivitätsentwicklungen und Nachfrage verändern kann, fordert Tesch die Einführung einer dynamische Betrachtung der Standortauswahl.[18]

Außerdem führen Direktinvestitionen nach Tesch, sofern nicht das ganze Unternehmen ins Ausland abwandert, immer auch zu einer Spaltung des Unternehmens in mehrere räumlich getrennte Betriebsbereiche.

Es lassen sich folgende Formen der Standortspaltung unterscheiden:[19]

Standortspaltung zwischen Produktion und Vertrieb

(realisiert durch Vertriebsniederlassungen im Ausland zur Förderung des Exports)

Standortspaltung zur parallelen Produktion gleicher Güter an mehreren Standorten

(zur Erreichung einer höheren Marktnähe und Förderung des Absatzes)

Standortspaltung zur substituierenden Produktion durch Verlagerung bestimmter Produktionskapazitäten ins Ausland

(um über niedrigere Fertigungskosten die angestammten Absatzmärkte im In- und Ausland zu sichern)

Standortspaltung komplementärer Produktion durch Verteilung spezieller Teilprozesse der betrieblichen Leistungserbringung auf verschiedene Standorte

(zur konzerninternen Arbeitsteilung)

Standortspaltung aus steuerlichen Gründen durch Basisgesellschaften im Ausland

(zur direkten oder indirekten Senkung der Steuerlast des Unternehmens)

2.4. Eklektische Theorie von Dunning

Durch das Zusammenfassen der partialanalytischen Theorien der Direktinvestition, der Internalisierung und der Standorttheorie zu einem einheitlichen Theoriegebäude versucht Dunning die Fragen nach dem „Wo“, dem „Wie“ und dem „Warum“ des internationalen Engagements von Unternehmen zu beantworten.[20]

Nach der eklektischen Theorie hängt das Engagement von Unternehmen im Ausland von folgenden drei Bedingungen ab:[21]

Das Unternehmen besitzt gegenüber den Konkurrenten einen spezifischen Eigentums- bzw. Wettbewerbsvorteil (Ownership Advantages = O)

Das Untenehmen muss über Internalisierungsvorteile verfügen. (Internalization Advantages = I). Dies bedeutet, dass die unternehmensinterne Nutzung der Eigentums- und Wettbewerbsvorteile rentabler ist als der Verkauf oder die Lizenzvergabe an ein anderes Unternehmen.

Der ausländische Standort muss, um nicht nur über den Export bedient zu werden, laut Standorttheorie gegenüber dem Heimatstandort über vorteilhafte Standortfaktoren verfügen. (Location Advantages = L)

Nach Dunning treffen auf Grundlage dieser drei Bedingungen die Unternehmen ihre Entscheidung

zwischen den drei möglichen Marktbearbeitungsformen:

1. Direktinvestition im Ausland
2. Export
3. Vertraglicher Ressourcentransfer

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wahl der Marktbearbeitungsform in Abhängigkeit von den OLI-Vorteilen

Direktinvestitionen kommen nur bei Erfüllung aller drei OLI-Vorteile zustande. Bestehen keine Standortvorteile wird der ausländische Markt über den Export gedeckt. Fehlen sowohl Standortvorteile, als auch Internalisierungsvorteile findet nur ein vertraglicher Ressourcentransfer statt.

2.5. Das EPRG-Modell von Perlmutter und seine Erweiterung durch Meffert

Das EPRG-Modell basiert auf der Annahme, dass die Einstellung des Top-Managements eine dominierende Rolle im Hinblick auf die Internationalisierung eines Unternehmens einnimmt.[22]

Perlmutter unterscheidet dabei vier unterschiedliche Führungskonzepte:[23]

1. Das ethnozentrische (heimatlandorientierte) Führungskonzept

Die Denkmuster, Vorgehensweisen und Produktionsstandards der heimatlichen Zentrale werden ohne vorhergehende lokale Anpassung an die Kultur des jeweiligen Auslandsstandorts übertragen.

2. Das polyzentrische (gastlandorientierte) Führungskonzept

Dieses Führungskonzept unterstellt stark differierende Kulturen in den verschiedenen Ländern. Daher wird die Unternehmenskultur, zum Beispiel durch die Besetzung des Managements mit hauptsächlich heimischen Führungskräften, an das Gastland angepasst. Den jeweiligen Auslandsstandorten wird unter Vorgabe der Erfüllung grundsätzlicher Ziele ein hohes Maß an Selbständigkeit gewährt.

3. Das regiozentrische (regionalorientierte) Führungskonzept

Hierbei werden homogene Ländergruppen wie z.B. Europa oder Nordamerika zu Regionen zusammengefasst. In den Regionen kommt es dann zu einheitlichen Strategien zur Nutzung von Synergie- und Skaleneffekten.

4. Das geozentrische (weltorientierte) Führungskonzept

Dieses Konzept versucht durch Integration aller Standorte des Unternehmens eine weltweite Einheit herzustellen.[24]

„Zwar ist das EPRG-Modell nach Perlmutter ein Konzept, dass die gesamte Strategie und alle Organisationsbereiche eines Unternehmens beeinflusst. Jedoch werden nur die grundlegenden Maximen der Führung aus der Sicht des Top-Managements dargestellt (...).“[25]

Meffert und Porter greifen daher, die Grundgedanken des EPRG-Modells auf und versuchen daraus eine allgemeine Internationalisierungsstrategie zu entwickeln.

Ausgehend von den spezifischen Globalisierungs- und Lokalisierungsvorteilen, die ein Unternehmen genieren kann, unterscheiden die beiden Autoren vier Grundtypen von Internationalisierungsstrategien:[26]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Grundtypen von Internationalisierungsstrategien nach Meffert

Die internationale Strategie[27]

Die internationale Strategie baut auf der ethnozentrischen Führungsphilosophie auf. Das Auslandsengagement beschränkt sich hauptsächlich auf die Sicherung der Heimatbasis durch Exporterlöse. Sowohl die Unternehmensleitung als auch die Produktion befinden sich meistens im Inland und es kommt in der Regel nur zu einer Dezentralisierung des Vertriebs.

Die multinationale Strategie

Die weltweit verteilten Standorte verfügen auf Grund der Orientierung am polyzentrischen Führungsstil über eine große Selbständigkeit bei Unternehmensentscheidungen. Diese Strategie ist besonders bei Unternehmensteilen, die über eine hohe Marktnähe verfügen sollten zu empfehlen (z.B. Vertrieb, Marketing, Service).

Die globale Strategie

Die globale Strategie lehnt sich mit einer weltweiten einheitlichen Marktbearbeitung ohne Berücksichtigung von nationalen Besonderheiten sehr stark an das geozentrische Führungskonzept an. Ihr Hauptaugenmerk liegt auf Erlangung der globalen Kostenführerschaft oder der globalen Qualitätsführerschaft durch Ausnutzung umfassender „economies of scale“ und „economies of scope“.

Die Mischstrategie

Bei der regiozentrisch ausgerichteten Mischstrategie versuchen die Unternehmen, durch weltweite Vernetzung ihrer Standorte, Lokalisierungs- und Anpassungsvorteile der multinationalen Strategie mit den Standardisierungs- und Skalenvorteilen der globalen Strategie zu verbinden.

2.6. Die Theorie des nationalen Diamanten von Porter

Porter versucht mit dem Konstrukt des nationalen Diamanten die Beeinflussung der Internationalisierungs- bzw. Standortstrategie der Unternehmen durch nationale Wettbewerbsvorteile von Ländern zu erklären.[28]

Nach Porter „wird ein stetiger Produktivitätszuwachs eines Landes weniger durch eine konkurrenzfähige Volkswirtschaft allgemein, denn durch innovative Unternehmen und Branchen generiert. Der aus diesen Innovationen resultierende „Diamant“ des nationalen Wettbewerbsvorteils wird nach Porter durch vier Haupt- und zwei Nebenelemente determiniert, die einzeln und insbesondere als System vorteilhaft auf die Branche und damit die Gesamtwirtschaft des Landes wirken.“[29]

[...]


[1] Vgl. Henzler, H.: Die Globalisierung von Unternehmen im internationalen Vergleich, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Ergänzungsheft 2, 1992

[2] Vgl. Pleitner, H.J.: KMU vor dem Hintergrund der Internationalisierung, in: io Management, Heft 3, S. 66.

[3] Kinkel, S.: Dynamische Standortbewertung und strategisches Standortcontrolling, Frankfurt 2003, S. 20.

[4] Vgl. Scholl, M.: Telekommunikationsmittel als Entscheidungskomponente betrieblicher Standortwahl - Kölner Forschungen zur Wirtschafts- und Sozialgeographie, Bd. 38, Köln 1990, S. 57.

[5] Weber, A.: Über den Standort der Industrien, in Alfred-Weber-Gesamtausgaben, Bd. 6, Schriften zur industriellen Standortlehre, Marburg 1998, S. 48f.

[6] Vgl. Salmen, T.: Standortwahl der Unternehmen - Ein Überblick über empirische Gründe, Prozesse und Kriterien der unternehmerischen Entscheidungsfindung, Marburg 2001, S. 29.

[7] Kinkel, S.: Dynamische Standortbewertung..., a.a.O., S. 21.

[8] Vgl. Behrens, K.-C.: Allgemeine Standortbestimmungslehre, Köln und Opladen 1971.

[9] Vgl. Drexl, A.: Standorttheorien, in: Wittmann, W. et al. (Hrsg.): Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, Teilband 3, Auflage 5, Stuttgart 1993, S. 3962-3972.

[10] Kinkel, S.: Dynamische Standortbewertung..., a.a.O., S. 21.

[11] ebd., S. 21.

[12] Vgl. Braun, G.: Ausländische Direktinvestitionen, Frankfurt am Main 1988, S. 283.

[13] Kinkel, S.: Dynamische Standortbewertung..., a.a.O., S. 13.

[14] Vgl. Hymer, S. H.: The International Operations of National Firms: A Study of Direct Investment, MIT, Boston 1960, S. 37ff.

[15] Vgl. Im Folgenden ebd., S. 34ff., Kindleberger, C. P.: American Business Abroad: Six Lectures on Direct Investment, New Haven 1969, S. 12ff.

[16] Vgl. Kinkel, S.: Dynamische Standortbewertung..., a.a.O., S. 14.

[17] Vgl. Tesch, P.: Die Bestimmungsgründe des internationalen Handelns und der Direktinvestitionen - Eine kritische Untersuchung der außenwirtschaftlichen Theorien und Ansatzpunkte einer standorttheoretischen Erklärung der leistungswirtschaftlichen Auslandsbeziehungen, Berlin 1980, S. 331ff.

[18] Vgl. Hummel, B.: Internationale Standortentscheidung, Freiburg 1997, S. 56.; vgl. auch Teil B Kap. 3

[19] Vgl. Tesch, P.: Die Bestimmungsgründe des internationalen Handelns..., a.a.O., S.538ff.

[20] Vgl. Dunning, J.H..: Explaining International Production, London 1988, S. 1ff.

[21] Vgl. im Folgenden ebd., S. 25ff.

[22] Vgl. Perlmutter, H.: The Tortuous Evolution of the Multinational Corporation, in: Columbia Journal of Worlds of Business, 4 Jg., H. 1, S. 9-18.

[23] Vgl. im Folgenden Heenan, D. A../Perlmutter, H.V.: Multinational Organization Development, Reading 1979, S. 17ff.

[24] Vgl. Perlitz, M.: Internationales Management, 4. Auflage, Stuttgart 2000, S. 138.

[25] Vgl. Kinkel, S.: Dynamische Standortbewertung..., a.a.O., S. 32.

[26] Vgl. Meffert, H.: Globale Marketingstrategien, in: Macharzina, K.; Welge, M. K. (Hrsg.): Globalisierung der Wirtschaft – Einwirkungen auf die Betriebswirtschaftslehre, Bern, Stuttgart, Wien 1989, S. 449ff.

[27] Vgl. im Folgenden Porter, M.E.: Globaler Wettbewerb, - Strategien der Internationalisierung, Wiesbaden 1989, S29ff.

[28] Vgl. Porter, M.E.: Nationale Wettbewerbsvorteile, München 1991, S. 31ff.

[29] Kinkel, S.: Dynamische Standortbewertung..., a.a.O., S. 36f.

Details

Seiten
53
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783638365024
ISBN (Buch)
9783638705110
Dateigröße
5.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v37041
Institution / Hochschule
Hochschule Offenburg – Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen und Betriebswirtschaft
Note
1,0
Schlagworte
Standortplanung Hauptseminar Rechnungswesen Controlling

Autoren

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Titel: Standortentscheidungen: Standortplanung, -bewertung und -controlling